MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
PHẦN MỘT: CÁC CƠ SỞ CỦA QUẢN LÝ
1. Làm thế nào để suy nghĩ như một nhà quản lý:
Nghệ thuật quản lý lâu dài
2. Quản lý con người: Yếu tố R
3. Các công cụ định lượng: Các con số là ngôn ngữ cơ bản của kinh doanh
4. Kinh tế học quản lý: Hướng dẫn các lựa chọn và quyết định
PHẦN HAI: CÁC CHỨC NĂNG CỦA KINH DOANH
5. Hạch toán - Kế toán và ra quyết định quản lý
6. Quản lý tài chính: Tối ưu hóa giá trị của công ty
7. Quản lý Marketing: Trở thành một công ty hướng theo thị trường
8. Quản lý nguồn nhân lực: Lợi thế cạnh tranh thông qua con người
9. Cách sử dụng chiến lược đối với công nghệ thông tin
10. Quản lý các hoạt động: Thành tích về năng suất và chất lượng
11. Quản lý chiến lượac
KẾT LUẬN
12. Vai trò của doanh nghiệp trong một xã hội dân chủ
GIỚI THIỆU VỀ TÁC GIẢ
1
MỞ ĐẦU
Bằng thạc sĩ quản tri kinh doanh TMBA) đã được coi là một chứng chỉ
kinh doanh thiết yếu nhất: một loại hộ chiếu về học vấn để giữ các chức giám
đốc điều hành. Nhưng có phải thời gian (lên tới 2 năm học liên tục), tài chính
(từ 25.000 đến 30.000 dollar tại các trường nổi tiếng) hay thời gian và cơ hội
mất đi tại công ty hiện nay mà bạn đang làm việc khiến cho bạn phải ngập
ngừng do dự trước khi quyết định theo học lớp cao học về quản lý kinh
doanh? Liệu có cách nào giúp có được các kiến thức của cao học quản trị kinh
doanh mà không mất thời gian và chi phí tốn kém không? Chúng tôi tin rằng
có và đó là lý do giải thích vì sao có sự ra đời của “Cao học Quản trị kinh
doanh tính giản”. Mặc dù không thể thay thế cho việc hoàn thành thực sự một

chương trình cao học quản trị kinh doanh đầy đủ, chúng tôi nghĩ rằng các bạn
sẽ thu được một số kiến thức quan trọng nhất từ cuốn “Cao học quản trị kinh
doanh tính giản” này, bao gồm:
• Cơ hội tiếp cận ngôn ngữ kinh doanh. Nếu bạn muốn tham gia vào đời
sống và văn hóa của một đất nước khác bạn cần phải biết ngôn ngữ và
phong tục tập quán của đất nước đó. Trong kinh doanh cũng vậy. Kinh
doanh có ngôn ngữ của riêng của nó và cuốn “Cao học quản trị kinh
doanh tinh giản” sẽ cung cấp cho các bạn sự hiểu biết cơ bản và các
chức năng kinh doanh quan trọng; Kế toán, tài chính, marketing, chiến
lược, và hơn nữa nó cung cấp cho các bạn từ vựng phổ biến kinh
doanh và các công cụ để phát điển kiến thức quản lý bất kể cơ sở kiến
thức hoặc chức năng nghề nghiệp của bạn.
• Khuôn mẫu để dưa ra các quyết định và cân nhắc kinh doanh hợp lý.
Ví dụ như sau khi đọc xong cuốn sách này sẽ không thể trở thành một
chuyeê gia về kế toán nhưng bạn sẻ hiểu được vai trò của báo cáo thu
chi và bảng cản đối trong kinh doanh. Cũng như bạn không thể trở
thành một nhà chiến lược nhung bạn sẽ hiểu được tầm quan trọng của
việc hoạch định vả thực thi chiến lược đối với một tổ chức. Cuốn Cao
2
học quản trị kinh doanh tinh giản sẽ tạo cơ hội cho bạn hiếu được kinh
doanh liên hệ với nhau như thế nào; tại sao quyết định về marketing
lại có thề có tác động nghiêm trọng đến chiến lược của công ty; hay tại
sao cách quản lý nguồn nhân lực của bạn lại có thể ảnh hưởng đến khả
năng cạnh tranh của công ty trong ngành sàn xuất của mình.
• Cơ hội học hói từ các giáo sư trong rất nhiều chương trình "Cao học
quản trị kinh doanh" hàng dầu. Tất cả các chương của cuốn sách này
đều do các chuyên gia của các trường kinh doanh hàng đầu viết như
Trường Columbia, Harvard, Standford, Wharton, MIT, George
Washington, Babson, Đại học tổng hợp New Hampshire. Cuốn Cao
học quản trị kinh doanh tinh giàn là ca bội duy nhất để có được những

suy nghĩ của một nhóm chuyên gia đặc biệt.
Trước khi xem xét các chương của cuốn sách này có lẽ điều có lợi hơn là
nên nêu ra một câu hỏi mà bàn thân nó đã khá rõ ràng: Công việc của một nhà
quản lý là gỉ? Câu trả lời cho câu hòi này sẻ rất đa dạng như các chương trong
cuốn sách này. Một sổ người cho lả nhả quản lý không chỉ có một công việc
mà lả hàng loạt vai trò hay công việc: Một số khác lại cho rằng nhà quàn lý
giống như người nhạc trưởng của một dàn nhạc đang dựa vào tài năng của
nhiều nhạc công khi biếu điển nhưng lại hướng dẫn chỉ đạo từ bục cao. Còn
một số khác lại cho rằng khác với các nhà lành đạo là những người làm
những công việc đúng đắn còn các nhà quản lý là những người làm cho các
công việc ta nên dùng dán.
Tất cả các quan điểm này đều có giá trị. Các nhà quán lý quà thực có
đóng vai trò của minh. Đôi khi họ là người phát ngôn cho tố chức; lúc khác
họ lại là những người truyền thông tin đế cho các nhàn viên biết công ty đang
hoạt động như thế nào hoặc làm cho mọi người tin chắc rằng tất cà mọi người
tham gia đều có chung một mục đích hoặc những vấn đề ưu tiên. Ho cũng là
những người phối hợp; như người nhạc trưởng yêu cầu từng nhạc công thực
hiện công việc của mình, các nhà quản lý càn biết làm thế nào có thể dựa vào
3
chuyên môn của một đô người để hướng cối hoàn thành mục đích chung.
Nhiều nhà quản lý đã làm những còng việc đúng đến; nếu họ không làm như
vậy họ sẽ không thể làm nhà quản lý lâu dài.
Các mỏ tả này cho dù có thể đúng cuũg không nói được nhiều về việc
các nhà quàn lý nghĩ công việc của họ là gì, họ nghĩ gì khi lái xe đi làm vào
buổi sáng, cũng như làm thế nào để thực hiện các việc vào ngày đó. Hầu như
những suy nghi này không phải về việc đóng một vai trò, hoặc chi đạo các nỗ
lực khác nhau, hay làm một công việc đúng mặc dù những việc họ làm có thế
được mò tà bằng các cách này. Đúng hơn, đó là về cách làm thế nào đế thỏa
mãn các cái đầu nóng bỏng trong sản xuất mà không cán trở các loại hình
sáng tạo trong marketing. Hay đó là suy nghỉ làm thế nào để nêu vấn đề ra

cho một vị phó chú tịch nào đó khi không làm phật ý các phó chủ tịch khác;
hoặc suy nghi làm thế nào áp dụng một hệ thống công nghệ thông tin mới với
kết quả là nó sẽ éăng cường được sự truyền thống và sán xuất mà không làm
đáo lộn lề lối làng việc hàng ngày để cho công việc vẫn tiếp tục được thực
hiện.
Những gì nhà quản lý suy nghĩ là làm thế nào để cân bằng các yêu cầu
và nhu cầu mâu thuẫn nhau của nhiều nhóm người mà bản thân nhà quản lý
có thể giải đáp được. Công việ của nhà quản lý là hàng ngày, hàng tuần và
hàng năm phải phân bổ hợp lý tất các các loại nguồn lực có thể có cho những
người tham gia bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp nhằm phát triển
doanh nghiệp hơn nữa trong khi có quan tâm tới số nhân viên và khách hàng
của mình.
Trong khi thực hiện các hoạt dộng cân bằng đó nhả quản lý phải dõng
các vai trò, chỉ đạo và thực hiện các công việc đúng đắn. Nhưng có một việc
mà họ phải làm trước khi có thể làm bất kỳ việc gì trong số các việc trên là
phải hiểu các chức nâng khác nhau của doanh nghiệp và vai trò cũng như lợi
ích của từng chức năng là gì. Trong cuốn sách này mục đích của dùng tên là
cung cấp cho
4
các nhà quản lý cũng như những ai mong muốn trờ thành nhà quản lý
những điều cốt yếu của các chức năng mà họ sẽ phải có để cân bằng và làm
chú các công cụ để thực hiện việc cân bàng.
Nhiểu người có năng lực trong các tồ chức có thể thấy rằng mính đã
không hiểu đầy đủ vê việc các chức năng khác nhau đó thúc đẩy các mục tiêu
của tổ chức như thế nào. Nhưng con người nâng động, thông minh nảy đã
được tuyển dụng vì họ có nghiệp vụ chuyên môn. Với tư cách là các kỹ sư,
chuyên gia máy tính, chuyên gia tổ chức cán bộ. kế toán viên hoặc để chuyên
gia nghiên cứu thị trường họ đóng góp cho tổ chức sự hiểu biết sâu sắc trong
lĩnh vực chuyên môn. sự hiểu biết nảy có thể làm cho những người được thuê
cách đây hai thập kỷ phải kinh ngạc. Nhưng những kiến thức chuyên môn sâu

sắc của họ đã phải trả quá bằng sự hiểu hiểu ít rằng các tổ chức hoạt động như
thể nào. Cuốn sách này cũng như vậy.
Các tổ chức hoạt động hiệu qua đòi hỏi phải có sự hợp nhất cũng như
chuyên môn hóa, tổng hợp cúng như phân tích. Trước đây trong kỷ nguyên
máy móc với những thay đổi tương đối chậm trong môi trường, có thế đạt
được sư hợp nhất này tại đỉnh cao của cơ chế quan liêu khi có thế sử dụng các
kiến thức tích luỹ được về marketing, tài chính, kỹ thuật và các yếu tố khác
để đưa ra quyết định mà tổ chức đó cần. Đến kỷ nguyên thông tin thì nhu cầu
về tốc độ trong việc điều chỉnh theo thị trường đã tăng lên rất nhiều. Các tổ
chức đang lâm ăn phát đặt là các tổ chức nhận thức nhanh hơn các đối thù
cạnh tranh của họ. Do vậy, các tiêu chuẩn mới để dạt được nâng suất đã ra
đời thay cho cơ chế quyết đinh phải được đưa ra từ ban lãnh đạo của tổ chức.
Các tổ chức mới này có các lực lượng lao động dự định hướng.
Khả năng có thể đưa ra quyết định ở tất cả mọi cấp của tố chức giúp cho
tổ chức đó phàn ứng với thị trường nhanh hơn rất nhiều. Nhưng thành còng
của.các qui trình tố chức mời này phụ thuộc vào khả năng của nhân viên ở tất
cá mọi cấp trong việc nhận thức được tác động của việc minh lâm đối với
mục tiêu của tổ chức. Để thực hiện được mục tiêu này các nhân viên phải
5
hiểu mọi phần công việc liên quan đến nhau như thế nào và việc làm của họ
tác động tới các nhăn viên khác ở mọi cấp của tổ chức như thế nào.
Cuốn sách này khởi đầu bằng việc mô tả công việc của nhà quản lý mà
chúng tôi đã rút tỉa ra trong các phác thảo. Leonard Schlesinger đã đưa ra 6
nhiệm cụ của một nhà quản lý, là người quan tâm tới hiệu quả dài hạn. Những
nhiệm vụ này tạo ra môi trường làm việc tích cực, tạo ra sự sắc bén cạnh
tranh trong chiến lược, phân bổ các nguồn lực một cách có chiến lược, nâng
cao chất
lượng của ban quản lý cấp cao, phối hợp sự nỗ lực của tổ chức và tạo ra
sự hoàn hảo trong các hoạt động và điều hành.
Các công cụ cơ bàn sẵn có cho một nhà quán lý là các khối kiến trúc của

khoa học vê ứng xử, phân tích định lượng và kinh tế học.
Trong chương trình bày về ứng xử quản lý của minh, Allan Cohen đã tập
trung vào ván đề được cà các nhà lý thuyết và thực hành về tổ chức quan tâm
tặng 10 năm qua, đó là làm thế nào để thúc đấy nhân viên làm hết khả năng
của họ. Suy nghỉ hiện nay đã khác quan niệm thà mà “nghệ thuật quán lý
Nhật Bản” bắt nguồn chủ yếu từ phong cách hợp tác của nó, và có lẽ việc lặp
lại theo cách này khó thực hiện ở phương tây. Thực ra, năng suất và chất
lượng của các nhà máy quản lý theo kiểu Nhật ở Mỹ với công nhân là người
Mỹ dã bằng hoặc vượt các nhà máy tương ứng ở Nhật. Sự hoàn hảo này
không phải là do phong cách quy định mà nó thực sự cần coi sư hiểu biết sâu
sắc về cách ứng xử của con người và cách thúc mà tổ chức do khuyến khích
hoặc không khuyến khích nhân viên làm hết sức mình.
Trong chương trình về các phương pháp định lượng, Brian Forst giải
thích bẳng nhiều cách về việc các con số là rất có lợi cho việc nâng cao thành
tích của doanh nghiệp. Trong khi doanh thu, chi phí và ngân sách hoạt động
đã từ lâu là lĩnh vực của “những người gặm nhắm số liệu” thì phần lớn sự chú
trọng hiện nay tới việc kiểm tra chất lượng, dự báo chính xác và phân bố
nguồn lực hiệu quả đòi hỏi phải có kiến thức cơ bản về thống kê và các kỹ
6
thuật định lượng để hỗ trợ cho việc quản lý sản xuất, marketing, tài chính,
nghiên cứu và phát triển cũng như đặt kế hoạch cho công ty.
Kinh tế học quản lý đưa ra các hướng dẫn cho sự lựa chọn và quyết định
của tổ chức trên thị trường. Nó tạo cơ sở cho việc rà soát tình hình khi khối
lượng công việc ngày càng lớn trong quá trình lập kế hoạch chiến lược của
nhiều tổ chức. Trong chương này, Frank Lichtenberg xem xét tác động của sự
can thiệp của chính phủ nhân danh cho hàng hóa công cộng cũng như tác
động của các cơ cấu thị trường khác nhau - độc quyền đôi lại với có nhiều
người cạnh tranh - đối với phạm vi lựa chọn của tổ chức.
Trong phần hai của cuốn sách này chúng tôi sẽ trình bày về vấn đề là các
chuyên gia chuyên ngành tận dụng các khối kiến trúc này như thế nào. John

Livingstone giúp bạn nghiên cứu sâu về vai trò của kế toán kiểm tra quản lý,
lập kế hoạch và tài trợ cho một công việc kinh doanh đồng thời kiểm định về
khả năng trả nợ ngắn và dài hạn cũng như khả năng sinh lãi hiện tại.
Ngoài việc làm quen với các thuật ngữ làm các bí ẩn tài chính không còn
xa lạ. Jame Walters còn giúp chúng ta hiểu được nguyên do chính ẩn đằng
sau các chủ đề tài chính phát sinh từ tác động qua lại giữa các tổ chức và cộng
đồng tài chính. Chúng bao gồm các thị trường cổ phần và tín phiếu cung ứng
tiền cho hoạt động mở rộng, sát nhập và mua lại các công ty.
Trong chương về quản lý marketingt Robert Davis cho ta một sự phân
biệt quan trọng - ông chỉ ra sự khác biệt giữa công ty hướng theo thị trường là
công ty cố gắng cung ứng những gì mà khách nàng muốn mua với công ty
tiếp thị là công ty muốn bán những gì mình đã sàn xuất ra. Tiếng thế giới
cạnh tranh toàn cẩu thì các còng ty làm ăn thành công chủ yếu là công ty
hưởng theo thị trường tức là mọi người của công ty này càn phải biết làm thế
nào để xác định nhu cầu của khách hàng và làm thế nào để đáp ứng dược nhu
cầu này vê mặt ấn phẩm làm ra và dịch vụ cung ứng.
Mary Anne Devanna giúp chúng ta thấy được vai trò chúc năng phức tạp
của nguồn nhàn lực trong việc năng cao thành tích của tổ chức theo cách thu
7
hút và duy trì, đánh giá, trà công và phát triển nguồn nhăn lực của nó. Hiện
nay chức năng này do bước dầu được coi là crung tám cửa việc phát triển lực
lượng lao động mới tự định hướng.
Trong khi những thay đối lớn mà hệ thống quản lý nguồn nhân lực dà
trải qua từng hai thập kỷ qua được trình bày ở Chương 8 thi nếu cuốn sách
này được viết cách đây hai thập kỷ sẽ không thể có Chương 9. Tuy nhiên
chính sự phát triển của công nghệ thòng tin đã giúp các tổ chức đi từ kỷ
nguyên máy móc sang kỷ nguyên thông tin. N. Venkatraman trinh bày về tác
đông cũng như các thách thức sẽ có khi công nhé thông tin dược gắn với việc
quản lý chiến lược. Chúng gồm các tác động tới sự thay đối ranh giới giữa
các ngành, tới các định nghĩa kinh doanh, các nguồn lợi thế canh tranh và

việc tạo ra các cơ hội kính doanh mới.
Linda Sprague xem xét chức năng hoạt động tại những cấp có trách
nhiệm về sản lượng và do tuy có trách nhiệm với năng suất vả chất lượng
cúng như chi phí và phân phối thành quả. Trong thế giới cạnh tranh toàn cầu,
chức năng hoạt động hiệu quá là một bộ phận quan trọng của khả năng cạnh
tranh. Khả năng nghiên cứu và triển khai cao có thể sẽ không bao giờ được
thực hiện đầy đủrượu đày đủ nếu tổ chức đó không thế sán xuất ra dược các
hàng hóa và dịch vụ nhanh hơn, có ít vấn đề vê chất lượng hơn so với các tổ
chức cạnh tranh với nó.
Các chức năng là các công cụ quản lý được sử dụng kế hoạch định và
thực thi chiến lược của tổ chức. Trong chương mà mình phụ trách, Richard
Hamermesh cho chúng ta thấy một chu trình đầy đủ. Hamermesh chỉ ra rằng
trong hoạch định chiến lược người quản lý phải tạo ra được sự phù hợp giữa
các cớ hội trong môi trườngd ngoại cảnh của ngành, các mặt mạnh và yếu của
công ty, các giá trị cá nhân của những cán bộ chủ chốt của nó, và những kỳ
vọng mà xã hội mang lại cho công ty. Ở đây những điểm mà công ty đáp ứng
được thị trường sẽ là những điềm mà chúng ta có thể đánh giá xem nhà quản
lý đã cân đối các nhu cầu mẫu thuẫn nhau về nguồn tài lực tốt như thể nào.
Nếu nhà quàn lý làm được tốt điều này thì công ty đó sẽ làm ăn phát đạt.
8
Các tổ chức không tồn tại cô lặp, chúng là một bộ phận cấu thành xã hội
và Russell Ackoff trong chương kết luận sẽ xem xét vai trò của kinh doanh
trong một xã hội dân chủ. Ngày nay các nhà quản lý và chuyên môn hơn bao
giờ hết cằn phải suy nghĩ về vấn đề này. Có phải các tổ chức là người chỉ đơn
thuần tối đa hóa lợi nhuận và kà người tạo ra của cải vật chất? Hay kinh
doanh còn đóng vai trò thực sự trong việc phân phối của cải vật chất nữa.
Ackoif cùng xem xét các tổ chức dân chủ hơn có thể được xây dựng như thế
nào và cái được và cái mất khi làm như vảy.
Chúng tôi hy vọng rằng cuốn sách này sẽ cung cấp cho các bạn đọc các
còng cụ, và quan trọng hơn đó là mong muốn thực hiện hoạt đông cân dối

vững chắc mà nghề quản lý đòi hỏi.
Eliza G.C.Collins
Mary Anne Devanna
9
PHẦN MỘT
CÁC CƠ SỞ
CỦA QUẢN LÝ
10
1
LÀM THẾ NÀO ĐỂ
SUY NGHĨ NHƯ MỘT
NHÀ QUẢN LÝ:
NGHỆ THUẬT
QUẢN LÝ
LÂU DÀI
Leonard A.Schlesinger
Quản lý hiệu quả còn quan trọng hơn nhiều sơ với việc tạo ra các kết
quả trước mắt. Quản lý hiệu quả bao gồm việc tạo ra tiềm năng để đạt được
các kết quả tốt lâu dài. Một nhà quản lý với tư cách là chủ tịch công ty tạo ra
được các kết quả khá quan trọng trong giai đoạn từ 3 đến 10 năm sẽ khó có
thể được coi là một nhà quản lý hiệu quả nếu đồng thời ông ta để cho nhà
máy và trang thiết bị xuống cấp, làm cho các nhân viên mâu thuẫn hoặc ghét
nhau, để cho tên tuổi công ty bị mai một trên thị trường và không quan tâm
tới sự phát triển sản phẩm mới.
Giải quyết các vấn đề hiện tại hoặc tương lai là điểm mấu chốt của cách
thức quản lý ở hầu hết các tổ chức hiện đại. Việc đương đầu với sự phức tạp
của hiện tại và trong tương lai gần đòi hỏi nhiều thời gian và sức lực đối với
hầu hết các nhà quản lý. Chương này sẽ làm nền cho phân còn lại của cuốn
sách bằng việc xem xét công tác quản lý trong khuôn khổ thời gian dài hơn.
Các nhà quăn lý làm thế nào để phát triển tổ chức của minh nhàm bảo đảm

tiềm năng lợi nhuận cho hiệu quả của tổ chức về lâu dài?
DÀI HẠN
Hầu hết các nhà quản lý đều sẵn năng thừa nhận rằng khả năng dự đoán
của họ vê tương lai của công ty là rất hạn chế. Trong thực tế ngoài trường hợp
có thể và cái chết và thuế khóa, điều duy nhất có thể tiên đoán được hoàn toàn
11
đó là mọi việc sẽ thay đổi. Thậm chí ngay cả đồi với công ty quan liêu nhất
trong môi trường ổn định và chắc chắn nhất, sự thay đổi vấn là điều không
trành khỏi.
Trong giai đoạn 20 năm có thể xảy ra đối với một công ty, cho dù là
một công ty không phát triển cũng phải trải qua nhiều thay đổi - trong kinh
doanh, thị trường sản phẩm, cạnh tranh, qui chế của chính phủ, công nghệ có
thể sử dụng, thị trường lao động - cũng như trong chiến lược kinh doanh của
công ty. Những thay đổi này là kết quả tất yếu của tác tiếng qua lại giữa công
ty với thế giới không tĩnh tại.
Các tổ chức đang tâng trưởng thậm chí còn có xu hướng trải qua nhiều
thay đổi liên quan' dết kinh doanh hơn trong một giai đoạn đài. Các nghiên
cứu cho thấy các doanh nghiệp đang tâng tưởng không chỉ tổng số lượng sản
phẩm hoặc dịch vụ mà mình ung ứng mà còn có xu hường tâng độ tinh xảo
của các sản phẩm hay dịch vụ, sự hoà nhập tâng hoặc giảm, tỷ lè cải tiến sản
phẩm, phạm vi hoạt động về mặt địa lý, số lượng và đặc điểm của hệ thống
phân phổi cũng như số lượng là tính đa dạng của các nhóm khách hàng.
Trong khi tất cả sự thay đổi hướng tới tăng trưởng đang iễn ra thì áp lực cạnh
tranh và các áp lực bên ngoài khác cũng tăng lên. Tăng trưởng càng nhanh thì
thay đổi diễn ra càng sây rộng.
Các loại hình thay đổi kinh doanh này nhìn chung đòi hỏi phải có các
điêu chỉnh về tố chức. Ví dụ, nếu thị trường lao động của một công cy luôn
thay đối thì buộc còng ty đó phải thay đổi các tiêu chuẩn chọn lọc và thực
hiện các điều chỉnh khác cho phù hợp với loại hình nhân viên mới. Có thể
xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới với các sản phẩm mới do vậy đòi hỏi

phải có nỗ lực triển khai sản phẩm mới và cách thiết kế tổ chức mới để hỗ trợ
cho nó lực đó. Trong một công ty đang tăng trưởng, các thay đổi về kinh
doanh có xu hướng đòi hòi phải có những chuyến hướng lớn định kỳ trong
mọi khía cạnh tổ chức của nó (xem các bảng 1.1 và 1.2).
12
Nếu tổ chức không có khả năng dự đoán được nhu cầu thay đổi và điều
chỉnh một cách hiệu quà theo những thay đổi trong kinh doanh hoặc trong cơ
cấu tổ chức của mình thì sẽ phát sinh nhiều ván đề. Những vấn đề này đôi khi
dưới hình phức hợp tác vả điều phối kém. Chúng có thế dẫn tới sự luân
chuyến nhàn viên cao và tinh thần giảm sút. Tuy nhiên thường thường các
vấn đề này tác động đến thành tích của tổ chức phòng đạt được các mục tiêu
và/hoặc lăng phi các nguồn lực.
Vỉ thay đổi là không thế tránh khỏi và vì nó dễ làm nảy sinh các vấn đề
cho các công ty, do vậy đặc điểm chính của một tổ chức hoạt động hiệu quả
theo quan điểm dài hạn là khả năng của nó trong việc dự đoán những thay đối
cần thiết về một tổ chức và thích nghĩ được khi điều kiện kinh doanh thay
dối. Các ký năng dự báo có thế giúp cho việc ngăn ngừa sự cạn kiệt nguồn
lực do các vấn đề vẽ cơ cáu tố chức gây nên, trong khi khả năng thích nghi
giúp cho tố chức hành được các vấn đề mà tư thay dối có thể tạo ra. Về lâu
dài, khả năng tránh cạn kiệt các nguồn lực quan trong và tái tạo có thể vạch ra
sự khác biệt giữa thành công và thất bại của mót tố chức.
Bảng 1-1 (Tóm tắt của Greiner về những thay đổi cần thiết của tổ chức
trong sự tiến triển theo năm giai đoạn)
Loại Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3 Giai đoạn 4 Giai đoạn 5
- Tiêu điểm
quản lý.
Làm và ban Hiệu quả
hoạt động
Mở rộng thị
trường

Củng cố tổ
chức
Giải quyết
vấn đề và đổi
mới
- Cơ cấu tổ
chức
Không chính
quy
Tập trung và
theo chức
năng
Phí tập trung
và theo địa
dư
Biên chế
trực tiếp và
các nhóm
sản phẩm
Ma trận các
tổ đội sản
xuất
- Kiểu ban
quản lý cấp
cao
Cá nhân và
doanh
nghiệp
Trực tiếp Ủy thác Giám sát Cùng tham
gia

- Hệ thống
kiểm tra
Các kết quả
thị trường
Các tiêu
chuẩn và các
trọng tâm chi
Các báo cáo
và các trọng
tâm lợi
Các kế
hoạch và các
trung tâm
Đạt mục tiêu
chung
13
phí nhuận đầu tư
- Chú trọng
phần thưởng
Quyền sở
hữu
Tăng lương
và giá trị
tặng thưởg
Thưởng cá
nhân
Phân chia lợi
nhuận và
quyền mua
bán cổ phẩn

Thưởng theo
tổ đội
Nguồn: Larry E.Greiner. “Sự tiến triển và xoay chuyển khi các tổ chức
tăng trưởng”. Tạp chí kinh doanh Harward tháng 7-8/1972, trang 45
Bảng 1-2 Tóm tắt những thay đổi trong ba giai đoạn phát triển tổ chức
Đặc điểm
công ty
Giai đoạn I Giai đoạn II Giai đoạn III
Công việc
kinh doanh
1. Sản phẩm - Một sản phẩm hoặc
một dây chuyền đơn
nhất
- Một dây chuyền sản
phẩm đơn
- Nhiều dây chuyền
sản phẩm
2. Phân phối - Một hoặc nhiều mạng
lưới
- Một hệ thống mạng
lưới
- Nhiều hệ thống
mạng lưới
3. Nghiên cứu
và triển khai
- Chưa được thể chế
hóa-được chủ - người
quản lý định hướng
- Nghiên cứu về sản
phẩm và phát triển quy

trình được thể chế hóa
tăng cường
- Nghiên cứu về sản
phẩm mới và cảu tiến
được thể chế hóa
4. Lựa chọn
chiến lược
- Nhu cầu của người
chủ đối lại với nhu ầu
của công ty
- Mức độ hòa nhập.
Mục tiêu phân chia thị
trường
- Ra vào các ngành
SX
- Phân bổ nguồn lực
theo ngành
Tổ chức - Mở rộng dây chuyền
sản phẩm
- Tốc độ tăng trưởng
1. Cơ cấu tổ
chức
- Ít hoặc không có cơ
cấu chính quy “một
người làm tất”
- Chuyên môn hóa
theo chức năng
- Chuyên môn hóa
theo quan hệ sản
phẩm/thị trường

2. Giao dịch
sản phẩm,
dịch vụ
- Không có khả năng - Mô hình kết hợp của
giao dịch A-> B->C -
Thị trường
- Không kết hợ
A B C
↓ ↓ ↓
Thị trường
14
3. Đo lường
thành tích
- Bằng tiếp xúc cá nhân
và các tiêu chuẩn chủ
quan
- Ngày càng không
mang tính cá nhân. Sử
dụng tiêu chuẩn kỹ
thuật và/hoặc chi phí
- Ngày càng không
mang tính cá nhân. Sử
dụng tiêu chuẩn thị
trường (suấte thu hồi
đầu tư và phần chiếm
lĩnh thị trường)
4. Trả công - Không hệ thống và
thưởng theo mẫu
- Ngày càng hệ thống
có chú trọng tới tính

ổn định và dịch vụ
- Ngày càng hệ thống,
đa dạng theo thành
tích
5. Hệ thống
kiểm soát
- Kiểm soát cá nhân về
quyết định chiến lược
- Kiểm soát các nhân
về các quyết định
chiến lược, với sự tăng
cường ủy thác tác
nghiệp dựa trên sự
kiểm soát bằng chính
sách
- Ủy quyền các quyết
định thị trường trong
công việc kinh doanh
hiện có bằng kiểm
soát gián tiếp dựa trên
việc phân tích “các
kết quả”
Nguồn: Phòng theo Bruce Scott “Các giai đoạn phát triển công ty”
Boston. HĐS Case Serivce. 1971
TRƯỜNG HỢP SUY THOÁI TỔ CHỨC
để đánh giá được đầy đủ tầm quan trọng của các kỹ nâng dự đoán và
khả năng thích nghi về lâu dài, chúng ta hãy xem xét trường hợp hơi cực đoan
Bầu đáy. Công ty trong vi dụ này được thành lập vào cuối năm những năm
1920 chủ yếu thông qua việc mua lại. Cõng ty này được tạo nên đã đáp ứng
của người chủ công ty đối với các điều kiện thay đổi của thị trường. Trong

giai đoạn 5 đến 10 năm đầu công ty làm ăn rất thành công. Trên thị trường
của mình, nó đã trở thành tổ chức lớn nhất và làm ăn có lãi nhất thuộc loại
này.
Số liệu, lịch sử không cho biết người cho công ty đã cố gắng như thế
nào để phát triển khả năng thích nghi lâu dài về mặt tổ chức của công ty. Tuy
nhiên chúng ta có thế biết được hai điều. Thứ nhất là hoạt động của công ty
đang rất có lãi do vậy người chủ côngg ty đã tuân theo đề nghị của nghiệp
đoàn quốc gia để tránh sự ngừng trệ hoạt động. Đề nghị nảy đã đưa đến sự ra
15
đời của vô số “qui tắc làm việc” và sự gia nhập của các đốc công vào nghiệp
đoàn. Thứ hai, người cho công ty hầu như đã không làm gì đề phát triển đội
ũán bộ quản lý trung hoặc cao cấp. Do là một người ít có tài, tự bản thân có
thể đưa ra được rất nhiều quyết định kinh doanh hiệu quả nên ông ta thấy
không cần phải có sự giúp đỡ của các người khác.
Vào giữa những năm 1940, người chủ của công ty chết. Người em của
ông ta đã thay chân làm chủ tích và cố gắng duy trì các chính sách hiện hành
và khả năng sinh lợi của công ty. Trong một vài năm đầu giữ chức của óng ta
mọi việc đều có vẻ trôi chảy.
Sau chiến tranh thế giới thứ hai, ngành sản xuất của công ty cũng giống
như nhiều ngành khác bắt đâu phải trải qua những thay đối lớn. Nhưng thay
đổi này diễn ra dần dần nhưng tiên tục trong giai đoạn ít nhất là 10 nám.
Trong giai đoạn này công ty thực hiên rất ít các điều chỉnh về mặt tổ chức để
thích nghi với các thay đổi, vì nhiều lý do. Thứ nhất là cóng ty chỉ có rất ít
người có quyền quyết định thực sự và những người này lại không nhận thấy
cần phải thực hiện nhiều thay đổi. Đơn giản là vì họ không có các thông tin
giúp nhận thấy những gì đang diễn ra trong ngảnh mình và trên thị trường.
Thứ hai là khi họ đã có các thông tin về những thay đổi đang diễn ra thỉ họ lại
gập khó khăn trong việc quyết định làm thế nào đế điều chính theo các thay
đổi nảy. Ví dụ như họ không nhàn thức được đầy đủ các trình tự phát triển
điền hình dược thế hiện trong các bảng 1.1 và 1.2. Sự sáng suốt trực giác

trong lãnh đạo của người chủ công ty đầu tiên đa qua đời không ai có thế thay
thế được. Cuối cùng lả khi họ ẫà thực sự xác định được sự thay đổi và nhân
thấy cần phái làm gì thì chỉ các nhả quản lý nhìn chung lại không có khả nâng
thực hiện được đâu đó. Có một điều là các qui tác của nghiệp đoàn ngăn cấm
thay đối nhiêu, hơn nữa, không có tố chức quản lý trung gian giúp họ thực
hiện điều đó. Công ty hoàn toàn kém năng động.
Một số công ty cạnh tranh đã thành công trong việc xác định và phản
ứng lại được với các thay đổi trong ngành và trên thị trường. Kết quả là, tỳ lệ
16
táng doanh thu và lợi nhuận của công ty bắt đầu giảm. Đồng thời nổi lên các
vấn đề với nhân viên vả nghiệp đoàn.
Ban đầu chủ tịch của công ty tập trung nỗ lực có gắng chống lại sự
giảm lợi nhuận. Ông ta đã ít nhiều thành công trong nỗ lực này, tuy nhiên để
giảm tốc độ giảm lợi nhuận ông ta buộc phái giảm lương và quỹ bào dưỡng,
do vậy làm phát sinh thêm các vấn đề với nhân viên và nghiệp đoàn. Không
khi không tin tưởng và chống đối phát triển.
Đền giữa các năm 1956 và l965 tốc độ tãng trưởng doanh thu thực tế
hàng năm (không tính lạm phát) của công ty giảm từ 5% xuống còn 0%. Công
ty không còn lợi nhuận và sau đó bị lỗ thực sự vào năm 1965. Vào thời điểm
này giá cổ phiếu của công ty giám xuống quá chậm đến mức có một công ty
lớn đã nắm quyền kiểm soát công ty. Công ty này đã đưa nhóm cán bộ quản
lý cao cấp của mình vào ngành có nhiều cán bộ quản lý trước đây đã rất thành
công và dự kiến phải thay đổi ngay tình hình.
Công ty đã bắt đầu hoạt động lại, có lãi vào năm 1969 và trong suốt
thời gian đó trở đi, trừ năm 1973, công ty đã duy trì được lợi nhuận. Tuy
nhiên, khả năng sinh lợi của công ty còn thấp hơn mức trung bình của ngành,
và doanh thu năm 1975 của nó tính theo giá trị dollar thực chỉ gần bằng năm
1965. Từ năm 1965 đến nay công ty đã trải qua 2 đời chủ tịch nữa và vị trí
chủ tịch hiện nay theo như đánh giá của báo chí kinh doanh cho là công việc
“đổi mới” tổ chức trước mắt còn rất nhiều.

CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG HIỆU QUẢ
XÉT THEO QUAN ĐIỂM DÀI HẠN
Chúng ta có thể suy ra được các đặc điểm góp phần làm nên hiệu quả
dài hạn bằng việc tìm ra những khiếm khuyết trong ví dụ trước. Bức tranh vẽ
một tổ chức hoạt động hiệu quả đó là (1) dự báo được hoặc xác định được
ngay các thay đổi trong kinh doanh của mình, (2) phản ứng phù hợp được
thiết kế nhanh chóng và (3) thực hiện phản ứng trên với chi phí tối thiểu.
Cách làm này có thể thực hiện được vì công ty có các cán bộ quản lý giỏi, có
17
kỹ năng phân tích về tổ chức, cũng như có các nhân viên có khả năng tương
đối thích ứng. Mối quan hệ phi chính thức giữa những người này có thể được
biểu hiện bằng sự tin tưởng, không giấu giếm thông tin và tôn trọng ý kiến
của người khác. Thiết kế chính thức gồm có các biện pháp kết hợp hiệu quả,
hệ thống đo lường, nhạy bén được thiết kế tốt, hệ thống khen thưởng khuyến
khích khả quan, thích nghi, và hệ thống phát triển và lựa chọn hỗ trợ cho tất
cả các đặc điểm khác (xem bảng 1-3).
Bảng 1-3. Các đặc điểm của một tổ chức hoạt động hiệu quả cao theo quan
điểm dài hạn
Các nhân viên:
1. Nhân viên công ty có tài năng quản lý trên mức cần thiết.
2. Các cán bộ quản lý kỹ năng phân tích về tổ chức và nắm được các giai đoạn điển
hình và phát triển tổ chức.
3. Phần lớn nhân viên có khả năng thích nghi tương đối và có các kỹ năng khác ngoài
chuyên ngành hẹp của mình.
4. Các nhân viên có hy vọng thực tế về việc họ sẽ nhận được gì và phải làm gì cho
công ty trong thời gian trước mắt.
Các quan hệ phi-chính thức:
1. Giữa nhân viên và ban quản lý có mức độ tin cậy cao
2. Thông tin lan truyền tự do với sai số tối thiểu trong và giữa các nhóm
3. Cán bộ ở mọi cương vị đều sẵn sàng lắng nghe và suy nghĩ theo những ai có thông

tin thích hợp
Thiết kế chính thức
1. Trong cơ cấu tổ chức có các cơ chế thống nhất hiệu quả trên mức cần thiết đối với
tình hình hiện tại và phụ thuộc tối thiểu vào các quy tắc và thủ tục.
2. Các hệ thống đo lường thu thập và phổ biến tất cả các số liệu thích hợp về môi
trường của tổ chức, các hoạt động thành tích và những thay đổi trong bất kỳ nhân
tố nào.
3. Hệ thống khen thưởng khuyến khích mọi người xác định những thay đổi cần thiết
và giúp thực hiện những thay đổi này.
4. Các hệ thống chọn lựa và phát triển được thiết kế để tạo ra các nhóm nhân viên
18
quản lý có kỹ năng cao và khuyến khích các loại hình quan hệ phi-chính thức như
được mô tả ở trên.
Khác với công ty đang làm ăn đi xuống được mô tả trên đây, một tổ
chức có các đặc điểm trong bảng 1-3 cũng như các đặc điểm khác phù hợp
với công việc kinh doanh hiện tại của tổ chức đó sẽ có thể thích ứng thành
công với sự tăng trưởng, các thay đổi trong ngành, thay đổi ban lãnh đạo cũng
như bất kỳ sự việc nào gặp phải. Khả năng thích ứng của công ty sẽ cho phép
nó tiếp tục thay đồi tổ chức sau cho phù- hợp với công việc -kinh doanh đang
thay đổi. và công ty đá sẽ tồn tại, thậm chi còn phát đạt trong thời gian dài.
TỆ QUAN LIÊU
Có rất ít công ty hay các doanh nghiệp phi lợi; nhuận có cơ cấu tổ chức
với đặc điểm gần giống như các đặc điểm trong bảng 1-3. Thực tế này đã
dược chú trọng bởi một số nhả khoa học xã hội, những người trong thập kỷ
qua đã bày tỏ mối quan tâm sâu sắc đối với hiện tượng mà họ gọi là tệ quan
liêu. Họ lưu ý rằng tất cà chúng ta phải trả giá đắt cho các tố chức lớn, quan
liêu và không năng động, đây lả các tồ chức không nhạy cảm với nhu cầu của
nhân viên, bỏ qua các mong muốn của khách hàng và từ chối các trách nhiệm
xã hột của họ.
Bằng chứng hiện hữu cho thấy mặc dù hầu hết các tố chức đương thời

đều không thể coi là có khả năng thích nghi, nhưng nhiều nhà quản lý văn
đánh giá của lợi ích của khả năng thích khi. Khi được hỏi, các nhà quàn lý
thường trả lời rằng “lý tưởng mà nói” họ muốn có loại tổ chức như gợi ý
trong bảng 3-1, nhưng do cũng thừa nhận rằng tồ chức hiệu nay của họ không
có tất cà hoặc thậm chí một số đặc điểm này.
Ít nhất có 5 lý do để giải thích cho sự không năng động và tầm nhìn
thiển cận của hầu hết các tổ chức đương thời. Lý do đầu tiên và cũng là quan
trọng nhất đó là vấn đề liên quan đến các nguồn lực. Việc tạo ra được một tổ
chức có khả năng thích nghi cao đòi hỏi phải có thời gian, công sức và tiền
của. Trong trường hợp công ty làm ăn xuống dốc, việc tạo ra được một tổ
chức sớm thích nghi đòi hỏi phải:
19
• Tập trung nỗ lực của các can bố quản lý dế đưa ra các giải pháp
thống nhất, các hệ thống do lường và các hệ thống khác tương tự.
• Duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt, thăn luật giữa cán bộ
quản lý và nhân viên của họ.
Một tố chức có thế đã không có các nguồn lực đế đầu tư vào các hệ
thống này. Nếu cố gắng thỉ cóng ty có thể đã buộc phải rút bớt các nguồn lực
từ một số các hoạt động hiện nay của nó. Nếu các công ty cạnh tranh của nó
không chọn cách này và tiếp tục đầu tư nhiều vào các hoạt động hiện hành thì
có thể còng ty đang xét về mất chỗ đứng trong thị trường cũng như mất thu
nhập, thậm chí còn bị phá sán từ lâu trước khi nó có thể được lợi từ việc đầu
tưdài hạn vào khả năng thích nghi.
Lý do thứ hai giải thích tính quan liêu và không thích nghi của các tố
chức hiện đại là, các nhà quàn lý của chúng không có đủ khả nâng để tạo ra
các đặc trưng của một tổ chức hoạt động hiệu quả về dài hạn. Nhìn chung các
tổ chức đầu tư các nguồn lực vào các hoạt động hiện tại chứ không đầu tư vào
việc tạo ra các hệ thống con người năng động. Sự đào tạo tại chỗ các cán bộ
quản lý thường tập trung vào các hoạt động hiện tại chứ không tập trung cho
việc tạo ra khả năng thích nghi. Để tạo ra các đặc điểm trong bảng 1-3 đòi hòi

phải có các kỹ năng được nuôi dưỡng và phát triển.
Còn một lý do thứ ba giải thích tinh không linh hoạt của nhiều tổ chức
đương thời là. rỏ ràng có một số người được lợi từ trạng thái tĩnh tại. Người
chủ thành lập tổ chức không linh hoạt được mô tà trước đây đã hoàn toàn thỏa
mãn với cách điều hành công ty của mình. Khó tin rằng ông ta sẽ có thể đầu
tư các nguồn lực vào việc phát triển một đội ngũ quản lý hay chịu xây dựng
một đội ngũ quản lý cho dù nó không tốn một ưu. Hơn nữa, những người hỗ
trợ tài chính cho công ty đã chấp nhận cách điều hành doanh nghiệp của ông
ra kể cả việc chuyển một sò lớn lơi nhuận của còng ty thành lãicổ phàn. Nếu
ông ta đã cố gắng cắt số lãi cổ phần để đầu tư nhiều hơn vào một thứ vô hình
như khả năng thích nghi chắc chắn họ sẽ phản đối.
20
Lý do thứ tư giải thích cho hành vi không thích nghi là rõ ràng trong
trường hợp của công ty làm ăn xuống dốc. Một khi tổ chức đã đặt đến một
quy mô nào đó, nếu nó không tạo ra cách tổ chức con người năng dodọng ở
mức tối thiểu thì sẽ rất khó có thể xoay chuyển mọi việc mà không mất thêm
các nguồn lực khổng lồ. Đơn giản là cần phải có nỗ lực đáng kể để vượt qua
“entrôpi về mặt tổ chức” mà nó thậm chí đã làm cho tổ chức này còn không
năng động và cứng nhắc hơn.
Lý do thứ năm giải thích tại sao nhiều công ty không có đặc điểm tổ
chức như trong bảng 1-3 chính là do quyết định của ban quản lý công ty cho
rằng các đặc điểm đó không cần thiết. Dựa trên dự kiến của họ về những cái
mà tương lai sẽ có trong dự trữ cho công ty của họ, ban quản lý sẽ ước tính
cần thích ứng như thế nào và sau đó đầu tư nguồn tài lực của mình để tạo ra
đúng múc thích ứng đó. Nếu công ty phát triển rất nhanh hoặc nếu nó ở trong
một thị trường biến động và ban quản lý hy vọng vào những thay đổi nhanh
chóng để tiếp tục công việc kinh doanh của mình, thì họ sẽ đầu tư các nguồn
lực đáng kể vào việc tạo ra cách tổ chức con người thích nghi. Tuy nhiên, nếu
công ty không phát triển, nếu công ty ở trong một thị trường ổn định, và nếu
bạn quản lý cảm thấy tương lai sẽ không cần nhiều thay đổi, thì nhìn chung

họ chỉ cần đầu tư tương đối ít các nguồn lực.
Tóm lại, các lực lượng ngăn cản các tổ chức phát triển khả năng thích
nghi cao là rất mạnh. Các lực lượng mà chúng có thể làm cho rất nhiều tổ
chức thành công trở thành thất bại. Do vậy một trong những khó khăn nhất
trong mọi nhiệm vụ quản lý là việc phát triển một tổ chức có khả năng thích
nghi đủ để nâng cao tính hiệu quả về dài hạn.
SÁU NHIỆM VỤ CỦA NHÀ QUẢN LÝ DÀI HẠN
Nếu mục tiêu của một nhà quản lý là tạo ra một công ty có thành tựu
cao và bền vững thì việc tập trung vào sáu nhiệm vụ then chốt tạo ra “những
cơ sở” của nhà quản lý trong bất kỳ công ty nào là một cách để đạt được mục
tiêu khó khăn đó. Sáu nhiệm vụ cơ bản này xuyên suốt các vấn đề được nêu
21
ra trong tất cả các chương của cuốn sách này đó là: (1) Xây dựng môi trường
làm việc tích cực, (2) Tạo hướng chiến lược, (3) Phân bổ và sắp xếp các
nguồn lực, (4) Nâng cao chất lượng quản lý, (5) Nỗ lực về tổ chức và (6) Tạo
ra sự hoàn hảo trong các hoạt động và điều hành.
Chẳng có gì đáng ngạc nhiên trong danh mục đó cả; các cơ sở của công
việc là rất quen thuộc. Điều làm cho nó quan trọng chính là việc nó phân chia
rõ công việc. Hầu hết các hoạt động mà nhà quản lý thực hiện trong bất kỳ
tình huống nào cũng có thể nhóm gộp được theo các tiêu đề đó. Các nhiệm vụ
này giúp nhà quản lý xác định phạm vi của công việc, đặt ra các thứ tự ưu
tiên, cá nhân ra các mối quan hệ quan trọng giữa 6 lĩnh vực.
Nhiệm vụ 1: Xây dựng môi trường làm việc tích cực
Mọi công ty đều có một môi trường hoạt động riêng nói lên mức độ khá
rõ ràng trong việc các nhà quản lý của công ty phản ứng như thế nào với các
vấn đề và cơ hội.
Môi trường làm việc của một công ty một phần là di sản của các nhà
lãnh đạo trước. Tuy nhiên, việc định hình môi trường đó là một bộ phận vô
cùng quan trọng trong công việc của mọi nhà quản lý bất kể nhà quản lý này
được thừa hưởng những gì của quá khứ. Nó bao trùm các công ty nhỏ, các

công ty vừa và các công ty khổng lồ như General Motors và General Electric.
Dần dần hầu hết các nhà quản lý tạo ảnh hưởng lên môi trường làm việc
thông qua 3 loại hành động: (1) các mục tiêu và tiêu chuẩn thành tích mà họ
đưa ra, (2) các giá trị mà họ tạo ra cho tổ chức, và (3) đưa ra các khái niệm về
kinh doanh và con người nhất quán với các mục tiêu và giá trị của chúng.
Các mục tiêu cơ bản của cêng ty tạo ra một lực thống nhất đế chuyển
các nỗ lực theo hướng đã chọn và nâng cao các tiêu chuẩn thành tích. Về mặt
cá nhân, chúng tạo ra phương hướng trong các lỉnh vực được chọn. Về mật
tập thể, chúng tác động tới cách hành động chia mọi người trong công ty. Các
mục tiêu cụ.thế, hướng theo hành động mô tả một môi trường làm việc cần
thiết và năng nổ cũng như tác động tại cách mà mọi người phản ứng đối với
22
các cơ hội chiến lược và các vẩn đề kinh doanh bên trong Công ty. Ngược:lại,
một công ty không có các mục tiêu cụ thể, hoặc mục tiêu mơ hồ hoặc không
tốt sẽ có nhiều khả năng để buông trôi, quan liêu hay bàng lông với những kết
quả không tốt .
Các nhà quản lý thành công thường đặt nhiều chuẩn cao trong toàn bô
công việc. Tiêu chuẩn cao được phản ánh theo nhiều cách bao gồm: (1) chất
lượng tương đối của các chiến lược hoạt động của công ty vả vị trí đứng đầu
trong thị trường; (2) tìm kiếm tra đạt được kết quả chi tiết cuối cùng so với
đối thủ cạnh tranh tương ứng; (3) chất lượng của các kế hoạch được soạn thảo
và các trình bày bằng lời lẽ của các cán bộ công nhân viên cả về mặt bản chất
và phong cách; (4) chất lượng tương đối của các nhà quàn lý ở mọi cấp; (5)
nâng cao năng xuất trong tất cả các chức nâng kinh doanh, đặc biệt là sa với
các đối thù cạnh tranh chính, và (6) sự bền vững của chất lượng và độ tin cậy
của sản phẩm.
Các giá trị phản ánh sự quan tâm đến mối quan hệ của tổ chức đối với
nhàn viên: khách nàng, nhà đầu tư, nhà cung ứng và những người tham gia
khác. Các giá trị không chỉ giúp ta xác định cách thức còng việc kinh doanh
được tiến hành những người tham gia này sẽ dược đối xừ như thế bài) mà còn

cả các loại hình kinh doanh mà tổ chức sẽ tham gia. “Sự hỗn hợp” giữa một
cá nhân và một tổ chức được quyết định bởi các giá trị này.
Các khái niệm kinh doanh phản ánh các giá trị của một tổ chức ví dụ
như: (l) các loại sản phẩm hay dịch vụ và doanh nghiệp đưa ra, (2) vị trí hay
vai trò của công ty trong ngành, và (3) các giải pháp cơ cấu như các cấp tố
chức, các phương pháp truyền thông và các quá trình lập kế hoạch được áp
dụng trong điều hành kinh doanh.
Các chính sách hỗ trợ cho các giá trị này gồm: (1) nhấn mạnh tới sự
tảng trưởng nội tại nhờ các hoạt động, (2) chú trọng tuyển dụng từ bèn trong,
(3) cách đánh giá và khôn thường thành tích, (4) chú trọng sự công bằng
23
trong cách dối xừ với cán bộ công nhân viên, và (5) tầm quan crọng của anh
thật thà, ngay thẳng và các tiêu chuẩn đạo đức cao trong các quan hệ.
Trong bất kỷ tổ chức nào, phong thái cá nhân của nhà quàn lý cũng ảnh
hưởng tốt hoặc xấu tới mọi người xung quanh. Nếu nhà quản lý thích những
thòng báo dài dòng hoặc thường xuyên tổ chức họp hành thi tức lả chi có
mệnh lệnh trong toàn tổ chức. Kiểu lệnh "sai truyền” sẽ rất phổ biến. Nếu nhà
quản lý quan tâm nhiều về chi phí thì hầu hết trong tổ chức có ý thức về chi
phí. Nếu nhà quản lý thích các hệ thống phức hợp thì cũng sẽ gây tác động
“lan truỵền” trong toàn công tỵ. Các nhà quàn lý khác lại làm theo cách mà
cán bộ cấp trên của minh phản ứng với các thành còng hay thất bại của người
khác.
Phong cách của nhà quản lý ánh hướng tới nền nếp đạo đức của doanh
nghiệ.p Hành động của nhà quản lý ánh hưởng tới những người đồng nghiệp
nhiều hơn những lời chỉ dao. Nhà quàn lý thiếu liêm chính. thiếu công bằng
hay không giữ lời hứa sẽ nhanh chóng tạo ra sự chóng đối và hoài nghi trong
tố chức. Ngược lại, những nhà quản lý nào đặt ra tiêu chuẩn cao trong các
lĩnh vực này thường thấy những người đồng nghiệp làm theo mình. Tầm quan
trọng của tin nhất quán giữa việc các tổng giám đốc nói và làm ra sao
trong việc làm ra một môi trường lao động lành mạnh là hiển nhiên.

Các nhà quản lý có thể trở nên hiệu quả nhất nếu họ có một chương
trình toàn diện về môi trường làm việc. Chương trình này có thể bao trùm từ
việc chuyển một công ty trì trệ thành một doanh nghiệp năng động cho đến
việc trở thành người đi đầu trong kinh doanh đổi mới của ngành và trở thành
công ty số một. Các nhà lãnh đạo thành công thường sử dụng các chương
trình rộng lớn như vậy để giúp tập trung môi trường làm việc vào một mục
đích chính yếu.
Nhiệm vụ 2: Tạo hướng chiến lược
Nếu nhà quản lý là kiến trúc sư chính của chiến lược công ty thì nhà
quản lý này phải chịu trách nhiệm bảo đảm về một quá trình phù hợp cho việc
24
lập kế hoạch chiến lược. Không có một định nghĩa được chấp nhận một cách
vạn năng về việc những gì tạo nên một chiến lược tốt. Một số công ty có
những cố gắng lớn để làm sáng tỏ điều mà họ coi là một chiến lược đối với
một số công ty khác thì chiến lược chủ yếu gồm các ý tưởng chứa đựng trong
đầu của nhà quản lý. Trong bất kỳ trường hợp nào, nhà quản lý là một người
điều hành phải đưa ra quyết định có nên để doanh nghiệp hoạt động trên cơ sở
một chiến lược chính thống, rõ ràng hay không và nếu như vậy thì quy trình
sử dụng để hoạch định, xem xét và thực thi nó như thế nào.
Khuôn mẫu được chấp nhận chung đối với việc hình thành và đánh giá
chiến lược thể hiện rõ các yếu tố sau: (1) nhiệm vụ, bao gồm môi trường và
quan niệm kinh doanh, định nghĩa nhiệm vụ, sứ mênh, vị thế cạnh tranh, các
mục tiêu chức năng và các nỗ lực: (2) các nguồn lực hiện có bao gồm đội ngũ
lãnh đạo, nhân lực, tài chính, công nghệ, đặc quyền khách hàng, quan hệ giữa
những cổ đông và môi trường làm việc; và (3) cơ cấu hoạt động bao gồm tổ
chức, kiểm soát, các hệ thống, các tiêu chuẩn, khen thưởng, các chính sách,
quy trình và các giá trị.
Điểm khởi đầu trong quy trình hình thành và đánh giá chiến lược là việc
hiểu biết nhiệm vụ của doanh nghiệp. Ở đây các biện pháp “phân tích năm lực
lượng” của của Michael Porter có thể hữu ích. Việc nhà quản lý hiểu được

cách doanh nghiệp hoạt động cũng như các yếu có quan trọng trong sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp cũng không kém phần quan trọng. Kiến
thức tác nghiệp và doanh nghiệp là thiết yếu.
Các nhà quận lý nhìn chung phải đương đầu với một số vấn đề trong
việc tổ chức các nổ lực của cán bộ công nhân viên để hình thành và xem xét
chiến lược bao gồm: (1) ai là người liên quan trực tiếp và đóng vai trò gì; (2)
khuôn khổ các kế hoạch; (3) các cơ chế cần thiến dế có được các đầu vào, sự
hiểu biết cùng như cam kết của các nhà quàn lý then chốt theo như các kể
hoạch; (4) bản chất của quá trinh xem xét và thòng qua; và (5) vai trò cá nhân
của nhà quản lý trong quá trình đó.
25