ĐỀ XUẤT NGHIÊN CỨU HỆ THỐNG KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP
TRUNG THÀNH
TRUNG THÀNH
NHÓM THỰC HIỆN: Trần Công Kiên
Ngô Hà Thu
Nguyễn Doãn Phương Mai
Cao Mạnh Tùng
Nguyễn Phương Thảo
Nguyễn Thị Huyền Trang
Đào Hồng Nhung
Nguyễn Thị Nhung
Soulideth Thamavong
1.
1.
GIỚI THIỆU CHUNG
GIỚI THIỆU CHUNG
Gia vị đã trở thành người bạn đồng hành cùng các bà nội trợ trong những lần vào bếp.
Nhắc đến những đại gia trong ngành chế biến gia vị có thể kể đến những cái tên như:
MasanFood (với các sản phẩm gắn liền với tên thương hiệu Chinsu), Ajinomoto… Và sẽ
là một thiếu sót nếu không nhắc tới cái tên TRUNG THÀNH. Được thành lập vào năm
1995 TRUNG THÀNH đã cho ra đời những dòng sản phẩm đậm đà hương vị truyền thống
như: nước mắm, nước tương (xì dầu), mắm tôm và đặc biệt là tương ớt – sản phẩm chủ
lực của TRUNG THÀNH. TRUNG THÀNH là doanh nghiệp đi đầu trong việc sử dụng
chai lọ nhựa đựng và trưng bày sản phẩm gia vị trên thị trường miền Bắc. Điều đó góp
phần làm thay đổi thói quen mang bát, chai lọ… từ nhà ra chợ mua nước mắm, tương
ớt… của người tiêu dùng miền Bắc. Không chỉ vậy TRUNG THÀNH là doanh nghiệp tiên
phong ấn định giá duy nhất trên toàn bộ hệ thống phân phối, không phân biệt khu vực địa
lý cho sản phẩm của mình. Nhờ những bước đi táo bạo và đúng đắn như vậy, TRUNG
THÀNH đã trở thành thương hiệu chiếm lĩnh thị trường gia vị chế biến thực phẩm toàn
miền Bắc. Ở thời kỳ hoàng kim, thị phần của TRUNG THÀNH lên đến gần 90%. Bên

cạnh việc phát triển dòng sản phẩm truyền thống, TRUNG THÀNH còn chú trọng phát
triển dòng sản phẩm mới như rau củ quả đóng hộp (cà pháo đóng hộp, dưa chuột bao tử
đóng hộp…). Vì là doanh nghiệp chiếm lĩnh đa số thị trường miền Bắc, ỷ lại sức mạnh về
thị phần mà mình nắm giữ, TRUNG THÀNH đã không chú trọng quản lý chặt chẽ kênh
phân phối, kênh phân phối phần nhiều là tự phát. Chính gót chân A-sin này đã khiến
TRUNG THÀNH phải trả giá đắt.
Năm 2007, toàn bộ ngành sản xuất nước tương (xì dầu) ở Việt Nam điêu đứng vì hàng
loạt các cơ sở sản xuất tiếng tăm bị phát hiện sản xuất nước tương “bẩn”: hàm lượng 3-
MPCD vượt quá nhiều lần mức cho phép. Người tiêu dùng hoang mang tẩy chay toàn bộ
sản phẩm nước tương, hệ thống kênh liên tục trả lại hàng cho doanh nghiệp. Trong khi
các doanh nghiệp khác đang loay hoay, bế tắc trong việc tìm giải pháp chống đỡ thì tháng
9 năm 2007 (1,5 tháng sau khi vụ việc bị phát giác) MasanFood đã cho ra đời nước tương
Tam Thái Tử với khẩu hiệu “Không 3-MPCD”. MasanFood công bố trao 1 tỷ VND cho ai
2
phát hiện 3-MPCD trong sản phẩm Tam Thái Tử. Việc tung ra sản phẩm này cùng với
động thái công khai giấy chứng nhận không 3-MPCD và công khai tên 17 tên doanh
nghiệp khác “nhúng chàm” chính là hoạt động “marketing dựa trên nỗi sợ hãi” của
MasanFood. MasanFood đã chớp thời cơ, lật ngược tình thế, chiếm lĩnh thị trường: doanh
thu tăng gấp 3 lần chỉ sau 1 năm tung sản phẩm Tam Thái Tử, đến nay đã nắm giữ hơn
80% thị trường nước tương toàn quốc.
Đứng trước vụ bê bối 3-MPCD TRUNG THÀNH đã có những phản ứng hết sức chậm
chạp. Quản trị rủi ro yếu kém cùng quản lý kênh thiếu chặt chẽ đã khiến TRUNG THÀNH
bị rơi vào tình thế hiểm nghèo: gãy toàn bộ hệ thống kênh phân phối. Các nhà phân phối
từ chối nhập hàng của TRUNG THÀNH vì lo ngại về chất lượng sản phẩm, họ chuyển
sang phân phối sản phẩm của Chinsu, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của TRUNG THÀNH.
Đứng trước tình trạng quay lưng của người tiêu dùng và hệ thống phân phối bị gãy
toàn bộ, TRUNG THÀNH buộc phải thay đổi từ chiến lược kinh doanh, chiến lược
marketing đến chiến lược về kênh phân phối.
2.
2.

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, CHIẾN LƯỢC MARKETING,
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, CHIẾN LƯỢC MARKETING,
CHIẾN
CHIẾN


LƯỢC VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
LƯỢC VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
Sau cú sốc 3-MPCD, từ vị thế của người dẫn đầu thị trường, TRUNG THÀNH buộc
phải chuyển sang chiến lược kinh doanh của kẻ thách thức thị trường – giành giật thị phần
với Chinsu và những đối thủ cạnh tranh khác (ViFon, AsiaFood…). Nhận thấy rằng, tấn
công chính diện hay nói cách khác là giành giật thị phần với những sản phẩm đã trở thành
“thương hiệu mạnh” như Tam Thái Tử của Chinsu là bất khả thi trong tình trạng nguồn
lực có hạn của doanh nghiệp, TRUNG THÀNH đã chọn cho mình chiến lược thách thức
thị trường thông qua việc chuyển khúc thị trường nhắm vào những “lỗ hổng” trong thị
trường và cố gắng phát triển những chỗ đó thành khúc thị trường mạnh. Cụ thể khúc thị
trường còn bỏ ngỏ hay chưa thực sự được Chinsu đầu tư đó là thị trường nhưng người
3
tiêu dùng tương ớt, và thị trường tiêu dùng ở vùng ngoại thành, ngoại ô. Và chiến lược
kinh doanh của TRUNG THÀNH là tập trung phát triển những khúc thị trường này.
Góp phần thực hiện chiến lược kinh doanh đó, chiến lược marketing có định hướng là:
nỗ lực tái định vị thương hiệu trong tâm trí khách hàng. Điều đầu tiên để thực hiện được
chiến lược marketing đó của TRUNG THÀNH là phải xây dựng chiến lược kênh phân
phối hợp lý. Chiến lược kênh phân phối có nhiệm vụ bức thiết là phải xây dựng lại hệ
thống kênh đã gãy, khôi phục niềm tin của trung gian phân phối và quản lý chặt chẽ các
mối quan hệ kênh.
Bài toán tiếp theo được đặt ra với TRUNG THÀNH đó là vấn đề quản trị nhãn hiệu: nên
hay không giữ lại nhãn hiệu “mẹ”, nên hay không phát triển nhãn hiệu “con”, khi mà
người tiêu dùng đã mất lòng tin về chất lượng an toàn vệ sinh thực phẩm của TRUNG
THÀNH, nhưng nhãn hiệu “con” lại chưa đủ mạnh để đứng một mình. TRUNG THÀNH

đã chọn lời giải nào, chúng tôi sẽ đề cập sâu ở phần sau.
Chỉ khi chiến lược kéo (những quyết định về nhãn hiệu tác động đến tâm trí, thái độ
của người tiêu dùng) kết hợp với chiến lược đẩy (những quyết định về kênh phân phối)
tích hợp và hỗ trợ nhau thì chiến lược marketing “nỗ lực tái định vị thương hiệu trong tâm
trí khách hàng mục tiêu” mới có cơ hội thành công. Vậy khách hàng mục tiêu của
TRUNG THÀNH là ai?
Những nỗ lực marketing của TRUNG THÀNH đều hướng đến những người tiêu dùng
cuối cùng: các bà nội trợ. TRUNG THÀNH cố gắng thỏa mãn nhu cầu của các bà nội trợ ở
mọi mức thu nhập. Từ chính đặc điểm của khách hàng mục tiêu là đòi hỏi địa điểm mua
hàng phải hết sức thuận tiện, có thể nhận thấy TRUNG THÀNH buộc phải phân phối với
cường độ lớn hơn: kênh phải phân bố rộng rãi. Do đó bên cạnh việc xây dựng lại hệ thống
kênh, chiến lược kênh còn phải là chiến lược phân phối ồ ạt: cố gắng đưa hàng hóa vào
càng nhiều cửa hàng càng tốt.
TRUNG THÀNH đã chọn lựa cho mình chiến lược định vị trong thời gian tới là: Định
vị dựa trên sự khác biệt hóa về hình ảnh, và dẫn đầu thị trường về chất lượng sản phẩm.
4
Lời giải cho bài toán quản trị nhãn hiệu của TRUNG THÀNH đã ảnh hưởng trực tiếp đến
chiến lược định vị này. TRUNG THÀNH đã giữ nguyên hình dáng vỏ chai tương ớt truyền
thống với lớp nhựa trong suốt giúp khách hàng tận mắt quan sát chất lượng của tương ớt
bên trong thông qua màu đỏ tươi đặc trưng của ớt như một sự cam kết đảm bảo chất
lượng hàng đầu, hương vị truyền thống từ TRUNG THÀNH. Thêm nữa, TRUNG THÀNH
nhận thấy không nhất thiết phải thay đổi một phần truyền thống – hình dáng chai đặc
trưng giúp người tiêu dùng nhận diện sản phẩm dễ dàng. Bên cạnh đó, TRUNG THÀNH
thổi một luồng sinh khí mới cho sản phẩm của mình thông qua việc thay đổi hình ảnh
nhãn hiệu: dán thêm nhãn vàng phía cổ chai gắn với hình ảnh trái ớt đỏ tươi. Đó, một
phần là nỗ lực thay đổi diện mạo cho sản phẩm, truyền đến người tiêu dùng nỗ lực thay
đổi tích cực của TRUNG THÀNH, đồng thời cũng là lời khẳng định sản phẩm 100% tự
nhiên, và ăn ớt có lợi cho sức khỏe. Vậy là với sản phẩm thế mạnh – tương ớt, TRUNG
THÀNH vừa giữ nguyên dáng chai, vừa cải tiến hình ảnh nhãn hiệu như một lời cam kết
về chất lượng hàng đầu, hương vị truyền thống và những nỗ lực thay đổi sau vụ bê bối.

Không chỉ vậy, nhãn hiệu được cải tiến còn giúp doanh nghiệp truyền tải nỗ lực thay đổi
đến với những nhà phân phối, khiến họ chấp nhận những sản phẩm của TRUNG THÀNH
dễ dàng hơn.
Để cạnh tranh và khác biệt hóa với những sản phẩm của Chinsu và những đối thủ cạnh
tranh khác, TRUNG THÀNH đã gắn sản phẩm mình với thông điệp “Hàng Việt Nam chất
lượng cao” và khẩu hiệu: “Người Việt dùng hàng Việt” đồng thời phát triển những dòng
sản phẩm mới, thỏa mãn những nhu cầu đặc biệt của người tiêu dùng. Với tên thương
hiệu rất Việt Nam “TRUNG THÀNH”, có thể nói doanh nghiệp có một số lợi thế nhất
định khi trong thời gian này, những cuộc vận động người Việt dùng hàng Việt đang được
thúc đẩy. Điều đó đã mở ra cơ hội cho sản phẩm TRUNG THÀNH được tham gia chương
trình “bình ổn giá”, sản phẩm xuất hiện nhiều trong chuỗi cửa hàng bình ổn giá, bên cạnh
cửa hàng tạp hóa truyền thống. Việc được xuất hiện trong hệ thống của hàng bình ổn giá,
góp phần làm giảm áp lực trong việc xây dựng lại hệ thống kênh của doanh nghiệp.
Không chỉ vậy, phát triển dòng sản phẩm mới, cũng đòi hỏi hệ thống kênh đặc thù. Điều
5
này buộc chiến lược kênh phải phát triển hệ thống kênh mới nhằm phân phối những sản
phẩm này.
3.
3.
MÔ TẢ HỆ THỐNG KÊNH
MÔ TẢ HỆ THỐNG KÊNH
Có thể chia hệ thống kênh của TRUNG THÀNH thành 3 hệ thống chính:
- Hệ thống kênh dành cho nhóm hàng gia đình (nước tương, nước mắm,
tương ớt….)
- Hệ thống kênh dành cho nhóm hàng đặc biệt (giàu đạm, giàu sắt…)
- Hệ thống kênh Ho – Re – Ka (khách sạn, nhà hàng, quán karaoke )
Trên lý thuyết, các hệ thống kênh trên có những sự khác biệt tương đối, nhưng thực tế
cho thấy ở doanh nghiệp TRUNG THÀNH thì các hệ thống kênh này khá tương đồng.
Hình 3.1 Sơ đồ cấu trúc hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp TRUNG THÀNH
6

Nhà sản xuất
Nhà bán buôn Chi nhánh đại diện
Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ
Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng
3.1. Hệ thống kênh dành cho nhóm hàng gia đình:
Ở các thành phố lớn, các Trung gian phân phối nằm trong hệ thống kênh của TRUNG
THÀNH bao gồm: nhà bán buôn, nhà bán lẻ, bên cạnh đó còn có nhân viên bán hàng của
công ty liên hệ trực tiếp với những nhà bán lẻ.
Ở các thành phố nhỏ như Hạ Long, Thái Nguyên các Trung gian phân phối nằm trong
hệ thống kênh của TRUNG THÀNH bao gồm: nhà bán buôn, chi nhánh đại diện, bên cạnh
đó còn có nhân viên bán hàng của công ty liên hệ trực tiếp với những nhà bán lẻ. Ở các
thành phố nhỏ nhà bán buôn không thực hiện được đầy đủ chức năng phân phối của mình
do đó TRUNG THÀNH buộc phải mở thêm chi nhánh đại điện nhắm giảm áp lực phát
triển thị trường cho các nhà bán buôn.
TRUNG THÀNH đang phải từng bước xây dựng lại kênh phân phối do đó gặp rất nhiều
khó khăn. Dù TRUNG THÀNH cố gắng quản lý kênh và hỗ trợ kênh song hiện tại kiểu tổ
chức kênh của TRUNG THÀNH vẫn là kiểu kênh truyền thống. TRUNG THÀNH cố gắng
thuyết phục các nhà bán buôn mua sản phẩm của mình và việc nhà bán buôn quản lý, mua
đi bán lại sản phẩm với nhà bán lẻ của họ như thế nào TRUNG THÀNH không quản lý
được. Nhà bán lẻ đến với nhà bán buôn như thế nào là tự phát và dựa theo những mỗi
quan hệ thân thiết trước đó mà ít có mối liên hệ với nhà sản xuất. Thêm nữa những nhà
bán buôn có sức mạnh thị trường đều đã có ràng buộc với Chinsu là không phân phối sản
phẩm của TRUNG THÀNH. Đây là một điểm bất lợi lớn trong phát triển kênh phân phối
của TRUNG THÀNH để khắc phục phần nào hậu quả từ việc khó thâm nhập các nhà bán
buôn lớn trên địa bàn, TRUNG THÀNH đã xây dựng một đội nhân viên bán hàng làm
nhiệm vụ phát triển thị trường, bán trực tiếp sản phẩm cho các nhà bán lẻ. TRUNG
THÀNH đang ở bước đầu của việc xây dựng lại hệ thống phân phối, do đó các nhà bán
buôn có những sức ép lớn lên doanh nghiệp mà TRUNG THÀNH buộc phải chấp nhận. Ví
dụ: trong địa bàn Hà Nội, ở quận Hà Đông có một nhà bán buôn lớn nắm giữ toàn bộ cửa
hàng bán lẻ, cửa hàng tạp hóa. Uy tín và kinh nghiệm cũng như năng lực của nhà bán

buôn này góp phần rất lớn trong việc phát triển thị trường của TRUNG THÀNH tại Hà
7
Đông. Tuy nhiên chính sức mạnh thị trường của nhà bán buôn đã gây sức ép ngược lại
cho TRUNG THÀNH, buộc TRUNG THÀNH phải dành nhiều phần ưu ái, hỗ trợ chăm sóc
nhiều hơn nếu muốn tiếp tục kinh doanh trên địa bàn Hà Đông. Có thể kể ra những minh
chứng về sự ưu ái đặc biệt này như sau: với các nhà bán buôn khác, chỉ khi thấy họ không
hoàn thành chức năng phân phối mà TRUNG THÀNH kì vọng, TRUNG THÀNH sẽ cử các
nhân viên bán hàng đến hỗ trợ, giúp đỡ về sắp xếp lại hàng hóa, chăm sóc khách hàng…
Tuy nhiên với nhà bán buôn lớn ở Hà Đông thì bất cứ lúc nào họ yêu cầu TRUNG
THÀNH cũng phải cử nhân viên bán hàng giỏi đến giúp đỡ họ. Không những vậy,
TRUNG THÀNH còn tạo điều kiện thuận lợi nhất về phương tiện vận chuyển cho nhà bán
buôn này: thường xuyên giúp họ vận chuyển hàng hóa đến các nhà bán lẻ bằng ô tô.
Những chương trình khuyến mại nằm trong chiến lược đẩy của doanh nghiệp như các
chương trình thẻ cào cho trung gian phân phối đều dành những ưu tiên đặc biệt cho nhà
bán buôn này: cho chạy trước chương trình ở nhà bán buôn này sau đó mới đến các nhà
bán buôn khác. Quả thực TRUNG THÀNH đang phải phụ thuộc lớn vào các nhà bán
buôn, chịu sức ép lớn từ họ trong quá trình xây dựng lại kênh phân phối. Bên cạnh những
hợp đồng ràng buộc, soạn thảo với những điều kiện chặt chẽ để tránh tình trạng rời bỏ
kênh như trong vụ 3-MPCD TRUNG THÀNH còn phải xây dựng mối quan hệ thân thiết
với nhà bán buôn thông qua chính sách hỗ trợ như: thường xuyên có những báo cáo về
tình hình bán hàng của nhà bán buôn nhằm đưa ra những giúp đỡ kịp thời. Có thể nhận
thấy TRUNG THÀNH đang cố gắng quản lý kênh chặt chẽ hơn nhưng về bản chất kênh
phân phối của TRUNG THÀNH vẫn là kênh truyền thống, mối liên hệ giữa các thành viên
kênh chưa chặt chẽ và các thành viên kênh không theo đuổi cùng một mục tiêu chung, các
nhà bán buôn trong cùng một địa bàn thành phố hầu như không có mối liên hệ nào.
Cụ thể ở địa bàn Hà Nội TRUNG THÀNH có mối liên hệ trực tiếp với 6 nhà bán buôn
lớn: 1 ở quận Tây Hồ, 1 ở quận Hà Đông, 1 ở quận Ba Đình, 1 ở huyện Từ Liêm và 2 ở
quận Long Biên. Có thể thấy những nhà bán buôn lớn này tập trung ở các quận huyện khá
xa trung tâm Hà Nội hiện thực hóa chiến lược kênh phân phối của TRUNG THÀNH: cố
gắng chiếm lĩnh và phát triển thị trường ở khu vực ngoại thành. Các nhà bán buôn lớn này

8
có mối liên hệ với các nhà bán lẻ (tạp hóa, sạp hàng…) được TRUNG THÀNH kì vọng sẽ
cung cấp khả năng thỏa mãn nhu cầu thị trường đồng thời giúp TRUNG THÀNH giảm
thiểu các tiếp xúc bán và thu nhận thông tin thị trường. Một thực tế cần nhận biết đó là,
nhà bán buôn tại mỗi quận huyện có mối liên hệ ràng buộc với TRUNG THÀNH đều có
hạn chế về nguồn lực, nhân viên, phương tiện vận chuyển, sức mạnh thị trường, mối quan
hệ sẵn có với các nhà bán lẻ không thực sự nhiều. Chính vì lẽ đó nhà bán buôn có mối
liên hệ với TRUNG THÀNH không thực sự hoàn thành được những chức năng phân phối
như TRUNG THÀNH kì vọng. Về chức năng bao phủ thị trường, các nhà bán buôn này
chỉ tập trung cung cấp sản phẩm cho các nhà bán lẻ có mối quan hệ sẵn có với họ mà
không chủ động phát triển thị trường. Hạn chế trong bao phủ thị trường dẫn đến hạn chế
trong thực hiện tiếp xúc bán. Nhà bán buôn giúp TRUNG THÀNH giảm các tiếp xúc bán
nhưng không đáp ứng nguyện vọng của TRUNG THÀNH. TRUNG THÀNH buộc phải
thành lập đội phát triển thị trường một mặt hỗ trợ các nhà bán buôn phát triển thị trường,
một mặt giúp TRUNG THÀNH mở rộng các nhà bán lẻ có mối liên hệ trực tiếp (không
qua trung gian) với TRUNG THÀNH. Trong thực hiện chức năng thu thập thông tin, nhà
bán buôn thực hiện khá tốt. Vai trò của các nhà bán buôn trong dòng chảy thông tin là rất
quan trọng. Họ thông báo tình hình của khách hàng: Những phàn nàn, góp ý về chất
lượng, bao gói sản phẩm hay những sản phẩm bị lỗi, đồng thời thông báo về những chiến
dịch của đối thủ cạnh tranh. Trợ giúp các nhà bán buôn thực hiện tốt vai trò thu thập
thông tin thị trường chính là đội ngũ giám sát bán hàng cùng những báo cáo bán hàng
hàng ngày của họ, bên cạnh đó là đường dây nóng thiết lập trong nội bộ kênh của
TRUNG THÀNH. Tất cả những thông tin về thị trường được tập hợp ở ban thư ký kinh
doanh và được chuyển tới bộ phận marketing giải quyết.
Bên cạnh các nhà bán buôn thực hiện tiếp xúc bán với nhà bán lẻ, TRUNG THÀNH có
những nhân viên bán hàng đại diện cho doanh nghiệp trực tiếp tìm kiếm và thực hiện tiếp
xúc bán với các nhà bán lẻ. Đội ngũ nhân viên này với sức ép từ chiến lược kênh phân
phối ồ ạt đã len lỏi đến tận những cửa hàng tạp hóa ở những quận huyện ngoại thành. Với
sức ép về doanh số tháng sau phải tăng hơn tháng trước cùng với sự năng động, cơ động
9

của đội ngũ này họ đã liên tục mở rộng thị trường cho TRUNG THÀNH. Tuy vậy sức ép
về doanh số là con dao hai lưỡi. Một mặt nó thúc đẩy nhân viên bán hàng tìm kiếm thị
trường, mặt khác sức ép quá lớn buộc nhân viên bán hàng có những “mánh khóe” mà
những mánh khóe đó đi ngược lại với mục tiêu kênh của TRUNG THÀNH. Nhiều nhân
viên bán hàng không nộp lại đầy đủ danh sách các cửa hàng mà họ liên hệ được. Ví dụ
nhân viên A. trong tháng 10 phải liên hệ được với 10 cửa hàng theo kế hoạch doanh
nghiệp đã đề ra. Thực tế anh ta liên hệ được với 15 cửa hàng song anh ta chỉ đưa lại danh
sách của 12 cửa hàng, 3 cửa hàng còn lại anh ta “để dành”, tránh sức ép về doanh số.
Trong những tháng tiếp theo hoặc anh ta đưa thêm 3 cửa hàng đó vào danh sách, hoặc vẫn
để dành nhằm chạy doanh số tuồn hàng hóa vào đó khi không đủ chỉ tiêu. Đây cũng là
một thách thức buộc TRUNG THÀNH phải kiểm soát chặt chẽ nhân viên của mình.
Với chiến lược xây dựng lại hệ thống kênh phân phối và phân phối ồ ạt, có thể nói
trong hệ thống kênh của TRUNG THÀNH, xuất hiện tình trạng nhà bán buôn và các nhân
viên bán hàng mạnh ai nấy làm trong việc liên hệ với các nhà bán lẻ. Các nhà bán lẻ cũng
không có sự liên kết chặt chẽ với nhau. Những cửa hàng tạp hóa nhằm trong khu dân cư
và các sạp hàng khô ở chợ là những nhà bán lẻ mà TRUNG THÀNH tập trung hướng đến.
Tuy nhiên các cửa hàng tạp hóa ở các quận trung tâm thành phố có số lượng sản phẩm ít,
mẫu mã kém đa dạng mặc dù TRUNG THÀNH có hơn 100 chủng loại sản phẩm. Ở các
cửa hàng và sạp hàng tại các quận huyện xa trung tâm thành phố sản phẩm của TRUNG
THÀNH đa dạng hơn.
3.2. Hệ thống kênh dành cho sản phẩm thỏa mãn nhu cầu đặc biệt
Trung Thành hợp tác cùng Viện dinh dưỡng Quốc gia cho ra đời dòng nước mắm siêu
đạm dành cho trẻ nhỏ “Ngư nhi” và dòng nước mắm giàu chất sắt “Ngư ông” cho những
người thiếu sắt. Những sản phẩm đặc biệt này đòi hỏi TRUNG THÀNH phải xây dựng
một hệ thống kênh mới, đồng thời xây dựng hệ thống kênh phù hợp. Chiến lược phân
phối ồ ặt đã không còn hợp lý, thay vào đó chiến lược phân phối chọn lọc được TRUNG
THÀNH lựa chọn. Cấu trúc kênh cho dòng sản phẩm đặc biệt này tương tự như kênh của
10
nhóm hàng gia đình, tuy nhiên việc lựa chọn trung gian phân phối phải có những tiêu
chuẩn phù hợp. Cửa hàng tạp hóa, sạp hàng ở chợ không còn phù hợp để phân phối những

sản phẩm này. TRUNG THÀNH lựa chọn những cửa hàng và tận dụng những hệ thống
kênh sẵn có, chuyên phân phối những sản phẩm cho trẻ em. Hệ thống kênh này được gọi
là hệ thống kênh “bỉm bú sữa” như chuỗi cửa hàng “mẹ và bé”, “Bibo shop”… hay những
chuỗi cửa hàng chuyên phân phối những sản phẩm đặc biệt. Đây là một hướng phân phối
mới của TRUNG THÀNH. Những chuỗi cửa hàng này không còn là tự phát mà sự tổ chức,
quản lý đã có tính chuyên nghiệp, liên kết vững vàng. Vấn đề về tổ chức kênh không còn
là vấn đề quá lớn của TRUNG THÀNH như là ở các kênh phân phối của gia đình. Điều
quan trọng là TRUNG THÀNH thuyết phục những hệ thống kênh đó chấp nhận phân phối
sản phẩm của mình. Khi tham gia vào những hệ thống kênh liên kết dọc với những quan
hệ và quy định chặt chẽ này, TRUNG THÀNH buộc phải chấp nhận những quy ước sẵn có
từ trước và chấp nhận vai trò lãnh đạo kênh không thuộc về TRUNG THÀNH, TRUNG
THÀNH chỉ đơn thuần là Người cung cấp sản phẩm.
4. QUẢN LÝ CÁC DÒNG CHẢY TRONG KÊNH
4. QUẢN LÝ CÁC DÒNG CHẢY TRONG KÊNH
4.1. Dòng phân phối vật chất
* Mô tả:
Quá trình phân phối sản phẩm hoàn thiện sau khi được các nhà bán buôn, nhà bán lẻ
đặt hàng được vận chuyển từ nhà sản xuất đến kho của nhà bán buôn cũng như các kệ của
nhà bán lẻ.
* Chính sách quản lý:
- Vận chuyển:
+ Người thực hiện: nhà sản xuất.
11
+ Phương tiện: ô tô, xe máy…
+ Thời gian vận chuyển:
Vận chuyển đến nhà bán buôn: theo thỏa thuận giữa 2 bên.
Vận chuyển đến nhà bán lẻ: Do nhân viên từ doanh nghiệp phụ trách. Thời gian này
tùy vào thỏa thuận giữa nhân viên và cửa hàng và chưa có quy đinh chặt chẽ cụ thể.
4.2. Dòng đặt hàng
* Mô tả:

Đặt hàng giữa nhà sản xuất – nhà bán buôn: điện thoại.
Đặt hàng giữa nhà sản xuât – nhà bán lẻ: thông qua nhân viên bán hàng (điện thoại
hoặc gặp trực tiếp).
* Chính sách quản lý:
- Đơn hàng từ trung tâm phân phối: dựa theo các số liệu về doanh số bán hàng hàng
tháng, chỉ số về tăng trưởng nhà sản xuất áp đặt giá trị đơn hàng tối thiểu của công ty
xuống trung tâm phân phối. Nếu có thêm nhu cầu trung tâm phân phối có thể trực tiếp đặt
hàng qua hệ thống điện thoại hoặc là fax.
- Đơn hàng từ nhà bán buôn: tùy theo thỏa thuận trong hợp đồng.
- Đơn hàng từ nhà bán lẻ: nhân viên bán hàng có trách nhiệm định kì hàng tuần đi lấy
đơn hàng hoặc nếu nhà bán lẻ cần trước có thể liên hệ với nhân viên bán hàng để đặt qua
điện thoại. Hàng ngày các nhân viên bán hàng đi đến các điểm bán lẻ theo tuyến định sẵn
thu thập đơn hàng vào buổi sáng, tập hợp thống kê chủng loại, số lượng từng loại, địa
điểm đặt sau đó giao hàng vào buổi chiều. Nếu có thêm đơn hàng mới vào buổi chiều sẽ
cung cấp ngay trong chiều hoặc sáng hôm sau.
12
4.3.Dòng xúc tiến
* Mô tả
Bao gồm xúc tiến đến người tiêu dùng cuối cùng và các hoạt động xúc tiến tới các
thành viên kênh. Do đặc điểm của kênh phân phối hiện tại, đòi hỏi TRUNG THÀNH phải
chú trọng và tập trung các nguồn lực vào các hoạt động xúc tiến tới các thành viên kênh.
* Chính sách quản lý:
Xúc tiến tới người tiêu dùng cuối cùng:
- Xác định trách nhiệm: thuộc về nhà sản xuất. Tuy nhiên vẫn có những trường hợp
các trung gian phân phối chia sẻ trách nhiệm, chi phí vẫn do nhà sản xuất trừ một số thỏa
thuận trưng bày được kí kết.
- Công cụ: quà tặng kèm trong sản phẩm, khuyến mại, băng rôn, treo tại các cửa
hàng bán lẻ, các chương trình truyền hình mang những thông tin hiểu biết về thực phẩm,
nội trợ…
Xúc tiến tới các trung gian phân phối:

- Xác định trách nhiệm: do nhà sản xuất thực hiện.
- Công cụ: là các hoạt động như thẻ cào khuyến mại, hỗ trợ bán hàng, hỗ trợ phát
triển thị trường…
4.4.Dòng thông tin
*Nội dung thông tin trao đổi:
- Thông tin từ dưới lên:
+Nhà sản xuất có đường dây nóng để thu thập và tổng hợp những thông tin phản
hồi trực tiếp từ khách hàng và trung gian phân phối.
13
+Nhân viên bán hàng có trách nhiệm thu thập thông tin, viết báo cáo hàng ngày nộp
cho đại diện mại vụ tại nhà phân phối. Một phần thông tin về doanh số bán hàng cũng
được chuyển cho các nhà phân phối để dự báo đơn đặt hàng. Nội dung thông tin bao
gồm:
• Thông tin về đối thủ cạnh tranh: Các sản phẩm mới xuất hiện trên thị
trường, lượng bán các sản phẩm cạnh tranh tại cùng điểm bán, mật độ, các
chương trình xúc tiến của đối thủ, giá cả (Thể hiện trong bảng đánh giá các
dòng sản phẩm).
• Thông tin về thị trường: Thị hiếu, xu hướng tiêu dùng.
• Thông tin về sự hoạt động thường ngày của kênh: doanh số các loại mặt
hàng, tình hình đặt hàng…
- Thông tin từ trên xuống:
Ngược lại với hướng dịch chuyển của luồng thông tin trên : nhà sản xuất => nhà bán
buôn; nhà sản xuất => nhân viên bán hàng => nhà bán lẻ.
Nội dung:
+ Thông tin về sản phẩm: sản phẩm mới, giá cả của sản phẩm.
+ Thông tin về các chương trình xúc tiến: thường xuyên thay đổi nên rất càn thông suốt
thông tin về các chương trình xúc tiến, nội dung chương trình, thời gian áp dụng tới các
thành viên khác cũng như tới người tiêu dùng cuối cùng.
* Công cụ trao đổi thông tin:
- Điện thoại.

- Fax
- Văn bản: Bảng đánh giá các dòng sản phẩm, Bảng đánh giá khách hàng…
14
4.5. Dòng thanh toán:
-Mô tả:
- Nhà sản xuất => nhà bán buôn và nhà bán lẻ: thanh toán trực tiếp. Cụ thể là các trung
gian phân phối thanh toán trước hoặc ngay khi nhận hàng.
- Nhà sản xuất => ho – re – ka: thanh toán định kì (thường là 1 tháng 1 lần).
4.6. Dòng san sẻ rủi ro
*Mô tả: nhà bán lẻ => nhà sản xuất
nhà bán buôn => nhà sản xuất
*Nội dung:
- Rủi ro trong sản xuất, vận chuyển và lưu kho hàng hóa dẫn đến hư hỏng sản phẩm
(sản phẩm lỗi, bị biến dạng, biến chất…) từ nhiều nguyên nhân. Nhà sản xuất có ban thư
ký thường xuyên cập nhật thông tin từ phía các trung gian phân phối và người tiêu dùng
để kịp thời xem xét nguyên nhân, có biện pháp xử lý, đảm bảo lợi ích cho các bên.
- Với các trung gian phân phối không kịp thời tiêu thụ hết sản phẩm, có sản phẩm quá
hạn sử dụng, TRUNG THÀNH cũng có cơ chế san sẻ rủi ro với họ.VD: cơ chế 3 đổi 2….
15