DANH SÁCH NHÓM
1. Lưu Thị Dịu Huỳnh
2. Nguyễn Thị Ngọc Bích
3. Lê Ngọc Dung
4. Thái Thị Vân
5. Phạm Thị Quỳnh
6. Nguyễn Thị Lan
7. Ngô Thị Phương Thành
8. Nguyễn Thị Thúy Hằng
9. Trần Thị Diễm Sương
10. Thengsombat Levadi
ĐỀ TÀI: LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP TRONG 1 CHUỖI CUNG ỨNG
Mục tiêu học tập
Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể:
• Xác định những quyết định tốt nhất bằng cách lập kế hoạch tổng hợp.
• Hiểu được tầm quan trọng của việc lập kế hoạch tổng hợp như là một hoạt động trong
chuỗi cung ứng.
• Mô tả các thông tin cần thiết để tạo ra một kế hoạch tổng hợp.
• Giải thích cơ bản khái niệm sự lựa chọn để xem xét khi tạo ra một kế hoạch tổng hợp
• Xây dựng và giải quyết các vấn đề lập kế hoạch tổng hợp bằng cách sử dụng
Microsoft Excel.
Trong chương này, chúng ta sẽ thảo luận các phương pháp lập kế hoạch tổng hợp được sử
dụng để đưa ra quyết định về sản xuất, gia công, hàng tồn kho, và tồn đọng trong một
chuỗi cung ứng. Chúng ta mô tả các thông tin cần thiết để tạo ra 1 kế hoạch tổng hợp
và phác thảo cơ bản khái niệm sự đánh đổi phải được thực hiện để tạo ra
một kế hoạch tổng hợp tối ưu. Chúng ta cũng mô tả làm thế nào để xây dựng và giải
quyết 1vấn đề lập kế hoạch tổng hợp bằng cách sử dụng Microsoft Excel.
8.1 VAI TRÒ CỦA VIỆC LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP TRONG 1 CHUỖI CUNG
ỨNG
Hãy tưởng tượng một thế giới mà trong đó sản xuất, vận chuyển, kho bãi, và thậm chí
cả năng lực thông tin tất cả đều không có giới hạn và miễn phí. Hãy tưởng tượng ngay từ

lúc bắt đầu, hàng hoá được cho phép sản xuất và chuyển giao ngay lập tức. Trong thế
giới này, sẽ không cần phải lập kế hoạch - dự đoán nhu cầu, bởi vì bất cứ khi nào khách
hàng yêu cầu một sản phẩm, nhu cầu sẽ ngay lập tức được thoả mãn! Trong thế giới này,
lập kế hoạch tổng hợp không có vai trò gì cả…Tuy nhiên, trong thế giới chi phí, và thời
gian giao hàng thường có khả năng kéo dài. Vì vậy, các công ty phải đưa ra quyết
định về khả năng, trình độ sản xuất, gia công phần mềm, và các chương trình khuyến
mãi trước khi nhu cầu xuất hiện. Một công ty phải dự đoán nhu cầu và xác định,trước nhu
cầu đó, làm thế nào để đáp ứng nó. Một công ty có nên đầu tư vào một nhà máy với công
suất lớn có thể sản xuất đủ để đáp ứng nhu cầu trong những tháng bận rộn nhất? Hay
công ty đó nên xây dựng một nhà máy nhỏ hơn nhưng phải chịu các chi phí giữ hàng tồn
kho được hình thành trong suốt những thời kỳ lâu dài đó với dự đoán nhu cầu trong
những tháng sau đó? Đây là những loại câu hỏi mà việc lập kế hoạch tổng hợp sẽ giúp
các công ty tìm ra câu trả lời.
Lập kế hoạch tổng hợp là một quá trình mà một công ty xác định mức độ lý tưởng
của năng lực sản xuất, thầu phụ, hàng tồn kho, hàng xuất kho, và thậm chí là giá cả trong
một giới hạn thời gian nhất định. Mục tiêu của lập kế hoạch tổng hợp là để đáp ứng nhu
cầu trong khi tối đa hóa lợi nhuận. Lập kế hoạch tổng hợp, như trên cho thấy, giải
quyết các vấn đề liên quan đến quyết định tổng hợp chứ không phải là những quyết định
mang tính đơn lẻ, chức năng, liên quan đến từng sản phẩm. Ví dụ, lập kế hoạch tổng
hợp xác định mức tổng sản lượng trong một nhà máy cho một tháng nhất
định, nhưng không xác định số lượng của mỗi đơn vị sản phẩm sẽ được sản xuất. Chính
đặc điểm này làm cho lập kế hoạch tổng hợp trở thành một công cụ hữu ích để đưa ra
những quyết định với một khoảng thời gian trung bình từ khoảng 3 đến 18 tháng.
Trong thời gian đó, là quá sớm để xác định mức sản xuất của từng đơn vị sản phẩm,
nhưng cũng là quá muộn để sắp xếp cho công suất bổ sung. Do đó, lập kế hoạch tổng
hợp trả lời câu hỏi,"Làm thế nào một công ty sử dụng tốt nhất cơ sở vật chất hiện có?"
Theo truyền thống, nhiều kế hoạch tổng hợp tập trung trong 1 hoạt động kinh doanh và
có thể không phải lúc nào cũng được xem như là một phần của quản lý
chuỗi cung ứng Tuy nhiên, lập kế hoạch tổng hợp là một vấn đề quan trọng trong chuỗi
cung ứng. Để có hiệu quả, đòi hỏi đầu vào từ trong suốt chuỗi cung ứng, và kết quả của

nó có tác động rất lớn đến hoạt động của chuỗi cung ứng. Như chúng ta đã thấy
trong chương trước về dự báo, hợp tác dự báo được tạo ra do các doanh
nghiệp trong chuỗi cung cấp nhiều và là một đầu vào quan trọng cho lập kế hoạch tổng
hợp. Dự báo tốt đòi hỏi sự hợp tác với các đối tác thấp nhất trong chuỗi cung ứng chính
là khách hàng cuối cùng. Ngoài ra, nhiều hạn chế trong việc lập kế hoạch tổng hợp đến từ
các đối tác trong chuỗi cung ứng bên ngoài doanh nghiệp. Những hạn chế này là đầu
vào quan trọng để lập kế hoạch tổng hợp, chủ yếu là từ các đối tác ở thượng nguồn trong
chuỗi cung ứng tức là nhà cung ứng của nhà cung ứng hay nhà cung ứng đầu tiên. Nếu
không có những yếu tố đầu vào từ cả hai phía nhà cung ứng đầu tiên và khách hàng cuối
cùng trong chuỗi cung ứng, lập kế hoạch tổng hợp không thể nhận ra đầy đủ khả năng
cuả công ty để tạo ra giá trị. Kết quả của lập kế hoạch tổng hợp cũng có giá trị đối với các
đối tác phía khách hàng cuối cùng và nhà cung ứng đầu tiên. Lập kế hoạch giúp một công
ty xác định nhu cầu đối với các nhà cung ứng và xác lập các hạn chế trong việc
cung cấp cho khách hàng. Chương này có nghĩa là để tạo ra một nền tảng cho việc sử
dụng việc lập kế hoạch tổng hợp trong một doanh nghiệp cũng như trên toàn bộ chuỗi
cung ứng. Việc cung cấp những tác động chính của việc lập kế hoạch tổng hợp sẽ trở
nên rõ ràng hơn trong chương 9 một khi nền tảng của việc lập kế haọch tổng hợp đã được
hình thành.
Ví dụ, xem xét làm thế nào một chuỗi cung ứng giấy cao cấp sử dụng lập kế hoạch tổng
hợp để tối đa hóa lợi nhuận. Nhiều loại giấy của các nhà máy giấy phải đối mặt với nhu
cầu theo mùa biến động từ khách hàng đến các nhà in cho tới các nhà phân phối và cuối
cùng đến các nhà sản xuất. Nhiều loại giấy cao cấp có nhu cầu mạnh nhất vào mùa
xuân, khi các báo cáo hàng năm được in, và vào mùa thu, khi các tài liệu quảng cáo xe
mới được phát hành. Xây dựng một nhà máy với công suất để đáp ứng nhu cầu trong mùa
xuân và mùa thu nếu nói cần thiết là quá tốn kém, bởi vì chi phí năng lực nhà máy cao.
Mặt khác trong chuỗi cung ứng, giấy cao cấp thường yêu cầu phụ gia đặc biệt và các lớp
phủ có thể sẽ cần 1 ít nữa. Các nhà sản xuất giấy vừa phải đối phó với những hạn chế vừa
phải tối đa hóa lợi nhuận. Để đối phó với những vấn đề có thể xảy ra này, các nhà máy sử
dụng việc lập kế hoạch tổng hợp để xác định mức độ sản xuất và hàng tồn kho mà họ nên
xây dựng trong những tháng họ bán chậm hơn để bán vào mùa xuân và mùa thu khi nhu

cầu lớn hơn công suất của nhà máy. Bằng việc tính đến các yếu tố đầu vào trong suốt
chuỗi cung ứng, việc lập kế hoạch tổng hợp cho phép các nhà máy và chuôi cung ứng tối
đa hóa lợi nhuận. Mục tiêu chính của kế hoạch tổng hợp để xác định các hoạt động
sau đây: (các thông số dưới đây có giới hạn thời gian quy định)
Mức sản xuất: số lượng đơn vị sản phẩm được hoàn thành cho mỗi đơn vị thời
gian (chẳng hạn như mỗi tuần hoặc mỗi tháng)
Lực lượng lao động: số lượng công nhân / đơn vị công suất cần thiết cho sản xuất
Làm việc ngoài giờ: số lượng sản xuất làm thêm giờ ngoài kế hoạch
Mức độ công suất máy: số lượng các đơn vị công suất máy cần thiết cho sản xuất
Thầu phụ: khả năng hợp đồng phụ yêu cầu trong phạm vi kế hoạch.
Tồn đọng: nhu cầu không được hài lòng trong thời kỳ mà nó phát sinh nhưng được
chuyển sang những thời kỳ trong tương lai.
Hàng tồn kho hiện có: việc kiểm kê kế hoạch thực hiện qua các thời
kỳ khác nhau trong 1 phạm vi kế hoạch.
Lập kế hoạch tổng hợp đóng vai trò như là một bản thiết kế chính cho các hoạt
động trong quá trình sản xuất và thiết lập các thông số mà căn cứ vào đó chúng ta đưa ra
các quyết định sản xuất và phân phối ngắn hạn. Lập kế hoạch tổng hợp cho phép chuỗi
cung ứng thay đổi hợp lý phân bổ năng lực và thay đổi hợp đồng cung ứng.
Như đã đề cập trong chương trước, toàn bộ chuỗi cung ứng nên được phối hợp với quá
trình lập kế hoạch. Nếu một nhà sản xuất đã có kế hoạch tăng sản lượng trong một thời
kỳ nhất định, nhà cung cấp, người vận chuyển, và người quản lý kho
bãi phải được nhận biết được kế hoạch này và kết hợp sự gia tăng đó vào các kế
hoạch của mình. Một ý kiến được xem là lý tưởng nhất là tất cả các thành phần của chuỗi
cung ứng nên làm việc cùng nhau trên một kế hoạch tổng hợp để tối ưu
hóa hiệu suất toàn chuỗi cung ứng. Nếu từng bộ phận trong chuỗi cung ứng chỉ
phát triển kế hoạch tổng hợp riêng của mình thì việc tất cả các kế hoạch sẽ khớp đồng bộ
với nhau rất khó. Việc thiếu sự phối hợp dẫn tới tình trạng cung ứng thiếu hoặc cung ứng
thừa trong chuỗi cung ứng.
Vì vậy, việc thực hiện kế hoạch tổng hợp trên toàn bộ chuỗi cung ứng là rất quan trọng.
Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ chính thức xác định vấn đề trong lập kế hoạch tổng

hợp. Chúng ta cũng sẽ xác định các thông tin cần thiết cho việc lập kế hoạch tổng
hợp và thảo luận xem đầu ra của lập kế hoạch tổng hợp là quyết định gì?
8.2. NHỮNG VẤN ĐỀ TRONG VIỆC LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP.
Mục tiêu của kế hoạch tổng hợp là để đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất
và tối đa hóa lợi nhuận cho công ty. Chúng ta có thể nêu vấn đề chính trong việc lập kế
hoạch tổng hợp như sau:
Đưa ra dự báo nhu cầu cho từng giai đoạn trong phạm vi kế hoạch, xác định trình
độ sản xuất, mức độ hàng tồn kho, và mức độ năng lực (nội bộ-năng lực thuê
ngoài) cho mỗi thời kỳ để tối đa hóa lợi nhuận của công ty trong 1 giới hạn thời gian
nhất định.
Để tạo ra một kế hoạch tổng hợp, một công ty phải xác định giới hạn về thời gian cho kế
hoạch.
Phạm vi kế hoạch là khoảng thời gian mà kế hoạch tổng hợp đưa ra một giải pháp
thường là từ 3 đến 18 tháng. Một công ty cũng phải xác định thời gian của từng giai
đoạn trong phạm vi kế hoạch (ví dụ: tuần, tháng hoặc quý). Nhìn chung, việc lập kế
hoạch tổng hợp diễn ra trong tháng hay quý. Sau đó, công ty sẽ quy định thông tin chính,
quan trọng và cần thiết để tạo ra một bản kế hoạch tổng hợp và đưa ra quyết định để dựa
vào đó kế hoạch tổng hợp sẽ phát triển các khuyến nghị. Các thông tin và kiến nghị này
được quy định cụ thể cho một vấn đề kế hoạch tổng hợp trong phần này. Các mô
hình chúng tôi đề xuất trong phần tiếp theo là đủ linh hoạt để thích ứng với các yêu cầu
trong tình hình cụ thể.
Một người lập kế hoạch tổng hợp đòi hỏi các thông tin sau:
• Dự báo nhu cầu cho mỗi thời kỳ phạm vi kế hoạch nhất định và qua đó mở rộng hơn kế
hoạch
• Chi phí sản xuất
• Chi phí lao động trong thời gian theo qui định ($ / giờ), và chi phí làm thêm giờ ($ / giờ)
• Chi phí sản xuất thầu phụ ($ / đơn vị) hoặc ($ / giờ)
• Chi phí thay đổi công suất, đặc biệt là chi phí thuê / sa thải nhân công ($ / công nhân) và
chi phí thêm hoặc giảm công suất máy ($ / máy)
• Lao động / số giờ sản xuất cần thiết cho mỗi đơn vị

• Chi phí hàng tồn kho hiện tại ($ / đơn vị /thời gian)
• Chi phí hàng bán ra hoặc chi phí tồn đọng ($ / đơn vị / thời gian)
Những khó khăn
• Giới hạn làm thêm giờ
• Giới hạn về việc sa thải
• Giới hạn về vốn khả dụng
• Giới hạn về hàng xuất kho và hàng tồn đọng
• Khó khăn từ các nhà cung cấp cho doanh nghiệp
Sử dụng thông tin này, một công ty đưa ra những quyết định thông qua kế hoạch tổng
hợp như sau:
Số lượng sản xuất từ thời gian theo quy định,làm thêm giờ, và thời gian hợp đồng
phụ: Được sử dụng để xác định số lượng công nhân và mức độ mua nhà cung cấp
Tổ chức hàng tồn kho: Được sử dụng để xác định không gian nhà kho và vốn lưu động
yêu cầu
Số lượng hàng tồn đọng/ hàng xuất bán: Được sử dụng để xác định mức độ dịch
vụ khách hàng
Lực lượng lao động thuê/ sa thải: Được sử dụng để xác định bất kỳ vấn đề lao động có
khả năng gặp phải
Tăng / giảm công suất máy: Được sử dụng để xác định xem liệu thiết bị sản xuất mới
nên được mua vào hay không.
Chất lượng của một kế hoạch tổng hợp có tác động đáng kể đến lợi nhuận của công
ty. Một kế hoạch tổng hợp không có chất lượng có thể dẫn đến doanh số bán hàng và lợi
nhuận giảm nếu hàng tồn kho và năng lực của công ty hiện tại không thể đáp ứng nhu
cầu. Một kế hoạch tổng hợp kém chất lượng cũng có thể dẫn đến một số lượng lớn hàng
tồn kho và năng lực dư thừa , do đó làm tăng chi phí. Do đó, lập kế hoạch tổng hợp
là một công cụ rất quan trọng để giúp đỡ chuỗi cung ứng tối đa hóa lợi nhuận.
8.3 CHIẾN LƯỢC LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP
Lập kế hoạch tổng hợp phải có sự lựa chọn giữa chi phí về công suất, chi phí hàng tồn
kho, và chi phí tồn đọng. Một kế hoạch tổng hợp làm tăng 1 trong các chi phí
này thường làm giảm 2 chi phí còn lại.Theo nghĩa này, một kế hoạch tổng hợp làm giảm

chi phí tồn kho thì kế hoạch đó phải tăng chi phí năng lực hoặc giao hàng chậm trễ cho
khách hàng. Vì vậy, người làm kế hoạch phải lựa chọn hoặc chi phí về công suất hoặc chi
phí tồn đọng cho chi phí tồn kho. Sự lựa chọn mang lại lợi ích lớn nhất là mục tiêu của kế
hoạch tổng hợp. Cho rằng nhu cầu thay đổi theo thời gian, mức độ tương đối của ba chi
phí dẫn đến một trong số họ là đòn bẩy quan trọng để người lập kế hoạch sử dụng với
mục đích tối đa hóa lợi nhuận. Nếu chi phí về công suất thay đổi nhỏ, một công ty có thể
không cần để xây dựng kho bãi hoặc nơi chứa các tồn đọng. Nếu chi phí về công suất
thay đổi lớn, một công ty có thể bù đắp bằng cách xây dựng một số kho bãi và nơi chứa
hàng tồn đọng từ giai đoạn cao điểm đến khi hết nhu cầu. Nói chung, một công ty cố
gắng kết hợp ba chi phí 1 cách tốt nhất để đáp ứng nhu cầu. Vì vậy, người lập kế hoạch
cơ bản phải lựa chọn 1 trong 3 yếu tố sau:
• Công suất (thường xuyên thời gian, làm thêm giờ, hợp đồng phụ)
• Hàng tồn kho
• Hàng tồn đọng/ số hợp đồng bán hàng bị mất vì sự chậm trễ
Về cơ bản, có ba chiến lược lập kế hoạch tổng hợp khác nhau để đạt được sự cân bằng
giữa những chi phí này.Những chiến lược này liên quan đến sự lựa chọn giữa đầu tư vốn,
quy mô lực lượng lao động, giờ làm việc, hàng tồn kho, và tồn đọng / đơn hàng bị
mất. Hầu hết các chiến lược mà nhà kế hoạch thường sử dụng là sự kết hợp của cả ba và
được gọi là các chiến lược thiết kế riêng. Ba chiến lược như sau:
1.Chiến lược đuổi sử dụng công suất là đòn bẩy:
Với chiến lược này, tỷ lệ sản xuất được đồng bộ hóa với tỷ lệ nhu cầu bằng cách thay đổi
công suất máy hoặc tuyển dụng hoặc sa thải nhân viên khi nhu cầu thị trường thay
đổi. Trong thực tế, đạt được đồng bộ hóa này có thể là 1 vấn đề vì những khó khăn trong
việc thay đổi công suất và lực lượng lao động trên thông báo ngắn. Để thực hiện chiến
lược này có thể tốn kém nếu chi phí thay đổi máy hoặc khả năng lao động mùa vụ
cao. Nó cũng có thể có một tác động tiêu cực đáng kể về tinh thần làm việc của lực lượng
lao động. Chiến lược đuổi dẫn đến kết quả là hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng thấp và
khả năng thay đổi máy móc và lực lượng lao động cao. Chiến lược này nên được sử dụng
khi chi phí thực hiện hàng tồn kho là rất cao và chi phí để thay đổi máy móc và công suất
lao động thấp.

2. Sử dụng lực lượng lao động với thời gian linh hoạt hoặc chiến lược tận dụng công
suất như đòn bẩy:
Chiến lược này có thể được sử dụng nếu có sự dư thừa công suất máy (ví dụ, nếu máy
không chỉ được sử dụng 24 giờ một ngày, bảy ngày một tuần). Trong trường hợp này, lực
lượng lao động (công suất) được giữ ổn định nhưng số giờ làm việc là thay đổi theo thời
gian để đồng bộ hóa sản xuất với nhu cầu. Người lập kế hoạch có thể tổng hợp sự thay
đổi của số giờ làm thêm hoặc một lịch trình linh hoạt để đạt được việc đồng bộ hóa
này. Mặc dù chiến lược này đòi hỏi lực lượng lao động phải linh hoạt, tránh một số trong
những vấn đề liên quan đến chiến lược đuổi theo, đáng chú ý nhất, thay đổi số lượng của
lực lượng lao động. Chiến lược này dẫn đến kết quả là hàng tồn kho thấp, nhưng với việc
số lần sử dụng máy trung bình thấp hơn. Chiến lược này nên được sử dụng khi chi phí
vận chuyển hàng tồn kho tương đối cao và công suất máy là tương đối rẻ tiền.
3. Chiến lược sử dụng hàng tồn kho như đòn bẩy: Với chiến lược này, một máy công
suất ổn định và lực lượng lao động được duy trì với tỷ lệ sản lượng không đổi. Thiếu hụt
và thặng dư dẫn đến kết quả là hàng tồn kho biến động theo thời gian. Trong trường hợp
này, sản xuất không đồng bộ với nhu cầu. Không những hàng tồn kho được xây dựng
trong dự đoán nhu cầu trong tương lai mà hàng tồn đọng được thực hiện từ thời kỳ nhu
cầu mạnh đến thời kỳ nhu cầu yêú. Nhân viên được hưởng lợi từ các điều kiện làm việc
ổn định. Một nhược điểm liên quan đến chiến lược này là hàng tồn kho lớn có thể tích lũy
và đơn đặt hàng của khách hàng có thể bị chậm. Chiến lược này giữ cho công suất và chi
phí của việc thay đổi công suất tương đối thấp.Chiến lược này nên được sử dụng khi chi
phí vận chuyển hàng tồn kho và chi phí tồn đọng tương đối thấp. Trong phần tiếp theo,
chúng tôi thảo luận về một phương pháp thường được sử dụng cho việc lập kế hoạch tổng
hợp.
8.4. LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP SỬ DỤNG LẬP TRÌNH TUYẾN TÍNH
Như chúng ta đã thảo luận trước đó, mục tiêucủa kế hoạch tổng hợp để tối đa
hóa lợi nhuận trong khi vẫn đáp ứng nhu cầu. Mỗi công ty,cố gắng để đáp
ứng nhu cầu của khách hàng, phải đối mặt với những hạn chế nhất định, chẳng
hạn như năng lực của các cơ sở vật chất hoặc khả năng nhà cung cấp để cung cấp một
thành phần. Một công cụ rất hiệu quả cho một công ty để sử dụng khi nó cố gắng để tối

đa hóa lợi nhuận trong khi bị một loạt các hạn chế là lập trình tuyến tính.
Lập trình tuyến tính tìm ra giải pháp tạo ra lợi nhuận cao nhất trong khi công ty vẫn phải
đối mặt các khó khăn. Chúng tôi minh họa cho lập trình tuyến tính thông qua các cuộc
thảo luận của Red Tomato Tools, một nhà sản xuất nhỏ của thiết bị làm
vườn với các cơ sở sản xuất ở Mexico. Sản phẩm của Red Tomato Tools được bán thông
qua các nhà bán lẻ tại Hoa Kỳ. Hoạt động của Red Tomato Tools bao gồm kết hợp các bộ
phận mua thành một công cụ làm vườn đa năng. Bởi vì sự hạn chế về các thiết bị
và không gian cần thiết cho các hoạt động lắp ráp, Red Tomato chủ yếu được xác
định bởi số lượng của lực lượng lao động.
Đối với ví dụ này, chúng tôi sử dụng một khoảng thời gian 6 tháng vì đây là một giới
hạn thời gian đủ dài để minh họa những điểm chính của kế hoạch tổng hợp.
Nhu cầu cho các công cụ làm vườn Red Tomato Tools từ người tiêu dùng mang tính mùa
vụ rất cao, đạt đỉnh điểm vào mùa xuân khi người ta trồng vườn. Nhu cầu theo mùa tác
động lên chuỗi cung ứng từ các nhà bán lẻ tới Red Tomato, các nhà sản xuất. Red Tomato
đã quyết định sử dụng kế hoạch tổng hợp để vượt qua những trở ngại nhu
cầu theo mùa và tối đa hóa lợi nhuận. Các lựa chọn Red Tomato có để xử lý nhu cầu
mang tính thời vụ là có thêm công nhân trong mùa cao điểm, thầu phụ một số công
việc, xây dựng tồn kho trong những tháng tiêu thụ chậm, hoặc xây dựng một tồn đọng
của đơn đặt hàng sẽ được giao muộn cho khách hàng. Để xác định làm thế nào để sử
dụng tốt nhất các lựa chọn chọn thông qua một kế hoạch tổng hợp, phó chủ tịch chuỗi
cung ứng của Red Tomato bắt đầu với nhiệm vụ đầu tiên xây dựng dự báo nhu cầu.
Mặc dù Red Tomato có thể tự mình cố gắng dự báo nhu cầu này , nhưng dự báo sẽ chính
xác nhiều hơn nếu có sự hợp tác giữa Red Tomato và các nhà bán lẻ của Red Tomato . .
Kết quả dự báo được hiển thị trong bảng 8-1
Bảng 8.1. Dự báo nhu cầu của Red Tomato
Tháng Dự báo nhu cầu Red Tomato Tools
1
2
3
4

1600
3000
3200
3800
5
6
2200
2200
Red Tomato bán mỗi công cụ cho các nhà bán lẻ với giá 40$. Công ty bắt đầu có hàng tồn
kho vào tháng giêng với 1000 công cụ. Vào đầu tháng giêng, công ty có
một lực lượng lao động là 80 nhân viên. Kế hoạch là 1 tháng sẽ có 20 ngày làm việc
và mỗi nhân viên kiếm được 4$ 1 giờ. Mỗi nhân viên đều làm việc tám giờ mỗi ngày theo
thời gian quy định và phần còn lại làm thêm giờ. Như đã thảo luận trước đây, năng lực
của các hoạt động sản xuất được xác định chủ yếu bởi tổng số giờ lao động làm việc. Vì
vậy, công suất máy không giới hạn năng lực của hoạt động sản xuất. Bởi vì các quy
tắc lao động, không có nhân viên nào làm việc hơn 10 tiếng thêm giờ mỗi tháng. Các chi
phí khác nhau được thể hiện trong Bảng 8-2
Bảng 8-2. Các khoản chi phí của Red Tomato
Các khoản mục Chi phí
Chi phí vật liệu
Chi phí giữ hàng tồn kho
Chi phí cận biên của hàng bán/ hàng tồn
đọng
Chi phí tuyển dụng và đào tạo
Chi phí sa thải
Giờ công lao động cần thiết
Chi phí làm hành chính
Chi phí làm thêm giờ
Chi phí của hợp đồng phụ
10 đô la/ 1 đơn vị

2 đô la/ 1 đơn vị/1 tháng
5 đô la/ 1 đơn vị/1 tháng
300 đô la/ 1 công nhân
500 đô la/ 1 công nhân
4/ 1 đơn vị
4 đô la/ 1 giờ
6 đô la/ 1 giờ
30 đô la/ 1 đơn vị
Hiện nay, Red Tomato đã không có giới hạn về các hợp đồng phụ, hàng tồn kho, và hàng
tồn đọng. Tất cả các hàng tồn được giữ lại và cung cấp vào tháng sau. Các chi phí hàng
tồn kho phát sinh được kiểm tra lại vào cuối tháng. Mục tiêu của người quản lý chuỗi
cung ứng là có được kế hoạch tổng hợp tối ưu cho phép Red Tomato bán được hết hàng
vào cuối tháng Sáu với ít nhất 500 đơn vị (tức là, không có hàng tồn kho vào cuối tháng
sáu và ít nhất 500 đơn vị trong hàng tồn kho). Kế hoạch tổng hợp tối ưu là một trong
những cách mang lại lợi nhuận cao nhất trong 1 phạm vi thời gian là 6 tháng. Bây giờ, giả
sử Red Tomato mong muốn nâng cao dịch vụ khách hàng, tất cả các nhu cầu được đáp
ứng, mặc dù nó có thể được đáp ứng muộn. Do đó, các khoản thu trên chân
trời lập kế hoạchlà cố định. Kết quả là, chi phí giảm thiểu trong phạm vi kế hoạch bằng
với lợi nhuận tối đa. Trong nhiều trường hợp, công ty có sự lựa chọn giữa việc không đáp
ứng nhu cầu nhất định hoặc tự đưa ra giá mà công ty xác định dựa trên kế
hoạch tổng hợp. Trong trường hợp như vậy, chi phí giảm thiểu không tương đương
với lợi nhuận tối đa.
CÁC BIẾN CHÍNH/ QUYẾT ĐỊNH
Bước đầu tiên trong việc xây dựng một mô hình lập kế hoạch tổng hợp là xác định các
biến chính mang tính quyết định có giá trị được xác định như là một phần của kế
hoạch tổng hợp. Đối với Red Tomato, các biến quyết định sau đây được xác định
cho các mô hình kế hoạch tổng hợp:
Wt = Số lượng lao động cho tháng t, t = 1, , 6
Rt = số nhân viên thuê tại đầu tháng t, t = 1, , 6
Lr = số nhân viên sa thải tại đầu tháng t, t = 1, , 6

Pt = số đơn vị được sản xuất trong tháng t, t = 1, , 6
It = Hàng tồn kho ở cuối tháng t, t = 1, , 6
St = số đơn vị dự trữ / hàng tồn đọng vào cuối tháng t, t = 1, , 6
Ct = số đơn vị gia công cho tháng t, t = 1, , 6
Ot = số giờ làm thêm trong tháng t, t = 1, , 6
Bước tiếp theo trong việc xây dựng một mô hình lập kế hoạch tổng hợp là xác định hàm
mục tiêu.
HÀM MỤC TIÊU
Ký hiệu nhu cầu trong thời kỳ t là Dt. Các giá trị của Dt được quy định bởi dự báo nhu
cầu trong Bảng 8-1. Hàm mục tiêu là để giảm thiểu tổng chi phí (tương đương tối đa
hóa tổng lợi nhuận khi tất cả các nhu cầu được thỏa mãn) phát sinh trong phạm
vi kế hoạch. Chi phí phát sinh có các thành phần sau:
Chi phí lao động làm thường xuyên
• Chi phí lao động làm thêm giờ
• Chi phí của việc thuê và sa thải nhân viên
• Chi phí giữ kho bãi
• Chi phí của hàng tồn đọng được xuất ra
• Chi phí của hợp đồng phụ
• Chi phí chất liệu
Những chi phí này được đánh giá như sau:
1. Phí lao động trong giờ hành chính: công nhân được trả trước mức lương theo biên
chế là 640 USD/tháng ( 4usd* 8h/ngày*20 ngày/tháng). Bởi vì Wt là số lượng công nhân
theo thời gian t, chi phí lao động theo biên chế trong kế hoạch được tính như sau:
Chi phí lao động theo biên chế = ∑640Wt
2. chi phí lao động ngoài giờ: chi phí lao động ngoài giờ là 6usd/h ( xem bảng 8-2) và
Ot biểu thị số lượng thời gian ngoài giờ làm trong thời gian t, chi phí lao động ngoài theo
kế hoạch được tính:
Chi phí lao động ngoài giờ= ∑6Ot
3. chi phí thuê và sa thải: chi phí thuê một công nhân là 300usd và chi phí sa thải một
công nhân là 500usd ( xem bảng 8-2). It và Lt biểu thị số được thuê và số bị sa thải

trong khoảng thời gian t. do đó chi phí thuê và sa thải được tính:
Chi phí thuê và sa thải = ∑300Ht+ ∑500Lt
4. chi phí kiểm kê và tồn kho: chi phí thực hiện kiểm kê là 2usd/ đơn vị/tháng và chi
phí gián đoạn tồn kho là 5usd/đơn vị/ tháng (xem bảng 8-2). It và St biểu thị đơn vị kiểm
kê và đơn vị tồn kho trong thời gian t. do đó chi phí kiểm kê và tồn kho là:
Chi phí kiểm kê và tồn kho = ∑2It + ∑5St
5. chi phí vật liệu và hợp đồng phụ: phí vật liệu là 10usd/đơn vị và phí hợp đồng phụ
là 30usd/đơn vị ( xem bảng 8-2). Pt biểu thị số lượng được sản xuất và Ct biểu thị số
lượng được ký hợp đồng phụ trong thời gian t. do đó chi phí vật liệu và hợp đồng phụ là:
Chi phí vật liệu và hợp đồng phụ = ∑10Pt + ∑30Ct
tổng chi phí phải chịu trong suốt kế hoạch được tính là tổng của các chi phí được đề cập
trước:
∑640Wt + ∑6Ot + ∑300Ht + ∑500Lt + ∑2It +∑5St + ∑10Pt + ∑30Ct ( 8.1 )
Mục tiêu của Red Tomoto là tìm ra một kế hoạch tổng thể để làm tối thiểu hóa tổng chi
phí ( xem lượng bù sai 8.1) phỉa chịu trong suốt kế hoạch
Giá trị của những thay đổi quyết định trong chức năng khách quan không thể được đặt ra
tùy ý. Chúng là chủ đề của hạn chế. Bước tiếp theo trong việc thiết lập bản mẫu kế hoạch
tổng thể là định nghĩa rõ ràng những hạn chế gắn với biến quyết định.
HẠN CHẾ
Phó giám đốc của Red Tomato phải xác định rõ hạn chế các biến quyết định không được
vi phạm. Những hạn chế đó là:
1. Những khó khăn đối với lực lượng lao động, tuyển dụng, sa thải. Kích thước lực
lượng lao động W1 trong thời kì được tính bằng cách thêm số lượng thuê H1 trong thời kì
t để trở thành kích thước lực lượng lao động W1_ 1 trong thời kỳ t-1, và trừ đi số lượng
sa thải L 1 trong thời kì t như sau:
W
t
= W
t-1
+ H

t
– L
t
với t = 1, , 6 (8.2)
Kích thước lực lượng lao động bắt đầu được đưa ra bởi W
0
= 80.
2. Những hạn chế về năng lực. Trong mỗi thời kỳ, số lượng sản xuất không thể vượt
quá năng lực sẵn có. Điều này thiết lập các ràng buộc giới hạn tổng sản lượng với năng
lực nội bộ có sẵn trên (được xác định dựa trên những giờ lao động sẵn có, thường xuyên
hoặc làm thêm giờ). Sản xuất hợp đồng phụ không bao gồm trong hạn chế này vì hạn chế
được giới hạn bởi quá trình sản xuất theo kế hoạch.Vì mỗi công nhân có thể sản xuất 40
đơn vị sản phẩm mỗi tháng vào thời gian thường xuyên (bốn giờ mỗi đơn vị theo quy
định tại Bảng 8-2) và một đơn vị cho mỗi giờ làm thêm giờ, chúng ta có sau đây:
P
t
≤ 40W
t
+ O
t
/4 với t = 1,…,6 (8,3)
3. Những khó khăn trong cân bằng hàng tồn kho. Khó khăn thứ ba được xác định là
cân bằng hàng tồn kho ở cuối của từng thời kỳ. Lưới nhu cầu cho thời kì là tổng nhu cầu
hiện tại D t và tồn đọng trước Sc_ 1.Nhu cầu này hoặc là đầy từ sản xuất hiện nay (sản
xuất chính PC hoặc Cc sản xuất hợp đồng phụ) và hàng tồn kho trước lc_ 1 (trong trường
hợp hàng tồn kho một số Ic có thể còn sót lại) hoặc một phần của nó là hàng bị tồn đọng.
Mối quan hệ này được thể hiện bằng phương trình sau đây:
I
t-1
+ P

t
+ C
t
= D
t
+ S
t-1
+ I
t
– S
t
với t = 1, , 6 (8.4)
Kiểm hàng tồn kho được bắt đầu bởi I
0
= 1000, kiểm kê kết thúc phải được ít nhất 500
đơn vị (tức là i.e., I
6
≥ 500), và ban đầu có không tồn đọng (tức là, Vì vậy i.e., S
0
= 0).
4. Những khó khăn trong giới hạn giờ làm thêm. Khó khăn thứ tư yêu cầu rằng không
có nhân viên làm việc hơn 10 giờ làm việc ngoài giờ mỗi tháng. Yêu cầu này giới hạn
tổng số giờ làm thêm như sau:
O
t
≤ 10W
t
với t = 1, 6 (8.5)
Ngoài ra, mỗi biến phải không âm và có phải là không có tồn đọng ở cuối của kỳ 6 (tức
là, i.e., S

6
= 0).
Khi thực hiện mô hình trong Microsoft Excel, mà chúng ta thảo luận sau, nó dễ dàng nhất
là nếu tất cả các hạn chế được viết như vậy là phía bên phải hạn chế mỗi là 0. Khó khăn
trong giới hạn giờ làm thêm (phương trình 8.5) được viết như là
O
t
– 10W
t
≤ 0 với = 1, , 6
Tuân thủ cách trên ta có thể tăng một cách dễ dàng các hạn chế giới hạn số lượng mua từ
các nhà thầu phụ mỗi tháng hoặc số lượng tối đa các nhân viên được thuê hoặc sa thải.
Bất kỳ hạn chế nào giới hạn hàng tồn đọng hoặc hàng tồn kho cũng có thể được cung cấp
chỗ ở. Lý tưởng nhất, số lao động phải là một biến số nguyên. Chúng ta có thể có được
một xấp xỉ tốt, tuy nhiên, bằng cách cho phép số lượng nhân viên nằm trên đoạn giá
trị. Sự thay đổi này làm giảm đáng kể thời gian cần thiết giải quyết vấn đề. Một chương
trình tuyến tính như vậy có thể được giải quyếtbằng cách sử dụng công cụ Solver trong
Excel.
Nếu chúng ta giả định hàng tồn kho trung bình trong thời kì t là giá trị trung
bình của hàng tồn kho bắt đầu và kết thúc, đó là (I
t-1
+ I
t
) / 2, tồn kho trung bình trong
phạm vi lập kế hoạch được tính bằng công thức.
Thời gian trung bình mà các đơn vị sử dụng hàng tồn kho trong phạm vi lập kế hoạch
thu được bằng cách sử dụng quy tắc Little(dòng thời gian trung bình = hàng tồn kho
trung bình / thông). các
thời gian trung bình trong hàng tồn kho là


(8.6)
Bằng cách tối ưu hóa hàm mục tiêu (giảm thiểu chi phí trong phương trình 8.1) tùy thuộc
vàonhững hạn chế được liệt kê (phương trình 8.2 đến 8.5), phó giám đốc nhận được kế
hoạch tổngthể hiện trong Bảng 8-3. (Ngay sau chương này chúng ta sẽ thảo
luận làm thế nào để thực hiện tối ưu hóa sử dụng Excel.)
Đối với kế hoạch tổng hợp này chúng ta có :
Tổng chi phí trong suốt phạm vi lập kế hoạch = $ 422.275
Red Tomato sa thải tổng số 15 nhân viênvào đầu tháng Giêng. Sau đó, công ty duy trì lực
lượng lao động và trình độ sản xuất. Họ không sử dụng nhà thầu phụ trong toàn bộ phạm
vi kế hoạch . Họ chỉ thực hiện việc tồn đọng từ tháng tư tới tháng năm. Trong tất cả các
tháng khác,họ không có kế hoạch xuất hàng. Trong thực tế, Red Tomato chứa hàng tồn
kho trong tất cả các giai đoạn khác. Chúng tôi mô tả này tồn kho là hàng tồn kho theo
mùa, bởi vì nó được thực hiện theo dự đoán là nhu cầu trong tương lai sẽ tăng . Với giá
bán là $40 cho mỗi đơn vị và tổng doanh thu 16.000 đơn vị, doanh thu trong suốt
kì lập kế hoạch được đưa ra bởi doanh thu trong suốt kì lập kế hoạch =
40 X16.000 = 640.000$
Hàng tồn kho trung bình theo mùa trong suốt thời kì lập kế hoạch được tính bởi công
thức
Dòng thời gian trung bình cho kế hoạch tổng hợp này trong suốt thời
gian lập kế hoạch (sử dụng phương trình 8,6) được đưa ra bởi
Nếu nhu cầu có sự biến động theo mùa tăng, sự đồng bộ hóa giữa cung và cầu trở càng
trở nên khó khăn hơn, dẫn đến sự gia tăng hoặc hàng tồn kho hoặc tồn đọng quá
nhiều, cũng như gia tăng trong tổng chi phí chuỗi cung ứng. Điều này
được minh họa trong ví dụ 8-1, trong đó dự báo nhu cầu có nhiều thay đổi.
Ví dụ B-1 Tất cả các dữ liệu chính xác giống như trong cuộc thảo luận trước đây của
chúng ta về Red Tomato, ngoại trừ các dự báo cầu. Giả sử rằng toàn bộ nhu
cầu(16.000 đơn vị) được phân bổ trong vòng sáu tháng hay là sự biến động theo mùa của
cầu cao hơn, như thể hiện trong Bảng 8-4. Có đượckế hoạch tối ưu tổng hợp trong trường
hợp này.
Bảng 8 - 4

Thời kì,t Tháng Dự báo cầu
0 1 1,000
1 2 3,000
2 3 3,800
3 4 4,800
4 5 2,000
5 6 1,400
6
Phân tích: Trong trường hợp này, kế hoạch tổng hợp tối ưu (bằng cách sử dụng các chi
phí tương tự như đã sử dụng trước đây) được thể hiện trong Bảng 8-5. Quan sát sản xuất
hàng tháng mà vẫn giữ nguyên nhưng cả hàng tồn kho và tồn đọng tăng so với kế
hoạch tổng hợp trong Bảng 8-3 cho nhu cầu trong Bảng 8-1. Chi phí đáp ứng nhu cầu
mới trong Bảng 8-4 là cao hơn $ 432,858 (so với nhu cầu trước đó trong Bảng 8-1là
$422.275).
Hàng tồn kho theo mùa trong phạm vi thời gian lập kế hoạch được tính như sau
Dòng chảy thời gian cho kế hoạch tổng hợp trong phạm vi thời gian lập kế hoạch (sử
dụng phương trình 8.6) được cho bởi
=0,40
Dòng chảy thời gian trung bình = 2,667 = 0,40 tháng
Từ ví dụ 8.1, chúng ta có thể thấy rằng sự gia tăng nhu cầu thay đổi tại nhà bán lẻ có tác
động lên chuỗi cung ứng về tiến độ sản xuất của nhà sản xuất cũng như số
lượng của không gian lưu trữ cần thiết cho hàng tồn kho. Từ ví dụ của Red
Tomato, chúng ta cũng thấy rằng sự đánh đổi hay sự lựa chọn thay đổi khi chi phí thay
đổi. Điều này được minh họa trong ví dụ 8-2,trong đó chúng ta thấy, khi các chi phí giữu
hàng hay chi phí kho bãi tăng, tốt hơn hết là giữ hàng tồn kho ít hơn và cắt giảm với công
suất dư thừa, tồn đọng, hoặc thầu phụ.
Ví dụ B-2. Giả định rằng nhu cầu của Red Tomato được thể hiện trong Bảng 8-1, và tất
cả các dữ liệukhác đều giống nhau ngoại trừ chi phí tổ chức mỗi đơn vị tăng từ $ 2 đến
$ 6 cho mỗi đơn vị mỗi tháng. Đánh giá tổng chi phí tương ứng với kế
hoạch tổng hợp trong Bảng 8-3. Đề nghị một kế hoạch tổng hợp tối ưu cho cơ cấu chi

phí mới.
Phân tích: Nếu việc tổ chức làm tăng chi phí từ $2 đến $ 6 cho mỗi đơn vị mỗi tháng,
chim phí tương ứng với kế hoạch tổng hợp trong bảng 8-3 tăng
từ $ 422.275 đến $442,7 42. Lấy chi phí này mới vào tài khoản và xác định một kế
hoạch tổng hợp mới tối ưu sản lượng kế hoạch được thể hiện trong Bảng 8-6.
Tổng số lực lượng lao động
Sa thải, Số lượng, làm thêm giờ, tồn kho,hàng xuất, nhà thầu phụ, sản xuất.
Theo dự kiến, hàng tồn kho được mang vào là giảm (vì chi phí giữ hàng tồn kho đã được
nâng lên) so với kế hoạch tổng hợp trong Bảng 8-3. Kế hoạch tổng hợp bù
đắp bằng cách tăng số lượng hợp đồng phụ. Tổng chi phí của kế hoạch tổng hợp trong
Bảng 8-6 là $ 441.200, so với $ 442,7 42(đối với kế hoạch tổng hợp trong Bảng 8-3) nếu
chi phí tổ chức là $ 6 cho mỗi đơn vị mỗi tháng.Hàng tồn kho theo mùa trong suốt phạm
vi thời gian lập kế hoạch được tính là
Lưu lượng thời gian trung bình cho kế hoạch này trong phạm vi thời
gian lập kế hoạch (sử dụng phương trình 8.6) được đưa ra bởi
Từ Ví dụ 8-2, quan sát rằng việc tăng chi phí của một biến không chỉ làm tăng tổng chi
phí mà còn làm dịch chuyển sự cân bằng tối ưu từ biến đó. Sự gia tăng trong chi phí giữ
hàng ở nhà sản xuất dẫn đến sự gia tăng sản xuất nguồnbên ngoài tới các nhà thầu phụ.
DỰ BÁO LỖI TRONG KẾ HOẠCH TỔNG HỢP
Phương pháp lập kế hoạch tổng hợp chúng tôi đã thảo luận trong chương này không đề
cập đến bất kỳ dự báo lỗi nào cả. Tuy nhiên, chúng ta biết rằng tất cả các dự báo đều có
lỗi. Để nâng cao chất lượng của các kế hoạch tổng hợp, các lỗi dự báo phải được đề
cập. Lỗi dự báo được xử lý bằng cách sử dụng hoặc hàng tồn kho an toàn, quy định như
hàng tồn kho được tổ chức để đáp ứng nhu cầu cao hơn so với dự báo (được thảo
luận kỹ trong Chương 11), hoặc khả năng an toàn, quy định như khả năng sử dụng để đáp
ứng nhu cầu cao hơn so với dự báo. Một công ty có thể tạo ra một bộ đệm chodự báo lỗi
bằng cách sử dụng hàng tồn kho an toàn và khả năng an toàn trong nhiều cách khác
nhau,một số được liệt kê như sau.
• Sử dụng thêm giờ như một hình thức của khả năng an toàn.
• Thực hiện tuyển thêm lực lượng lao động thường xuyên như là một hình thức khả

năng an toàn.
• Sử dụng nhà thầu phụ như là một hình thức khả năng an toàn.
• Xây dựng và chứa thêm hàng tồn kho như là một dạng hàng tồn kho an toàn.
• Tăng công suất hoặc sản xuất từ một thị trường mở hoặc tại chỗ như là một hình thức an
toàn năng lực.
Những hành động một công ty thực hiện phụ thuộc vào chi phí tương đối của các sự lựa
chọn. Tất nhiên, nếu trong thực tế, một công ty có thể thay đổi nguồn lực trong ngắn
hạn bằng cách thuê thêm người làm, điều này luôn luôn là một lựa chọn.Vấn đề với tùy
chọn này liên quan đến chi phí (tiền tệ cũng như tinh thần) để cho họ đi sau.Trong phần
tiếp theo, chúng tôi giải thích làm thế nào để thực hiện phương pháp lập trình tuyến
tính để lập kế hoạch tổng hợp bằng cách sửdụng Microsoft Excel.
8.5 LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP TRONG EXCEL
Tiếp theo chúng ta thảo luận làm thế nào để tạo ra các kế hoạch tổng hợp cho Red
Tomato trong Bảng 8-3 bằng cách sử dụng Excel. Để truy cập vào các khả năng lập
trình tuyến tính của Excel, sử dụng Solver (Tools/Solver). Để bắt đầu, chúng ta cần tạo
một bảng để minh họa cho các con số trong bảng 8-1, bao gồm các biến chính sau đây:
W
t
= số lượng lao động của trong tháng t, t = 1, … , 6
H
t
= số lượng nhân viên đầu tháng t, t = 1, … , 6
L
t
= số nhân viên bị sao thải đầu tháng t, t = 1, … , 6
P
t
= số đơn vị sản xuất trong tháng t, t = 1, … , 6
I
t

= lượng hàng tồn kho vào cuối tháng t, t = 1, … , 6
S
t
= số đơn vị xuất ra vào cuối tháng t, t = 1, … , 6
Ct = số đơn vị gia công trong tháng t, t = 1, … , 6
O
t
= số giờ làm thêm trong tháng t, t = 1, … , 6
Bước đầu tiên là xây dựng một bảng có chứa mỗi biến chính. Bảng
này minh họa những con số ở 8-1. Các biến chính được chứa trong các ô từ B5 đến
I10, mỗi ô tương ứng với một biến chính. Ví dụ, ô D7 tương ứng với
lượng lao động trong giai đoạn 3. Đầu tiên thiết lập tất cả các biến quyết định là 0
được thể hiện như số liệu 8-1.
Hình 8-1
A B C D E F G H I J
1 Biến quyết định kế hoạch tổng hợp
2
3
4 0 0 0 80 0 1,000 0 0 0
5 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1,600
6 2 0 0 0 0 0 0 0 0 3,000
7 3 0 0 0 0 0 0 0 0 3,200
8 4 0 0 0 0 0 0 0 0 3,800