Trang cam đoan.
Kính gửi Thầy Trưởng khoa Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực, đồng
kính gửi Cô giáo hướng dẫn thực tập.
Tên em là Lê Thị Hiền, sinh viên lớp QTNL k10.
Em viết trang cam đoan này xin cam đoan hai vấn đề như sau:
Một là trong thời gian hơn 3 tháng vừa qua em đã đến thực tập tại Khách
sạn Indochina II. Những số liệu em trình bày trong bản báo cáo đều là những số
liệu thật của Khách sạn trong 3 năm gần đây.
Hai là bản báo cáo do chính tay em làm, thông qua tìm hiểu tình hình thực
tế của khách sạn và tham khảo các tài liệu như đã trình bày cuối bản báo cáo,
tuyệt đối không sao chép ở bất kỳ bản báo cáo cũ nào.
Em xin cam đoan hai điều trên là đúng sự thật, nếu có phát hiện sai sót
nào em xin chịu mọi hình thức kỷ luật của Khoa và của Trường.
Hà Nội ngày 05/03/2011.
Người làm cam đoan.
Lê Thị Hiền.

Lời cảm ơn!
Kính gửi độc giả thân mến!
Để hoàn thành bản báo cáo dưới đây, Tác giả đã nhận được sự giúp đỡ tận
tình của tổ chức và nhiều cá nhân. Thông qua bản báo cáo này cho phép tác giả
được gửi lời cảm ơn tới:
Ông Lê Đức Tân, Giám đốc khách sạn Indochina II. Cảm ơn Ông đã tạo
điều kiện cho Tác giả được thực tập tại tổ chức mình, và trong quá trình thực tập
luôn giúp đỡ tận tình, tạo điều kiện cho Tác giả tiếp xúc các phòng ban dễ dàng
và hiệu quả hơn.
Cô, Chú, Anh, Chị, và các Bạn trong các phòng ban của khách sạn, đặc
biệt là phòng Tổ chức hành chính, đã tạo điều kiện cho Tác giả được tiếp xúc
trực tiếp với những nội dung liên quan đến ngành đào tạo cũng như chuyên đề
thực tập của Tác giả. Nhờ đó mà Tác giả đã có thêm nhiều hiểu biết về ngành
nghề của mình ngoài thực tế.

Khoa Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực trường DH Kinh tế quốc dân đã
tạo điều kiện cho Tác giả được đi thực tập để cọ xát thực tế, củng cố những kiến
thức mình được đào tạo tại trường.
Cô Vũ Hoàng Ngân, giảng viên hướng dẫn Tác giả trực tiếp trong đợt
thực tập. Nhờ có sự giúp đỡ tận tình của Cô nên Tác giả mới kịp thời điều chỉnh
về mặt kiến thức cũng như nội dung bản báo cáo, đồng thời tích luỹ được nhiều
điều quý báu trong thực tế.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng do thời gian có hạn và đây cũng là lần
cọ xát thực tế nên Tác giả không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong được
sự đóng góp ý kiến của Thầy cô và các độc giả để bản báo cáo hoàn thiện hơn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội năm 2011.
Mục lục
Trang
Trang cam đoan…………………………………………………… 1
Lời cảm ơn………………………………………………………… 2
Mục lục…………………………………………………………… 3
Danh mục bảng, sơ đồ……………………………………………… 5
Lời nói đầu………………………………………………………… 6
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VÊ CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN.
8
1.1 Một số khái niệm liên quan……………………………………… 8
1.2 Lợi ích của việc tuyển mộ và tuyển chọn…………………… 8
1.3 Tuyển mộ………………………………………………………… 9
1.3.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển mộ……………. 9
1.3.1.1 Các yếu tố thuộc về tổ chức…………………………………. 9
1.3.1.2 Các yêú tố thuộc về môi trường…………………………… 10
1.3.2 Quá trình tuyển mộ…………………………………………… 11
1.3.3 Các giải pháp thay thế cho tuyển mộ………………………… 19

1.4 Tuyển chọn………………………………………………………. 21
1.4.1 Yêu cầu và vai trò của quá trình tuyển chọn………………… 21
1.4.2 Tiêu thức và công cụ tuyển chọn………………………………. 22
1.4.3 Quy trình tuyển chọn………………………………………… 24
Chương II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TẠI KHÁCH SẠN.
32
2.1 Giới thiệu chung về Khách sạn………………………………… 32
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Khách sạn…………… 32
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Khách sạn………………………… 33
2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Khách sạn……………………… 34
2.1.4 Cơ cấu nhân lực tại Khách sạn………………………………… 38
2.1.5 Quy mô cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực Khách sạn…………… 38
2.1.5.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Khách sạn………………………… 38
2.1.5.2 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong Khách sạn…… 40
2.1.6 Kết quả kinh doanh của Khách sạn trong 3 năm gần đây…… 46
2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng tại Khách sạn………………… 48
2.2.1 Nguồn tuyển mộ……………………………………………… 48
2.2.2 Quy trình công tác tuyển dụng nhân lực tại Khách sạn……… 50
2.2.2.1 Công tác tuyển mộ…………………………………………… 52
2.2.2.2 Công tác tuyển chọn…………………………………………. 52
2.2.3 Một số ý kiến phân tích, đánh giá công tác tuyển dụng tại
Khách sạn…………………………………………………………….
54
2.2.4 Những yêú tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của Khách
sạn…………………………………………………………………….
57
Chương III: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN
THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI KHÁCH
SẠN…………………………………………………………………

59
3.1 Định hướng về nguồn nhân lực của Khách sạn………………… 59
3.2 Một số kiến nghị và giải pháp…………………………………… 59
3.2.1 Giải pháp chung……………………………………………… 59
3.2.2 Giải pháp cho công tác tuyển mộ……………………………… 60
3.2.3 Giải pháp cho công tác tuyển chọn……………………………. 62
KẾT LUẬN 64
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 65
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ.
Sơ đồ 1.4.3 Sơ đồ quy trình tuyển chọn.
Sơ đồ 2.1.5 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khách sạn.
Sơ đồ 2.1.6 Bảng kết quả kinh doanh trong 3 năm gần đây.
Sơ đồ 2.2.2 Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực tại Khách sạn trong 3
năm gần đây.
Lời nói đầu.
1-Sự cần thiết của đề tài:
Như chúng ta đã biết nguồn nhân lực trong một tổ chức đang ngày càng
được nhìn nhận là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển
của tổ chức đó. Đối với ngành Khách sạn và du lịch yếu tố chất lượng dịch vụ,
cách thức, thái độ phục vụ của nhân viên trong khách sạn là yếu tố quyết định
đến sự sống còn của khách sạn đó trên thị trường. Để có được một đội ngũ nhân
viên có chất lượng tốt thì công tác tuyển mộ và tuyển chọn lao động được đánh
giá là khâu quyết định, ảnh hưởng trực tiếp tới các khâu còn lại của công tác
quản trị nhân lực.
Qua thời gian thực tập tại khách sạn Indochina II, tìm hiểu thực tế tác giả
nhận thấy công tác tuyển dụng nhân lực tại khách sạn có nhiều điều cần thực hiện
chặt chẽ, chuyên nghiệp và công khai. Ví dụ như để hạn chế tình trạng tuyển
người ồ ạt khi cần mà không đảm bảo yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ, hay
hiện tượng nhận người qua các mối quan hệ cá nhân, hiện tượng đăng tuyển phô
trương làm cho người lao động khi được tuyển chọn vào làm bị thất vọng, tâm lý

chán nản…Trước những thực tế trên tác giả quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện
công tác tuyển dụng nhân lực tại khách sạn Indochina II”, nhằm nâng cao
hiệu quả công tác này, giúp khách sạn có một nguồn nhân lực tốt hơn cả về số
lượng và chất lượng trong thời gian tới.
2- Mục đích nghiên cứu
Tìm hiểu quy trình tuyển dụng lao động tại khách sạn, qua đó phân tích,
đánh giá, chỉ ra những ưu nhược điểm của quy trình, từ đó đề xuất những giải
pháp thích hợp nhất giúp khách sạn nâng cao chất lượng của công tác tuyển mộ
và tuyển chọn lao động.
3- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là công tác tuyển dụng lao động.
Phạm vi nghiên cứu là quy trình tuyển dụng nhân sự tại khách sạn
Indochina II đã áp dụng trong 3 năm gần đây.
4- Phương pháp nghiên cứu
Thu thập và nghiên cứu tài liệu, tiến hành phân tích, đánh giá, tổng hợp
rút ra nhận xét về thực trạng quá trình tuyển mộ và tuyển chọn trong giai đoạn
2008- 2010. Qua đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển
dụng lao động cho khách sạn.
5- Kết cấu của chuyên đề.
Chuyên đề được chia làm ba phần: Lời mở đầu; nội dung chính; kết luận;
Trong đó phần nội dung chính được chia làm ba chương như sau:
Chương 1: Lý luận chung về công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại khách sạn
Indochina II.
Chương 3: Kiến nghị và một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng
nhân sự tại khách sạn.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.
1.1 Một số khái niệm liên quan.

Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên về phía các tổ chức để các nhà
tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những người có đủ điều kiện vào làm việc tại vị
trí nào đó trong tổ chức.
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc, trong số những người đã thu hút qua
tuyển mộ.
1.2 Lợi ích của việc tuyển mộ và tuyển chọn.
Công tác tuyển dụng ở bất kỳ tổ chức nào cũng vậy, nếu đạt hiệu quả cao
thì sẽ có rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp và ngược lại.
Nếu tuyển được đúng người phù hợp về trình độ chuyên môn với yêu cầu
công việc, thì sự phù hợp đó sẽ phát huy tác dụng, người lao động sẽ nhanh
chóng bắt nhịp công việc của mình, việc quản lý cũng trở lên nhanh và dễ dàng
hơn, hiệu quả thực hiện công việc cũng cao hơn, đây cũng là điều kiện trung tâm
cho thắng lợi của tổ chức.
Người lao động đã hiểu biết về công việc và những yếu tố liên quan đến
công việc thì những rủi ro do sai phạm trong làm việc sẽ ít đi, doanh nghiệp sẽ
tránh được những thiệt hại về vật chất đáng kể.
Sự phù hợp giữa yêu cầu công việc và trình độ chuyên môn của người lao
động sẽ giúp người lao động tích cực làm việc, yêu nghề và gắn bó lâu dài với tổ
chức, đó cũng là cơ sở cho việc tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả quản
lý, tạo bầu không khí tốt đẹp trong doanh nghiệp, từ đó nâng cao hình ảnh của tổ
chức trên thị trường.
Mặt khác hoạt động tuyển dụng là nút thắt cho các hoạt động khác của
công tác quản trị nhân lực. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả thực hiện các
hoạt động sau đó, do vậy nếu hoạt động này tốt kéo theo các hoạt động khác như
đào tạo, đánh giá thực hiện công việc…cũng sẽ tốt và ngược lại, nếu hoạt động
tuyển dụng không đạt hiệu quả cao thì các hoạt động còn lại sẽ phải sửa sai và
gánh mọi hậu quả của hoạt động này.
Vì những lợi ích như trên mà công tác tuyển dụng nhân lực rất cần được
chú trọng và làm nghiêm túc ngay từ đầu.

1.3 Tuyển Mộ.
Tuyển mộ là một trong hai công việc của hoạt động tuyển dụng nhân lực.
Đây là công việc chuẩn bị ứng viên cho tuyển chọn, những ứng viên đạt ở vòng
tuyển mộ sẽ là những người có mặt trong vòng tuyển chọn sau đó. Do đó hiệu
quả của việc tuyển chọn chịu ảnh hưởng từ việc tuyển mộ.
1.3.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển mộ.
1.3.1.1 Các yếu tố thuộc về tổ chức:
1.3.1.1.1 Uy tín công ty.
Rất nhiều ứng viên đi xin việc, nhất là những ứng viên có trình độ và khả
năng cao hường quan tâm đến uy tín của công ty trên thị trường, công ty có tên
tuổi, có thành tích bao giờ cũng dễ thu hút ứng viên hơn những công ty nhỏ lẻ,
không danh tiếng. Yếu tố này tạo rất nhiều thuận lợi trong việc thu hút ứng viên
tham gia tuyển mộ. Đây cũng là lý do vì sao các doanh nghiệp xác định muốn tồn
tại và phát triển được trên thị trường thì chữ TÍN là yếu tố quyết định hàng đầu.
1.3.1.1.2 Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội của Công ty.
Công ty có đăng quảng cáo về công ty hay không và đăng thế nào cũng là
các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định ứng tuyển hay không của các ứng viên.
Công ty có làm từ thiện hay tài trợ, hay có chương trình phúc lợi nào hay không
cũng tác động nhiều đến lòng tin, ấn tượng của ứng viên với công ty.
Việc đăng tuyển mộ như thế nào là yếu tố không kém phần quan trọng
trong tuyển mộ. Ứng viên biết về công ty, về vị trí cần tuyển, những yêu cầu của
vị trí, những quyền lợi được hưởng qua phần đăng tuyển. Tất cả những yếu tố
trên đóng góp phần không nhỏ đến hiệu quả của việc tuyển mộ, do vậy cần hết
sức chú ý.
1.3.1.1.3 Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu
không khí tâm lý trong tập thể lao động.
Vấn đề trong công ty có hay không có tổ chức công đoàn cũng là yếu tố
để ứng viên lựa chọn công ty ứng tuyển. Bất kỳ một người lao động nào khi đi
làm cũng mong muốn doanh nghiệp, tổ chức mình có Công đoàn, vì công đoàn là
người nói lên tâm tư nguyện vọng của họ và cũng bảo vệ quyền lợi cho họ.

Một yếu tố nữa là các chính sách trong công ty thế nào? Bao giờ đi xin
việc ứng viên cũng luôn tìm mọi cách để biết về các chế độ chính sách trong
công ty định ứng tuyển, đây là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, quyền
lợi của người lao động. Nếu công ty có các chế độ chính sách thấp hơn các công
ty khác trong cùng ngành thì việc thu hút ứng viên là rất khó khăn, và khó khăn
cả trong việc giữ chân người lao động gắn bó với tổ chức mình.
1.3.1.1.4 Chi phí.
Việc doanh nghiệp có chịu chi ra một khoản chi phí xứng đáng cho hoạt
động tuyển mộ hay không là yếu tố rất quan trọng quyết định đến thành công hay
thất bại của hoạt động này. Kế hoạch tốt, muốn thực hiện được cần có chi phí
đảm bảo cho hoạt động đó được thực hiện, nếu không kế hoạch chỉ là trên giấy tờ
và việc thực hiện sẽ là đại khái và qua loa, như thế thì không thể đảm bảo chất
lượng cho khâu tuyển chọn và cho chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Chi
phí thế nào là hợp lý còn tuỳ thuộc vào tình hình thực tế như quy mô đợt tuyển
mộ, đối tượng lao động cần tuyển mộ…chi phí bao giờ cũng là vấn đề nhạy cảm
đối với doanh nghiệp, vì thế chi phí tiết kiệm, nhưng đảm bảo hiệu quả luôn là
mục tiêu của các doanh nghiệp. Để làm được điều đó doanh nghiệp cần có một
kế hoạch chi tiết, cụ thể và hạch toán tại từng công đoạn.
1.3.1.2 Các yếu tố thuộc về môi trường.
1.3.1.2.1 Các điều kiện thuộc về thị trường lao động.
Ở mỗi loại công việc lại có thị trường lao động riêng, có loại công việc
được nhiều người thích sẽ dễ tìm ứng viên hơn và ngược lại, hoặc có những công
việc ở địa điểm này thì tìm được lao động còn ở địa điểm khác thì lại khó tìm
như các doanh nghiệp dệt may mở tại các khu công nghiệp của vùng nông thôn
sẽ dễ thu hút lao động hơn là mở tại các thành phố. Vì ở nông thôn lao động phổ
thông nhiều, các doanh nghiệp dệt may cần nhiều lao động phổ thông rồi đào tạo
nghề may dây chuyền chứ không cần nhiều lao động có chất lượng cao. Đó chính
là yếu tố thị trường lao động của từng công việc và từng nghề, từng địa điểm.
Yếu tố này cũng gây ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả tuyển mộ, và cần được
tính toán.

1.3.1.2.2 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác.
Đối với các doanh nghiệp cùng ngành hoặc không cùng ngành nhưng
cùng có nhu cầu về một loại lao động (như lao động phố thông), thì các doanh
nghiệp luôn dùng nhiều cách khác nhau để thu hút lao động về phía mình, như
chế độ đãi ngộ, lương…Do đó doanh nghiệp cần lường trước sự cạnh tranh này
và tính toán hành động sớm để đảm bảo số lượng và chất lượng lao động đáp ứng
nhu cầu hoạt động của doanh nghiệp.
1.3.1.2.3 Các xu hướng kinh tế.
Thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay đã tạo ra những xu thế kinh tế
khác nhau trong từng thời kỳ khác nhau, ở mỗi xu thế lại tạo ra những cơn sốt
việc làm và nghề nghiệp khác nhau. Vì thế những ngành nghề hợp xu thế kinh tế
sẽ có nguồn nhân lực dồi dào, việc tuyển mộ sẽ dễ dàng hơn. Doanh nghiệp cần
xem xét và chuẩn bị cho những thuận lợi hay khó khăn trong việc tuyển dụng
theo những xu hướng kinh tế của xã hội đối với một số ngành nghề.
1.3.1.2.4 Thái độ của xã hội với một số nghề nhất định.
Nền văn hoá phương đông vẫn còn nhiều quan niệm, những cách nhìn
nhận rất phiến diện về một số ngành nghề trong xã hội. Ví dụ xã hội thường đề
cao ngành sư phạm, ngành y, nên xu thế những người học và làm hai ngành này
thường đông, ngược lại ngành dịch vụ như Nhà hàng, các quán Bar thì xã hội
thường có cái nhìn không thiện cảm, do vậy mặc dù ngành này đang phát triển
nhưng tìm lao động rất khó và thường hay chịu tình trạng lao động chuyển việc
liên tục do một bộ phận lớn nhân viên phục vụ tại các nhà hàng là sinh viên làm
thêm, hoặc những người làm tạm thời chờ việc. Họ không xác định gắn bó với
nghề đó vì xã hội thường có cái nhìn không thiện cảm với những người làm nghề
đó. Thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề cũng gấy ảnh hưởng tới việc
tuyển dụng lao động, nên đây cũng là yếu tố cần được tính toán và lường trước
đối với các doanh nghiệp khi có nhu cầu tuyển dụng.
1.3.2 Quá trình tuyển mộ.
Quá trình tuyển mộ được tiến hành theo các bước sau:
Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ.

Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực, do vậy phòng
nhân sự có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sang lọc người xin
việc, tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức về hoạch định các chính sách
tuyển mộ, kiến nghị các chính sách lên các cấp lãnh đạo và quản lý về xây dựng
chiến lược và các quy trình quảng cáo tìm người xin việc, thu thập các thông tin
từ người xin việc, lựa chọn và sang lọc các thông tin này.
Quá trình tuyển mộ muốn đạt hiệu quả thì việc áp dụng sản phẩm của hoạt
động phân tích công việc trước đó là hết sức cần thiết. Nội dung các bản mô tả
công việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là những
căn cứ, những yêu cầu thiết thực, cụ thể và chính xác của vị trí tuyển dụng, nhà
tuyển dụng lấy đấy làm thước đo đánh giá và sàng lọc các ứng viên, và đó cũng
là những thông tin hữu ích giúp ứng viên xác định được là có nên nộp đơn xin
việc hay không? Đây cũng là những căn cứ để phòng những tranh chấp sau này.
Nội dung của việc xây dựng chiến lược tuyển mộ bao gồm:
a- Lập kế hoạch tuyển mộ:
Kế hoạch tuyển mộ giúp nhà tuyển dụng bao quát và xuyên suốt được quá
trình tuyển, đồng thời ứng phó được những sự cố bất ngờ. Trong quá trình tuyển
chọn thì các tỷ lệ sàng lọc là những con số nhà tuyển dụng cần xác định được để
đảm bảo hiệu quả quá trình tuyển dụng. Vì có nhiều ứng viên nộp đơn nhưng
không đủ điều kiện hoặc nhiều ứng viên nộp đơn nhưng không chấp nhận điều
kiện làm việc của tổ chức do đó tổ số người nộp đơn cần nhiều hơn số người tổ
chức muốn tuyển. Tỷ lệ sàng lọc sẽ cho nhà tuyển dụng biết số người còn lại ở
từng bước và số người còn lại ở các bước sau. Vì thế nhà tuyển dụng có thể đưa
ra những điều chỉnh để đảm bảo đủ số lượng và chất lượng lao động cần tuyển.
Tổ chức phải xác định được tỷ lệ sang lọc chính xác và hợp lý vì nó ảnh
hưởng đến chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ vọng của người xin
việc. Khi xác định tỷ lệ sang lọc cần căn cứ vào các yếu tố sau:
a.1 Căn cứ vào thị trường lao động:
Nếu thị trường lao động mà doanh nghiệp cần tuyển có cung lao động lớn
hơn cầu lao động thì tỷ lệ sàng lọc có thể cao và ngược lại.

Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động: Nếu doanh nghiệp cần những
lao động có chất lượng cao thì tỷ lệ sàng lọc có thể thấp, vì những lao động có
chất lượng cao vốn đã ít mặt khác bản thân họ cũng có những yêu cầu cao đối với
tổ chức về điều kiện làm việc và các chế độ đi kèm, nếu có những lao động cao
ứng tuyển thì Cán bộ tuyển dụng sẽ phải rất tinh tế và nhạy bén để xác định được
làm thế nào để tuyển dụng lao động này. Bởi số người tham gia dự tuyển có chất
lượng thực sự tốt là không nhiều trong một đợt tuyển dụng.
a.2 Căn cứ vào mức độ phức tạp của từng công việc:
Mức độ phức tạp của công việc là yếu tố đánh giá trình độ chuyên môn,
trình độ lành nghề của lao động, nếu mức độ phức tạp cao thì trình độ chuyên
môn cũng như trình độ lành nghề của người lao động sẽ cao, do đó tỷ lệ sàng lọc
với lao động làm công việc có mức độ phức tạp cao thường sẽ thấp hơn tỷ lệ
sàng lọc của lao động làm công việc có mức độ phức tạp thấp bởi lẽ số người
tham gia dự tuyển những công việc có độ phức tạp cao thường thấp hơn số người
tham gia dự tuyển công việc có mức độ phức tạp thấp.
a.3 Căn cứ vào tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động:
Phần đông những người lao động đi xin việc đã xác định được công việc
họ muốn làm là gì? Với những ngành nghề được nhiều người ưa thích thì tỷ lệ
sàng lọc thường cao hơn những ngành nghề ít người ưa thích hơn, vì ứng viên
tham gia dự tuyển thường đông.
a.4 Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ:
Đây là một nhân tố phụ thuộc vào Cán bộ tuyển dụng, sự nhanh nhạy,
phán đoán và biết nhìn người của Cán bộ tuyển dụng từ khâu chuẩn bị đến khâu
tiến hành và kết thúc có ảnh hưởng quyết định đến chất lượng tuyển dụng. Tổ
chức cần có những cán bộ có chuyên môn sâu rộng, kiến thức, am hiểu thị trường
lao động, biết phán đoán xu thế và đưa ra được những quyết định đúng đắn kịp
thời. Có như vậy thì mới thiết lập được những tỷ lệ sàng lọc chính xác, khả thi.
Sau khi thiết lập được kế hoạch tuyển mộ thì việc tiếp theo tổ chức cần
làm là xác định xem với kế hoạch tuyển mộ như trên thì nguồn tuyển mộ là
nguồn nào?

b- xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ:
Trước một đợt tuyển dụng, doanh nghiệp sẽ có hai nguồn tuyển có thể
khai thác đó là:
b.1 Nguồn nhân lực bên trong tổ chức.
Đối tượng tuyển mộ của nguồn này là tất cả những người đang làm việc
cho tổ chức đó.
Khi có những vị trí trống trong tổ chức thì qua các thông báo, doanh
nghiệp sẽ cho người lao động trong doanh nghiệp biết những vị trí trống và yêu
cầu cũng như quyền lợi của từng vị trí, để người lao động trong doanh nghiệp tự
ứng cử, qua đó cấp trên sẽ đánh giá và thông báo kết quả tuyển dụng đến từng
người.
Ưu điểm của nguồn này là: Những người ứng cử đều đã quen với công
việc trong tổ chức, đã qua thử thách về lòng trung thành, do đó tiết kiệm được
thời gian làm quen công việc, quá trình thực hiện công việc không bị gián đoạn,
cũng không mất thời gian và chi phí để đào tạo và định hướng.
Tuy nhiên bên cạnh đó tuyển dụng từ nguồn này cũng có những nhược
điểm như sau:
Do vị trí tuyển dụng thì rất ít nhưng ứng viên có thể nhiều, và nếu chọn
một người rất có thể gây ra sự đố kỵ, chia bè phái của những người không được
đề bạt, từ đó mâu thuẫn nội bộ phát sinh, gây ảnh hưởng đến bầu không khí tập
thể. Để phòng tránh tình trạng này thì tổ chức phải cân nhắc kỹ nên làm thế nào
và khéo léo đưa ra những yêu cầu đối với vị trí mới tuyển dụng để hạn chế bớt sự
đố kỵ giữa những người không được đề bạt và người được đề bạt.
Với doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ nếu chỉ sử dụng nguồn nội bộ thì
chất lượng lao động sẽ không thay đổi. Mà trong thời buổi cạnh tranh như hiện
nay, lực lượng lao động không thay đổi là một mối đe doạ đối với tổ chức. Vì tổ
chức sẽ không nắm bắt kịp với sự thay đổi của môi trường, mà có nắm bắt kịp thì
cũng không phản ứng kịp.
Trước những nhược điểm như trên đòi hỏi khi có nhu cầu tuyển dụng
nguồn từ bên trong tổ chức mình thì tổ chức cần có một chương trình phát triển

lâu dài với những cái nhìn tổng quát và toàn diện hơn.
b.2 Nguồn tuyển bên ngoài tổ chức:
Đối tượng tuyển mộ là những người bên ngoài tổ chức đến xin việc.
Sau khi đăng tuyển qua các phương tiện thông tin đại chúng, tổ chức nhận
được hồ sơ của các ứng viên đến xin việc, rồi tiến hành sàng lọc, phỏng vấn
tuyển mộ, lựa chọn ứng viên vào vòng tuyển chọn.
Ưu điểm khi tuyển mộ từ nguồn bên ngoài tổ chức là:
Những người tham gia ứng tuyển ở các vị trí thường là những người được
trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống. Họ có thể nhanh chóng bắt nhịp công
việc và có thể hoàn thành tốt công việc được giao.
Họ là những người mới và mong muốn được làm việc trong tổ chức do
vậy những người này thường có cách nhìn mới với tổ chức. Họ thường nhìn tổ
chức thiện cảm và nhiều kỳ vọng cũng như hứa hẹn. Do đó đây cũng là một lợi
thế để tổ chức thiết lập và củng cố những cái nhìn mới mẻ ấy ngày càng trở thành
hiện thực và tốt lên. Từ đó tăng lòng tin của Họ với tổ chức, tạo sự gằn bó giữa
Họ và tổ chức, đồng thời đó cũng là những tiền đề cho việc nâng cao hiệu quả
làm việc.
Vì Họ là những người mới, Họ chưa vướng vào bất kỳ mối quan hệ nào
với các thành viên trong tổ chức. Do đó họ có khả năng thay đổi tổ chức, áp dụng
những cái mới mà không phải nể nang những mối quan hệ, cũng không phải lo
những người cũ phản ứng gay gắt.
Tuy nhiên nguồn tuyển mộ này cũng có những nhược điểm như sau:
Vì đây là những người mới nên sẽ mất thời gian đào tạo, hướng dẫn họ
làm việc, đồng thời cũng tốn khoản chi phí nhất định.
Nếu thường xuyên tuyển người bên ngoài sẽ gây tâm lý thất vọng cho
những người làm việc trong tổ chức vì họ nghĩ rằng cơ hội thăng tiến cho sự
nghiệp của Họ không có, điều này có thể sẽ gây cho tổ chức một số khó khăn
nhất định như lao động xin nghỉ việc hoặc bầu không khí làm việc trong tổ chức
không tốt.
Từ những lý luận trên có thể thấy, để tuyển đủ số lượng và chất lượng

người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu thì tổ chức cân nhắc việc lấy
nguồn và phương pháp tuyển phù hợp với yêu cầu về nhân lực của từng đợt
tuyển mộ. Có những chuẩn bị trước để cân đối và lường trước những tình huống
có thể xảy ra.
c- Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.
Với hai nguồn tuyển mộ như trên thì tổ chức cần căn cứ vào yêu cầu về
chất lượng của lao động cần tuyển để lựa chọn địa điểm và thời gian tuyển mộ.
Để xác định được chính xác địa chỉ tuyển mộ thì tổ chức cần lưu ý các
điểm sau:
Cần xác định rõ đâu là thị trường lao động quan trọng nhất của mình, ở
nơi đó tập trung nhiều đối tượng thích hợp với công việc của tổ chức trong tương
lai.
Tổ chức cần nhìn lại và phân tích lực lượng lao động mà mình hiện có, để
xem nguồn nào và địa chỉ nào mình đã tuyển dụng mà lao động có chất lượng tốt
(điều này đã được khẳng định trong quá trình các lao động này làm việc tại tổ
chức). Từ đó có định hướng tuyển mộ tốt hơn.
Tuy nhiên tổ chức cũng không nên quá lạm dụng, tin tưởng một nguồn
tuyển mộ nào đó vì chất lượng lao động không bao giờ là tuyệt đối hơn nữa như
vậy sẽ làm cho quá trình tuyển mộ đơn điệu và làm tăng khả năng phân biệt đối
xử.
Với các loại lao động cần chất lượng cao thì nên tập trung vào:
Những khu đô thị lớn, vì đây là những vùng kinh tế phát triển, đòi hỏi lao
động phải có chất lượng thực sự thì mới tồn tại và phát triển được. Ở những nơi
này sẽ có nhiều người giỏi trên nhiều lĩnh vực, và doanh nghiệp có thể khai thác
ở những địa điểm này.
Các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, dạy nghề cũng là những địa điểm
không thể thiếu nếu tổ chức muốn tìm kiếm lao động có chất lượng cao, vì đây là
những nơi lao động được đào tạo bài bản và hệ thống, lại có những ngành nghề
đào tạo phù hợp với nhu cầu lao động của tổ chức.
Trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất, vì đây là những nơi

mà quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra với cường độ thường xuyên và tập
trung, ở đây sẽ có những lao động lành nghề, và những cán bộ quản lý có chất
lượng.
Còn nếu tổ chức muốn tìm kiếm lao động phổ thông thì các vùng nông
thôn bao giờ cũng là những địa điểm khả thi nhất, vì ở những nơi này kinh tế
chưa phát triển mạnh, lao động còn dư thừa nhiều mà ít được qua đào tạo. Tuyển
lao động từ những địa điểm này, doanh nghiệp sẽ phải đào tạo nghề cho họ, qua
một thời gian họ mới có thể làm việc cho doanh nghiệp, tuy nhiên thuê những lao
động này thường là giá cả sức lao động rất rẻ. Đây cũng là yếu tố mà nhiều
doanh nghiệp ưa chuộng.
Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khảng định thì vấn đề tiếp theo của tổ
chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ, cần lập kế hoạch cho thời gian
trước mắt và lâu dài căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp mình. Thời gian
tuyển mộ cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến kết quả quá trình tuyển mộ.
Nếu doanh nghiệp tổ chức tuyển đúng dịp lao động nhiều như dịp tốt nghiệp của
các sinh viên các Trường thì chất lượng tuyển mộ sẽ cao tạo tiền đề cho quá trinh
tuyển chọn và ngược lại. Các doanh nghiệp cũng cần tính đến yếu tố này để đảm
bảo chất lượng tuyển mộ.
Bước 2: Tìm kiếm người xin việc.
Sau khi lên kế hoạch về nguồn tuyển mộ, thời gian và địa điểm tuyển mộ
thì bước tiếp theo doanh nghiệp sẽ phải tìm kiếm người xin việc. Bước này được
quyết định bởi các phương pháp thu hút lao động của tổ chức.
Có hai vấn đề chính mà doanh nghiệp cần thực hiện tốt để đảm bảo chất
lượng tuyển mộ là vấn đề thu hút ứng viên bằng cách nào, như thế nào và cán bộ
tuyển mộ là những ai?
Về vấn để xoay quanh việc thu hút ứng viên tham gia tuyển mộ:
Doanh nghiệp trước hết là khi đăng tuyển cần gây sự chú ý với các ứng
viên bằng các hình ảnh đẹp của tổ chức, cái nhìn thiện cảm đầu tiên sẽ giúp ứng
viên chắc chắn nộp đơn vào tổ chức hơn.
Doanh nghiệp cần chú ý không nên tô hồng về doanh nghiệp mình khi

đăng tuyển. Các nhà tuyển dụng thường có tâm lý lo sợ nếu nói thật các ứng viên
sẽ không nộp đơn. Nhưng đó là một sai lầm của các nhà tuyển dụng vì tác hại
của việc tô hồng về tổ chức lớn hơn nhiều thiệt hại của việc nói thật về tổ chức
mà theo các nhà tuyển dụng là ứng viên sẽ không nộp đơn. Khi các ứng viên đọc
được các thông tin tô hồng họ sẽ rất hứng khởi và phấn trấn đi nộp đơn, nhưng
khi đến tận nơi và vào làm việc tại tổ chức thì Họ phát hiện ra những gì nhà
tuyển dụng đăng tin chỉ là tô hồng thì có hai khả năng không thể tránh khỏi đó là
Họ sẽ bỏ việc và nếu làm thì tâm lý chán nản khiến hiệu quả làm việc của Họ
không cao. Đó là những thiệt hại trông thấy, và còn kéo theo hậu quả phía sau đó
như chất lượng sản phẩm không tốt, những chỗ trống vẫn còn và quá trình tuyển
dụng lại tiếp tục.
Ngược lại nếu tổ chức nói thật về tổ chức mình khi đăng tuyển thì khi ứng
viên nộp hồ sơ và vào làm việc đã biết được thực tế và chuẩn bị sẵn tâm lý đương
đầu với khó khăn, nên hiệu quả công việc vẫn đảm bảo, thậm chí còn cao hơn,
mà lại tăng được lòng tin và sự trung thành của người lao động với tổ chức mình.
Các ứng viên đi xin việc, hầu hết bị hấp dẫn bởi lương và chế độ đãi ngộ.
Nhất là những ứng viên có chất lượng cao, Họ không những đòi hỏi về thu nhập
mà còn đòi hỏi về điều kiện làm việc. Trong thời buổi cạnh tranh như hiện nay,
các doanh nghiệp muốn tuyển được lao động cần chú ý đến phương pháp khích
thích về lương thưởng và các chế độ đãi ngộ đối với người lao động.
Vấn đề thứ hai là Cán bộ tuyển dụng là ai? Cán bộ làm công tác tuyển mộ
cần là người có phẩm chất đạo đức tốt, là người am hiểu chuyên môn, có đủ các
kỹ năng trong hoạt động tuyển dụng.
Ngoài ra người cán bộ tuyển dụng cũng cần phải rất nhanh nhạy nắm bắt
tâm lý, quan sát thái độ của ứng viên, trong quá trình phỏng vấn cần tạo ra bầu
không khí thoải mái để ứng viên có thể chia sẻ những suy nghĩ thật của mình.
Hai vấn đề trên là những yếu tố quyết định doanh nghiệp sẽ tiếp nhận
được đội ngũ lao động thế nào? Đây cũng là những bước đệm đầu tiên để định
hình chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai. Nếu làm tốt ở
bước này sẽ tạo điều kiện cho các bước sau đạt hiệu quả. Vì thế doanh nghiệp

cần chú ý làm ngay từ ban đầu và làm chặt chẽ, chi tiết.
Bước 3: đánh giá quá trình tuyển mộ.
Sau khi hoàn tất quá trình tuyển mộ, tổ chức cần đánh giá lại quá trình
nhằm hoàn thiện quá trình này. Quá trình đánh giá cần chú ý tới nội dung quá
trình tuyển mộ và chi phí của quá trình. Để đánh giá quá trình tổ chức cần tập
trung vào các điểm sau:
Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Như đã phân tích ở trên, tỷ lệ sàng lọc là
những con số định hình quá trình tuyển mộ, tỷ lệ này cũng tác động trực tiếp đến
chi phí của đợt tuyển mộ. Do đó khi đánh giá lại quá trình tuyển mộ cần cân nhắc
các tỷ lệ sàng lọc ở các vòng, có thể giảm xuống nhưng vẫn đảm bảo chất lượng
đầu vào của nguồn nhân lực trong tổ chức.
Sự đảm bảo của các cơ hội xin việc đã công bằng chưa? Việc tổ chức nhìn
lại lực lượng lao động mình hiện có để làm căn cứ xác định nguồn tuyển mộ
cũng là một điều xác thực, tuy nhiên không nên quá tin tưởng và lạm dụng nguồn
này sẽ dẫn tới sự đơn điệu và không công bằng cho các ứng viên. Nhiều ứng viên
có năng lực nhưng ở ngoài nguồn tuyển mà tổ chức tin tưởng sẽ bị bỏ qua. Tổ
chức cần xem xét và đánh giá công tâm yếu tố này, tránh tình trạng bảo thủ.
Thông tin thu thập đáng tin cậy hay chưa? Để đánh giá điều này cần xem
xét cách mà tổ chức khai thác thông tin từ ứng viên như thế nào? Với cách khai
thác thông tin như vậy đã khiến ứng viên cung cấp những thông tin đáng tin cậy
hay chưa? Các câu hỏi trong bản tuyển mộ cùng với những câu hỏi trực tiếp
trong vòng phỏng vấn tuyển mộ sẽ giúp tổ chức đánh giá được tính xác thực của
thông tin. Đồng thời tổ chức cũng cần có cách để xác minh lại thông tin ứng viên
cung cấp cho mình.
Các tiêu chuẩn loại trừ người xin việc đã hợp lý chưa? Qua quá trình
tuyển mộ thực tế sẽ cho tổ chức biết những người lọt lại vòng cuối cùng là những
người thế nào? Những người này đã đáp ứng được những yêu cầu, mong muốn
của tổ chức đặt ra ban đầu chưa? Nếu chưa đáp ứng được như mong muốn của tổ
chức thì tổ chức cần xem lại những tiêu chuẩn loại ứng viên đã hợp lý chưa?
Đánh giá được yếu tố này sẽ giúp tổ chức có đội ngũ ứng viên chất lượng phù

hợp với yêu cầu của tổ chức hơn.
Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ. Cần đánh giá xem chi phí tài
chính mà doanh nghiệp bỏ ra đã hợp lý hay chưa? Với chi phí đó thì quá trình
tuyển mộ diễn ra thế nào, trôi chảy hay không? Tiết kiệm chi phí nhưng vẫn đảm
bảo chất lượng tuyển mộ luôn là mục tiêu của các tổ chức.
1.3.3 Các giải pháp thay thế cho tuyển mộ.
Các giải pháp thay thế cho tuyển mộ được sử dụng khi các tổ chức gặp
khó khăn về tài chính. Các giải pháp này sẽ giúp tổ chức giảm đáng kể chi phí
cho quá trình tuyển mộ. Các giải pháp này có nội dung như sau:
1.3.3.1 Hợp đồng thầu lại:
Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức khó khăn về lao động không thể
tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng
thầu lại.
Ví dụ công ty xử lý rác thải môi trường có thể nhận thầu xử lý rác thải của
bệnh viện.
Các công ty xây dựng khi có một hợp đồng xây dựng mà không thể thực
hiện được chọn vẹn cả hợp đồng thì có thể cho các đơn vị khác thực hiện một số
phần của hợp đồng dưới dạng hợp đồng thuê lại, như bên thi công, bên giám sát,
bên vật tư…
Khi xác định lựa chọn phương pháp này tổ chức cần cân nhắc đến yếu tố
chất lượng công việc là quan trọng nhất, vì đây vẫn là yếu tố quan trọng mà tổ
chức cần đảm bảo với khách hàng của mình.
1.3.3.2 Làm thêm giờ:
Trong quá trình sản xuất kinh doanh, thực hiện các dịch vụ tổ chức phải
hoàn thành trong thời gian ngắn, vì thế tổ chức chọn cách phổ biến nhất là làm
thêm giờ để đảm bảo tiến độ. Giải pháp này hiệu quả mà lại tiết kiệm chi phí, tuy
nhiên không thể áp dụng lâu dài do sức khoẻ của người lao động có hạn. Mặt
khác tổ chức cần đảm bảo tuân thủ những qui định của pháp luật. Nếu lạm dụng
làm thêm giờ quá nhiều có thể gây tai nạn lao động và các tranh chấp lao động.
Trước những vấn đề trên thì lời khuyên dành cho doanh nghiệp là chỉ nên áp

dụng làm thêm giờ khi hoạt động kinh doanh gấp gáp, và đã làm thêm giờ thì
phải có mức thù lao và đãi ngộ xứng đáng. Không nên lạm dụng việc làm thêm
giờ, vì khi có vấn đề xảy ra thường là những vấn đề lớn và có hậu quả không thể
lường trước được.
1.3.3.3 Nhờ giúp tạm thời
Là phương pháp thay thế tạm thời khi một công ty nhờ công ty khác giúp
đỡ thực hiện các dịch vụ khác trong thời gian ngắn mang tính tạm thời
Mặt được của phương pháp này là tổ chức không phải trả những phúc lợi,
không phải lo bố trí lao động khi khan hiếm công việc. Nhưng mặt không được
của phương pháp là những người thuê mướn không có sự gắn bó với doanh
nghiệp như những người chính thức.
Hình thức này chỉ hiệu quả với việc giảm chi phí đối với lao động có
trình độ thấp và làm viêc lâu dài.
1.3.3.4 Thuê lao động từ công ty cho thuê.
Giải pháp này tức là tổ chức khi cần lao động sẽ đi thuê lao động tại các
công ty cho thuê lao động.
Hình thức này tốt hơn hình thức nhờ giúp tạm thời ở chỗ, lao động do tổ
chức thuê về sẽ làm việc có trách nhiệm hơn và có thể tham gia vào những kế
hoạch lâu dài vì dù thế nào trình độ chuyên môn của Họ cũng được đảm bảo hơn
hình thức nhờ giúp tạm thời.
Khi tổ chức sử dụng các phương pháp thay thế cho tuyển mộ cần chú ý
những yếu tố sau:
Những lao động thuê từ công ty khác về thường họ không được hưởng
phúc lợi của các đơn vị đang làm việc do vậy họ làm việc trong tâm trạng không
thoải mái và hứng khởi, và thực chất đó là hiện tượng hạ thấp mức sống của lao
động. Vì thế doanh nghiệp nên tính toán kỹ và chỉ dùng các phương pháp này khi
thật sự cần thiết.
Để nâng cao sự gắn bó của người lao động với tổ chức, với công việc
nhằm giảm bớt những thua thiệt cho người lao động doanh nghiệp cần thực hiện
một số biện pháp như sau:

Công việc tạm thời phải có thời gian cụ thể và được thông báo cho người
lao động để Họ chuẩn bị sẵn tư tưởng cũng như kế hoạch cho công việc của
mình.
Những người sử dụng lao động phải có đầy đủ các chế độ phúc lợi cho
người lao động như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội…Những việc làm đó sẽ giúp
người lao động yên tâm làm việc và gắn bó với tổ chức.
1.4 Tuyển Chọn.
1.4.1 yêu cầu và vai trò của quá trình tuyển chọn.
Quá trình tuyển chọn diễn ra ngay sau quá trình tuyển mộ, đó là quá trình
đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công
việc, để tìm được những người phù hợp với yêu cầu công việc trong số những
người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
1.4.1.1 Yêu cầu của quá trình tuyển chọn.
Quá trình tuyển chọn dựa trên yêu cầu của công việc được thể hiện qua
bản mô tả công việc, và những yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá
trình tuyển chọn phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, và kế hoạch
nguồn nhân lực được thiết kế song song với kế hoạch sản xuất kinh doanh trước
đó. Điều này nhằm đảm bảo tổ chức luôn có một lực lượng lao động đáp ứng
được nhu cầu sản xuất kinh doanh, tránh tình trạng thừa thiếu nhân lực trầm
trọng.
Tuyển chọn được những người có năng lực, trình độ phù hợp với yêu cầu
công việc để đạt hiệu quả thực hiện công việc tốt nhất.
Tuyển được những người có phẩm chất đạo đức tốt, kỷ luật, trung thực,
gắn bó với tổ chức, nhiệt tình, sáng tạo trong công việc và gắn bó với công việc.
1.4.1.2 Vai trò của quá trình tuyển chọn.
Quá trình tuyển chọn giữ một vai trò rất quan trọng với tổ chức như sau:
Quá trình tuyển chọn giữ một vai trò quyết định đến chiến lược kinh
doanh và chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Qua tuyển chọn tổ chức có
tuyển được những người có đủ tài, đủ đức, có phù hợp với công việc hay không

điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh.
Quá trình này sẽ giúp các nhà quản trị đưa ra những quyết định đúng đắn
nhất. Nếu tuyển chọn đã tuyển được những người phù hợp với yêu cầu công việc
thì những quyết định về nhân sự sau đó của các nhà Quản trị sẽ chính xác hơn,
điều này sẽ giúp tổ chức ổn định rất nhiều.
Tuyển chọn tốt sẽ giúp tổ chức giảm được chi phí đào tạo lại hoặc tuyển
lại. Những người mới tuyển đã phù hợp với yêu cầu của công việc thì việc đào
tạo lại cũng như tuyển lại sẽ hạn chế rất nhiều.
1.4.2 Tiêu thức và công cụ tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, kết thúc mỗi bước
sẽ có những ứng viên bị loại, ứng viên còn lại sau mỗi bước số lượng ứng viên
sẽ giảm đi.
Quy trình tuyển chọn như thế nào, gồm bao nhiêu bước còn tuỳ thuộc vào
quy mô đợt tuyển chọn, đối tượng lao động tổ chức cần tuyển như thế nào? Để
được nhận vào làm các ứng viên phải vượt qua tất cả các vòng của quá trình
tuyển chọn.
Một điều mà tổ chức cần chú ý là khi thiết kế số bước và nội dung từng
bước trong quá trình tuyển chọn là làm thế nào để thu được những thông tin đặc
trưng và đáng tin cậy nhất từ các ứng viên, từ đó có những quyết định tuyển chọn
chính xác.
1.4.2.1 Tiêu thức tuyển chọn.
Tiêu thức tuyển chọn là những nội dung mà nhà tuyển dụng căn cứ vào đó
để đánh giá, xét duyệt các ứng viên, ứng viên nào có mức độ phù hợp lớn nhất
với các tiêu thức sẽ được lựa chọn. Việc xác định tiêu thức thế nào cũng phụ
thuộc vào đối tượng lao động mà doanh nghiệp cần tuyển, như:
Khả năng đáp ứng yêu cầu công việc: Tiêu thức này thể hiện ở trình độ
chuyên môn, kinh nghiệm tích lũy được của ứng viên.
Khả năng gắn bó với doanh nghiệp: Chắc chắn trong các buổi phỏng vấn
chúng ta thường phải trả lời các câu hỏi liên quan đến việc có muốn gắn bó lâu
dài với doanh nghiệp không hay đây chính là cách tìm hiểu khả năng hòa nhập

mới của người được tuyển.
Khả năng tiềm ẩn: Tiêu thức này liên quan đến sức chịu đựng áp lực công
việc, sức khỏe của ứng viên.
Trong các tiêu chí trên, tổ chức cần biết tiêu thức nào là quan trọng nhất,
từ đó biết cân đối trong quá trinh tuyển chọn.
1.4.2.2 Các công cụ dùng để tuyển chọn:
Công cụ là những cách thức thực hiện mà nhà tuyển dụng sẽ sử dụng để đánh
giá ứng viên. Có nhiều công cụ có thể dùng để thực hiện quá trình tuyển chọn như:
Thông qua thư giới thiệu của người có uy tín trong công ty, giới thiệu người
quen có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc.
Có thể qua đơn xin việc viết tay nộp trực tiếp cho bộ phận tuyển dụng. Thư xin
việc do ứng viên trực tiếp viết cũng phản ánh một phần không nhỏ về ứng viên, những
mong muốn, nguyện vọng, khẳ năng, sở trường, sẽ được ứng viên bày tỏ trong thư, đó
cũng là những cơ sở để nhà tuyển dụng đánh giá ứng viên của mình.
Thông qua các buổi phỏng vấn. Đây là quá trình tiếp xúc trực tiếp giữa Cán bộ
tuyển dụng và ứng viên, qua buổi phỏng vấn nhà tuyển dụng có thể khai thác nhiều
thông tin của ứng viên hơn so với những gì mà nhà tuyển dụng đã định hình trước. Từ
thái độ, đến cách giao tiếp, phản ứng, đến phong cách của ứng viên sẽ được thể hiện rất
rõ qua qua cuộc gặp gỡ trực tiếp này. Thông qua đó nhà tuyển dụng có thể đánh giá ứng
viên của mình một cách chính xác.
1.4.3 Quy trình tuyển chọn. (sơ đồ 1.4.3).
Quy trình tuyển chọn thông thường được tiến hành theo sơ đồ các bước như
sau:
Sơ đồ 1.4.3 Quy trình tuyển chọn lao động trong doanh nghiệp.
Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn
Sơ bộ
Sàng lọc qua đơn xin việc
Phỏng vấn bởi người lãnh đạo
trực tiếp
Tiến hành phỏng vấn

Kiểm tra sức khỏe
Ra quyết định tuyển dụng
Thực hiện trắc nghiệm
Thẩm tra thông tin
Tham quan, thử việc