1

Mục Lục
Mục Lục 1
Lời nói đầu 2
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 5
1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 6
1.1.1 Khái niệm - Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược và chính sách KD 6
1.1.1.1. Các khái niệm về chiến lược và chính sách kinh doanh 6
1.1.1.2. Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược và chính sách kinh doa 7
1.1.2 Khái niệm và lợi ích của quản trị chiến lược 9
1.1.2.1 Khái niệm của quản trị chiến lược 9
1.1.2.2 Quy trình quản trị chiến lược 10
1.2.2.3 Lợi ích của quản trị chiến lược 11
1.2 CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 12
1.2.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược 12
1.2.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường 13
1.2.3 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược 13
1.3 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC Ở MỘT DN 14
1.3.1 Mô hình quản trị chiến lược cơ bản 14
1.3.2 Phân tích các môi trường kinh doanh để xác định các cơ hội, nguy cơ 15
1.3.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 16
1.3.2.2 Các yếu tố môi trường tác nghiệp 19
1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu 21
1.3.4 Các yếu tố môi trường quốc tế 21
1.3.5 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược 22
1.3.5.1 Xác định nhiệm vụ chiến lược 22
1.3.5.2 Xác định mục tiêu chiến lược 24
1.3.6 Phân tích và lựa chọn chiến lược 26
1.3.6.1 Các loại chiến lược được sử dụng trong thực tiễn 26
1.3.6.2 Các loại công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược doanh nghiệp 27

1.3.6.3 Đánh giá chiến lược lựa chọn 31
1.3.7 Thực hiện chiến lược 31
1.3.8 Đánh giá và kiểm tra chiến lược 32
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MA TRẬN BÊN NGOÀI ( EFE MATRIX ) 34
2.1 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 35
2.1.1 Yếu tố về kinh tế 35
2.1.2 Môi trường chính trị - luật pháp 36
2.1.3 Yếu tố về công nghệ 37
2.1.4 Yếu tố về văn hoá, xã hội 38
2.1.5 Môi trường tự nhiên 38
2.2 MÔI TRƯỜNG VI MÔ 39
2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 39
2.2.2 Sản phẩm thay thế 40
2.2.3 Khách hàng 41
2.2.4 Nhà cung cấp 41
2.2.5 Nguồn lao động 43
2.3 CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG QUỐC TẾ 43
2.4 XÂY DỰNG MA TRẬN EFE 44
2.4.1 Danh mục các cơ hội và nguy cơ của xí nghiệp 44
2.4.2 Ma trận EFE …………………………………………………………… 46
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MA TRẬN NỘI BỘ 49
3.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CHI NHÁNH XÍ NGHIỆP 71 50
2

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 50
3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 51
3.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 52
3.1.4 Phương hướng phát triển của Xí nghiệp trong thời gian tới 58
3.1.5 Sự cần thiết khách quan cần có một chiến lược kinh doanh đúng đắn và hợp
lý đối với Xí nghiệp hiện nay 59

3.1.6 Tình hình sử dụng một số yếu tố cơ bản phục vụ quá trình sản xuất 60
3.1.7 Phân tích thực trạng hoạt động SXKD của Chi Nhánh XN-71 67
3.1.7.1 Công tác chuẩn bị sản xuất 67
3.1.7.2 Công tác tài chính 71
3.1.7.3 Công tác nhân sự 81
3.1.7.4 Công tác marketing và R&D 82
3.1.7.5 Công tác quản trị 83
3.2 XÂY DỰNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG NỘI
BỘ (IFE MATRIX) 84
3.2.1 Danh mục các điểm mạnh và điểm yếu của Xí nghiệp 84
3.2.1.1 Danh mục các điểm mạnh: 84
3.2.1.2 Danh mục các điểm yếu 85
3.2.2 Ma Trận IFE 85
CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP 71 88
4.1 XÁC ĐỊNH LẠI NHIỆM VỤ, MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 89
4.1.1 Định hướng hoạt động kinh doanh trong tương lai 89
4.1.2 Mục tiêu dài hạn trong tương lai 89
4.2 SỬ DỤNG MA TRẬN SWOT ĐỂ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC 90
4.3 SỬ DỤNG MA TRẬN QSPM ĐỂ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 93
CHƯƠNG 5: CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 96
5.1 CÁC BIỆN PHÁP THỰC HIỆN 97
5.1.1 Biện pháp 1: Đảm bảo vốn để thực hiện xây dựng nhà xưởng mới và đổi
mới máy móc thiết bị công nghệ 97
5.1.2 Biện pháp 2: Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động 98
5.1.3 Biện pháp 3: Nâng cao trình độ công nghệ 99
5.1.4 Biện pháp 4: Xây dựng nhà xưởng mới phù hợp với mục tiêu sản xuất100
5.1.5 Biện pháp 5: Củng cố nguồn cung ứng vật tư 100
5.2 TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 104
5.2.1 Thông báo chiến lược cho cán bộ chủ chốt 101
5.2.2 Tổ chức thực hiện chiến lược 101

5.3 KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 102
5.3.1 Kiểm tra việc xây dựng kế hoạch chiến lược 102
5.3.2 Kiểm tra các vấn đề 103
5.3.3 Kiểm tra hậu nghiệm đối với chiến lược 103
Kiến nghị 104
KẾT LUẬN 106
TÀI LIỆU THAM KHẢO 107






3

Mục lục bảng: Trang:
1. Bảng 1: Quy trình quản trị chiến lược………………………… 10
2. Bảng 2: Các loại chiến lược phổ biến……………………………………… 27
3. Bảng 3: Mô hình ma trận SWOT……………………………………………28
4. Bảng 3: Ma trận EFE…………………………………………………… …47
5. Bảng 4: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp năm 2007…………59
6. Bảng 5: Cơ cấu lao động toàn Xí nghiệp qua hai năm 2005 – 2006……….63
7. Bảng 7: Danh mục một số trang thiết bị của Xí nghiệp……………………64
8. Bảng 6: Trình độ tay nghề của lao động trực tiếp của Xí nghiệp 31/12/06.66
9. Bảng 9: Cân đối tài sản và nguồn vốn ba năm 2004-2006……… ……… 72
10. Bảng 10: Tình hình tài sản của Xí nghiệp năm 2004 – 2006………………74
11. Bảng 11: Tình hình nguồn vốn của Xí nghiệp năm 2004 – 2005……….….75
12. Bảng 12: Báo cáo lãi (lỗ) của Xí nghiệp 71 năm 2004 – 2006………… …76
13. Bảng 13: Các chỉ tiêu tài chính của Xí nghiệp năm 2004-2006……………79
14. Bảng 14: Ma trận IFE……………………………………………………… 86

15. Bảng 15: Ma trận SWOT của Xí Nghiệp 71…………………………….….91
16. Bảng 16: Ma trận QSPM của Xí Nghiệp 71…………………………….… 94
Mục lục sơ đồ:

1. Sơ đồ 1: Mô hình hình thành chiến lược……………………………………14
2. Sơ đồ 2: Tiến trình xác định bảng xứ mạng KD (SMKD) của DN…….….23
3. Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Xí nghiệp 71…………….….53
4. Sơ đồ 4: Quy trình sản xuất chung 68
5. Sơ đồ 5: Gia công một chi tiết máy………………………………………….69
6. Sơ đồ 6: Công nghệ chế tạo tàu thuỷ…………………………………….….70







4

Lời nói đầu
Ngày nay, với xu thế phát triển toàn cầu, khái niệm kinh doanh không chỉ bó
hẹp trong vấn đề tìm kiếm lợi nhuận trong ngắn hạn. Xã hội phát triển ở trình độ
cao. Với xu thế hội nhập toàn cầu nền kinh tế đã đặt ra nhiều thách thức cũng như
cơ hội cho tất cả các doanh nghiệp tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh. Sự hoạt
động của doanh nghiệp gắn với toàn cục của nền kinh tế, với sự hòa nhập khu vực
và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy lợi thế so sánh trong môi trường cạnh
tranh hết sức gay gắt và dữ dội. Sự phát triển ngắn hạn được đặt trong bối cảnh dài
hạn với không ít cơ hội và thách phải nắm bắt và xử lý. Điều đó có nghĩa là mỗi
doanh nghiệp phải hoạch định, xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đúng
đắn. Có như vậy thì doanh nghiệp mới có thể khẳng định chính mình, vươn lên

trong thị trường đầy khắc nghiệt ngày nay.
Là sinh viên ngành quản trị kinh doanh em muốn làm một đề tài nào đó có ý
nghĩa và phù hợp với ngành nghề mình học. Vì vậy em đã quyết định chọn đề tài
“ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh Xí nghiệp 71_ tại Ninh
Bình”. Do trình độ và hiểu biết còn hẹp cùng với chưa có kiến thức thực tế khi còn
ngồi trên ghế giảng đường nên chắc chắn sẽ không tránh được những thiếu xót
trong quá trình thực hiện đề tài tốt nghiệp, em mong sự chỉ dạy và góp ý của quý
thầy, cô trong khoa cũng như cô, chú trong Xí nghiệp để đề tài này có thể hoàn
chỉnh hơn.
Đề tài gồm 5 chương:
Chương I: Tổng luận về chiến lược và chính sách kinh doanh.
Chương II: Phân tích ma trận bên ngoài của Chi nhánh Xí nghiệp 71.
Chương III: Phân tích ma trận nội bộ của Chi nhánh Xí nghiệp 71.
Chương IV: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh Xí nghiệp 71.
Chương V : Các giải pháp thực hiện chiến lược.
Em xin chân thành cảm ơn toàn thể quý thầy, cô trường Đại học Nha Trang, đặc
biệt là các thầy cô trong Khoa kinh tế và các cô, chú trong Xí nghiệp 71 đã giúp đỡ
em có kiến thức hoàn thành đề tài này.
Sinh Viên Thực Hiện

Hà Thị Thanh Hương
5
































CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

6

1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm - Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược và chính sách
kinh doanh
1.1.1.1. Các khái niệm về chiến lược và chính sách kinh doanh
Sự phát triển của các quan niệm chiến lược tiến triển theo thời gian. Vào đầu
thế kỉ XX, mục tiêu và chính sách điển hình của các tổ chức kinh doanh chỉ là một
số ý kiến về thị trường và làm sao để cạnh tranh trong đó mang tính trực giác. Khi
các thị trường địa phương đã bão hoà, các xí nghiệp này đã thấy rằng cần phải mở
rộng phạm vi địa lý hoạt động để đảm bảo cho xí nghiệp lớn mạnh. Chiến lược
được chính thức hình thành ở giai đoạn này vì phần lớn các xí nghiệp chỉ mới sản
xuất một hoặc hai sản phẩm thôi và bán cho một nhóm khách hàng nhỏ.
Tuy nhiên, tình hình này thay đổi triệt để sau thế chiến thứ hai, khi đa số các
công ty đã đa dạng hoá vào nhiều ngành kỹ nghệ, đồng thời phát triển mạnh mẽ ra
thị trường nước ngoài. Về phương diện tổ chức, cơ cấu chức năng đơn quá chật hẹp
so với tính phức tạp của các hoạt động nên nó được thay thế bằng cơ cấu phức hợp
trong các công ty. Trong thập niên 1970, sự tập trung, sự đa dạng hoá , sự lớn mạnh
của nhiều công ty đã phát sinh nhiều công ty đa quốc gia có nhiều tầng nấc trong hệ
thống quản trị tổng quát. Trong các công ty này, ý niệm chiến lược công ty bao gồm
hai loại chiến lược tách biệt nhưng có tương quan với nhau.
- Loại 1: Chiến lược công ty trả lời câu hỏi chúng ta sẽ cạnh tranh trong
ngành nào?
- Loại 2: Chiến lược chức năng với câu hỏi cúng ta cạnh tranh với các doanh
nghiệp như thế nào?
Ngày nay có nhiều tác giả đề cập đến chiến lược với nhiều định nghĩa khác
nhau. Điều này do cách tiếp cận khác nhau trong nghiên cứu. Theo từ điển
Webster’s New World thì: “Chiến lược là khoa học về hoạch định và điều chỉnh các
chiến lược quân sự”. Còn theo William trong giáo trình “Business Pocicy and
Strategic Management” thì ông cho rằng: “Chiến lược là một khoa học mang tính
thống nhất, toàn diện và tính phối hợp. Được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu
cơ bản của doanh nghiệp đã được thực hiện”. Theo Alfred Chandelr thì: “Chiến
lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời

lựa chọn cách thức tiến trình hành động và phân bố các nguồn tài nguyên thiết yếu
7

để thực hiện mục tiêu đấy”. Cho dù định nghĩa như thế nào đi chăng nữa thì chung
qui lại “Chiến lược kinh doanh là các kế hoạch lớn, kế hoạch dài hạn; được khởi
thảo trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm hoặc không thể làm để phản
ánh những lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp”. Chiến lược kinh doanh, đó là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, xây dựng, thực hiện và
kiểm tra thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai.
Trong kinh doanh, thuật ngữ chiến lược thường được dùng với những ý nghĩa
phổ biến sau:
- Phạm vi hoạt động: Tức là phạm vi mà công ty đang tương tác với môi
trường và phạm vi dự trù trong tương lai. Yếu tố này đôi khi được gọi là lĩnh vực
kinh doanh.
- Bố trí tài nguyên: Đó là mức độ và mô thức công ty bố trí tài nguyên và tài
năng trong quá khứ và hiện tại để đạt được các mục tiêu chiến thuật và chiến lược.
- Lợi thế cạnh tranh: Đó là những vị thế độc đáo của tổ chức phát triển để đối
phó với các đối thủ cạnh tranh khác qua mô thức bố trí tài nguyên và những quyết
định phạm vi hoạt động.
Nếu như chiến lược là phương châm để đạt được mục tiêu dài hạn thì chính
sách kinh doanh được xem như là một phương tiện để đạt dược mục tiêu đó. Chính
sách kinh doanh là phương cách, đường lối hoặc tiến trình dẫn dắt hành động trong
khi sử dụng và phân bổ tài nguyên của doanh nghiệp. Như vậy, trong doanh nghiệp,
chính sách bao gồm những lời hướng dẫn, các nguyên tắc, thủ tục được thiết lập để
hậu thuẫn cho các nỗ lực hành động. Nói cách khác, các chính sách là các chỉ dẫn
để làm quyết định hoặc đưa ra quyết định thể hiện các tình huống lặp đi lặp lại
mang tính chất chu kỳ.
1.1.1.2. Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược và chính sách kinh doanh

Trong thực tế kinh doanh có những tổ chức doanh nghiệp rất thành công, một
số thành công trung bình, một số khác lại thất bại hoàn toàn. Câu trả lời là: “Trong
dài hạn, chỉ những cơ cấu nào đáp ứng nhu cầu xã hội một cách hiệu quả và hiệu
năng nhất mới sống còn, nghĩa là cung cấp cho xã hội những tiện ích với giá đủ để
trả phí tổn sản xuất ra tiện ích đó”. Những tổ chức kinh tế, nhất là các doanh nghiệp
8

phản ánh ý này rất rõ ràng. Các doanh nghiệp chỉ sống còn khi chúng sản xuất ra
hàng hoá, dịch vụ đem lại thu nhập cao hơn giá sản xuất nghĩa là khi có lợi nhuận.
Trong điều kiện hiện nay, các doanh nghiệp đang trở nên lớn hơn về qui mô và
phạm vi hoạt động. Chúng càng ngày càng phải đối phó với sự phức tạp gia tăng
của môi trường cùng với sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức vì sự tồn tại của
chính mình. Chính trong môi trường biến động và thay đổi này, các tổ chức ngày
càng quan tâm đến hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm tạo ra cho mình một lợi
thế cạnh tranh so với đối thủ khác, hướng tới sự tồn tại và lợi nhuận.
Chiến lược và chính sách kinh doanh có một vai trò hết sức quan trọng. Nó có
thể giúp cho một doanh nghiệp nhanh chóng thành đạt, đi từ thắng lợi này đến thắng
lợi khác, thu được lợi nhuận nhờ có chiến lược kinh doanh có hiệu quả. Nhưng nó
cũng đã từng ngốn mất tài sản, vốn liếng của nhiều người nhảy vào kinh doanh mà
không có chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh sai lầm. Vì thế, chẳng
lạ gì khi người ta bảo rằng trong nền kinh tế thị trường, nếu doanh nghiệp không có
chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh sai lầm thì cái nhận được chắc
chắn là sự thất bại.
Việc hoạch định chiến lược và chính sách kinh doanh là một công việc rất hữu
ích đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn làm ăn có hiệu quả và thu được
nhiều lợi nhuận. Cụ thể là:
- Chiến lược và chính sách kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng
đi của mình trong tương lai để quản trị gia xem xét và quyết định tổ chức đang đi
theo hướng nào và khi nào đạt tới mục tiêu cụ thể nhất định.
- Giúp nhà quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện

tại và tương lai, để phân tích , định giá, dự báo các các điều kiện môi trường trong
tương lai, tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh
tranh, giành thắng lợi.
- Giúp quản trị gia đưa các quyết định để đối phó từng môi trường kinh doanh
một, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên.
- Giúp doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua
việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và tăng sự
gắn bó của nhân viên, quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
9

- Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và
tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa,
ngăn chặn các vấn đề khó khăn của công ty.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trị có được cái nhìn khách quan về
vấn đề quản trị. Nó cho phép tự nhận biết ưu tiên và tận dụng cơ hội. Từ đó giúp
cho nhà quản trị có những quyết định chính yếu cho việc hỗ trợ các mục tiêu đã
thiết lập.
1.1.2 Khái niệm và lợi ích của quản trị chiến lược
1.1.2.1 Khái niệm của quản trị chiến lược
Như chúng ta đã biết chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một
chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của
doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể nào để có thể đạt
được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến
lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn, để tư duy hành
động.
Cho đến hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy
nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau:
 Cách tiếp cận về môi trường: “Quản trị chiến lược là một quá trình quyết
định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe doạ của môi
trường bên ngoài”.

Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường,
khai thác cơ hội và né tránh nguy cơ.
 Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: “ Quản trị chiến lược là một bộ phận
những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một
công ty”.
Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục
tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử
dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.
 Cách tiếp cận các hành động: “Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét
môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định,
thực thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt mục
tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”.
10

Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể có khái niệm: Quản trị chiến lược
nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của
tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các
mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho
doanh nghiệp.
1.1.2.2 Quy trình quản trị chiến lược
Bảng 1: Quy trình quản trị chiến lược
Giai đoạn Hoạt động

Ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu, kết
hợp trực giác, và phân tích, đưa ra quyết định. Tiến hành nghiên cứu liên quan đến
việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh doanh của công
ty. Về bản chất tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh chủ yếu và các
điểm yếu chủ yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng.
Một số công cụ cho phép các nhà chiến lược kết hợp trực giác với phân tích
trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược khả thi như: ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, bất trắc (SWOT), ma trận QSPM.
Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản
phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên, và công nghệ cụ thể trong một thời gian
kéo dài. Các quyết định chiến lược có ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn
đối với tổ chức. Các nhà chiến lược cần có tầm nhìn xa tốt để hiểu hết những phân
nhánh của việc hình thành các quyết định.
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Đề ra mục
tiêu thường
ni
ê
n

Đưa ra
quyết định
Phân bổ
nguồn lực
Kết hợp trực
giác với phân
t
ích

Xem xét lại
yếu tố trong

và ngoài
Thực hiện
nghiên cứu
Đánh giá
thực hiện
Đề ra
chính sách
Thực hiện
điều chỉnh
11

 Giai đoạn thực hiện chiến lược
Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị
chiến lược. Thực hiện chiến lược là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực
hiện các chiến lược đã lập ra. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết
lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài
nguyên, thường được xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược.
Việc thực thi chiến lược chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng động viên
nhân viên. Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn cho chiến
lược, các chương trình, môi trường văn hoá và đồng thời kết hợp với việc động viên
nhân viên bằng các hệ thống khen thưởng và các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu
hàng năm. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và
quản trị viên trong tổ chức. Thách thức của thực thi chiến lược là động viên các nhà
quản trị và nhân viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình hướng đến việc đạt được
mục tiêu đã đề ra.
 Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá kiểm tra chiến lược. Tất cả
các chiến lược tuỳ thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài
thay đổi thường xuyên. Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là
- Xem xét lại các yếu tố cơ sở cho các chiến lược hiện tại.
- Đo lường kết quả đạt được.

- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược là cần thiết vì kết quả đạt được hiện tại
không hẳn đã bảo đảm cho thành công tương lai. sự thành công luôn tạo cái mới
khác, các tổ chức có tư tưởng thoả mãn phải trả giá bằng sự yếu kém.
1.2.2.3 Lợi ích của quản trị chiến lược
- Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và
hướng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ
chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định.
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà
quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành
công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích
ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức.
12

- Thứ hai là điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi.
Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản
trị chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong
tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà
các nhà quản trị có thể nắm bắt tốt hơn các cơ hội và nguy cơ liên quan đến điều
kiện môi trường. Cho phép doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định để tận
dụng cơ hội, né tránh nguy cơ, phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu trong
doanh nghiệp.
- Thứ ba quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi
của mình.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển văn hoá bền vững và góp
phần trao quyền.
1.2 CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
Tuỳ thuộc vào cơ sở để phân chia mà người ta chia chiến lược kinh doanh làm
những loại khác nhau.
1.2.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược

Người ta chia chiến lược thành hai loại cơ bản:
a. Chiến lược kinh doanh tổng quát trong thực tiễn của doanh nghiệp.
Đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài,
quyết định vấn đè sống còn của doanh nghiệp, phương châm dài hạn,mục tiêu dài
hạn.
b. Chiến lược kinh doanh từng đặc thù ( lĩnh vực ).
Giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược
tổng quát đó. Nếu xét dưới góc độ này thì chiến lược kinh doanh được phân ra
thành:
- Chiến lược thị trường.
- Chiến lược sản phẩm.
- Chiến lược giá cả.
- Chiến lược phân phối.
- Chiến lược khuyến mãi.
- Chiến lược cạnh tranh.
- Chiến lược tổ chức nhân sự.
13

- Chiến lược tài chính.
- Chiến lược công nghệ.
- Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế.
1.2.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
- Nhóm 1: Chiến lược tập trung giải quyết một vấn đề then chốt, không dàn
chải nguồn nhân lực mà tập trung cho những nguồn lực có ý nghĩa quyết định với
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nhóm 2: Chiến lược dựa trên sự phân tích so sánh tương đối các lợi thế của
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác cùng loại sản xuất kinh doanh, từ đó tìm
điểm mạnh cho mình để kinh doanh.
- Nhóm 3: Chiến lược sáng tạo tấn công khám phá các sản phẩm dịch vụ mới,
nhìn thẳng vấn đề.

- Nhóm 4: Chiến lược khai phá các khả năng có thể có của các môi trường bao
quanh để tìm yếu tố then chốt.
1.2.3 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược
Nếu căn cứ vào tầm quan trọng của các chiến lược thì còn có các loại chiến
lược sau:
- Các chiến lược kinh doanh đặc thù: Boa gồm kết hợp về phía trước, kết hợp
về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phất triển thị trường,
phát triển sản phẩm, đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp
hoạt động, cắt bớt hoạt động, thanh lý,…
- Các chiến lược kinh doanh kết hợp trong thực tế: Bao gồm các chiến lược kết
hợp về phía trước, kết hợp về phái sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo
chiều dọc.
- Chiến lược chuyên sâu trong thực tiễn: Bao gồm thâm nhập vào thị trường,
phát triển thị trường, phất triển sản phẩm.
- Các chiến lược được mở rộng trong thực tiễn: Đa dạng hoá hoạt động đồng
tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp.
- Ngoài ra còn có các chiến lược khác: Liên doanh, thu hẹp bớt hoạt động, cắt
bỏ hoạt động, thanh lý và chiến lược hỗn hợp.


14

1.3 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC Ở MỘT DOANH NGHIỆP
1.3.1 Mô hình quản trị chiến lược cơ bản
Qui trình hình thành chiến lược có thể coi như một qui trình giải quyết những
vấn đề liên quan tới hoạch định chiến lược công ty. Xét các mô hình hình thành
chiến lược qua các trường phái ta thấy tất cả đều liên quan đến 7 nội dung sau:
- Xác định mục tiêu: Nghĩa là đánh giá chiến lược hiện hành và các yếu tố
chiến lược của công ty để đề ra trạng thái tương lai.
- Nghiên cứu môi trường: Tức là lượng giá tính cạnh tranh của công ty và

nghiên cứu môi trường rộng hơn để xác định những cơ may cũng như đe doạ mà
công ty gặp phải.
- Nghiên cứu tài nguyên: Đánh giá những tài nguyên chính có thể sử dụng dể
lấp đầy khoảng trống chiến lược ở bước 4.
- Phân tích khoảng trống: Đó là việc đối chiếu các mục tiêu, các chiến lược và
nguồn tài nguyên với những cơ may và đe doạ trong môi trường hoạt động để xác
định phạm vi phải thay đổi trong chiến lược hiện hành.
- Đánh giá chiến lược: Đó là sự lượng giá các dự phòng chiến lược theo những
giá trị và mục đích của công ty, nguồn tài nguyên khả dụng, những cơ may do môi
trường, những đe doạ hiện có để xác định những phương tiện tốt nhất đối phó với
những yếu tố này.
Ngày nay, qui trình hình thành chiến lược thường được sử dụng trong các công
ty được vận hành theo mô hình sau:











15

Sơ đồ 1: Mô hình hình thành chiến lược

Sau đây chúng ta sẽ đi sâu nghiên cứu từng bước trong quá trình hình thành
chiến lược ở một doanh nghiệp.

1.3.2 Phân tích các môi trường kinh doanh để xác định các cơ hội, nguy cơ
Môi trường là các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, ảnh hưởng tích cực hoặc
tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đến chiến lược kinh doanh. Nhà quản
trị phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trường để soạn thảo chiến lược
kinh doanh.
Môi trường bao gồm toàn bộ những yếu tố kinh tế, kỹ thuật, công nghệ, xã hội,
chính trị,… ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh,
đến chiến lược kinh doanh của công ty. Quản trị gia phải nhận thức đầy đủ chính
xác các yếu tố môi trường để soạn thảo chiến lược kinh doanh.
Môi trường của công ty không phải là bất biến mà luôn vận động, thay đổi. Một
số yếu tố thay đổi của môi trường có thể được dự báo trước, một số khác thì không
thể dự đoán được. Có những yếu tố trong một thời gian rất dài mới thay đổi (ví dụ
như sự thay đổi về dân số); có những yếu tố thay đổi rất nhanh, chỉ trong một thời
gian ngắn (ví dụ như các sáng kiến về công nghệ, sự thay đổi về chính sách). Tình
hình chiến lược của công ty cũng như đối thủ cạnh tranh luôn bị ảnh hưởng của môi
trường và chính bản thân các chiến lược của đối thủ cạnh tranh cũng như là yếu tố
môi trường. Và đôi khi chính kết quả chiến lược của công ty cũng gây ra sự thay đổi
Giai
đ
o
ạn
1

Phân tích môi trường
kinh doanh: Xác định
cơ hội và nguy cơ.
Giai
đ
o
ạn

3

Xác định (sứ mạng)
nhiệm vụ và mục tiêu
Giaido
ạn
2

Phân tích môi trường
nội bộ: Xác định điểm
mạnh và điểm yếu.
Giai
đ
o
ạn
4

Xác định phương án
chiến lược tối ưu
Giai đo
ạn 5

Thực thi kiểm tra,
đánh giá và điều chỉnh
chiến lược
16

của môi trường. Trong trường hợp như vậy thì những thay đổi đó là kết quả của
chiến lược công ty hay có thể nói rằng công ty đã kiểm soát một bộ phận của môi
trường.

Cách phân chia các yếu tố môi trường còn có nhiều ý nghĩa khác nhau. Song
chung qui được chia thành 3 nhóm:
- Môi trường vĩ mô
- Môi trường vi mô (Môi trường kinh doanh tác nghiệp)
- Môi trường nội bộ
1.3.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô
Môi trường kinh doanh vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài của doanh
nghiệp mà nhà quản trị không thể kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến
các môi trường tác nghiệp, môi trường nội bộ và tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ
cho doanh nghiệp. Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm:
a. Yếu tố về kinh tế
Đây là yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, có tác dụng rất lớn và khá nhạy cảm đối
với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Mỗi nội dung, mỗi sự thay đổi, mỗi sự
điều chỉn của yếu tố này đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp.
GDP tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh nghiệp, nhà nước. Vì vậy, một
quốc gia thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu,
về số lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị
hiếu,…dẫn đến tăng lên qui mô thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng
trong từng thời kỳ, dịch vụ gì và hạn chế hàng hoá dịch vụ gì.
Yếu tố lạm phát tiền tệ cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh. nếu lạm
phát gia tăng nhanh hơn dự đoán trong chiến lược sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào
và tăng giá thành, tăng giá bán sẽ khó cạnh tranh, thiếu hụt tài chính cho sản xuất
kinh doanh dẫn đến chiến lược kinh doanh không thực thi được. Vì vậy, việc dự
đoán chính xác yếu tố lạm phát là quan trọng.
Yếu tố lãi suất cho vay của ngân hàng cũng ảnh hưởng đáng kể. Bởi vì lãi suất
cho vay cao hay thấp tác động đến giá thành, tác động đến giá bán và tác động đến
sức mua thực tế hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp nghĩa là tác động đến sức mua
thực tế hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp nghĩa là tác động đến việc soạn thảo và
thực thi chiến lược kinh doanh.
17


Chính sách tài chính, tiền tệ của chính phủ cũng tác động mạnh đến chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn như chính sách quản lý tiền tệ, cán cân
thanh toán, nguồn cung cấp tiền.
Tóm lại, Các yếu tố kinh tế vĩ mô tác động đến quá trình soạn thảo và thực
thi chiến lược kinh doanh, cho nhà quản trị phải dự báo chính xác sự biến đổi của
chúng để thể hiện trong chiến lược kinh doanh trong từng thời kỳ.
b. Yếu tố về chính trị - pháp luật
Yếu tố này bao gồm các quan điểm, chính sách, luật lệ quy định, định chế, chế
độ đãi ngộ của Đảng và nhà nước nhằm đòi hỏi và ràng buộc các doanh nghiệp phải
tuân thủ. Trên thực tế, ảnh hưởng của chính trị và pháp luật cũng có thể là cơ hội
hoặc nguy cơ đối với từng ngành hoặc từng doanh nghiệp. Vì vậy, để tận dụng được
cơ hội, giảm thiểu nguy cơ thì doanh nghiệp cần nắm cho được những quan điểm,
những quy định, những chương trình chi tiêu của Chính phủ và cũng cần phải thiết
lập một quan hệ tốt đẹp, thậm chí cũng cần phải vận động một hành lang khi cần để
tạo ra môi trường tốt đẹp cho doanh nghiệp.
Các chính sách về thuế để doanh nghiệp biết được sản xuất kinh doanh hàng
hoá, dịch vụ gì và không được sản xuất kinh doanh hàng hoá, dịch vụ nào. Chính
sách thuế còn liên quan đến giá thành, giá bán, lợi nhuận cuối cùng,…
Các chính sách về xuất nhập khẩu cũng tác động đến chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp, chẳng hạn như được xuất khẩu hàng hoá gì, thuế xuất nhập, cách
thức lấy giấy phép, cách thức thanh toán,…
Các chính sách về bảo vệ môi trường tác động đến địa điểm tạo lập doanh
nghiệp, các hàng hoá được sản xuất, công nghệ trang thiết bị được sử dụng, nguồn
tài chính cần thiết cho bảo vệ môi trường,… Mức độ ổn định các chính sách kinh tế
- xã hội cũng tác động đến việc soạn thảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
c. Yếu tố về tự nhiên
Yếu tố tự nhiên tác động đến việc soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh.
Bởi vì ngày nay, môi trường sống của con người đang ô nhiễm, tài nguyên có sẵn
trong tự nhiên đang ngày càng cạn kiệt. Các nhà sản xuất kinh doanh sử dụng tài

nguyên kém hiệu quả gây sự lãng phí trầm trọng. Vấn đề làm thế nào để sử dụng
hiệu quả các yếu tố tự nhiên đang đặt ra và tác động đến chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Tuy nhiên, cho đến nay, việc duy trì môi trường tự nhiên hầu như
18

chưa hoàn toàn được đề cập trong chiến lược sản xuất kinh doanh của các doanh
nghiệp Việt Nam.
d. Yếu tố về công nghệ
Bởi vì chiến lược kinh doanh là tìm cách thoả mãn thị trường để doanh nghiệp
tăng vị thế, tăng trưởng và phát triển. Nghĩa là doanh nghiệp là cung mà cung thì lệ
thuộc vào công nghệ sản xuất. Người ta chỉ có thể sản xuất hàng hoá khi có công
nghệ tương ứng để tạo ra hàng hoá đó.
Ngày nay, các nhà doanh nghiệp đã nhận thấy rằng không có doanh nghiệp sản
xuất nào mà không phụ thuộc vào công nghệ. Công nghệ càng tinh vi thì càng cho
phép sản xuất hàng hoá phù hợp với nhu cầu hiện đại, công nghệ thường xuyên biến
đổi, công nghệ tiên tiến liên tục ra đời tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ đối
với doanh nghiệp. Cơ hội là tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao. Nguy cơ là
có thể làm cho vòng đời sản phẩm của doanh nghiệp lại bị suy thoái một cách gián
tiếp hay trực tiếp. Nếu trong chiến lược kinh doanh không thể hiện dược chiến lược
công nghệ trong từng thời kỳ để sản xuất ra các loại sản phẩm tương ứng với thị
trường sẽ là một sai lầm lớn.
Những năm gần đây, Vấn đề chuyển giao công nghệ, đưa công nghệ mới từ
phòng thí nghiệm ra áp dụng trên thị trường đã được tập trung chú ý nhiều hơn, nhất
là lĩnh vực điện thị trường, thông tin liên lạc, công nghệ sinh học, người máy.
e. Yếu tố về xã hội
Yếu tố về xã hội bao gồm: Tốc độ tăng trưởng dân số, phong cách sống, sự dịch
chuyển dân số, vai trò nữ giới cùng như các thay đổi trong yếu tố chính trị và pháp
luật,…Những thay đổi của yếu tố xã hội tạo ra cả cơ hội và nguy cơ cho doanh
nghiệp.
Quan điểm tiêu dùng hàng hoá, dịch vụ của dân cư các vùng địa phương, các

dân tộc, và quan điểm tiêu dùng của giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp ảnh hưởng đến
hình thành các thị trường, qui mô thị trường và tác động đến nội dung chiến lược
kinh doanh. Kinh doanh ở một thị trường có quan điểm tiêu dùng ổn định, trân
trọng hàng hoá, dịch vụ do chính các doanh nghiệp quốc nội sản xuất ra thì đó là
thuận lợi cho doanh nghiệp soạn thảo chiến lược kinh doanh.
Phong cách sống cũng tác động đến chiến lược cũng tác động chiến lược kinh
doanh vì tác động đến nhu cầu hàng hoá, dịch vụ bao gồm chủng loại, chất lượng,
19

số lượng, chất lượng, số lượng, hình dáng, mẫu mã. Ví dụ phong cách sống của phụ
nữ phương tây khác phong cách sống phụ nữ Việt Nam đã dẫn đến sự tiêu dùng
hàng hoá dịch vụ khác nhau đòi hỏi các doanh nghiệp phải đưa ra chiến lược sản
xuất kinh doanh đáp ứng nhu cầu đó.
Tốc độ tăng dân số cũng tác động tích cực đến nội dung chiến lược sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp, làm tăng qui mô thị trường, tăng số lượng và chủng
loại hàng hoá và dịch vụ.
Thị trường = Sức mua + dân số + động cơ mua
Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang vùng khác, từ địa phương này sang địa
phương khác cũng là yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
trên không gian hiện có bởi vì đã tạo ra các khúc thị trường mới với qui mô khác
nhau, chẳng hạn như sự di chuyển dân cư từ vùng nông thôn ra thành phố nhanh đã
làm bùng phát các nhu cầu về nhà ở, mở rộng đường xá, các hàng hoá tiêu dùng,…
Tâm lý dân tộc cũng tác động đến phong cách tiêu dùng, ảnh hưởng đến sự hình
thành các khúc thị trường khác nhau. Ví dụ: nước ta 54 dân tộc, qui mô dân số mỗi
dân tộc khác nhau, quan điểm tiêu dùng khác nhau nên nhu cầu tiêu dùng khác nhau
đòi hỏi các doanh nghiệp phải soạn thảo các chiến lược sản xuất kinh doanh khác
nhau.
Yếu tố văn hoá cũng tác động, chi phối hành vi ứng xử của người tiêu dùng chi
phối hành vi mua hàng của khách hàng.
1.3.2.2 Các yếu tố môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp là các yếu tố xuất hiện trong một ngành sản xuất kinh
doanh, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó, tác
động đến mức độ soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, người mua, người
cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Giữa các yếu tố này có quan hệ
với nhau.
a. Các đối thủ cạnh tranh
Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện
cạnh tranh. Trong cạnh tranh có doanh nghiệp thắng vì có lợi thế so sánh hơn doanh
nghiệp khác về cả giá cả, về sản phẩm, về phân phối, về khuyến mãi,…Có doanh
nghiệp sẽ thua không bán được hàng, rủi ro, sản xuất kinh doanh thu hẹp.Vì vậy
20

trong chiến lược kinh doanh phải phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương
lai để đưa ra chiến lược cạnh tranh trong tương lai hay đưa ra các biện pháp phản
ứng.
Sự am hiểu các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đến mức có thể cho phép
nhà quản trị đưa ra các chiến thuật, chiến lược cạnh tranh nhằm giữ vững vị trí vốn
có của doanh nghiệp trên thị trường.
b. Yếu tố khách hàng
Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp có thể là tài sản có giá trị
nhất đối với doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do nhà doanh nghiệp biết thoả
mãn tốt nhu cầu thị hiếu khách hàng so với các doanh nghiệp khác.
Trong mối quan hệ với khách hàng, doanh nghiệp thường phải đối phó với áp
lực mặc cả từ phía khách hàng. Đó là việc khách hàng của doanh nghiệp đòi phải
giảm giá, yêu cầu chất lượng phải cao, yêu cầu dịch vụ hậu mãi phải hoàn hảo. Vì
vậy, trong những trường hợp khách hàng mạnh hơn doanh nghiệp thì đó là nguy cơ
đối với doanh nghiệp và ngược lại sẽ là cơ hội đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên,
trong nền kinh tế thị trường, sự phụ thuộc của doanh nghiệp đối với khách hàng là
khá lớn. Do vậy sẽ khó khăn trong việc tạo ưu thế lớn đối với khách hàng. Doanh

nghiệp cần phải xây dựng chính sách khách hàng cân đối và phù hợp với chất lượng
phát triển của mình.
c. Các nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những người cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ví dụ như nhà cung ứng nguyên vật liệu, sức lao
động, nhà cung ứng vốn,…Trong quá trình xây dựng chiến lược cần phải nghiên
cứu kỹ các nhà cung cấp để tìm ra cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, từ đó có
chiến lược kinh doanh thích hợp.
d. Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với
mong muốn giành lại thị phần và nguồn lực sản xuất cần thiết. Việc mua lại các
doanh nghiệp trong ngành với ý định xây dựng thị phần thường là biểu hiện của sự
xuất hiện đối thủ khác thâm nhập.
21

Việc bảo trợ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào
hợp pháp ngăn chặn các sự xâm nhập bên ngoài. Những hàng rào này là: lợi thế do
sản xuất qui mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi
phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc thâm nhập các kênh tiêu
thụ vững vàng và ưu thế và giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được.
e. Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
mức giá cao nhất bị khống chế. nếu không chú ý tới sản phẩm thay thế tiềm ẩn,
công ty có thể tụt lại với thị trường nhỏ bé. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là
kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, doanh nghiệp cần
chú ý và dành nguồn lực nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, kế toán,
marketing và về tổ chức chung.
1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu
Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố về hệ thống

bên trong của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phân tích một cách chặt chẽ các
yếu tố nội bộ đó nhằm xác định ưu và nhược điểm của doanh nghiệp. trên cơ sở đó
dưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt lợi
nhuận tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng: nguồn lực
nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, kế toán, marketing và về tổ chức
chung.
1.3.4 Các yếu tố môi trường quốc tế
Các doanh nghiệp hoạt động trực tiếp trên thị trường nước ngoài có quan hệ với
các nhà cung ứng ngoại quốc hoặc có sử dụng phương tiện sản xuất của nước ngoài
thì cần xem xét các yếu tố ảnh hưởng của thị trường quốc tế. Nhưng các doanh
nghiệp không tham gia vào thương trường thế giới cũng cần xem xét đến các yếu tố
môi trường quốc tế khi soạn thảo và thực hiện chiến lược bao gồm: môi trường luật
pháp, môi trường kinh tế, môi trường văn hoá, hệ thống chính trị.
Tóm lại, chiến lược kinh doanh là kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của
doanh nghiệp nhằm xác định mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được trong tương
lai, xác định con đường phải đi tới mục tiêu đó và các phương tiện để đạt mục tiêu
đó. Để xác định được các các nội dung trên đòi hỏi quản trị gia phải thấu hiểu các
22

môi trường tác động đến doanh nghiệp mình. Đó là môi trường vĩ mô, môi trường
tác nghiệp và môi trường nội bộ doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nào cũng chịu sự tác động của các yếu môi trường khác nhau.
Việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố môi trường cho phép quản trị gia doanh nghiệp
nhận biết được cơ hội sản xuất kinh doanh đưa doanh nghiệp tiến lên, đồng thời
nhận biết nguy cơ để giảm rủi ro trong sản xuất kinh doanh.
1.3.5 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược
Sau khi phân tích, đánh giá môi trường để tìm cơ hội và nguy cơ đối với doanh
nghiệp, quản trị gia có thể và cần phải bắt đầu từ việc xác định nhiệm vụ và mục
tiêu chiến lược để từ đó xác định các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn và đưa
ra các chiến lược đặc thù về bộ phận trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Điều hết sức quan trọng cho một doanh nghiệp là phương hướng hoạt động.
Phương hướng này được thiết lập thông qua những mục tiêu có thể làm gia tăng khả
năng thích ứng của doanh nghiệp vào những hoàn cảnh của môi trường. Các mục
tiêu cũng có thể là những mục tiêu được hoạch định từ trước và được khẳng định
lại. việc xác định chính xác nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược có ý nghĩa quyết định về
sự thành công của soạn thảo và thực thi chiến lược, có ý nghĩa thiết thực trong việc
thực hiện từng bước mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp. Đó là sự tồn tại, phát
triển doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
1.3.5.1 Xác định nhiệm vụ chiến lược
Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời câu hỏi công việc kinh doanh của
doanh nghiệp chúng ta là gì? Đôi khi người ta gọi nhiệm vụ kinh doanh hay nhiệm
vụ chiến lược còn phải giải quyết các ý kiến khác nhau để từ đó tìm một sự lựa chọn
giữa những cái có thể được lựa chọn, mỗi cái được dựa trên sự thừa nhận khác
nhau, liên hệ đến tính xác thực của việc kinh doanh và môi trường của nó. Sự thay
đổi về nhiệm vụ luôn kéo theo sự thay đổi về mục tiêu chiến lược, tổ chức, cách cư
xử. Quyết định về nhiệm vụ là điều rất quan trọng. Do đó cần phải xem xét thật kỹ.
Phát triển nhiệm vụ kinh doanh là điều kiện rất quan trọng để tiến đến hiệu quả
quản trị. Các bản báo cáo nhiệm vụ chiến lược thể khác nhau về chiều dài, nội dung,
kích cỡ và nét đặc trưng riêng biệt. Song chung qui lại một bản báo cáo nhiệm vụ có
hiệu quả có 9 bộ phận hợp thành. Đó là:
- Khách hàng: Ai là nguồn tiêu thụ của công ty?
23

- Sản phẩm hoặc dịch vụ: Sản phẩm hay dịch vụ chính của công ty là gì?
- Thị trường: doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu?
- Công nghệ: Công nghệ là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?
- Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn phát triển và khả năng sinh lợi: Công ty
có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế không?
- Triết lý: Đây là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và ưu tiên triết lý của
công ty

- Tự đánh giá mình: Năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của
công ty là gì?
- Mối quan tâm đối với xã hội.
- Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân
viên như thế nào?
Một doanh nghiệp không phát triển được bản báo cáo nhiệm vụ bao quát và thu
hút thì sẽ tự đánh mất đi cơ hội để tự giới thiệu về mình đối với khách hàng nhưng
các doanh nghiệp cũng rất cần đến nhà cung cấp. Báo cáo nhiệm vụ kinh doanh
chính là một phương tiện có hiệu quả để truyền đạt với những người góp vốn đầu
tư, với khách hàng và với doanh nghiệp xung quanh về doanh nghiệp mình.
Xác định được nhiệm vụ chiến lược sẽ cung cấp cho các nhà quản trị sự thống
nhất về hướng phát triển, vượt qua khỏi các nhu cầu riêng lẻ, bị hạn chế và có tính
nhất thời. Nó thúc đẩy cảm giác về sự mong đợi chung ở tất cả các cấp và các thế hệ
nhân viên. Nó củng cố giá trị theo thời gian ở mọi nhân viên có cùng lợi ích. Nó dự
đoán ý nghĩa của giá trị và mục đích có thể được nhận diện và điều chỉnh bởi những
người bên ngoài công ty.
Sau cùng nó xác định sự cam kết của doanh nghiệp đối với hành động có trách
nhiệm, điều này có mối quan hệ qua lại với nhu cầu doanh nghiệp, giữ gìn và bảo
vệ những quyền đòi hỏi quan của bên trong đối với sự sống còn lâu dài, phát triển
và khả năng sinh lợi của doanh nghiệp.
Việc xác lập bảng nhiệm vụ chiến lược hay bảng tuyên bố sứ mạng đối với
doanh nghiệp là một bước quan trọng không chỉ xảy ra một lần rồi kết thúc mà là
một quy trình phải được tiến hành một cách thường xuyên, liên tục trong quá trình
quản trị chiến lược doanh nghiệp. Nội dung của tiến trình xác định bảng sứ mạng
doanh nghiệp được biểu diễn qua hình vẽ sau:
24

Sơ đồ 2: Tiến trình xác định bảng xứ mạng kinh doanh (SMKD) của DN

1.3.5.2 Xác định mục tiêu chiến lược

Nếu như sứ mạng là cái trục xuyên suốt trong quá trình phát triển của doanh
nghiệp, là cái mục đích lâu dài của doanh nghiệp thì mục tiêu chiến lược là sự cụ
thể hoá nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bảng tuyên bố về sứ
mạng. Việc xác định đúng mục tiêu trong từng giai đoạn cụ thể là vấn đề đặc biệt
quan trọng đối với từng doanh nghiệp.
a. Khái niệm và vai trò của mục tiêu
+ Khái niệm: Mục tiêu được hiểu là đích hay két quả mà doanh nghiệp mong
muốn đạt được trong từng thời kỳ. Mục tiêu là sự cụ thể hoá mục đích của doanh
nghiệp về hướng, qui mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian.
+ Vai trò: Đối với tiến trình quản trị chiến lược, việc xác định đúng đắn hệ
thống mục tiêu đóng vai trò đặc biệt quan trọng bởi vì:
- Mục tiêu là kim chỉ nam là định hướng cho doanh nghiệp hoạt động trong
từng thời kỳ và là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp.
- Giúp cho các nhà quản trị lựa chọn chiến lược và là cơ sở để hình thành các
kế hoạch tác nghiệp thích nghi với môi trường.
- Mục tiêu là cơ sở phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp, là căn cứ ưu tiên của
doanh nghiệp.
- Giúp đề ra các quyết định trong kinh doanh, lựa chọn phương án đầu tư, mở
rộng sản xuất các dự án đối với công nghệ và phát triển sản phẩm.
- Giúp kiểm tra đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp, của
các đơn vị kinh doanh, các bộ phận chức năng và các thành viên doanh nghiệp trong
từng thời kỳ.
- Là căn cứ để đánh giá sự tiến bộ của doanh nghiệp và các thành viên trong
quá trình phát triển.

Bư
ớc 6

Xem xét
và điều


chỉnh
bảng
SMKD
Bư
ớc 5

Tổ chức
thực hiện
bảng
SMKD
Bư
ớc 4

Tiến hành
hoàn chỉnh
việc xây
dựng cơ
bản SMKD

cho DN
Bư
ớc 3

Xác định
lại ý
tưởng về
SMKD
của DN
Bư

ớc 2

Khảo
sát môi
trường
nội ,
ngoại vi
của DN
Bư
ớc 5

Tổ chức
tthực hiện
bảng
SMKD
Bư
ớc 1

Hình thành ý
tưởng ban đầu
về SMKD
trong DN
25

b. Phân loại mục tiêu
Chúng ta đều biết rằng hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp, có thể được phân
làm nhiều loại tuỳ theo cách tiếp cận khác nhau. Tuy nhiên trên quan điểm quản trị
chiến lược chúng ta sẽ phân loại mục tiêu theo tốc độ tăng trưởng nhanh của doanh
nghiệp làm 3 loại sau:
+ Tăng trưởng nhanh: Được hiểu là doanh nghiệp cố gắng phấn đấu đạt một

tốc độ tăng trưởng nhanh hơn đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình hoặc là cố gắng
đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng bình quân chung của
ngành.
+ Tăng trưởng ổn định: Là xác định một tốc độ tăng trưởng ngang bằng với
mức độ tăng trưởng bình quân chung của ngành hoặc là duy trì tốc độ tăng trưởng
của những năm trước đó.
+ Suy giảm: Mục tiêu phát triển cuối cùng xấu nhất đối với một doanh nghiệp,
đó là sự suy giảm. Đó là sự phát triển có ý định phát triển chậm hơn tốc độ phát
triển của ngành hoặc là với tốc độ tăng trưởng của những năm trước đó làm cho
doanh nghiệp ngày càng nhỏ hơn về mặt kích thước và qui mô.
c. Tiêu chuẩn mục tiêu
Mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết định
trong việc đưa ra các chiến lược kinh doanh. Thông thường, mục tiêu đúng phải đáp
ứng được các tiêu thức sau:
+ Tính cụ thể của mục tiêu: Một mục tiêu đúng phải là một mục tiêu cụ thể. Nó
phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến những vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện và
kết quả cụ thể cần đạt được. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược
thực hiện mục tiêu đó.
+ Tính linh hoạt của mục tiêu: Các mục tiêu đề ra phải đủ linh hoạt để có thể
điều chỉnh cho phù hợp với nguy cơ và cơ hội thường xuyên xảy ra trong điều kiện
môi trường thay đổi. các doanh nghiệp cần lưu ý mức độ linh hoạt thường tăng theo
mức độ cụ thể của mục tiêu.
+ Tính định lượng của mục tiêu: Để thoả mãn tính định lượng của mục tiêu
càn định ra dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được. Đây là
điều quan trọng để làm căn cứ kiểm tra thực thi chiến lược.