PHẦN I: LÝ THUYẾT
Câu 1:
• Nhà quản trị
Nhà quản trị là người thực hiện mục tiêu thông qua người khác qua các công
việc: hoạch định, hướng dẫn, điều khiển, ủy quyền,… Bạn đang tiến đến mục tiêu
bằng cách hướng dẫn, động viên người khác thực thi công việc được phân công.
Nhà quản trị thực hiện trách nhiệm của mình thông qua các hình thức:
• Hướng dẫn công việc thay cho việc thực hiện.
• Đánh giá và phát triển đội ngũ nhân viên.
• Nhà quản trị sử dụng quyền lực của mình trên công việc và đăng ký thực
hiện nó – nhân viên phải trông đợi bạn để có được kết quả tốt và môi trường
làm việc an toàn.
• Nhà quản trị là trung tâm của các mối quan hệ.
• Động viên nhân viên – xây dựng VHTC.
• Nhà lãnh đạo
Nhà lãnh đạo làm làm việc để sáng tạo ra những chủ trương đường lối, chính
sách,… để nhà quản trị hiện thực hóa những chủ trương, đường lối và chính sách đó.
Đồng thời cải tiến, khởi xướng một đường lối mới. Đối mặt với hiện trạng để hoàn
thiện nó.
Nhà lãnh đạo là người mà các thành viên khác luôn kỳ vọng những gì tốt đẹp
nhất, hoàn hảo nhất, là “phao cứu sinh” cho những hoàn cảnh, trạng thái bế tắc.
• Tạo ra sự khác biệt và truyền cảm hứng cho người khác.
• Tạo ra những giá trị mới trong hệ thống.
• Thể hiện sức hấp dẫn bởi nghị lực và niềm tin sắt đá.
• Hiện thực hóa những ý tưởng sáng tạo.
• Sẵn sàng đón nhận sự thay đổi.
1
Câu 2: Hiệu quả lãnh đạo
Hiệu quả lãnh đạo được đo lường bởi các tiêu chí:
1/ Mức độ thành công của nhóm:
 Mục tiêu

 Hiệu quả kinh tế
2/ Hiệu quả xã hội.
3/ Thái độ của các thành viên trước các yêu cầu của người lãnh đạo:
 Nhiệt tình
 Trách nhiệm
 Ý thức tổ chức kỷ luật tự giác
4/ Mức độ đóng góp của người lãnh đạo đối với sự phát triển của
nhóm/tổ chức:
 Theo sự đánh giá khách quan của các thành viên
 Theo sự đánh giá khách quan của những người bên ngoài tổ chức.
Cho ví dụ thực tiễn để minh họa 3 nội dung trên . Phân tích
Câu 3:
• Khái niệm
Ảnh hưởng là sự tác động của chủ thể đến đối tượng. Trong đó, chủ thể là
nguồn gốc, tác nhân của ảnh hưởng còn đối tượng là bên nhận sự tác động ảnh hưởng
ấy.
Chủ thể và đối tượng có thể là 1 hay một nhóm người, một tổ chức hay một
thực thể vật chất nào đó.
• Kết quả của ảnh hưởng có thể tạo ra:
• Sự hưởng ứng nhiệt tình, trách nhiệm.
• Tuân thủ, phục tùng theo bổn phận.
2
• Chống đối, kháng cự.
- Phân tích các nhân tố nêu trên (3 kết quả)
- Nêu nhận xét của cá nhân…
Câu 4:
• Những nguyên tắc sử dụng quyền lực
• Quyền lực được sử dụng làm phương tiện đạt mục
đích của chủ thể và kết quả của hành vi này có thể là tốt đẹp, cao quý
nhưng cũng có thể hết sức xấu xa, tồi tệ.

• Quyền lực chỉ có hiệu quả khi nó được sử dụng phù
hợp với phong cách và mục đích của lãnh đạo.
• Sự hiểu biết nguồn gốc quyền lực và ứng dụng.
• Cảm nhận về quyền lực và nhận thức quyền lực.
• Quyền lực là vô hạn.
• Quyền lực là hành động.
• Người có nhiều khả năng ảnh hưởng thì quyền lực
càng cao.
Cho ví dụ minh họa(1) và phân tích(1)
Câu 5:
• Khái niệm
Quyền lực là năng lực tiềm năng của chủ thể trong việc tác động ảnh hưởng đến
đối tượng.
Tuy nhiên, việc sử dụng quyền lực trong một số trường hợp lại gây ra những
hậu quả không tốt nên không ít người luôn né tránh không muốn sử dụng quyền lực.
• Cơ sở của quyền lực
- Quyền lực vị trí (Quyền lực hợp pháp)
+ Quyền hạn chính thức
3
+ Kiểm soát các nguồn lực
+ Quyền thưởng/phạt
+ Kiểm soát thông tin
+ Kiểm soát môi trường làm việc
- Quyền lực cá nhân
+ Tài năng chuyên môn
+ Sự thân thiện, lòng trung thành
+ Sự thu hút, hấp dẫn
- Quyền lực chính trị
+ Kiểm soát quá trình ra quyết định
+ Liên minh

+ Kết nạp
+ Thể chế hóa
Ví dụ thực tiễn và phân tích
Câu 6: Trình bày nội dung các chiến lược ảnh hưởng:
• Chiến lược thân thiện
Kỹ năng quan hệ có vai trò quan trọng: nhạy cảm, thấu hiểu, đồng cảm và chia
sẻ,… là những động thái cần thiết để thực hiện chiến lược. Cụ thể:
 Tạo cảm giác cho đối tượng thấy họ là người quan trọng.
 Khiêm tốn, tôn trọng, ngưỡng mộ và thân thiện (thông qua cử chỉ,
ngôn ngữ cơ thể).
 Yêu cầu đúng lúc và lịch sự.
 Sẵn sàng chia xẻ những khó khăn của đối tượng.
• Chiến lược mặc cả (trao đổi)
Chiến lược này luôn thể hiện tinh thần hợp tác “đôi bên cùng có lợi”
Khéo léo trao đổi để 2 bên đều đạt được giá trị cao hơn sau quá trình hợp tác
kiểu giao dịch theo lợi thế so sánh (tuyệt đối – A.Smith và tương đối – D.Ricavdo)
4
 Đưa ra phần thưởng.
 Nhắc lại những tiền lệ.
 Thực hiện những hành động hy sinh, giúp đỡ.
 Đề xuất sự thay đổi (tích cực) về trách nhiệm và nghĩa vụ.
Hạn chế: tập thói quen đòi hỏi quyền lợi cho cấp dưới, khiến họ trở thành những kẻ
thực dụng. Do đó, chỉ nên áp dụng với đối tượng có vị thế ngang bằng nhau.
 Viện dẫn lý do
 Đưa ra các thông tin, dữ liệu, chứng cứ làm cơ sở cho những lý do
được đưa ra mang tính thuyết phục.
 Đối tượng cảm nhận tầm quan trọng của vấn đề (đòi hỏi của tình thế
chứ không phải đòi hỏi của cá nhân nhà lãnh đạo) và sự thuyết phục được
khách quan hóa đối với sự thực hiện nhiệm vụ.
 Thực hiện:

 Phán quyết cụ thể và chi tiết.
 Cam kết hỗ trợ.
 Giải thích lý do.
 Trình bày vấn đề một cách khoa học, có cơ sở thực tiễn.
Câu 7: Trình bày nội dung các chiến lược gây ảnh hưởng và điều kiện áp dụng:
• Chiến lược quyết đoán
Dựa trên những quy định, luật lệ, chế độ, cam kết đã thỏa thuận, đã ban hành;
kiểm tra, so sánh, khen ngợi, phê bình, chỉ trích cụ thể, quyết liệt và đưa ra thời hạn
thực hiện.
• Chiến lược tham khảo cấp trên
Sử dụng áp lực của hệ thống cấu trúc quyền lực để tăng cường sức mạnh.
• Chiến lược liên minh
Vận động lực lượng tập thể, sử dụng các buổi họp, hội nghị chính thức.
5
• Trừng phạt
Rút bỏ những đặc quyền, sự hỗ trợ, sự cộng tác,… đối với cả cấp dưới và cấp
trên.
Cho ví dụ và phân tích
 Ví dụ thực tiễn
Câu 8:
• Các phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo thành công.
Phẩm chất lãnh đạo Kỹ năng
1. Thích ứng
2. Hiểu biết về môi trường và xã
hội
3. Tham vọng, định hướng thành
tựu
4. Quyết đoán, thống trị, kiên trì.
5. Hợp tác, tin cậy, tự tin.
6. Chịu đựng được áp lực.

7. Năng động, xông xáo, sẵn sàng
nhận trách nhiệm cá nhân.
1. Thông minh.
2. Có trình độ tư duy cao, có sự sáng
tạo.
3. Kỹ năng giao tiếp tốt.
4. Hùng biện, thuyết phục.
5. Nắm vững yêu cầu nhiệm vụ của
tổ chức.
6. Khả năng tổ chức.
7. Kỹ năng xã hội cao.
• Người lãnh đạo thành công và người lãnh đạo chệch hướng.
Phẩm chất
Người lãnh đạo thành
công
Người lãnh đạo chệch
hướng
1. Điềm tĩnh, tự tin.
2. Có khả năng dự đoán
xu hướng phát triển giữa
thời kỳ khủng hoảng.
3. Dám tự nhận lỗi lầm
1. Khó kiềm chế cảm
xúc, dễ bị kích động.
2. Hay giận dữ, phá vỡ
quan hệ.
3. Hành vi theo bản
6
Sự ổn định cảm xúc
4. Tích cực hành động

điều chỉnh.
5. Luôn luôn kiếm tìm
giải pháp.
6. Tế nhị, lịch thiệp.
7. Quan tâm đến người
khác.
8. Nhiệt tình, quảng giao.
năng
4. Luôn có tư tưởng
phòng thủ để không bao
giờ thất bại.
5. Che chắn lỗi lầm.
6. Đổ lỗi cho người
khác.
7. Đam mê kỹ thuật, tự
cao nghề nghiệp.
8. Loại trừ những người
giỏi.
9. Kiểm soát, kìm hãm
những người có khả năng
phát triển.
10.Yếu kém về nhận
thức, tư duy quản lý.
Câu 9: Thuyết nhu cầu của Mc Clelland
• Nhu cầu thành tựu
• Tìm mọi cách để giải quyết công việc tốt hơn, vượt qua mong đợi và
sự kỳ vọng của cấp trên của tổ chức.
• Sẵn sàng đối mặt và vượt qua thử thách.
• Có nhu cầu cao về việc lập nên những kỳ tích, những kỷ lục mới.
• Nhu cầu quyền lực

• Nhu cầu kiểm soát, và ảnh hưởng đến người khác.
• Nhu cầu đánh bại đối thủ cảnh tranh.
• Khát khao chiến thắng.
• Xu hướng của nhu cầu và quyền lực.
7
• Xu hướng cá nhân hóa quyền lực: ít kiềm chế, thích tạo áp lực lên
người khác,. Đam mê những biểu tượng quyền lực: phương tiện đắt tiền,
sang trọng, luôn tỏ ra vẻ hơn ngườ, tạo ra hào quang cá nhân, thích tán
dương, xu nịnh Tìm mọi cách tạo ra sự trung thành của một nhóm người,
làm lu mờ vai trò tổ chức.
• Xu hướng xã hội hóa quyền lực: là những người có sự trưởng thành
cao về tâm lý, ít phòng thủ, sẵn sàng lắng nghe người khác. Sẵn lòng hy
sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích của tổ chức.
Câu 10: Bản chất của việc lãnh đạo
• Công việc nặng nhọc, nhiều áp lực
• Áp lực về thời gian, về tâm lý.
• Phải tiếp nhận, xử lý nhiều thông tin từ mọi hướng (môi trường, cấp
trên, cấp dưới,…)
• Áp lực công việc và sự cạnh tranh.
• Công việc khác biệt, đa dạng, gián đoạn
• Số lượng công việc là rất lớn, rất đa dạng và bị cắt vụn trong khoảng thời
gian rất ngắn (một thống kê cho thấy bình quân một công việc phải giải quyết từ
9 đến 60 phút đối với một nhà quản trị cấp cao) do đó nhà quản trị đối mặt với
hàng núi công việc: hợp đồng với đối tác, với khách hàng; ra quyết định, chỉ thị
về sản xuất, về nhân sự; báo cáo với cấp trên, chuẩn bị nội dung hội nghị, hội
thảo; thương thảo với chính quyền địa phương, với các tổ chức truyền thông và
xã hội…v.v.
• Có rất nhiều công việc, mối quan hệ được khởi xướng từ người khác nhưng
nhà quản trị phải thực hiện một cách bị động nếu không phản ứng linh hoạt thì dễ
sai lầm dẫn đến thất bại.

• Sức ép của cấp trên, của khách hàng về khối lượng, chất lượng và thời hạn
luôn đè nặng trên vai người lãnh đạo vì không phải lúc nào kỳ vọng từ phía bên
kia cũng tương xứng với khả năng, điều kiện của tổ chức và người lãnh đạo.
8
• Các hoạt động ngắt quãng, gãy khúc không cho phép nhà lãnh đạo dành thời
gian nghiên cứu một cách kỹ lưỡng và giải quyết vấn đề một cách triệt để và thấu
đáo.
• Tương tác
 Với người dưới quyền :
Cấp quản lý càng cao thì mối quan hệ với cấp dưới càng lớn vì hầu hết các nhân
viên đều có chung một tâm lý là muốn tiếp xúc với lãnh đạo cấp cao để nhận được sự
chỉ dẫn, lời khuyên bảo, sự che chở,…
 Với đồng sự
 Với người bên ngoài tổ chức
• Phương pháp tương tác
• Ngôn ngữ văn bản
• Điệm đàm
• Hội họp định kỳ và đột xuất
• Tham quan, khảo sát, kiểm tra
• Ngôn ngữ nói, đàm phán trực tiếp (65% đến 75% thời lượng)
• Quá trình quyết định
 Quá trình ra quyết định: phức tạp, rời rạc, bị chi phối bởi cảm xúc
 Quyết định mang tính chính trị
 Hoạch định phi chính thức
Câu 11: Phong cách lãnh đạo là một dạng hành vi của người lãnh đạo được sử
dụng để gây tác động ảnh hưởng đến đối tượng.
• Ba phong cách lãnh đạo cơ bản (KURT LEWIN)
 Phong cách độc đoán
Là phong cách lãnh đạo với sự tập trung quyền lực cao độ. Với việc nắm giữ tất
cả những mối quan hệ và thông tin chủ yếu, nhà lãnh đạo độc quyền đưa ra các quyết

9
định. Kiến thức, kinh nghiệm cá nhân sẽ giúp cho nhà lãnh đạo giải quyết hầu như
toàn bộ vấn đề của tổ chức.
Quyết định của lãnh đạo được thi hành rất nhanh chóng và chính xác với sự
thống nhất gần như tuyệt đối, phát huy cao độ yếu tố thời cơ, bảo mật được thông tin.
Trách nhiệm cá nhân lãnh đạo rất cao.
Nhược điểm là: thủ tiêu dân chủ, hạn chế khả năng sáng tạo của tập thể các
thành viên là nhân viên.
 Phong cách dân chủ
Thu hút, khích lệ tinh thần dân chủ, sáng tạo từ đội ngũ nhân viên. Rèn luyện
tính độc lập, tự chủ của cấp dưới, tạo điều kiện phát triển dạng văn hóa mở. Huy động
được sức mạnh về mọi mặt của tập thể. Quyết định của lãnh đạo dựa trên đồng thuận
của phần đông các thành viên.
Nhược điểm: tốn thời gian, dễ tiết lộ thông tin có thể lỡ mất cơ hội khi thời cơ
diễn ra trong thời gian ngắn. Trách nhiệm lãnh đạo không rõ ràng; những người lãnh
đạo kém trách nhiệm thường núp bóng dân chủ để “tranh công đổ lỗi” cho tập thể.
 Phong cách tự do
Là phong cách phát triển cao của phong cách dân chủ với mức độ ủy quyền cao
cho cấp dưới. Người lãnh đạo chỉ định hướng nhiệm vụ, kiểm tra và hỗ trợ… Hầu như
mọi quyết định hành động đều do cấp dưới tự quyết định. Tự do hóa về thông tin được
thiết lập và công bố để các thành viên khai thác, sử dụng phục vụ cho quá trình thực
hiện công việc.
Phong cách tự do có thể tối đa hóa tính sáng tạo của các thành viên trong tổ
chức. Nhược điểm là hiệu năng lãnh đạo có thể bị suy giảm nghiêm trọng dẫn đến hỗn
loạn “vô chính phủ”.
Câu 12: Lãnh đạo theo tình huống dựa trên việc lựa chọn hành vi lãnh đạo (sử
dụng quyền lưc lãnh đạo) và hành vi đáp trả của nhân viên trong sự chi phối
của những tình huống cụ thể. Hãy phân tích cơ sở lựa chọn hành vi lãnh đạo
thông qua mô hình miền xác định hành vi lãnh đạo.
10

Hệ thống giá trị của người lãnh đạo; tính cách cá nhân; năng lực; kinh nghiệm.
Mức độ sẵn sàng của nhân viên: tính độc lập; trách nhiệm; mức độ quan tâm và
hứng thú của công việc; kiến thức và kinh nghiệm chuyên môn.
Tình huống: văn hóa tổ chức; tính cấp bách; tầm quan trọng của công việc; hệ
thống đãi ngộ và động viên.
Lãnh đạo là trung tâm Nhân viên là trung tâm
Miền
xác
định
hành
vi
lãnh
đạo
11
Người
LĐ ra
quyết
định
Người
LĐ ra
quyết
định
và giải
thích
Người
LĐ
đưa ý
tưởng
Người
LĐ

đưa
QĐ dự
kiến
Người
LĐ đặt
vấn đề
nghe
góp ý
ra QĐ
Người
LĐ
xác lập
giới
hạn
nhóm
ra QĐ
Người
LĐ
cho
phép
nhóm
hoạt
động
trong
phạm
vi
Sử dụng quyền lực lãnh đạo
Miền tự do của nhân viên
Câu 13: Thuyết đường dẫn đến mục tiêu (Path – Goal Theory)
Thuyết này dựa trên cơ sở sự quan tâm đến thúc đẩy động cơ nhân viên:

Làm cho nhân viên nhận thức rõ mục tiêu công việc.
Phần thưởng, đãi ngộ tương xứng.
Giải thích rõ ràng về mục tiêu, cách thức thực hiện, hiệu quả kỳ vọng.
Để thực hiện nội dung lãnh đạo trên, có thể sự dụng các phong cách:
Chỉ đạo: giải thích, hướng dẫn, lập kế hoạch, định mức công việc.
Hỗ trợ: công bằng, thân thiện, hợp tác.
Tham gia: tham vấn; đáp ứng những đề xuất.
Định hướng thành tựu: mục tiêu mang tính thách thức; hình thành lòng tự tin;
trân trọng những người xuất sắc.
Cho ví dụ và phân tích
Câu 15:
• Sự thay đổi của môi trường kinh doanh và khả năng thích nghi của tổ chức
Cùng với sự phát triển của tổ chức, môi trường thay đổi với những đặc trưng:
cạnh tranh khốc liệt hơn và mang tính toàn cầu
Quá trình thay đổi tổ chức mang tính kế hoạch.
Đòi hỏi nỗ lực lớn, thường xuyên, liên tục.
Mục tiêu: tạo ra một tổ chức năng động, hiệu quả, kịp thời thích ứng với sự thay
đổi của môi trường.
Ví dụ:
12
Phân loại thay đổi
 Thay đổi phát triển
Hoàn thiện từng bước kỹ năng, phương pháp, quá trình, … là sự hoàn thiện hơn
những giá trị truyền thống.
 Thay đổi chuyển dạng
Từng bước chuyển đổi trạng thái cũ sang trạng thái mới sự hoàn thiện những
giá trị truyền thống diễn ra mạnh hơn, sâu sắc hơn dạng thay đổi phát triển, hướng đến
những quá trình mới, sản phẩm mới, cấu trúc tổ chức mới.
 Thay đổi về chất
Là sự thay đổi mang tính cách mạng: nhận thức lại sứ mạng, mục tiêu, sản

phẩm, lãnh đạo, cấu trúc,… làm mới lại toàn bộ diện mạo, sắc thái bên ngoài cũng như
bên trong tổ chức (tái lập công ty).
Câu 16: Lãnh đạo mới về chất
• Lãnh đạo hấp dẫn
Phẩm chất cá nhân người lãnh đạo.
Đặc tính cá nhân.
Hành vi cụ thể (phương thức ảnh hưởng, quyền lực, xử lý tình huống…).
Hướng đến những đặc tính có thể lượng hóa kiểm chứng được.
Niềm tin của cấp dưới
Sự tương đồng về giá trị, niềm tin
Sự tuân thủ vô điều kiện
Mức hấp dẫn Sự thương yêu, kính trọng
Mức gắn bó với sứ mạng và mục tiêu
Khả năng và sáng tạo
13
• Lãnh đạo mới về chất
“NLĐ mới về chất là người thách thức những thành viên dưới quyền trong việc
thực hiện những nhiệm vụ không được quy định” (Burns – 1978).
Tạo sự hấp dẫn: đưa ra tầm nhìn mới, các ý nghĩa mới về sứ mạng.
Khơi nguồn cảm hứng: tạo cảm hứng; đáp ứng những nhu cầu, kỳ vọng.
Khuyến khích sự thông minh, sáng tạo
Quan tâm đến từng cá nhân: kèm cặp, chỉ dẫn, định hướng động viên, chia sẻ,
…
II. PHẦN II: TÌNH HUỐNG
Câu 1 :
a) Quyền lực vị trí
Vì quyền lực được xác lập một cách chính thức thông qua các hình thức:
• Bổ nhiệm của cấp trên.
• Bầu cử của tập thể.
Nên quyền lực chính thức được hình thành một cách nhanh chóng trong nhận thức

của đối phương, họ tự nhận thấy mình phải có bổn phận tuân thủ theo quyết định, chỉ
đạo của người lãnh đạo một cách tự giác kể cả sự miễn cưỡng do áp lực (cấp trên, tập
thể).
Tuy nhiên, quyền lực vị trí cũng dễ dàng mất đi hoặc không phát huy tác dụng khi
người lãnh đạo tỏ ra không xứng đáng: kém năng lực, không gương mẫu dẫn đến sự
hạn chế hoặc bị cắt bỏ một số quyền hạn).
Ví dụ: một kỹ sư trưởng có thâm niên nghề nghiệp cao, giỏi chuyên môn sẽ
phát huy quyền lực rất lớn do người này luôn luôn được cấp dưới tin rằng ông ta/bà ta
luôn luôn có quyết định đúng. Ngược lại, nếu vị kỹ sư trưởng này do ỷ lại vị trí đã có,
lười học tập, nghiên cứu, sa vào chủ nghĩa kinh nghiệm, kiến thức bị lạc hậu, lỗi thời
14
thì ông ta/bà ta sẽ nhanh chóng bị cấp dưới coi thường, qua mặt và có thể bị cách chức.
Quyền lực chuyên môn
Quyền lực chuyên môn được hình thành do tài năng về mặt chuyên môn vượt
trội nên người lãnh đạo có tầm ảnh hưởng lớn đến tổ chức. Họ được cả cấp trên và cấp
dưới nể trọng và ngưỡng mộ. Người lãnh đạo loại này (có quyền lực vị trí hoặc không)
luôn luôn phát huy được vai trò lãnh đạo của mình do được mọi người tin tưởng, kỳ
vọng.
Quyền lực chuyên môn được duy trì khá bền vững và khó bị tước đoạt.
Ví dụ: một nhà lãnh đạo có trình độ chuyên môn rất giỏi sẽ có tầm ảnh hưởng
rất lớn vượt ra ngoài tổ chức của ông ta/bà ta phụ trách. Ngay cả khi nhà lãnh đạo này
về hưu hay chuyển công tác khác thì những người đã từng biết tài năng của ông ta/bà
ta vẫn muốn tìm đến để học hỏi, để được chỉ dẫn, trao đổi kinh nghiệm.
b) Quyền lực vị trí có thể được phát huy tác dụng một cách nhanh chóng (mang
tính áp đặt)
Trong những đơn vị, tổ chức mà tính chất công việc đơn giản, nhàm, chán, nặng
nhọc, nguy hiểm, ít đòi hỏi trình độ chuyên môn cao thì quyền lực vị trí có ảnh hưởng
mạnh hơn.
Ngược lại, đối với những tổ chức hoạt động dựa trên trình độ chuyên môn cao,
thiết bị, công nghệ hiện đại, nhân viên có trình độ cao, có năng lực làm việc độc lập thì

quyền lực vị trí có tầm ảnh hưởng thấp. Trong khi đó quyền lực chuyên môn được đề
cao hơn.
Câu 2 : Trong một doanh nghiệp sản xuất, nhà lãnh đạo có quyền kiểm soát (phân bổ)
các nguồn lực:
• Con người.
• Nguyên vật liệu.
• Máy móc, thiết bị.
• Vốn.
• Phương tiện phục vụ.
15
Nhà lãnh đạo có quyền ưu tiên phân bổ các nguồn lực này cho cấp dưới, tạo
điều kiện cho cấp dưới thuận lợi hơn trong thực hiện mục tiêu cá nhân/bộ phận của
mình theo sự phân công của tổ chức.
Việc ưu tiên/hay hạn chế sự phân bố các nguồn lực này có ảnh hưởng rất lớn
đến thu nhập, đến mức độ hoàn thành nhiệm vụ, đến việc đánh giá thành tích, thưởng
phạt, thăng tiến,… của các đối tượng lãnh đạo.
Ví dụ: nếu một phân xưởng sản xuất luôn luôn được ưu tiên cấp phát NVL,
nhân viên giỏi, thiết bị tốt thì phân xưởng này sẽ sớm hoàn thành kế hoạch, sẽ có thu
nhập cao, tiền thưởng nhiều, quản đốc sẽ được đánh giá cao, tạo điều kiện thăng tiến
tốt hơn so với các phân xưởng khác.
(Ví dụ khác trong trường hợp ngược lại).
Câu 3 : Chiến lược mặc cả/có đi có lại là chiến lược dựa trên nguyên tắc: phải
cho đi một thứ này để đổi lấy một thứ khác. Sự trao đổi này tạo ra một tiền lệ: đối
tượng luôn kỳ vọng người lãnh đạo sẽ trao cho họ một phần thưởng nào đó sau khi họ
hoàn thành công việc. Phần thưởng trở thành một động cơ thúc đẩy nhân viên thực
hiện nhiệm vụ.
Ví dụ: người lãnh đạo treo giải thưởng là 10 triệu động cho những ai hoàn
thành vượt mức kế hoạch trong năm.
Phần thưởng sẽ có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say hơn để sớm
hoàn thành kế hoạch khiến cho năng suất lao động tăng lên và có thể trở thành một

cuộc thi đua hết sức sôi nổi trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên, khi phần thưởng bằng tiền bị lạm dụng sẽ khiến cho mọi người chỉ
nghĩ đến tiền và coi đó là một thứ giá trị duy nhất. Họ có thể bỏ qua chất lượng, làm
dối, làm ẩu, gian lận để đạt năng suất.
Mặc khác, nếu các công việc khác không có phần thưởng (ví dụ bộ phận hành
chính) sẽ khiến nhóm nhân viên này chán nản lơ là công việc, chất lượng công việc
giảm.
Cần kết hợp chiến lược mặc cả với các chiến lược khác để năng cao giá trị phi
vật chất của phần thưởng và tạo động cơ làm việc cho nhân viên.
16
Câu 4 : Chiến lược tham khảo cấp trên là chiến lược sử dụng cấu trúc quyền
lực (áp lực từ cấp lãnh đạo cao hơn) để tác động đến đối tượng giúp cho nhà lãnh đạo
tăng cường được vị thế, gia tăng giá trị cho hành vi gây ảnh hưởng của mình.
Ví dụ: khi yêu cầu cấp dưới hay đồng nghiệp làm một việc gì, nhà lãnh đạo
thưởng viện dẫn đến ý kiến chị đạo bằng văn bản hoặc bằng miệng của một vị lãnh
đạo cấp cao nào đó giúp cho sự truyền đạt của mình có thêm sức mạnh thuyết phục
hoặc áp đặt buộc đối tượng phải tuân thủ.
Ngay cả trong tình huống khi muốn tác động lên cấp trên của mình, chủ thể
cũng có thể áp dụng chiến lược này. Ví dụ: khi đề xuất với trưởng phòng về việc thông
qua một bản kế hoạch cải tiến quy trình sản xuất nào đó, người viết bản kế hoạch này
thường nói: báo cáo với sếp là tổng giám đốc của chúng ta rất quan tâm đến bản kế
hoạch này, ông ta mấy lần trực tiếp nghiên cứu bản dự thảo này và yêu cầu phải làm
gấp… Trong trường hợp này, vị trưởng phòng – do áp lực của cấp trên - sẽ dễ dàng
hơn trong việc thông qua bản kế hoạch.
Nhược điểm của chiến lược này là làm mờ nhạt vai trò, vị thế của chính bản
thân người gây ảnh hưởng.
Cấp dưới và đồng nghiệp sẽ coi thường vì cho rằng bạn là người không có
chính kiến do luôn luôn lặp lại ý kiến của cấp trên. Ngược lại, cấp trên của bạn sẽ rất
khó chịu vì nghĩ rằng luôn bị bạn “qua mặt” , dựa thế lực và “chơi trội”.
Câu 5 : Ví dụ tự chọn về người lãnh đạo trong đó phản ánh được các phẩm chất và kỹ

năng sau:
• Thông minh: có tư duy chiến lược sắc bén, dự doán, dự báo được xu hướng
thị trường, tận dụng được cơ hội, né tránh nguy cơ, phát huy
lợi thế và biết khắc phục điểm yếu của tổ chức.
• Giỏi ngoại giao: Biết dung hòa những mâu thuẫn, xung đột, đối đầu,… “thêm
bạn, bớt thù” giúp doanh nghiệp thuận lợi hơn trong kinh
doanh.
• Giỏi thuyết phục: Lời nói luôn có trọng lượng khiến đối tượng phải tuân thủ
một cách tự giác“tâm phục, khẩu phục”.
17
• Hợp tác: Hợp tác tốt với đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới trong công
việc. Hợp tác tốt với khách hang, đối tác và cả đối thủ cạnh
tranh theo tinh thần “biến đối thủ thành đối tác”
• Quyết đoán: Sẵn sàng đưa ra quyết định khi cần thiết (quyết định đúng thời
điểm). Sẵn sàng nhận khuyết điểm trước cấp trên và cấp dưới
và có kế hoạch điều chỉnh kịp thời, kiên quyết. Không “tranh
công, đổ lỗi” cho người khác.
Câu 6 : Thiết lập (xây dựng) duy trì và phát triển các mối quan hệ trong cuộc
sống nói chung và trong kinh doanh nói riêng là hết sức quan trọng, có ý nghĩa quyết
định đến sự thành công của một con người, một tổ chức:
Quan hệ tốt với khách hàng: doanh nghiệp sẽ duy trì và phát triển được thị
trường, nhờ vậy ổn định và gia tăng được quy mô sản lượng, doanh thu, lợi nhuận.
Quan hệ tốt với cấp trên: sẽ được cấp trên tạo điều kiện tốt để phát triển kinh
doanh như: hỗ trợ về vốn, công nghệ, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hoặc ưu
tiên thực hiện những dự án đầu tư…
Quan hệ tốt với đối tác: tăng cường được năng lực cạnh tranh, ổn định được
nguồn cung và cầu, bổ sung, hỗ trợ nhau về công nghệ, vốn, con người để cùng nhau
phát triển.
Với đối thủ: giảm áp lực cạnh tranh phân, chia thị trường phù hợp với năng lực
sản xuất, tập trung vào phân khúc thị trường mục tiêu. Từng bước tác động để đối thủ

thành đối tác.
Quan hệ với cấp dưới tốt: quan tâm, chia sẻ về mặt giá trị (vật chất và phi vật
chất) luôn luôn là một nguyên tắc lãnh đạo thành công. Nhân viên giỏi, trung thành, có
trách nhiệm và sáng tạo là một nguồn lực có giá trị nhất trong tổ chức.
Quan hệ với cộng đồng xã hội tốt: thực hiện tốt trách nhiệm với cộng đồng,
luôn luôn đem lại cho tổ chức những giá trị to lớn: uy tín thương hiệu, thị trường và cơ
hội phát triển.
Người lãnh đạo thực hiến được việc duy trì và phát triển các mối quan hệ trên
đây thì cơ hội thành công là rất lớn.
18
Ví dụ thực tiễn: sự tự chọn xoay quanh các nội dung trên.
Câu 7 : Phong cách lãnh đạo là phương thức, hành vi ứng xử của người lãnh
đạo đối với các thành viên trong tổ chức. Nói cách khác, phong cách lãnh đạo chính là
một thông điệp được gửi tới các nhân viên từ nhà lãnh đạo giúp cho họ nhận thức được
cách thức xử lý những vấn đề trong tổ chức của nhà lãnh đạo. Từ đó họ sẽ xác lập
hành vi đáp trả sao cho hợp lý nhất (tuân thủ hay chống đối). Trong đó:
Phong cách độc đoán: là sự tập trung cao quyền quyết định về phía người lãnh
đạo. Nhân viên buộc phải thừa nhận, chấp hành mọi chỉ đạo từ các cấp dưới hầu như
không được nhà lãnh đạo xem xét nghiên cứu.
Trong phần lớn các loại hình tổ chức kinh doanh hoặc phi kinh doanh thì phong
cách này ít được chấp nhận. Đặc biệt, trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và
văn hóa, nhân viên giỏi và có năng lực sáng tạo… thì phong cách lãnh đạo này khó có
cơ hội tồn tại và sẽ dẫn nhà lãnh đạo đi đến thất bại nếu họ cố tình áp đặt phong cách
này. Tuy nhiên, phong cách độc đoán lại rất thành công trong một số trường hợp:
• Công việc nặng nhọc, nguy hiểm, tính bảo mật cao như: đơn vị quân đội,
khai thác mỏ, nghề rừng, đi biển,…
• Công việc giản đơn, nhàm chán, sử dụng công cụ thô sơ ít cần đến sự
hợp tác như: làm ruộng theo kiểu truyền thống, làm nghề thủ công (sự
thất bại của mô hình sản xuất HTX tập trung của các nước xã hội chủ
nghĩa trước đây là một ví dụ).

b) Phong cách dân chủ: người lãnh đạo tìm cách thu hút, khai thác năng lực, ý chí
sáng tạo với tinh thần trách nhiệm cao từ cấp dưới. Thông tin trong hệ thống
được thiết kế 2 chiều để thông tin phản hồi từ nhân viên luôn đến với cấp trên.
Mô hình này rất thành công tại các tổ chức:
• Có hệ thống văn hóa mở.
• Trình độ nhân viên cao, ý thức trách nhiệm cá nhân và tinh thần hợp tác
tốt.
• Lãnh đạo và nhân viên luôn thống nhất về mục tiêu, ý chí và hành động.
Tuy nhiên, trong thực tế, phong cách dân chủ nếu áp dụng không phù hợp thì
vẫn có thể thất bại như:
19
• Trình độ nhân viên kém: yếu về chuyên môn ý thức tổ chức kỷ luật kém.
• Mục tiêu của tổ chức, mục tiêu từng nhóm, mục tiêu cá nhân không tương đồng
• Người lãnh đạo không có khả năng thuyết phục, thu hút nhân tâm hoặc kỹ năng
nhân sự kém.
Trong trường hợp này, việc mở rộng dân chủ sẽ trở thành cơ hội cho việc đấu đá,
chia rẽ, bè phái, gây rối nội bộ (chân lý không thuộc về số đông). Trong những tổ chức
như thế, một nhà lãnh đạo có phong cách độc đoán sẽ dễ thành công hơn. Những quyết
định và phương pháp xử lý kiên quyết sẽ giúp ổn định tổ chức, làm nản lòng những kẻ
chống đối.
Câu 8 : chọn đáp án © vì:
Đây là một nhân viên tốt, có năng lực và luôn luôn đúng hẹn khi được giao
công việc trong quá khứ. Do đó, khi có một công việc mới nào đó diễn ra không được
như trước thì chắc chắn phải có những nguyên nhân phát sinh, ví dụ:
Nhân viên chưa hiểu hết nội dung công việc của nhà lãnh đạo giao cho họ.
• Những thông tin liên quan đến kế hoạch mua sắm chưa được cập nhật đầy đủ:
giá cả, nguồn cung cấp, kiểu loại, số lượng, chất lượng,…
• Thời hạn, phương tiện, những công việc khác.
• Những vấn đề cá nhân…
Do đó, đáp án © là phương án tốt nhất trong trường hợp này do:

• Với những nguyên nhân khách quan thì nhà lãnh đạo phải cung cấp, hỗ
trợ thêm về nguồn lực: con người, thông tin, phương tiện…
• Nguyên nhân chủ quan: động viên, giúp đỡ về tinh thần, vật chất, mối
quan hệ,… để giúp nhân viên hoàn thành nhiệm vụ.
9. Những nhân viên trong nhóm của bạn thường làm việc một cách hiệu quả với những
sự hướng dẫn và hỗ trợ từ bạn. Mặc dầu với sự tiếp tục hướng dẫn và hỗ trợ của bạn,
khả năng làm việc của họ ngày càng sa sút một cách thậm tệ. Nhóm của bạn cần có
thêm kinh nghiệm và sự hiểu biết cách làm việc để gia tăng mức sản xuất. Cấp trên của
bạn trở nên lo lắng về sự sa sút khả năng lám việc của nhóm bạn. Bạn có lẽ sẽ phải…
a) Nhấn mạnh về nhu cầu cần thiết để tăng mức làm việc và nói cho mọi người
trong nhóm bạn rõ là họ phải tự giải quyết lấy những việc làm khó khăn của họ.
20
b) Khẳng định cho nhân viên hiểu rõ rằng họ phải làm xong công việc trong thời
gian ấn định và chất lượng công việc phải tốt, nhưng bạn cũng nên nói chuyện
với nhân viên để nghe những đề nghị của họ.
c) Cho nhân viên biết rõ những gì bạn muốn họ làm và khi nào phải làm xong.
Cho họ biết rõ những hậu quả gì sẽ xảy ra nếu mức làm việc của họ vẫn tiếp tục
thấp kém, và theo dõi công việc họ làm hàng ngày.
d) Giúp cho nhân viên quyết định những gì cần phải làm và khuyến khích họ làm
cho xong công việc với bất cứ giá nào.
Chọn đáp án đúng và giải thích.
Câu 9 : Chọn đáp án © vì
Chất lượng làm việc sa sút có thể vì những nguyên nhân sau:
• Nhân viên đã quen với sự hướng dẫn quá tận tình theo kiểu “cầm tay chỉ việc”
của bạn nên luôn luôn thụ động. Tính chủ động trong công việc của họ rất kém
• Nhân viên chưa có đầy đủ kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc một
cách độc lập.
• Nhân viên chưa thực sự hiểu biết về nội dung công việc và phương pháp làm
việc.
• Sự hỗ trợ có thể chưa phù hợp với công việc mới mà chính bạn cũng không

nhận ra điều đó.
Trong tình huống này, nhà lãnh đạo cần:
• Trình bày rõ nội dung công việc và trách nhiệm cá nhân từng người trên
cơ sở nhiệm vụ và quyền lợi của họ theo mức độ và thời hạn hoàn thành.
• Theo dõi, kiểm tra để kịp thời điều chỉnh và hỗ trợ; động viên và thúc
đẩy chứ không bao biện làm thay.
(Sinh viên cho ví dụ thực tiễn thể hiện những nội dung trên và phân tích
Câu 10 : Chọn đáp án (a)
Trong tình huống này, sự ảnh hưởng từ việc thay đổi phong cách lãnh đạo là rất
rõ nét. Vị giám đốc cũ có thể đã quá tích cực và sâu sát trong hướng dẫn thúc đẩy nhân
viên nên họ đã có thói quen làm việc dưới quyền một người lãnh đạo luôn biết tạo áp
lực cho cấp dưới. Trong khi đó, bạn là người mới được bổ nhiệm và có thể là người có
phong cách lãnh đạo dân chủ hoặc tự do, ít quan tâm, sâu sát cấp dưới nên nhân viên
21
làm việc sa sút do họ không được chuẩn bị từ trước cho phong cách lãnh đạo của bạn
trong thời điểm này.
Điều cần thiết lúc này là:
• Bạn phải tạo ra một “thời kỳ quá độ” cho việc chuyển đổi phong cách từ người
giám đốc cũ sang người lãnh đạo mới là bản thân bạn
• Bạn có thể tìm hiểu, kiểm tra để phân loại nhân viên theo các tiêu chí: nhận
thức, trách nhiệm, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, ý thức tổ chức kỷ luật,
chất lượng công việc,… Từ đó, bạn sẽ áp dụng song song 2 phong cách lãnh
đạo (tùy theo số nhân viên đã phân loại):
a) Đối với số nhân viên có trình độ chất lượng cao, phần lớn những tiêu chí
chất lượng đều đạt điểm cao thì bạn có thể sử dụng phong cách dân chủ
vì những người này không những có thể tự làm tốt nhiệm vụ của mình
theo sự phân công của bạn mà còn có thể đóng góp những ý kiến hay,
sáng tạo.
b) Đối với những nhân viên có điểm thấp về chất lượng: bạn phải sử dụng
phong cách độc đoán: tăng cường kiểm tra, kiểm soát, hướng dẫn, kèm

cặp (hoặc cử người kèm cặp).
(Sinh viên tự chọn ví dụ thực tiễn căn cứ nội dung trên , phân tích
Câu 11 : Chọn đáp án (a): hướng dẫn nhân viên trao đổi để tìm cách hoàn thành công
việc. Khuyến khích mọi người thảo luận về những điều khó khăn nhất và đưa ra ý kiến
cá nhân.
Trong tình huống này, rõ ràng nhóm nhân viên của bạn đã thiếu một người có
thể đảm đương vai trò một thủ lãnh, do đó, mặc dù nội dung, chương trình, kế hoạch
đã được vạch sẵn nhưng buổi họp vẫn không thể tiến hành được. Để tránh tình trạng
trên lặp lại, bạn phải:
• Tổ chức bồi dưỡng những nhân viên nòng cốt, có năng lực hợp tác, kết nối các
thành viên khác, có đủ uy tín tập hợp được mọi người.
• Thường xuyên thực hiện việc ủy quyền để rèn luyện bản lĩnh, kinh nghiệm (duy
trì làm việc nhóm cho nhân viên.
22
• Có thể luân phiên ủy quyền cho nhiều nhân viên trong một nhóm căn cứ vào
nội dung mỗi cuộc họp hay công việc phù hợp với sở trường của người được ủy
quyền.
(Sinh viên cho ví dụ thực tiễn phù hợp với nội dung trên và phân tích)
Câu 12 : Chọn đáp án (a): chỉ rõ những phạm vi công việc cho người nhân viên
này, thảo luận để người nhân viên chủ động đề xuất cách thức làm việc, sau đó bạn gợi
ý, điều chỉnh cho phù hợp.
• Trước hết bạn phải nhìn nhận người nhân viên này là người:
• Giàu kinh nghiệm.
• Nhiệt tình và trách nhiệm.
• Có ý chí tiến thủ.
Mức độ sẵn sàng của nhân viên này rất cao do đó bạn có thể sử dụng phong
cách dân chủ hoặc tự do trong tình huống này. Ban đầu bạn theo dõi, hướng dẫn, hỗ
trợ về phương tiện, điều chỉnh khi thấy cần thiết.
Sau một thời gian ngắn, nhân viên này sẽ trưởng thành hơn và sẽ trở thành
người trợ thủ đắc lực cho bạn.

Ví dụ tự chọn theo những nội dung trên và phân tích .
Câu 13:
Một người rất có năng lực thường có ý tưởng mới, sáng tạo nên họ không dễ
dàng chấp nhận ngay những điều chỉ dẫn từ lãnh đạo. Những người này thường hay lật
ngược vấn đề theo kiểu chất vấn lại những lãnh đạo của họ:
• Cách thức tiến hành công việc như vậy có tốt nhất không?
• Có phương pháp nào tốt hơn không?
• Có nên làm điều đó không?
• Những khó khăn phát sinh thì giải quyết như thế nào?
• …v v.
Đôi khi thái độ, ngôn ngữ của học có thể dễ gây hiểu lầm là có hành vi chống
đối lãnh đạo. Do đó đối với những nhân viên này một mặt, lãnh đạo phải hiểu họ theo
hướng có thiện chí. Nên mời họ tham gia vào việc chuẩn bị triển khai một quyết định,
23
một dự án, một chương trình nào đó mà họ sẽ là người thực hiện để họ có cơ hội thể
hiện bản thân. Sự tham gia của những người này có tác dụng:
• Huy động được ý tưởng sáng tạo, nhiệt tình, trách nhiệm của người nhân viên
này.
• Lôi cuốn được nhiều người khác trong nhóm của anh ta
• Tạo ra một bầu không khí thân thiện, hợp tác, thi đua giữa các thành viên, giữa
các nhóm.
Nên nhớ, những nhân viên này rất dễ trở thành những “ngòi nổ” đột phá để tạo
ra sự bùng nổ của sự thay đổi. Tuy nhiên, người lãnh đạo luôn luôn phải định hướng,
điều chỉnh về mức độ, quy trình, hành vi…để không bị chệch hướng.
Ví dụ:Thực tiễn theo nội dung trên
Câu 14:
Đây là một trường hợp tế nhị mà bất cứ người lãnh đạo nào cũng có thể gặp phải. Nếu
không xử lý khéo léo sẽ dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng về nhiều mặt
• Nếu không kỷ luật thích đáng sẽ:
o Phá vỡ kỷ luật, kỷ cương, làm vô hiệu hóa những quy chế duy trì sự ổn

định
o Làm hỏng bầu không khí văn hóa của tổ chức. Những nhân viên khác sẽ
cho rằng bạn đag duy trì một nếp văn hóa “gia đình trị” trong tổ chức.
o Công bằng, minh bạch trong tổ chức không còn được xem trọng.
• Nếu kỷ luật nặng bạn sẽ phải đối mặt với một số vấn đề:
o Tình cảm gia đình, bạn bè bị tổn thương.
o Một số sẽ cho rằng bạn quá khắt khe vì quyền lợi cá nhân chứ chưa chắc
là công tâm.
• Có nhiều cách giải quyết tình trạng bế tác này, sau đây là một cách:
o Bạn hãy ra quyết định kỷ luật theo đúng những gì đã quy định trong tổ
chức nhằm thể hiện sự công bằng, kiên quyết, vô tư, bản lĩnh của một
nhà lãnh đạo. Nên nhớ là hàng trăm con người đang hướng về bạn để
chờ đợi một quyết định thật sự đúng đắn.
24
o Bằng mối quan hệ cá nhân, bạn có thể nhờ một người bạn ở cơ quan
khác bố trí việc làm cho người nhân viên này sau khi nói thật sự việc và
nhờ ông ta / bà ta giúp đỡ, giáo dục một cách nghiêm khắc.
(Sinh viên có thể có phương án khác nhưng phải đảm bảo nguyên tác “công – tư vẹn
toàn”)
Câu 15:
Trong trường hợp này phải xem xét:
a. Những nguyên nhân khách quan:
• Công việc trong gia đình
• Hoàn cảnh kinh tế, mới quan hệ trong gia đình
• Phương tiện lưu thông, xe cộ, đường xá…
• Tính chất công việc được giao (đôi khi nhân viên đem việc về nhà làm thêm
vào buổi tối nên cho rằng có quyền đến muộn)
b. Nguyên nhân chủ quan:
• Thái độ đối với công việc
• Thái độ đối với đồng nghiệp

• Văn hóa công sở và mối quan hệ của nhân viên này
• Sức khỏe, nếp sinh hoạt và phong cách cá nhân
• …v v
c. Sau khi xem xét, tìm hiểu rõ những nguyên nhân khách quan và chủ quan, người
lãnh đạo cần phải lên phương án giúp đỡ cụ thể, thiết thức
Chú ý: Triết lý quản lý nguồn nhân lực hiện đại đã thay đổi đối tượng quản lý là tập
thể sang đối tượng quản lý là cá nhân. Vì quan tâm đến cá nhân sẽ tác động mạnh hơn
không những đối với cá nhân đó mà còn có tác động dây chuyền đến các thành viên
còn lại trong tổ chức.
Câu 16:
Một nhân viên giỏi tỏ ý coi thường sếp của mình có thể có những nguyên nhân sau:
• Bản thân nhân viên này thực sự có năng lực, về mặt nào đó có thể còn vượt trội
hơn cả sếp của anh ta, do đó anh ta cảm thấy mình bị thiệt thòi (lẽ ra anh ta phải
được cất nhắc chứ!)
25