Bài 5: Chức năng lãnh đạo

NEU_MAN301_Bai5_v1.0013108213
95








BÀI 5
CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
Hướng dẫn học
Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:
 Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia
thảo luận trên diễn đàn.
 Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.
 Tham khảo các thông tin từ trang Web môn học.
Nội dung
Bài học này giới thiệu cho người học những nội dung cơ bản về chức năng lãnh đạo, bao gồm:
 Bản chất của lãnh đạo: Khái niệm và các yếu tố cấu thành lãnh đạo, phân biệt lãnh
đạo và quản lý, nêu các tiền đề để lãnh đạo thành công.
 Ba cách tiếp cận lãnh đạo: theo đặc điểm/phẩm chất, theo hành vi/phong cách lãnh
đạo, và theo tình huống.
 Các loại quyền lực và sự ảnh hưởng của người lãnh đạo.
 Nội dung cơ bản của lãnh đạo: tạo động lực, truyền thông, lãnh đạo nhóm làm việc,
đàm phán và xử lý xung đột.
 Tạo động lực: khái niệm động lực và tạo động lực, các yếu tố ảnh hưởng tới động lực
làm việc, các cách tiếp cận về tạo động lực, một số học thuyết tạo động lực và quy

trình tạo động lực.
Mục tiêu
Sau khi học xong bài này, sinh viên sẽ có thể:
 Hiểu bản chất của lãnh đạo, phân biệt được sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản l ý.
 Nắm được các tiền đề để lãnh đạo thành công.
 Hiểu các cách tiếp cận chủ yếu về lãnh đạo và một số lý thuyết lãnh đạo.
 Hiểu các loại quyền lực và việc sử dụng quyền lực.
 Nắm được những nội dung cơ bản của chức năng lãnh đạo.
 Hiểu được thế nào là động lực, phân tích được các yếu tố ảnh hưởng tới động lực.
 Hiểu rõ quy trình tạo động lực và thực hành tốt các kỹ năng cần thiết trong quy trình
tạo động lực.

Bài 5: Chức năng lãnh đạo

NEU_MAN301_Bai5_v1.0013108213
96

Tình huống dẫn nhập
Chìa khoá thành công là khả năng lãnh đạo người khác đi tới thành công
Trong suốt cuộc họp của phòng Quản trị thiết bị thuộc một trường
đại học, ông Bắc trưởng phòng luôn miệng quở trách các nhân viên
về số lượng và chất lượng các thiết bị thí nghiệm ngày càng sút kém.
“Tôi đã có đội ngũ làm việc thật đáng thất vọng mà lại hay bào
chữa, biện bạch”, ông nói, “Nếu các anh chị không thể làm được
công việc của mình, có nhiều người khác đang muốn nhảy vào vị trí
đó để được hưởng những lợi ích trong công việc của các anh chị”.
Quay sang anh Thanh, một nhân viên mới vốn là cựu cầu thủ bóng
đá chuyên nghiệp, ông hỏi: “Nếu một đội bóng không thể chiến
thắng, thì điều gì sẽ xảy ra? Các cầu thủ sẽ bị thay ra khỏi sân. Đúng vậy chứ?”
Vài giây phút nặng nề trôi qua, anh Thanh trả lời: “Thưa ngài, nếu toàn đội đang có vấn đề thì

chúng tôi thường đi tìm một huấn luyện viên mới”.
Câu chuyện hài hước trên đây nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lãnh đạo hiệu quả. Mọi sự
thành bại hầu hết đều do lãnh đạo. Thực tế có những nhà lãnh đạo có quyền lực rất lớn và có ảnh
hưởng tầm cỡ quốc tế, có khả năng xây dựng hay làm thay đổi cả một thể chế, được nhiều người
biết đến và kính trọng. Song lãnh đạo không phải là điều đặc biệt dành riêng cho một số người
nào đó. Sự thật là có rất nhiều cơ hội để trở thành nhà lãnh đạo và chúng đều nằm trong tầm tay
hầu hết mọi người. Kỹ năng lãnh đạo có thể học được. Và nếu bạn muốn là một nhà lãnh đạo
thành công, hãy học cách lãnh đạo bản thân trước khi bạn có một chức vụ lãnh đạo.




1. Anh/chị có đồng tình với ý kiến của anh Thanh hay không ?
2. Theo anh/chị, lãnh đạo là gì?
3. Những yếu tố cấu thành sự lãnh đạo là những yếu tố gì?
Bài 5: Chức năng lãnh đạo

NEU_MAN301_Bai5_v1.0013108213
97
5.1. Tổng quan về lãnh đạo
5.1.1. Bản chất của lãnh đạo
5.1.1.1. Khái niệm và các yếu tố cấu thành lãnh đạo
Khái niệm lãnh đạo
Có nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo. Mỗi khái niệm dù
theo nghĩa hẹp hay nghĩa rộng đều nhấn mạnh đến một hoặc một
số nội dung của lãnh đạo. Dù với cách hiểu nào, hoạt động lãnh
đạo đều xuất hiện trong mối quan hệ giữa con người với con
người, liên quan đến việc sử dụng khả năng tác động để thực
hiện các mục tiêu đặt ra. Tuy nhiên trong học phần này, chúng ta
đề cập đến lãnh đạo với tư cách một chức năng quản lý và sử

dụng định nghĩa sau đây:
Lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình, động lực của con
người để họ làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch.
Các yếu tố cấu thành của sự lãnh đạo
Lãnh đạo là sự kết hợp của ít nhất ba yếu tố cấu thành chính: (1) khả năng hiểu được
con người với những động cơ thúc đẩy khác nhau ở những thời gian khác nhau và
trong những hoàn cảnh khác nhau; (2) khả năng khích lệ, lôi cuốn; (3) khả năng thiết
kế và duy trì môi trường để thực hiện nhiệm vụ.
Yếu tố thứ nhất đòi hỏi một mặt phải biết lý thuyết về động cơ thúc đẩy, các loại động
cơ thúc đẩy, và bản chất của hệ thống động cơ thúc đẩy; mặt khác cần có khả năng áp
dụng kiến thức đó đối với con người trong các tình huống. Điều này ít nhất cũng giúp
người quản lý hay người lãnh đạo có nhận thức tốt hơn về bản chất và sức mạnh của
các nhu cầu của con người, có khả năng hơn để xác định và dự kiến các phương pháp
thỏa mãn chúng sao cho có được những hưởng ứng từ đối tượng bị lãnh đạo.
Yếu tố cấu thành thứ hai của sự lãnh đạo là khả năng khích lệ những người đi theo
phát huy toàn bộ năng lực của họ cho một nhiệm vụ hay mục tiêu. Nếu như việc sử
dụng các động cơ thúc đẩy hầu như chỉ tập trung vào cấp dưới và các nhu cầu của họ,
thì sự khích lệ xuất phát từ những người đứng đầu nhóm. Họ có thể có sức hấp dẫn và
sức cuốn hút để tạo ra lòng trung thành, sự tận tâm và một ước muốn mạnh mẽ từ phía
những người đi theo để thúc đẩy những gì mà các nhà lãnh đạo muốn.
Yếu tố cấu thành thứ ba của s
ự lãnh đạo liên quan đến phong cách, hành vi của người
lãnh đạo và bầu không khí mà họ tạo ra. Cải thiện mối quan hệ giữa các cá nhân, xây
dựng hệ thống thảnh một tập thể đoàn kết, vững mạnh và dẫn dắt tập thể hoàn thành
mục đích và mục tiêu, đó là một nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý.
5.1.1.2. Phân biệt lãnh đạo và quản lý
Lãnh đạo bao hàm hai ý nghĩa đối với nhà quản lý. Thứ nhất, lãnh đạo có nghĩa là gây
ảnh hưởng tới những người khác, để họ tự nguyện hành động nhằm đạt được mục tiêu
chung của hệ thống. Thứ hai, lãnh đạo là một chức năng cơ bản trong quá trình quản
lý, và nếu quan niệm như vậy, thì quản lý bao gồm nhiều vấn đề hơn lãnh đạo, mặc dù

sự thật là một nhà lãnh đạo giỏi hầu như chắc chắn là một nhà quản lý giỏi.
Bài 5: Chức năng lãnh đạo

NEU_MAN301_Bai5_v1.0013108213
98
John C.Maxwell - người được đánh giá là bậc thầy nổi tiếng thế giới về nghệ thuật
lãnh đạo - đã viết: “Đảm bảo những người khác hoàn thành công việc là thành công
của nhà quản lý. Biết khích lệ những người khác làm việc tốt hơn là thành công của
nhà lãnh đạo”
1
.
Các nhà quản lý (managers) là những người được bổ nhiệm, có quyền lực pháp lý.
Ngược lại, người lãnh đạo (leaders) có thể có hoặc không có vị trí quản lý nhất định
trong hệ thống.
Nhiệm vụ của người quản lý là làm như thế nào để thực hiện được mục tiêu của hệ
thống. Họ sử dụng quyền lực từ vị trí, cơ cấu tổ chức và hệ thống thể chế (kế hoạch,
quy tắc, quy chế, thủ tục ) để thực hiện nhiệm vụ của mình. Còn nhiệm vụ của người
lãnh đạo là làm thế nào để thúc đẩy mọi người hành động một cách tự nguyện và nhiệt
tình vì mục tiêu chung. Họ có thể gây ảnh hưởng đến những người khác mà không
nhất thiết phải dùng quyền lực chính thức. Bảng 5.1 tóm tắt những điểm khác nhau
giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý.
Bảng 5.1. Phân biệt giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý
2

Người lãnh đạo Người quản lý
1. Làm đúng công việc

1. Làm việc theo đúng cách (hợp lý)

2. Có tầm nhìn, xác định được tương lai cho hệ thống


2. Xác định được các mục tiêu đúng

3. Gây cảm hứng và tạo động cơ 3. Chỉ đạo và kiểm soát
4. Thực hiện ảnh hưởng (chiều dọc và chiều ngang)

4. Thực hiện quyền lực (từ trên xuống dưới)

5. Có tính đổi mới

5. Có tính phân tích

6. Tập trung vào sự thay đổi

6. Tập trung vào việc duy trì, hoàn thiện

7. Hướng vào con người

7. Hướng vào nhiệm vụ

5.1.1.3. Tiền đề để lãnh đạo thành công
Để lãnh đạo thành công, cần có được một số điều kiện tiên quyết - những tiền đề để
lãnh đạo.
Xác định được chiến lược phát triển và cơ cấu tổ chức
Chiến lược chỉ ra mục tiêu mà một hệ thống cố vươn tới và con đường đi tới mục tiêu
đó. Để triển khai chiến lược cần xây dựng các hình thức cơ cấu và tiến hành các ho
ạt
động lãnh đạo.
Suy cho cùng tất cả các hoạt động lãnh đạo như tạo động lực cho con người, xây dựng
các nhóm làm việc, truyền thông, tư vấn nội bộ đều nhằm hỗ trợ việc thực thi chiến

lược. Do vậy để lãnh đạo thành công trước hết phải xác định được chiến lược.
Cơ cấu tổ chức chỉ rõ các vị trí trong hệ thống và mối quan hệ giữa các vị trí, xác định
chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn cho từng vị trí, qua đó tạo cơ sở
quyền lực để lãnh đạo. Xác định được cơ cấu tổ chức mới có thể làm rõ: chủ thể lãnh
đạo, đối tượng bị lãnh đạo, các quan hệ quyền lực, và môi trường.

1
John C.Maxwell (2009), Phát triển kỹ năng lãnh đạo (sách dịch); NXB Lao động - Xã hội.
2
Richard L. Daft (1999), Management, The Dryden Press.
Bài 5: Chức năng lãnh đạo

NEU_MAN301_Bai5_v1.0013108213
99
Hiểu biết con người
Thực chất của quản lý hệ thống xã hội là quản lý con người, do vậy các nhà quản lý sẽ
không thể lãnh đạo thành công nếu không hiểu biết con người, không xem xét các yếu
tố về vai trò, cá tính, động cơ và tính cách của con người.
 Con người có nhiều vai trò khác nhau trong các
hệ thống. Con người không đơn thuần là yếu tố
nguồn lực trong các kế hoạch quản lý mà còn là
công dân và là thành viên của các hệ thống xã hội
như gia đình, trường học, doanh nghiệp và hành vi
của một người thay đổi theo các vai trò của họ
trong hệ thống. Để hiểu được tâm lý và hành vi
của một người trong những tình huống cụ thể, các nhà lãnh đạo cần biết được các
vai trò mà cá nhân đó đang thực hiện, từ đó dự đoán chính xác hơn về hành vi của
nhân viên và tìm được cách tốt nhất để xử lý các tình huống đó.
 Không có con người theo nghĩa chung chung mà mỗi người đều có nhu cầu,
tham vọng, quan điểm khác nhau, trình độ hiểu biết và các kỹ năng khác nhau,

tiềm năng cũng khác nhau. Nếu nhà quản lý không hiểu được tính phức tạp và cá
tính của con người thì họ có thể áp dụng sai những nguyên tắc và mô hình mang
tính lý thuyết về động cơ thúc đẩy, về lãnh đạo trong các tình huống cụ thể.
 Cần xem xét con người một cách toàn diện. Con người không thể tự gạt bỏ ảnh
hưởng của những lực lượng bên ngoài như gia đình, tôn giáo, trường học, các tổ
chức chính trị - xã hội khi họ đến làm việc. Các nhà quản lý phải nhận thấy
những thực tế đó và chuẩn bị cách ứng xử với chúng.
 Nhân cách con người là một điều quan trọng. Người lãnh đạo không bao giờ
được phép xúc phạm đến nhân cách của những người dưới quyền. Tất cả mọi
người đều phải được đối xử một cách tôn trọng và bình đẳng bất kể chức vụ của
họ trong hệ thống đó là cao hay thấp.
 Lãnh đạo cần tìm hiểu con người một cách thận trọng thông qua nhiều nguồn
thông tin. Những cuộc tiếp xúc chính thức và phi chính thức; phản ứng của họ
trước một quyết định, trước các sự kiện xảy ra; thái độ trong các cuộc họp; trong
quan hệ với đồng nghiệp; sáng kiến và gợi ý mà họ đưa ra Tránh các sai lầm có
tính chủ quan, định kiến trong đánh giá con người như ảo tưởng hoặc quy kết về
người nào đó; hoặc đánh giá con người một cách vội vàng chỉ qua hình thức.
Có quyền lực và uy tín
Con người có xu hướng nghe theo người có quyền lực và có uy tín đối với họ, tức là
người có khả năng chi phối và ảnh hưởng đến hành vi của họ. Do vậy người lãnh đạo
muốn gây ảnh hưởng lên người khác thì họ phải có quyền lực và uy tín. Ảnh hưởng
này không phải chỉ là từ chức vụ hay vị trí trong hệ thống mà còn từ phẩm chất, năng
lực, tư cách, sự cuốn hút của người lãnh đạo.
Quyền lực là sức mạnh được thừa nhận nhờ đó có khả năng chi phối, khống chế người
khác và giải quyết các vấn đề trong phạm vi cho phép.
Bài 5: Chức năng lãnh đạo

NEU_MAN301_Bai5_v1.0013108213
100
Quyền lực là yếu tố cần thiết để lãnh đạo. Một nhà quản lý sẽ khó thành công nếu không

nắm một quyền lực nào cả. Thật vậy:
Quyền lực là công cụ để đạt được sự tuân thủ. Nói đến quyền lực là nói đến quyền ra
quyết định, quyền phân bổ, định đoạt các nguồn lực, quyền thưởng phạt, quyền kiểm soát.
Thiếu các quyền đó người quản lý khó có thể làm cho người khác tuân thủ, phục tùng.
Quyền lực còn là công cụ nhà lãnh đạo sử dụng để gây ảnh hưởng đến hành vi người
khác. Có thể dùng quyền lực để động viên, khuyến khích nhân viên, hỗ trợ cho việc
thực hiện các mục tiêu quan trọng. Người có quyền lực có thể đem lại cho hệ thống và
nhân viên những gì họ muốn: tầm nhìn, sự phát triển và nguồn lực. Nếu quyền lực
được người lãnh đạo sử dụng một cách hợp lý ở nơi làm việc sẽ có nhiều khả năng
làm thỏa mãn nhân viên, đem lại tính hiệu quả và động cơ thúc đẩy.
Uy tín là sự ảnh hưởng của một người tới cấp dưới và được cấp dưới tôn trọng nhờ
những phẩm chất cá nhân và kết quả công việc của họ.
Jay Conger và Rabindra Kanungo đã tiến hành phân tích một cách toàn diện và kết
luận rằng: nhà lãnh đạo cần có uy tín với các đặc điểm chính sau (bảng 5.2):
Bảng 5.2. Các đặc điểm chính của nhà lãnh đạo uy tín
1

Tự tin. Nhà lãnh đạo uy tín hoàn toàn tự tin vào sự đánh giá và khả năng của họ
Tầm nhìn. Họ có một mục tiêu lý tưởng cho tương lai tốt hơn. Sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng
với tình trạng hiện tại càng nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường.
Khả năng tuyên bố tầm nhìn. Họ có khả năng lựa chọn và tuyên bố tầm nhìn theo cách dễ hiểu
cho người khác. Khả năng này thể hiện việc am hiểu sâu sắc mong muốn của cấp dưới và vì vậy,
hành động như tác nhân động viên.
Tính nhất quán và sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn. Tính nhất quán giúp họ tập trung theo
đuổi tầm nhìn đến cùng. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận là cam kết cao và sẵn sàng chấp nhận
rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và chấp nhận sự hy sinh để đạt được tầm nhìn, viễn cảnh của họ.
Hành vi khác thường. Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem như là mới lạ, khác thường, và
đối ngược với thông thường. Khi thành công, những hành vi này gợi lên sự ngạc nhiên và khâm
phục ở cấp dưới.
Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận như là tác nhân

của những thay đổi triệt để hơn là như người giữ nguyên hiện trạng.
Nhạy cảm với môi trường. Họ có khả năng đánh giá tình thế về điều kiện môi trường và nguồn lực
cần thiết cho sự thay đổi.
Uy tín của người lãnh đạo là nền tảng để mọi người tin tưởng đi theo, nghe theo. Nếu
không có điều đó, không thể có thành công thật sự cho dù người đó chỉ lãnh đạo một
nhóm người, một đội bóng, hay một tốp nhân viên trong văn phòng.
Trong thực tế, không phải cứ có chức vụ là có uy tín; chức vụ không sinh ra uy tín mà
chỉ là cơ sở pháp lý của quyền lực. Một người lãnh đạo có được uy tín không phải vì
người đó giữ chức vụ gì, mà vì thái độ và hành vi ứng xử của họ đối với công việc và
con người, và điều chủ yếu nhất là họ đã hoàn thành công việc với kết quả xuất sắc.
Để tạo lập uy tín cần tuân theo những nguyên tắc sau:
 Nhanh chóng tạo được thắng lợi ban đầu cho hệ thống và tạo thắng lợi liên tục.
Con người thường tin vào những gì mà họ nhìn thấy hơn là những gì mà họ nghe

1
J.A. Conger and R. N. Kanungo (1988), Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership, San Franciso; Jossey-Bass.
Bài 5: Chức năng lãnh đạo

NEU_MAN301_Bai5_v1.0013108213
101
thấy. Thắng lợi của hệ thống là kết quả của sự nỗ lực tập thể, trong đó lãnh đạo là
yếu tố quyết định và do đó nó là tiêu chí đánh giá tài năng và phẩm chất của người
lãnh đạo.
 Nhất quán trong lời nói và hành động. Những gì nhà lãnh đạo nói và làm phải
thống nhất nhau, đã hứa là phải thực hiện.
 Mẫu mực về đạo đức. Những phẩm chất nổi bật cần
có ở người lãnh đạo là: trung thực; công bằng với
cấp dưới; luôn gương mẫu đi đầu trong mọi công tác;
dám chịu trách nhiệm; biết đặt lợi ích của tập thể lên
trên lợi ích cá nhân. Tính cách tốt được ca ngợi hơn

nhiều so với tài năng. Nhưng tính cách tốt không có
sẵn trong mỗi người chúng ta, mà nó phải được xây
dựng dần dần thông qua giáo dục và rèn luyện trong
cuộc sống cũng như trong công việc.
 Thành thạo chuyên môn và biết ủy quyền. Người lãnh đạo không nhất thiết phải
là người có chuyên môn giỏi nhất, nhưng phải đủ ở mức thành thạo; đó là yếu tố
cần thiết để mọi người tin tưởng vào các quyết định của người đó. Người lãnh đạo
giỏi không có nghĩa là “cái gì cũng giỏi” mà phải là người sử dụng được người
giỏi, biết ủy quyền cho cấp dưới, phát huy được sức mạnh của tập thể để hoàn
thành mục tiêu chung, khi đó họ sẽ nhận được sự ủng hộ của mọi người.
5.1.2. Các cách tiếp cận chủ yếu về lãnh đạo
Có nhiều cách tiếp cận để nghiên cứu về lãnh đạo, trong
đó phổ biến nhất là ba cách: tiếp cận theo đặc điểm/
phẩm chất cá nhân; tiếp cận theo hành vi/ phong cách;
tiếp cận theo tình huống. Ba cách tiếp cận này có liên
quan và bổ sung cho nhau, bởi vì có được tố chất và đặc
điểm cá nhân cần thiết mới chỉ cho bạn tiềm năng để
lãnh đạo. Muốn lãnh đạo tốt, bạn cần có phong cách
lãnh đạo phù hợp với tình huống lãnh đạo.
Các cách tiếp cận lãnh đạo theo đặc điểm và phẩm chất
đi vào so sánh, tìm sự khác biệt giữa những người lãnh đạo và những người không phải là
lãnh đạo về các đặc điểm như: tố chất, tính cách, năng lực, thái độ và động cơ; nghiên cứu
các đặc điểm mà nhà lãnh đạo cần có; tương quan giữa các đặc điểm với hiệu quả lãnh
đạo. Cách tiếp cận này cho rằng chỉ nên đào tạo những người có năng lực lãnh đạo bẩm
sinh - được coi là nhà lãnh đạo tiềm năng - để trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả.
Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu tiếp theo đã khẳng định việc có tố chất không thôi chưa
đủ, người lãnh đạo còn cần phải có các kỹ năng lãnh đạo. Kỹ năng lãnh đạo là biết vận
dụng có hiệu quả các kiến thức về lãnh đạo trong quá trình vận hành một hệ thống xã
hội để thực hiện các mục đích và mục tiêu đề ra. Kỹ năng lãnh đạo và ngay cả một số
phẩm chất lãnh đạo không phải là “bẩm sinh”, chúng được hình thành và phát triển

thông qua quá trình đào tạo, nhất là đào tạo trong thực tiễn hoạt động lãnh đạo, nghĩa
là nó được hình thành trong suốt cuộc đời.
Các cách tiếp cận theo hành vi/phong cách lãnh đạo cho rằng phong cách lãnh đạo
của một nhà quản lý chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố cả chủ quan và khách quan, và có
Bài 5: Chức năng lãnh đạo

NEU_MAN301_Bai5_v1.0013108213
102
tác động quan trọng tới hiệu quả lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo là tổng thể các phương
pháp làm việc, các thói quen và các hành vi ứng xử đặc trưng mà người lãnh đạo thường
sử dụng trong quá trình giải quyết công việc hàng ngày để hoàn thành nhiệm vụ.
Nghiên cứu của Kurt Lewin và đồng nghiệp tại Đại học tổng hợp Iowa của Mỹ
1
nêu lên ba
phong cách lãnh đạo dựa trên cơ sở sử dụng quyền lực: (1) Phong cách độc đoán
(autocratic style) là phong cách của những người lãnh đạo thích tập trung quyền lực,
sử dụng phương pháp “cầm tay chỉ việc”, tự mình ra quyết định và hạn chế sự tham
gia của cấp dưới. (2) Phong cách dân chủ (democratic style) là phong cách của người
lãnh đạo thu hút tập thể tham gia thảo luận để quyết định các vấn đề của đơn vị, thực
hiện rộng rãi chế độ ủy quyền và hệ thống thông tin phản hồi để hướng dẫn nhân viên.
(3) Phong cách tự do (laisser-faire style) là phong cách của người lãnh đạo cho phép nhân
viên toàn quyền tự do ra quyết định và tự quyết định phương pháp làm việc.
Các cách tiếp cận theo tình huống lãnh đạo cho rằng thành công hay thất bại của
người lãnh đạo không đơn thuần phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân hay hành vi ứ
ng xử
của họ. Hoàn cảnh cũng là một trong các yếu tố ảnh hưởng quan trọng và nó luôn thay
đổi, vì vậy phong cách lãnh đạo phải phù hợp với tình huống cụ thể. Lãnh đạo theo
tình huống trở thành một cách tiếp cận phổ biến trong quản lý con người bởi nó tính
đến sự khác biệt giữa các nhân viên và môi trường làm việc.
Tóm lại có nhiều cách tiếp cận về lãnh đạo, nhưng có lẽ chúng ta sẽ chọn cách tiếp

c
ận “triết chung”, nghĩa là kết hợp tất cả các cách tiếp cận nêu trên để lãnh đạo hiệu
quả. Muốn lãnh đạo hiệu quả cần phải có sự cân bằng giữa:  Phẩm chất và kỹ năng
lãnh đạo,  Phong cách lãnh đạo,  Sự kết hợp của hai yếu tố này cho phù hợp với
tình huống lãnh đạo.
5.1.3. Quyền lực và sự ảnh hưởng của người lãnh đạo
5.1.3.1. Các loại quyền lực
Một trong các nghiên cứu nổi bật nhất về quyền lực được hai nhà tâm lý học là John
French và Bertram Raven công bố năm 1959. Họ xác định 5 loại quyền lực sau
2
:
Quyền lực pháp lý (Legitimate Power). Quyền lực pháp lý hay quyền lực vị trí là
khả năng tác động đến hành vi người khác để đạt được sự tuân thủ đối với chủ thể
lãnh đạo nhờ những quyền gắn với vị trí chính thức trong hệ thống. Vị trí này thường
đi kèm với một chức danh, một tập hợp trách nhiệm, một mức độ quyền hạn nào đó để
hành động và kiểm soát các nguồn lực cụ thể. Tuy nhiên cả chức danh lẫn những trách
nhiệm chính thức đều không phải là nguồn gốc thực sự của quyền lực. Quyền lực thực
tế bắt nguồn từ thẩm quyền hành động và kiểm soát nguồn lực mà người khác muốn
hoặc cần.
Quyền lực ép buộc hay cưỡng bức (Coercive Power) là khả năng có thể tác động
đến hành vi người khác bằng cách làm cho họ sợ hãi thông qua hình phạt hoặc đe dọa
trừng phạt. Nói chung người lãnh đạo ở vị trí quản lý có quyền ra mệnh lệnh và ép

1
S. P. Robbins & D. A. DeCenzo (2001), Fundamental of management, Prentice Hall.
2
Nguyễn Hữu Lam (1997), Nghệ thuật lãnh đạo, Nxb Giáo dục.
Bài 5: Chức năng lãnh đạo

NEU_MAN301_Bai5_v1.0013108213

103
buộc nhân viên phải chấp hành. Tuy nhiên khi người lãnh đạo lạm dụng quyền trừng
phạt, sử dụng nó trong phạm vi rộng lớn đối với người dưới quyền sẽ tạo ra bầu không
khí tâm lý căng thẳng, có thể dẫn đến mất uy tín lãnh đạo, tạo tư tưởng chống đối của
những người dưới quyền.
Quyền lực khen thưởng (Reward Power) là khả năng có thể tác động đến hành vi
người khác bằng cách kích thích họ thông qua việc cung cấp hoặc hứa cung cấp cho
họ những thứ mà họ mong muốn. Tâm lý chung của con người là sợ bị trừng phạt và
thích được thưởng. Phần thưởng có thể là tiền bạc, lợi ích vật chất, địa vị, danh hiệu,
sự thăng tiến, hoặc đôi khi chỉ đơn giản là một lời khen. Người lãnh đạo thường sử
dụng quyền khen thưởng để động viên, khích lệ nhân viên. Tuy nhiên, nếu dùng sai có
thể tạo nên các vấn đề nghiêm trọng về tinh thần làm việc, chẳng hạn không kịp thời
khen thưởng với người xứng đáng, tặng thưởng nhiều hơn cho người được ưa thích.
Quyền lực chuyên môn (Expert Power). Đó là khả năng gây ảnh hưởng dựa trên
những kiến thức và kỹ năng chuyên môn vượt trội được người khác đánh giá cao.
Năng lực chuyên môn là yếu tố có thể tạo ra quyền lực cho cá nhân khi những người
khác phụ thuộc vào cá nhân đó về những chỉ dẫn, tư vấn, giúp đỡ về chuyên môn hoặc
thực hiện các kỹ năng kỹ thuật.
Quyền lực chuyên môn của người lãnh đạo có mối liên hệ chặt chẽ với tính hiệu quả
trong công việc của các nhân viên. Thật vậy. Khi người lãnh đạo có năng lực chuyên
môn được đánh giá cao, ý kiến của người đó sẽ được tôn trọng, mọi người sẽ tin tưởng
vào quyết định của người đó và sẽ nghiêm chỉnh thực hiện quyết định.
Quyền lực thu hút hay hấp lực (Referent Power). Đây là loại ảnh hưởng có thể có
được một cách có ý thức hoặc vô thức, dựa trên sự mê hoặc, cảm phục, hâm mộ bởi
uy tín, tính cách, đạo đức, sức hút, sức hấp dẫn riêng hay một giá trị cá nhân của một
người, được người khác cảm nhận và tôn trọng.
Khi một nhà quản lý sử dụng được nhiều loại quyền lực thì đó là điều lý tưởng, vì nó
giúp nâng cao hiệu quả lãnh đạo.
5.1.3.2. Nguyên tắc sử dụng quyền lực
Người lãnh đạo cần sử dụng quyền lực một cách thông minh, đó là một kỹ năng thiết

yếu nhưng có tính thách thức đối với người lãnh đạo. Việc sử dụng quyền lực có hiệu
quả đòi hỏi trước hết phải tuân thủ những nguyên tắc nhất định, đó là:
 Quyền lực là phương tiện để đạt mục đích tốt đẹ
p và phải được sử dụng đúng mục
đích. Mục đích tốt đẹp trước hết phải là mục đích hợp pháp và hợp lý được đa số
chấp nhận.
 Quyền lực chỉ được sử dụng có hiệu quả khi nó phù hợp với phong cách của người
lãnh đạo và tình huống. Sử dụng quyền lực là một nghệ thuật phụ thuộc vào năng
lực và phong cách lãnh đạo. Kết quả thực tế cho thấy sử dụng quyền lực thích hợp
chịu ảnh hưởng rất lớn bởi các tình huống cụ thể. Nói cách khác, nhà lãnh đạo cần
sử dụng những quyền lực khác nhau một cách tối ưu tuỳ thuộc vào tình huống.
 Quyền lực được thực hiện thông qua việc gây ảnh hưởng, do vậy sử dụng quyền
lự
c trên thực tế đòi hỏi các chiến thuật gây ảnh hưởng cụ thể. Khi một nỗ lực ảnh
hưởng được thực hiện nó có thể tạo ra các kết cục sau: (1) sự nhiệt tình tham gia;
Bài 5: Chức năng lãnh đạo

NEU_MAN301_Bai5_v1.0013108213
104
(2) sự tuân thủ, phục tùng; (3) sự kháng cự, chống lại. Trong đó sự nhiệt tình tham gia
được xem là kết cục tốt nhất được mong đợi. Các ảnh hưởng có thể là chính thức
hoặc phi chính thức, song dù là ảnh hưởng gì thì cũng cần có chiến thuật mới có
thể thành công.
 Tiêu chí đánh giá thành công của việc sử dụng quyền lực là: (1) sự thoả mãn của
người dưới quyền; (2) sự hoàn thành nhiệm vụ của người dưới quyền.
5.1.4. Nội dung cơ bản của chức năng lãnh đạo
5.1.4.1. Tạo động lực làm việc
Đây là nội dung hết sức quan trọng mà người lãnh đạo
phải nắm vững để có thể lựa chọn đúng các phương
pháp tác động lên con người. Mỗi con người là một

thực thể, một tế bào của hệ thống xã hội, họ có những
đặc điểm và hoàn cảnh sống riêng để từ đó tạo nên
một tập hợp các nhu cầu và động cơ làm việc của
mình, cũng như để xử lý các mối quan hệ của mình trong tập thể, trong hệ thống. Hiểu
rõ con người đã là một điều khó, nhưng đáp ứng hợp lý các đòi hỏi của con người lại
càng khó khăn hơn. Điều này trước hết là do tính đa dạng về các nhu cầu của con
người; thứ hai là khả năng có hạn của người lãnh đạo, của hệ thống; thứ ba là việc đáp
ứng các nhu cầu của từng người bị ràng buộc bởi nguồn lực có hạn, sự chi phối của
nhu cầu chung của cả hệ thống và của các hệ thống bên ngoài có liên quan; thứ tư, các
con người trong hệ thống lại bị phân tách theo những nhóm có tính độc lập tương đối
trong hệ thống, chính sự tác động trong nhóm cũng làm cho nhu cầu và động cơ của
mỗi người bị tác động nhất định, rất khó lường hết để xử lý có hiệu quả. Chúng ta sẽ
nghiên cứu kỹ hơn kỹ năng về tạo động lực ở dưới đây.
5.1.4.2. Lãnh đạo nhóm làm việc
Đây cũng là một nội dung quan trọng của hoạt động lãnh đạo hệ thống. Trong điều
kiện hoạt động với quy mô đông người, việc phân cấp và phân công trong hệ thống là
một tất yếu khách quan, đây là nguyên tắc chuyên môn hóa trong quản lý. Trong mỗi
hệ thống thông thường đều được phân chia thành những phân hệ và nhóm nhỏ, mỗi
phân hệ và nhóm này bao gồm một số người hoạt động theo cùng nhóm chức năng
nghiệp vụ. Mỗi nhóm, mỗi phân hệ này nếu không được tổ chức tốt và không hình
thành được mối liên hệ chặt chẽ với các nhóm và phân hệ khác, thì khó có thể đem lại
kết quả hoạt động chung tốt đẹp cho cả hệ thống. Lãnh đạo nhóm làm việc tốt là trách
nhiệm không nhỏ của người lãnh đạo, đòi hỏi phải nắm được những nguyên tắc và
phương pháp nhất định.
5.1.4.3. Truyền thông
Truyền thông là hoạt động không thể thiếu được trong các hệ thống xã hội nhằm tạo
được sự hiểu biết lẫn nhau từ đó dẫn tới sự thay đổi trong hành động và nhận thức của
con người trong quá trình hoạt động. Nó có thể được coi như phương tiện cung cấp
các thông tin đầu vào của môi trường bên ngoài cho các hệ thống xã hội. Thông qua
Bài 5: Chức năng lãnh đạo


NEU_MAN301_Bai5_v1.0013108213
105
truyền thông mà các nhà quản lý hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng, khả năng sẵn
sàng của nhà cung cấp, các quy định của chính phủ, và các mối quan tâm của cộng
đồng. Nó cũng là phương tiện để thay đổi cách cư xử và hành động của con người
trong một tổ chức, giúp mọi người hiểu nhau, thông cảm và hợp tác với nhau: người
lãnh đạo hiểu những người cấp dưới để ra quyết định chính xác, nhân viên cấp dưới
hiểu người lãnh đạo của mình, và các đồng nghiệp hiểu nhau. Nó là phương tiện để
làm phong phú thêm thông tin và để đạt được các mục tiêu. Quản lý truyền thông là
một nhiệm vụ quan trọng của người lãnh đạo và nó tạo điều kiện để thực hiện các
chức năng quản lý trong hệ thống xã hội.
Truyền thông không chỉ được thực hiện trong nội bộ, mà còn truyền thông với bên
ngoài, gắn hệ thống xã hội với môi trường bên ngoài của nó thông qua việc cung cấp
thông tin và nhận thông tin; từ đó giúp các nhà lãnh đạo ra quyết định đúng trong một
môi trường đầy thay đổi. Quá trình lãnh đạo là quá trình tiếp xúc và làm việc với con
người thông qua hoạt động truyền thông, cho nên người lãnh đạo không thực hiện tốt
nội dung này thì khó có thể dẫn dắt con người thực hiện các mục tiêu mong muốn.
5.1.4.4. Giải quyết xung đột
Quan điểm hiện đại cho rằng xung đột là hiện tượng tất
yếu mà chúng ta phải chấp nhận trong các hệ thống xã
hội, từ cấp độ giữa các quốc gia, giữa các tổ chức, giữa
các nhóm cho đến giữa các cá nhân, bởi mỗi hệ thống
đều có thể có những quan điểm, mục tiêu và lợi ích
không giống nhau. Vấn đề là giải quyết xung đột như
thế nào? Bởi vì xung đột nếu không được giải quyết
hoặc giải quyết theo cách sai lầm có thể làm đầu độc bầu không khí trong cơ quan hay
trong xã hội, làm nảy sinh những cuộc khủng hoảng trầm trọng với những hậu quả gây
thiệt hại cho cá nhân, nhóm, cơ quan và thậm chí cho đất nước hay nhân loại nếu đó là
xung đột cấp quốc gia. Vì vậy nhà quản lý không thể làm ngơ hay loại bỏ những cuộc

xung đột mà là kiểm soát xung độ
t để tối thiểu hoá các tiêu cực và tối đa hoá những
ảnh hưởng tích cực của xung đột. Giải quyết xung đột một cách có lý có tình là nhiệm
vụ của lãnh đạo, đòi hỏi người lãnh đạo phải có những thái độ và kỹ năng nhất định
mới có thể đem lại hiệu quả mong muốn cho sự phát triển của hệ thống.
5.1.4.5. Tư vấn nội bộ
Tư vấn là những hoạt động phân tích quyết định, nhằm đưa ra lời khuyên cho một chủ
thể nhất định. Hoạt động tư vấn của người lãnh đạo không phải là ra quyết định thay
cho người khác mà là đưa ra những lời khuyên của người lãnh đạo với tư cách là
chuyên gia tư vấn trong hệ thống của mình. Nói cách khác sản phẩm của hoạt động tư
vấn nội bộ không phải là quyết định mà là những lời khuyên.
Hoạt động tư vấn của người lãnh đạo liên quan đến sự tự nguyện và sẵn sàng của họ
trong việc cùng thảo luận những vấn đề liên quan tới công việc và cá nhân người lao
động. Tư vấn nội bộ sẽ giúp xác định một cách khách quan những vấn đề ảnh hưởng
đến năng suất và mối quan hệ con người; giúp phát triển một môi trường cởi mở và tin
tưởng lẫn nhau trong hệ thống; và giúp mỗi người hiểu rõ hơn vai trò, nhiệm vụ của tổ
chức, của mỗi phân hệ và của cá nhân mình.
Bài 5: Chức năng lãnh đạo

NEU_MAN301_Bai5_v1.0013108213
106
5.2. Tạo động lực
5.2.1. Động lực
5.2.1.1. Một số khái niệm
Nhu cầu (Needs)
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về
một cái gì đó và mong được đáp ứng nó. Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển
của con người, cộng đồng, tập thể và xã hội.
Động lực (Motivation)
Động lực là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con

người và thúc đẩy con người hành động một cách có kết quả
và hiệu quả cao.
Động lực có thể ở dạng có ý thức (khi trả lời được câu hỏi
tại sao con người lại làm như vậy) hay vô thức (do bản năng,
tính cách). Động lực là sự thôi thúc khiến người ta hành
động vì thế nó có một ảnh hưởng rất mạnh mẽ, ảnh hưởng
này có thể tốt hoặc xấu. Một yếu tố tạo động lực sẽ khơi dậy
và định hướng hành động. Điều này có nghĩa là khi một
người được tạo động lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành động
theo một cách thức nào đó để đạt được mục đích.
5.2.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực
Có ba nhóm yếu tố ảnh hưởng tới động lực, bao gồm những đặc điểm cá nhân, đặc
trưng của công việc và những đặc điểm thực tế của tổ chức.
 Các đặc điểm của cá nhân: Các đặc điểm của cá nhân là những giá trị, nhu cầu,
thái độ và sở thích của cá nhân mà người ta thường đem vào công việc của mỗi
người. Do những đặc điểm này của mỗi người thường rất khác nhau nên động lực
của mỗi người cũng không giống nhau.
 Các đặc trưng của công việc: Các đặc trưng của công việc có thể kể đến như trình
độ kỹ năng cần thiết, mức độ đồng nhất, tầm quan trọng, mức độ biệt lập của công
việc, mức độ tiếp nhận thông tin phản hồi về thành tích của cá nhân. Mỗi công
việc đều có tỷ trọng cao về một số đặc trưng nào đó và tỷ trọng thấp về những
đặc trưng khác. Tuỳ theo đặc điểm riêng của mỗi loại công việc mà những người
đảm nhiệm chúng có thể được thúc đẩy nhiều hay ít.
 Các đặc điểm của tổ chức: Những đặc điểm của tổ chức như là những quy chế, nguyên
tắc, chính sách nhân lực, chính sách phúc lợi, khen thưởng của tổ chức. Chính sách
phúc lợi như lương hưu, bảo hiểm y tế và các khoản tiền thưởng có thể có tác dụng thu
hút nhân lực mới và tạo động lực cho nhân lực cũ ở lại tổ chức.
5.2.2. Một số học thuyết về tạo động lực
5.2.2.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (Hierarchy of needs Theory)
1


Theo A. Maslow, mỗi người đều có một tập hợp những nhu cầu rất đa dạng và được
chia thành năm cấp độ từ thấp nhất đến cao nhất.

1
Abraham H. Maslow (1970), Motivation and Personality, New York: Harper & Row
Bài 5: Chức năng lãnh đạo

NEU_MAN301_Bai5_v1.0013108213
107
Nhu cầu sinh lý (Physiological needs) là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân
cuộc sống con người (ăn, mặc, ở ). A. Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được
thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không
thúc đẩy được con người.
Nhu cầu về an toàn (Safety needs): là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể
và sự đe dọa mất việc, mất tài sản.

Hình 5.4. Mô hình phân cấp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu xã hội (Social needs): do con người là thành viên của xã hội nên họ cần
được những người khác chấp nhận.
Nhu cầu được tôn trọng (Esteem needs): theo A. Maslow, khi con người bắt đầu
thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng
và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới những sự thỏa mãn như
quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
Nhu cầu tự hoàn thiện (Self-actualization needs): A. Maslow xem đây là nhu cầu
cao nhất trong cách phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con
người có thể đạt tới. Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa.
Maslow cho rằng, khi nhu cầu bậc thấp hơn được thoả mãn thì nhu cầu bậc cao hơn
mới xuất hiện và trở thành động cơ của con người. Tại một thời điểm cụ thể trong
cuộc sống của mỗi con người đều nổi lên một nhóm nhu cầu cấp thiết và người ta bị

thôi thúc phải tìm cách thoả mãn chúng. Khi một nhóm nhu cầu được thỏa mãn thì
loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.
Như vậy, theo học thuyết này trước tiên các nhà quản lý phải quan tâm đến các nhu
cầu vật chất, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậ
c cao hơn, và muốn thúc
đẩy người lao động làm việc có hiệu quả thì nhà quản lý cần phải xác định đúng và tác
động đúng vào mức độ nhu cầu mà người lao động đang thực sự quan tâm.
Bài 5: Chức năng lãnh đạo

NEU_MAN301_Bai5_v1.0013108213
108
5.2.2.2. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg (Two – Factor Theory)
1

Frederick Herzberg cho rằng các yếu tố tạo ra sự thoả mãn rất khác biệt so với các yếu
tố tạo ra sự bất mãn trong công việc và ông chia các yếu tố này thành hai nhóm: nhóm
các yếu tố tạo động lực và nhóm các yếu tố duy trì.
Bảng 5.3. Mô hình hai nhóm yếu tố của Herzberg
Thành tích (Achievement)
Sự công nhận (Recognition)
Công việc có tính thử thách (Work itself)
Trách nhiệm được gia tăng (Responsibility)
Sự thăng tiến (Advancement)


Các yếu tố tạo động
lực
Phát triển bản thân từ công việc (Growth)
Chính sách và quy định quản lý của tổ chức
(Company Policy and Administration)

Sự giám sát (Security)
Điều kiện làm việc (Work Conditions)
Những mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức (Relationship)
Lương, thưởng (Salary)
Đời sống cá nhân (Personal Life)
Địa vị (Status)



Các yếu tố duy trì
Công việc ổn định (Security)
Nhóm các yếu tố duy trì (Hygiene factors) liên quan đến môi trường mà trong đó công
việc được thực hiện. Đây là những yếu tố phải được đảm bảo ở mức độ nhất định nhằm
duy trì trạng thái tâm lý bình thường cho người lao động. Nếu không họ sẽ rơi vào trạng
thái tâm lý bất mãn. Và những yếu tố này không được coi là động lực thúc đẩy.
Nhóm các yếu tố tạo động lực (Motivators) đều là những cảm nhận của con người liên
quan đến bản thân công việc. Khi các yếu tố tạo động lực kể trên đều hiện diện trong
một công việc thì chúng sẽ tạo ra động lực ở mức cao nếu không có những điều không
thoả mãn.
Như vậy, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở bản thân công việc, còn nguyên nhân
gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc. Trong quản lý, các nhà quản lý trước tiên phải
đảm bảo cho người lao động các yếu tố duy trì, mục đích là để họ khỏi rơi vào trạng
thái tâm lý bất mãn, duy trì trạng thái tâm lý bình thường. Sau đó phải tác động lên
các yếu tố tạo động lực để phát huy tối đa sự đóng góp của người lao động.
5.2.2.3. Học thuyết kỳ vọng của V.H.Room (Expectancy Theory)
2

Học thuyết này được khái quát trong công thức sau:
Động cơ = E  I  V
(Motivatio = Expectancy


Instrumentality

Valence)
Trong đó:
E: Expectancy – Kỳ vọng (quan hệ nỗ lực – thành tích) là khả năng mà một người
nhận thức rằng việc bỏ ra một mức độ nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một mức độ thành
tích nhất định.

1
Frederick Herzberg (1969), One More Time: How Do You Motivate Employees?, Harvard Business Review
2
Victor H Vroom (1964), Work and Motivation, New York: John Wiley & Sons
Bài 5: Chức năng lãnh đạo

NEU_MAN301_Bai5_v1.0013108213
109
I: Instrumentality - Phương tiện (quan hệ thành tích – phần thưởng) là mức độ mà một
người tin rằng việc hoàn thành công việc ở một mức độ cụ thể nào đó là một phương
tiện giúp đạt được một kết quả mong muốn.
V: Vanlence – Chất xúc tác (quan hệ phần thưởng – mục tiêu cá nhân) là cường độ ưu
ái của một người giành cho kết quả đạt được, nó phản ánh giá trị và mức hấp dẫn của
kết quả đối với một cá nhân.











Hình 5.5. Học thuyết mong đợi
Logic của học thuyết mong đợi là các cá nhân đều nỗ lực làm việc để đạt được thành tích
dẫn đến những phần thưởng mong muốn. Những điểm chính của học thuyết này là:
 Các kết quả hay phần thưởng của tổ chức hấp dẫn như thế nào đối với người lao
động? Chúng được đánh giá tích cực, tiêu cực hay bình thường. Hãy nhớ rằng thực
tế chẳng liên quan gì ở đây. Vấn đề cần bàn là cá nhân nhận thức kết quả đó như
thế nào, cho dù nhận thức đó có đúng hay không. Nếu một người nhận thấy rằng
một phần thưởng nào đó là hấp dẫn và đánh giá nó tích cực thì họ sẽ cố gắng có
được phần thưởng đó thay vì không làm gì. Còn những người khác có thể nhận
thấy phần thưởng này là tiêu cực thì họ sẽ không muốn giành lấy. Tuy nhiên vẫn
có những người bàng quan với phần thưởng.
 Người lao động sẽ phải thể hiện hành vi như thế nào để có được phần thưởng?
Phần thưởng ít ảnh hưởng đến thành tích của một cá nhân trừ khi người đó biết rõ
phải làm gì để đạt được nó.
 Người lao động sẽ phải cố gắng ở mức độ nào để đạt đượ
c một thành tích nhất
định? Khả năng người đó có thể thực hiện công việc thành công ở một mức độ cần
thiết. Nếu người lao động nhận thấy dù họ có nỗ lực đến thế nào cũng không đạt
được thành tích thì động lực làm việc của họ sẽ giảm.
Tóm lại, học thuyết này cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất
định dựa trên những k
ỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa
trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân này.
5.2.3. Quy trình tạo động lực
5.2.3.1. Nghiên cứu và dự báo
Ở bước này các nhà quản lý phải nghiên cứu và dự báo các yếu tố của môi trường bên
trong và môi trường bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người

lao động trong tổ chức.
Nỗ lực cá nhân Thành tích cá nhân
Phần thưởng
của tổ chức
Mục tiêu cá nhân
Kỳ vọng Phương tiện Chất xúc tác
Tôi phải cố gắng ở
mức độ nào để đạt
được một thành
tích nhất đinh
Tôi sẽ nhân được
phần thưởng gì
khi đạt được
thành tích đó
Phần thưởng đó
có giúp tôi đạt
được mục tiêu
của mình không
Bài 5: Chức năng lãnh đạo

NEU_MAN301_Bai5_v1.0013108213
110
Các yếu tố của môi trường bên ngoài cần nghiên cứu và dự báo là: Các chính sách tạo
động lực mà các đối thủ cùng ngành đang áp dụng; Tình hình thị trường lao động:
cung và cầu về lao động, lương bổng trên thị trường lao động; Giai đoạn của chu kỳ
kinh tế; Bộ Luật Lao động.
Các yếu tố của môi trường bên trong cần nghiên cứu và dự báo là: Đặc điểm của
người lao động (đối tượng cần nâng cao động lực là ai? những lợi ích và lợi ích ưu
tiên của người lao động trong mỗi giai đoạn, thái độ và quan điểm của người lao động
trong công việc và đối với tổ chức, nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu

của cá nhân, năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động, đặc
điểm tích cách của người lao động…); Đặc điểm của công việc (như đòi hỏi về kỹ
năng nghề nghiệp, mức độ chuyên môn hóa của công việc, sự mạo hiểm và mức độ rủi
ro của công việc, mức độ hao phí về thể lực, trí lực…); Đặc điểm của tổ chức (như các
công cụ tạo động lực mà tổ chức đã sử dụng, ưu điểm và hạn chế của các công cụ đó,
nguồn lực của tổ chức đặc biệt là nguồn tài chính, đặc điểm ngành nghề của tổ chức,
mục tiêu và chiến lược của tổ chức, đặc biệt là chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức,
văn hóa của tổ chức, phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý trong tổ chức…).











Hình 5.7. Quy trình tạo động lực
5.2.3.2. Xác định mục tiêu tạo động lực
Mục tiêu của tạo động lực về cơ bản là nhằm thúc đẩy người lao động hành động một
cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và sáng tạo
cao nhất trong tiềm năng của họ để thực hiện công việc và đạt tới các mục tiêu của tổ
chức. Và các mục tiêu này phải được cụ thể hóa bằng các chỉ tiêu cụ thể tương ứng
với từng giai đoạn phát triển của tổ chức, giai đoạn kế hoạch và tương thích với đối
tượng cần tạo động lực.
5.2.3.3. Lựa chọn và sử dụng công cụ tạo động lực cho phù hợp với từng người
lao động
Việc lựa chọn và sử dụng các công cụ tạo động lực tuỳ thuộc vào đặc điểm của người

lao động, đặc điểm của tổ chức, đặc điểm công việc và tình hình thị trường lao động
cũng như các mục tiêu tạo động lực của các nhà quản lý. Các công cụ tạo động lực
Nghiên cứu và dự báo
Lựa chọn và sử dụng công cụ tạo động lực
Xác định mục tiêu tạo động lực
Giám sát, đánh giá kết quả thực hiện các công cụ
tạo động lực và điều chỉnh nếu cần
Bài 5: Chức năng lãnh đạo

NEU_MAN301_Bai5_v1.0013108213
111
cho người lao động hết sức phong phú và có thể chia thành 3 nhóm, xuất phát từ 3 loại
động cơ của con người:
(1) Động cơ kinh tế: Ai cũng thích có tiền. Các công
cụ mà tổ chức có thể sử dụng để tác động lên động
cơ này là các công cụ kinh tế.
(2) Động cơ cưỡng bức, quyền lực: Ai cũng thích có
quyền, nhưng cũng rất sợ quyền lực. Các công cụ
mà tổ chức có thể sử dụng để tác động lên động cơ
này là các công cụ hành chính - tổ chức.
(3) Động cơ tinh thần: Ai cũng muốn có tình cảm, được tôn trọng, được tự khẳng định
bản thân. Các công cụ mà tổ chức có thể sử dụng để tác động lên động cơ này là
các công cụ tâm lý - giáo dục.
Các công cụ kinh tế trực tiếp có thể kể đến như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ
cấp, hoa hồng, cổ phiếu, kế hoạch chia sẻ lợi nhuận. Ngoài ra còn có các công cụ kinh
tế gián tiếp - phúc lợi, dịch vụ cho người lao động như bảo hiểm, dịch vụ y tế, dịch vụ
ăn uống, dịch vụ giải trí, dịch vụ nhà ở và giao thông đi lại, đào tạo và phát triển. Chi
phí cho các công cụ kinh tế gián tiếp có xu hướng tăng trưởng nhanh hơn so với các
công cụ kinh tế trực tiếp.
Các công cụ tổ chức như cơ cấu tổ chức trong đó xác định vị thế của con người với

chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, lợi ích; hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ
thuật; uỷ quyền, trao quyền. Các công cụ hành chính như hợp đồng lao động, thoả ước
lao động tập thể; các văn bản hành chính của tổ chức; giám sát và ra quyết định trực
tiếp của nhà quản lý.
Các công cụ tâm lý có thể sử dụng như đảm bảo có việc làm; làm cho công việc thú vị
hơn; an toàn lao động; tạo môi trường làm việc đoàn kết; khích thích sự sáng tạo; khen
chê, khích lệ, động viên; thể hiện sự công nhận chính thức; công việc thử thách. Các công
cụ giáo dục như đảm bảo truyền thông; tự do tham gia các tổ chức chính trị, xã hội, đ
oàn
thể, nghề nghiệp; thực hiện các chương trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
Cần sử dụng một cách tổng hợp các công cụ tạo động lực vì con người luôn hành
động bởi nhiều động cơ, hơn thế nữa mỗi công cụ đều có những ưu điểm và nhược
điểm nhất định.
Sau khi lựa chọn các công cụ tạo động lực cầ
n tổ chức sử dụng các công cụ này.
Những công việc cụ thể cần triển khai là (1) Truyền thông những công cụ tạo động lực
sẽ được sử dụng đến từng người lao động trong tổ chức, (2) Đảm bảo các nguồn lực
cần thiết để thực hiện các công cụ tạo động lực, đặc biệt là nguồn lực tài chính, (3) Sử
dụng các công cụ tạo động lực để tác động đến người lao động.
5.2.3.4. Giám sát, đánh giá kết quả thực hiện các công cụ tạo động lực và điều chỉnh
nếu cần
Giám sát thường xuyên hành vi của người lao động. Mục tiêu là có được những thông
tin phản hồi về động lực làm việc của người lao động sau khi các nhà quản lý đã sử
dụng các công cụ tạo động lực.
Bài 5: Chức năng lãnh đạo

NEU_MAN301_Bai5_v1.0013108213
112
Đánh giá kết quả đạt được của việc triển khai các công cụ
tạo động lực cần trả lời được các câu hỏi: các công cụ tạo

động lực được sử dụng có giúp làm tăng động lực làm việc
của người lao động không? Tại sao đạt được? Nguyên
nhân? Tại sao không đạt được? Nguyên nhân? Những yếu
tố nào làm cho những công cụ tạo động lực được triển khai
không đạt kết quả mong muốn? Các biện pháp điều chỉnh
cần tiến hành? Bài học rút ra từ các công cụ tạo động lực
này là gì? Như vậy, đánh giá kết quả thực hiện các công cụ
tạo động lực phục vụ cho việc đưa ra quyết định tiếp tục duy trì các công cụ tạo động
lực đang sử dụng hay cần phải đưa ra các điều chỉnh nếu cần.
Bài 5: Chức năng lãnh đạo

NEU_MAN301_Bai5_v1.0013108213
113

Tóm lược cuối bài
 Có nhiều khái niệm về lãnh đạo. Với tư cách là một chức năng quản lý, lãnh đạo là quá trình
truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình và động lực của con người để họ làm việc một cách
tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch. Lãnh đạo và quản lý là hai khái niệm có sự
phân biệt. Bản chất của lãnh đạo là nghệ thuật tác động lên con người để họ nghe theo và làm
theo. Để lãnh đạo thành công cần có những tiền đề nhất định: xác định được chiến lược và cơ
cấu tổ chức; hiểu con người; có quyền lực và uy tín.
 Có nhiều cách tiếp cận khác nhau đối với việc nghiên cứu lãnh đạo, từ cách tiếp cận theo đặc
điểm và phẩm chất, cách tiếp cận theo hành vi đến cách tiếp cận theo tình huống.
 Có nhiều loại quyền lực mà người lãnh đạo phải vận dụng để lãnh đạo: quyền lực pháp lý,
quyền lực ép buộc, quyền lực thưởng, quyền lực chuyên môn và quyền lực thu hút. Song
quyền lực mới tạo khả năng chứ tự nó không thể hiện sự thành công trong hoạt động của
người lãnh đạo. Sự thành công của người lãnh đạo phụ thuộc rất lớn vào việc sử dụng khéo
léo các chiến thuật gây ảnh hưởng trong các tình huống cụ thể.
 Các nội dung cơ bản của chức năng lãnh đạo gồm: tạo động lực; truyền thông, lãnh đạo
nhóm; đàm phán và giải quyết xung đột; tư vấn nội bộ.

 Động lực là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người và thúc đẩy con người hành
động một cách có kết quả và hiệu quả cao.
 Có ba nhóm yếu tố ảnh hưởng tới động lực, bao gồm những đặc điểm cá nhân, đặc trưng của
công việc và những đặc điểm thực tế của tổ chức.
 Quá trình tạo động lực gồm bốn bước (1) Nghiên cứu và dự báo; (2) Xác định mục tiêu tạo
động lực; (3) Lựa chọn và sử dụng công cụ tạo động lực cho phù hợp với người lao động; (4)
Giám sát, đánh giá kết quả thực hiện các công cụ tạo động lực và điều chỉnh nếu cần.
Bài 5: Chức năng lãnh đạo

NEU_MAN301_Bai5_v1.0013108213
114

Câu hỏi ôn tập
1. Lãnh đạo là gì? So sánh lãnh đạo và quản lý? Lãnh đạo gồm những yếu tố cấu thành nào?
2. Bình luận kết luận sau: Ai cũng có thể làm người lãnh đạo.
3. Để lãnh đạo thành công cần có những tiền đề gì? Làm thế nào để phát triển các tiền đề đó?
4. Tại sao cách tiếp cận theo đặc điểm như một phương tiện để giải thích sự lãnh đạo vẫn còn là
vấn đề tranh luận?
5. Cách giải thích nào về phong cách lãnh đạo bạn cho là đúng nhất và có ích nhất? Tại sao?
6. Quyền lực là gì? Có những loại quyền lực nào? Theo anh/ chị, quyền lực nào là hiệu quả
nhất để lãnh đạo thành công?
7. Lãnh đạo bao gồm những nội dung nào? Các nội dung đó liên quan với nhau và với các chức
năng quản lý khác như thế nào ?
8. Thế nào là nhu cầu và động lực?
9. Phân biệt các yếu tố duy trì với các yếu tố tạo động lực trong học thuyết hai yếu tố của
Herzberg?
10. Trong học thuyết kỳ vọng của Victor. H. Room thì yếu tố nào giữ vai trò quyết định trong
việc đem lại động lực đối với nhân viên?

Bài tập

I. BÀI TẬP ỨNG DỤNG PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG CHO SINH VIÊN
1. Hãy viết tên người bạn mà bạn chịu ảnh hưởng nhiều nhất? Đó là những ảnh hưởng gì? Hãy
viết bạn ngưỡng mộ nhất điều gì ở người bạn đó? Sau đó hãy tổng hợp các câu trả lời của
các bạn sinh viên trong lớp để rút ra nhận xét: điều mà chúng ta ngưỡng mộ chủ yếu liên
quan đến: a. Kiến thức; b. Kỹ năng; c. Tính cách, thái độ; d. Ngoại hình.
2.
Hãy chọn hai cá nhân mà bạn biết rõ. Họ có khác nhau về mức độ của các nhu cầu khác nhau
không? Hãy trình bày sự khác nhau này và nêu rõ chúng có thể tác động tới hành vi như thế
nào. Nếu bạn muốn tạo động lực cho hai người đó thì bạn có phải sử dụng những phương
thức khác nhau đối với mỗi người không? Tại sao?

II. BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Bài 1. Sự né tránh dẫn đến những hậu quả tai hại
Phong, 25 tuổi là nhân viên của Sở Giao thông từ 6 tháng nay. Cách ăn mặc và nhìn chung dáng
vẻ của anh ta còn nhiều điều phải bàn: giày baskét, áo phông lạ kiểu, tóc tai không phải lúc nào
cũng gọn ghẽ. Một bên tai còn lủng lẳng chiếc khuyên tai- đề tài cho sự mỉa mai của nhiều
người. Lúc đầu, cách ăn mặc của Phong còn có vẻ truyền thống hơn, nhưng rồi nó cứ “liên tục
Bài 5: Chức năng lãnh đạo

NEU_MAN301_Bai5_v1.0013108213
115
phát triển”. Ông Tú - trưởng phòng không phản ứng gì cho dù ông chẳng mấy hài lòng về bộ
dạng của anh nhân viên mới. Phải chăng, vì ông là chỗ thân tình với cha của Phong (họ cùng là
thành viên của một câu lạc bộ tennis)? Hay vì không ai có thể chê trách gì anh ta về chuyên môn
nghề nghiệp (anh ta giỏi chuyên môn, chăm chỉ, chính xác về giờ giấc, nhiệt tình trong công việc
và được đồng nghiệp đánh giá tốt)?
Trong chuyến thăm đột xuất của ông giám đốc, cách ăn mặc của Phong làm ông ta không hài
lòng. Ông không nói gì, nhưng ngày hôm sau, ông triệu tập ông trưởng phòng tới và lưu ý rằng
dáng vẻ của Phong có thể ảnh hưởng không tốt tới hình ảnh của cơ quan. Ông yêu cầu trưởng
phòng nhắc nhở ngay để anh nhân viên sử dụng một loại trang phục khác phù hợp hơn. Ông Tú

rụt rè ca ngợi năng lực của Phong nhưng ông Giám đốc gạt đi.
Trở về phòng mình, ông Tú gọi Phong đến và giải thích một cách hết sức vòng vo. Anh nhân
viên tỏ vẻ ngạc nhiên và hỏi ông có phải trong công việc anh ta có gì đáng chê trách không. Ông
trưởng phòng trả lời anh ta rằng ngược lại, ông ta rất hài lòng với công việc của anh và không đề
cập gì tới đề nghị của Giám đốc. Ngay ngày hôm sau, Phong thông báo cho ông trưởng phòng
rằng anh ta sẽ thôi việc. Ông Tú hoài công thuyết phục Phong suy nghĩ lại. Ông cảm thấy khó xử
vì nhiều lý do: các đồng nghiệp khác chắc sẽ chê trách ông, rồi còn mối quan hệ với cha của
Phong, và ông hiểu rằng từ nay phòng ông sẽ mất đi một nhân viên tốt.
Thứ bảy sau gặp cha Phong ở câu lạc bộ tennis, ông Tú giải thích một cách vòng vo với cha của
Phong rằng ông ta không có lỗi trong việc Phong thôi việc và đề nghị ông bố nói với con trai
mình để anh ta suy nghĩ lại.
Câu hỏi:
1. Dựa trên các phong cách lãnh đạo, bạn đánh giá thế nào về thái độ của ông Tú?
2. Nếu bạn cho rằng ông ta có lỗi, hãy nói rõ đó là lỗi gì và bạn sẽ làm gì nếu ở vào vị trí của ông ta?
Bài 2. Làm việ
c cho các tổ chức phi chính phủ
Càng ngày, càng có nhiều bạn trẻ tìm đến làm việc tại các tổ chức phi chính phủ. Thậm chí họ
còn sẵn sàng hy sinh một công việc ổn định để được “xê dịch” cùng các dự án từ thiện và phát
triển cộng đồng. Vì sao nó lại có sức hút ghê gớm như vậy?
Tốt nghiệp trường Đại học Ngoại ngữ, cũng giống như bạn bè mình, Hương xin vào dạy học tại
một trường THPT dân lập. Tuy nhiên mới làm việc được một năm thì cô đã nhảy việc. Lựa chọn
của Hương lại là một tổ chức phi chính phủ (Non-government Organization: NGO) có tên CCF -
Christian Children Fund của Australia, chuyên về các dự án hỗ trợ cộng đồng, trong đó tập trung
vào đối tượng trẻ em. Tại đây, cô được truyền đạt về phương pháp quản lý dự án, về phẩm chất
luôn quan tâm và đặt lợi ích cộng đồng lên trên hết của những người làm dự án. Vốn tính năng
động, thích giao lưu, hoạt động xã hội, tiếng Anh lưu loát, cô nhanh chóng thích ứng được công
việc. Hương tâm sự: Rất nhiều người đã hỏi mình vì sao lại “đắm đuối” với công việc như vậy.
Câu trả lời của mình chính là NGO thực sự hấp dẫn.
Chị Hương Lan, trưởng phòng Nhân sự, tổ chức Enda Việt Nam (tổ chức về phát triển môi
trường) cho rằng: Yếu tố đầu tiên và có lẽ quan trọng nhất của cán bộ dự án là lòng nhiệt tình,

thái độ chuẩn mực, mong muốn học hỏi và cầu tiến, trung thực, tinh thần trách nhiệm cao và khả
năng làm việc theo nhóm. Những kỹ năng khác, người ta sẵn sàng đào tạo lại cho bạn. Song
Bài 5: Chức năng lãnh đạo

NEU_MAN301_Bai5_v1.0013108213
116
điểm yếu mà các bạn trẻ thường mắc phải lại chính là họ không biết tự thể hiện thế mạnh của
mình, thiếu tự tin và thiếu cá tính sáng tạo.
Môi trường làm việc tại các NGO rất phù hợp với các bạn trẻ, nhất là các bạn mới ra trường. Ở
đây, người ta sẵn sàng tạo điều kiện cho những người chưa có kinh nghiệm, tin tưởng giao việc
và được hướng dẫn một cách cụ thể, chi tiết. Điều đó tạo ra niềm tin và sự hứng khởi với những
người trẻ. Bên cạnh đó, vốn ngoại ngữ của bạn sẽ được thực hành và nâng cao, quá trình làm
việc với những đồng nghiệp nước ngoài sẽ cho bạn một phong cách làm việc chuyên nghiệp. Nói
chung chỉ cần một năm làm việc tại NGO, con người bạn sẽ trưởng thành lên rất nhiều”. Phần
thưởng sau mỗi chuyến công tác dài ngày theo Hương là nụ cười, niềm vui của các em nhỏ ở
những miền đất xa xôi.
Cũng giống như các ngành nghề khác, làm việc cho dự án phi chính phủ, cũng được hưởng đầy
đủ các chính sách ưu tiên như chế độ nghỉ phép, nghỉ ốm, nghỉ cưới, nghỉ sinh, nghỉ không ăn
lương Khi con bé chưa đủ 1 tuổi, cán bộ nữ được ưu tiên không phải đi công tác xa. Thậm chí
ở nam giới cũng được nghỉ 10 ngày khi vợ sinh con!
Tuy nhiên có một thực tế khác là các bạn trẻ thường chỉ coi NGO như một điểm dừng chân chứ
không phải là mục đích sự nghiệp của mình. Đó cũng là điều dễ hiểu. NGO sẽ cho bạn tư duy
làm việc chuyên nghiệp, kỹ năng sống tốt nhưng lại không có cơ hội thăng tiến và một sự đảm
bảo chắc chắn cho tương lai. Song, nếu cần một môi trường làm việc chuyên nghiệp và phủ lấp
thời gian chờ đợi một công việc tốt hơn thì NGO lại là một sự lựa chọn hợp lý
1
.
Các tổ chức phi chính phủ đã tạo động lực cho nhân viên của mình như thế nào?
III. BÀI TẬP NÂNG CAO - Bạn là nhà tư vấn
1. Hãy nêu tên một tổ chức mà bạn hiểu rõ?

2. Hãy trình bày các công cụ tạo động lực và các học thuyết tạo động lực mà tổ chức đó đang
áp dụng?
3. Hãy đánh giá ưu và nhược điểm cơ bản của các công cụ tạo động l
ực đó?
4. Hãy đưa ra một số sáng kiến để hoàn thiện các công cụ đó?


1
Nguồn: