ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TẬP NHÓM
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
Đề tài:
QUYẾT ĐỊNH NGUỒN TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
SINH VIÊN THỰC HIỆN GIÁO VIÊN BỘ MÔN:
Trương Thị Kim Chi TS. Nguyễn Thị Minh Hòa
Nguyễn Xuân Đạt
Võ Hữu Nhật Đức
Nguyễn Văn Huy
Soudaphone Niphaphone
Thân Thị Thanh Phương
Hồ Văn Tài
Nguyễn Thị Tuyết Trang
Tô Thị Thu Trang
Lê Quốc Trung
Huế, tháng 12 năm 2011
2
3
SƠ ĐỒ HỌC TẬP – CHƯƠNG 14
2
Mục lục – Chương 14
14.1. VAI TRÒ CỦA TÌM NGUỒN CUNG ỨNG TRONG MỘT CHUỖI CUNG ỨNG 3
14.2. TỰ THỰC HIỆN HAY THUÊ NGOÀI 6
14.2.1. Công suất tổng hợp 6
14.2.2. Hàng tồn kho tổng hợp 7
14.2.3. Tổng hợp vận tải bởi trung gian vận chuyển 7

14.2.4. Tổng hợp vận tải được thực hiện bởi các trung gian lưu trữ 8
14.2.5. Kho tổng hợp 8
14.2.6. Thu mua tổng hợp 9
14.2.7. Tổng hợp thông tin 9
14.2.8. Tổng hợp các khoản phải thu 9
14.2.9. Kết hợp các mối quan hệ 10
14.2.10. Giảm chi phí và chất lượng cao hơn 10
14.3. BÊN THỨ BA VÀ THỨ TƯ CUNG CẤP LOGISTICS 13
14.4. CHO ĐIỂM VÀ ĐÁNH GIÁ NHÀ CUNG CẤP 17
14.5. CUNG CẤP LỰA CHỌN VÀ ĐÁNH GIÁ 22
NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN 25
14.6. HỢP ĐỒNG VÀ THỰC HIỆN CHUỖI CUNG CẤP 25
HỢP ĐỒNG NHẰM ĐẢM BẢO TÍNH KỊP THỜI CỦA SẢN PHẨM VÀ LỢI NHUẬN CỦA CHUỖI CUNG ỨNG 26
14.7. HỢP TÁC THIẾT KẾ 38
14.8. CÁC QUY TRÌNH MUA SẮM 40
14.9. LÊN KẾ HOẠCH TÌM NGUỒN VÀ PHÂN TÍCH 43
14.10. VAI TRÒ CỦA LẬP KẾ HOẠCH VÀ PHÂN TÍCH NGUỒN TRONG HOẠT ĐỘNG NGUỒN 44
14.11. QUẢN LÝ RỦI RO TRONG HOẠT ĐỘNG TẠO NGUỒN 45
14.12. ĐƯA RA CÁC QUYẾT ĐỊNH VỀ NGUỒN CUNG ỨNG TRONG THỰC TẾ 46
14.13. TÓM LƯỢC MỤC TIÊU HỌC TẬP 47
Câu hỏi thảo luận: 49
BÀI TẬP 49
PHẦN VI
QUẢN LÝ ĐA CHỨC NĂNG TRÌNH ĐIỀU KHIỂN TRONG MỘT CHUỖI CUNG ỨNG
***
CHƯƠNG 14
QUYẾT ĐỊNH NGUỒN TRONG MỘT CHUỖI CUNG ỨNG
***
CHƯƠNG 15
ĐỊNH GIÁ VÀ QUẢN LÝ DOANH THU TRONG MỘT CHUỖI CUNG ỨNG

***
CHƯƠNG 16
CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRONG MỘT CHUỖI CUNG ỨNG
***
CHƯƠNG 17
PHỐI HỢP TRONG MỘT CHUỖI CUNG ỨNG
Mục tiêu của các chương trong Phần VI là để di chuyển từ thảo luận về tác động của người điều khiển hậu
cần truyền thống của chuỗi cung ứng thực hiện các cơ sở, hàng tồn kho, và vận chuyển đa chức năng của
người điều khiển nguồn cung ứng, giá cả, và thông tin. Các người điều khiển đã phát triển quan trọng trong
thập kỷ qua và phục vụ như là một điểm quan trọng của sự khác biệt giữa quản lý chuỗi cung ứng và hậu
cần.
Chương 14 tập trung vào các chiến lược tìm nguồn cung ứng cho một công ty, bắt đầu bằng cách đưa
ra quyết định của việc thuê ngoài một hoạt động hoặc để thực hiện nó trong nội bộ. Một chu kỳ sống đầy đủ
của hành động được thảo luận, từ thiết kế sản phẩm thủ tục mua sắm trạng thái ổn định. Ngoài ra, một khuôn
khổ được trình bày để đánh giá và lựa chọn, hợp đồng và mua sắm từ các nhà cung cấp
Chương 15 bàn về vai trò của việc định giá và quản lý doanh thu tối đa hóa lợi nhuận từ tài sản chuỗi
cung ứng. Điều kiện mà theo đó quản lý doanh thu có thể áp dụng được thảo luận, và trong mỗi trường hợp
thỏa hiệp cơ bản được xác định.
Chương 16 bàn về tác động của công nghệ thông tin vào sự thành công của một chuỗi cung ứng.
Khuôn khổ được trình bày để mô tả cảnh quan của phần mềm doanh nghiệp và đóng vai trò của từng loại hệ
thống phần mềm khi thiết kế, lập kế hoạch và điều hành một chuỗi cung ứng.
Chương 17 giao dịch với sự phối hợp trong một trình điều khiển cung cấp một chuỗi không phải của
riêng mình nhưng các trình điều khiển một cái gì đó nhiều cố gắng để tạo ra. Phối hợp giúp đảm bảo rằng
mỗi một phần của một chuỗi cung ứng có hành động tăng lợi nhuận tổng chuỗi cung ứng và tránh các hành
động cải thiện lợi nhuận địa phương của nó, nhưng làm tổn thương tổng lợi nhuận. Chúng tôi thảo luận làm
thế nào cách thiếu phối hợp qua các thành viên khác nhau của một chuỗi cung ứng có thể dẫn đến hiệu suất
kém, ngay cả khi mỗi giai đoạn là làm tốt nhất nó có thể cho mục tiêu riêng của mình. Các hiệu ứng dây
chuyền được mô tả, và những nguyên nhân chính của hiện tượng này được xác định. Ý tưởng được thảo luận
trong tất cả các chương trước đó được tập hợp lại để xác định những hành động quản lý có thể giúp một
chuỗi cung ứng làm giảm hiệu ứng dây chuyền và đạt được phối hợp

2
CHƯƠNG 14
QUYẾT ĐỊNH NGUỒN TRONG MỘT CHUỖI CUNG ỨNG
***
Mục tiêu bài học
Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể:
1. Hiểu được vai trò tìm nguồn cung ứng trong một chuỗi cung ứng.
2. Thảo luận về các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định thuê ngoài một chức năng chuỗi cung ứng.
3. Xác định các xu hướng hoạt động của nhà cung cấp có thể ảnh hưởng đến tổng chi phí
4. Hiểu được cấu trúc của các cuộc đấu giá và thương lượng thành công.
5. Biết được tác động của các loại hợp đồng khác nhau đến hoạt động của nhà cung cấp và sự sai lệch thông
tin.
6. Phân loại các hàng hóa và dịch vụ mua vào và xác định quy trình thu mua phù hợp đối với mỗi loại.
14.1. VAI TRÒ CỦA TÌM NGUỒN CUNG ỨNG TRONG MỘT CHUỖI CUNG ỨNG
Mua hàng, cũng gọi mua sắm, là quá trình mà theo đó công ty có được nguyên liệu, linh kiện,
sản phẩm, dịch vụ, hoặc các nguồn lực khác từ các nhà cung cấp để thực hiện các hoạt động của họ.
Tìm nguồn cung ứng là toàn bộ các quy trình kinh doanh cần thiết để mua hàng hoá và dịch vụ. Đối
với bất kỳ chức năng chuỗi cung ứng, các quyết định quan trọng nhất là liệu có nên thuê ngoài các
chức năng hoặc thực hiện nó trong nội bộ. Thuê bên ngoài Gia công dẩn đến kết quả trong các chức
năng chuỗi cung ứng đang được thực hiện bởi một bên thứ ba. Thuê bên ngoài Gia công là một
trong những vấn đề quan trọng nhất đối với một công ty, và hành động giữa các ngành công nghiệp
có xu hướng được thay đổi. Chẳng hạn như, WW. Grainger, một nhà phân phối MRO, đã liên tục sở
hữu và quản lý trung tâm phân phối của mình. Ngược lại, vận chuyển ra bên ngoài các gói hàng từ
các nhà phân phối trung tâm đến khách hàng đã liên tục được thuê ngoài gia công cho một bên thứ
ba. Đối với vận chuyển đi ít hơn so với xe tải, Grainger là di chuyển từ một kịch bản mà theo đó tất
cả các bên ngoài cho một bên thứ ba để một mô hình lai theo đó Grainger sở hữu một số xe tải.
Những yếu tố nào có thể giải thích quyết định Grainger? Dell được cho là có lợi nhuận cải thiện
bằng cách giữ các chức năng trong nhà bán lẻ và bán trực tiếp cho khách hàng. Ngược lại, Proctor &
Gamble (P & G) đã chưa bao giờ cố gắng để bán chất tẩy trực tiếp cho khách hàng, và không ai
được kêu gọi nó để mang lại chức năng bán lẻ trong nội bộ. Điều gì làm cho hội nhập theo chiều

dọc vào bán lẻ là một ý tưởng tốt cho Dell nhưng là một ý tưởng xấu cho P & G? Motorola sử dụng
một nhà phân phối để bán điện thoại di động của mình trong hầu hết các châu Mỹ Latinh. Ngược
lại, hầu hết doanh số bán hàng của nó tại Hoa Kỳ không thông qua nhà phân phối, điều khoản tham
chiếu. Tại sao thuê bên ngoài gia công phân phối của Motorola mang lại lợi ích ở Mỹ Latinh nhưng
không phải ở Hoa Kỳ?
3
Điều quan trọng là để làm rõ sự khác biệt giữa thuê bên ngoài và gia công trước khi chúng tôi
tiến hành. một doanh nghiệp thuê nước ngoài một chức năng của chuỗi cung ứng nếu nó duy trì
quyền sở hữu nhưng di chuyển ra nước ngoài cơ sở sản xuất. Ngược lại, một công ty thuê bên ngoài
nếu công ty thuê một công ty bên ngoài để thực hiện một hoạt động hơn là thực hiện các hoạt động
trong công ty. Trong chương này chúng tôi tập trung vào các vấn đề của thuê bên ngoài chứ không
phải là gia công. Chúng tôi nhắm đến thuê bên ngoài của chuỗi cung ứng dựa trên nền tảng hoạt
động dựa trên hai câu hỏi sau đây:
1. Bên thứ ba tăng thặng dư chuỗi cung ứng liên quan đến thực hiện các hoạt động trong nội bộ?
2. Mức độ rủi ro phát triển sau khi thuê bên ngoài?
Nhớ lại rằng thặng dư chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị của một sản phẩm cho khách
hàng và tổng chi phí của tất cả các hoạt động chuỗi cung ứng có liên quan trong việc đưa sản phẩm
cho khách hàng. Thặng dư chuỗi cung ứng là tổng kích thước của chiếc bánh mà tất cả các người
tham gia chuỗi cung cấp (bao gồm cả khách hàng) để chia sẻ. Tiền đề cơ bản của chúng tôi là thuê
bên ngoài có ý nghĩa nếu nó làm tăng thặng dư chuỗi cung ứng mà không có đáng kể ảnh hưởng đến
rủi ro. Chúng tôi đi xa hơn và tuyên bố rằng một người tham gia chuỗi cung ứng có thể sống sót
trong dài hạn chỉ khi sự hiện diện của nó làm tăng thặng dư chuỗi cung ứng. Sau đó có thể lập luận
rằng lợi nhuận của mỗi bên trong một chuỗi cung ứng là tương quan với mức độ mà nó làm tăng
thặng dư.
Một khi quyết định thuê ngoài đã được thực hiện, quá trình tìm nguồn cung ứng bao gồm chọn
lọc của nhà cung cấp, thiết kế của hợp đồng nhà cung cấp, thiết kế sản phẩm hợp tác, mua sắm của
vật liệu, dịch vụ, và đánh giá về hiệu suất nhà cung cấp, như thể hiện trong hình 14-1.
Nhà cung cấp chấm điểm và đánh giá quá trình được sử dụng để thực hiện cung cấp tỷ lệ. Nhà
cung cấp nên được so sánh với nhau dựa trên tác động của chuỗi cung ứng thặng dư và tổng chi phí.
Thật không may, quyết định tìm nguồn cung ứng thường được điều khiển dựa hoàn toàn vào giá bởi

một nhà cung cấp. Nhiều đặc điểm nhà cung cấp khác, chẳng hạn như thời gian cần thiết để hoàn
thành công việc, độ tin cậy, chất lượng, và khả năng thiết kế, cũng ảnh hưởng đến tổng chi phí kinh
doanh với một nhà cung cấp. Một nhà cung cấp tốt quá trình chấm điểm và đánh giá phải xác định
và theo dõi hiệu suất cùng tất cả các kích thước ảnh hưởng đến tổng chi phí của việc sử dụng một
nhà cung cấp. Lựa chọn nhà cung cấp sử dụng đầu ra từ nhà cung cấp ghi điểm và đánh giá để nhận
biết nhà cung cấp thích hợp. Một hợp đồng cung cấp sau đó là đàm phán với nhà cung cấp. Hợp
đồng tốt nên giải thích cho tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng và cần
được thiết kế để tăng lợi nhuận chuỗi cung ứng một cách có lợi cho cả các nhà cung cấp và người
mua.
Cho rằng khoảng 80% chi phí của một sản phẩm được quyết định trong quá trình thiết kế, nó là
rất quan trọng mà các nhà cung cấp được tích cực tham gia ở giai đoạn này. Hợp tác thiết kế cho
phép các nhà cung cấp và nhà sản xuất để làm việc cùng nhau khi thiết kế các thành phần cho sản
phẩm cuối cùng. Hợp tác Thiết kế cũng đảm bảo rằng bất kỳ thay đổi thiết kế là truyền đạt hiệu quả
tất cả các bên liên quan đến thiết kế và sản xuất sản phẩm. Một khi sản phẩm đã được thiết kế, mua
sắm là một quá trình các nhà cung cấp sẽ gửi sản phẩm đáp ứng đơn đặt hàng của người mua. Mục
4
tiêu của mua sắm là cho phép các đơn đặt hàng được đặt vào và giao hàng đúng tiến độ với tổng chi
phí có thể thấp nhất. Cuối cùng, vai trò của kế hoạch tìm nguồn cung ứng và phân tích là phân tích
chi tiêu qua nhà cung cấp khác nhau và các loại thành phần để nhận biết các cơ hội để giảm tổng chi
phí.

Giá bán hàng (COGS) đại diện cho hơn 50% doanh thu cho hầu hết các nhà sản xuất lớn. Trong
vòng COGS, bộ phận mua một phần cao hơn nhiều so với vài thập kỷ trước đây. Sự thay đổi này đã
xảy ra vì các công ty đã giảm liên kết dọc và sản xuất bên ngoài của nhiều thành phần. Các công ty
như Cisco còn đi xa hơn và cũng có thể thuê ngoài một phần đáng kể công suất lắp ráp. Khi có áp
lực lên các công ty để đạt được chi phí thấp hơn và chia sẻ của các nhà cung cấp của COGS phát
triển, các quyết định tìm nguồn cung ứng tốt sẽ có tác động lớn hơn vào sự lãnh đạo chi phí và lợi
thế cạnh tranh được hưởng một công ty.
Quá trình tìm nguồn cung ứng hiệu quả trong một công ty có thể cải thiện lợi nhuận cho công ty
và tổng thặng dư chuỗi cung ứng trong nhiều cách khác nhau. Điều quan trọng là người điều khiển

hậu cần cải thiện lợi nhuận được xác định rõ ràng khi thực hiện quyết định tìm nguồn cung ứng.
Một số những lợi ích từ quyết định tìm nguồn cung ứng hiệu quả như sau:
• Các nền kinh tế quy mô tốt hơn có thể đạt được nếu các đơn đặt hàng trong công ty được
tổng hợp lại.
• Các giao dịch mua sắm hiệu quả hơn có thể làm giảm đáng kể tổng chi phí mua hàng.
Điều này là quan trọng nhất đối với các mặt hàng mà một số lượng lớn của các giao dịch
có giá trị thấp xảy ra.
• Hợp tác thiết kế có thể dẫn đến các sản phẩm đơn giản hơn để sản xuất và phân phối, dẫn
đến tổng chi phí thấp hơn. Yếu tố này là quan trọng nhất đối với các nhà cung ứng mà sản
phẩm đóng góp một số lượng đáng kể giá thành sản phẩm và giá trị.
• Quá trình mua sắm tốt có thể tạo điều kiện thuận lợi phối hợp với nhà cung cấp và cải
thiện dự báo và lập kế hoạch. Phối hợp tốt hơn làm giảm hàng tồn kho và cải thiện kết
hợp của cung và cầu.
• Hợp đồng nhà cung cấp thích hợp có thể cho phép chia sẻ rủi ro, dẫn đến lợi nhuận cao
cho cả nhà cung cấp lẫn người mua.
• Các công ty có thể đạt được một mức giá mua thấp hơn bằng cách gia tăng cạnh tranh
thông qua việc sử dụng bán đấu giá.
Khi thiết kế một chiến lược tìm nguồn cung ứng, điều quan trọng là cho một công ty được
rõ ràng về các nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất về hiệu suất và cải thiện mục tiêu vào những khu vực.
5
Nhà cung cấp
chấm điểm và
đánh giá
Nhà cung cấp lựa chọn và
hợp đồng đàm phán
Thiết kế
hợp tác
Mua
sắm
Tìm nguồn cung

ứng Kế hoạch và
Phân tích
Hình 14-1. Quá trình liên quan đến tìm nguồn cung ứng
Ví dụ, nếu hầu hết các chi tiêu cho một công ty là trên các vật liệu chỉ với một vài giao dịch có giá
trị cao, nâng cao hiệu quả của các giao dịch mua sắm sẽ cung cấp giá trị nhỏ, trong khi cải thiện sự
hợp tác thiết kế và phối hợp với các nhà cung cấp sẽ cung cấp giá trị đáng kể. Ngược lại, khi tìm
nguồn cung ứng các mục có nhiều các giao dịch có giá trị thấp, tăng hiệu quả của các giao dịch mua
sắm sẽ được rất có giá trị. Trong phần tiếp theo chúng tôi thảo luận các yếu tố ảnh hưởng đến quyết
định thuê ngoài.
14.2. TỰ THỰC HIỆN HAY THUÊ NGOÀI
Quyết định thuê ngoài là dựa trên sự tăng trưởng thặng dư trong chuỗi cung ứng được cung cấp
bởi các bên thứ ba và tăng nguy cơ phát sinh bằng cách sử dụng một bên thứ ba. Một công ty nên
xem xét việc thuê bên ngoài nếu tốc độ tăng trưởng thặng dư lớn với mức gia tăng nguy cơ nhỏ.
Thực hiện chức năng nội bộ là một lợi thế nếu tăng trưởng thặng dư nhỏ hoặc sự gia tăng
nguy cơ lớn.
BÊN THỨ BA TĂNG thặng dư CHUỖI CUNG ứng như thế nào
Các bên thứ ba làm gia tăng thặng dư chuỗi cung ứng nếu họ làm gia tăng giá trị cho khách hàng
hay giảm chi phí chuỗi cung ứng tương đối đến công ty thực hiện công việc nội bộ.
Các bên thứ ba có thể làm tăng thặng dư chuỗi cung ứng hiệu quả nếu họ có thể kết hợp tài sản
chuỗi cung ứng hay dòng chảy đến một mức độ cao hơn so với một công ty riêng của mình. Chúng
tôi thảo luận về các cơ chế khác nhau mà các bên thứ ba có thể sử dụng để phát triển thặng dư.
14.2.1. Công suất tổng hợp
Một bên thứ ba có thể làm tăng thặng dư chuỗi cung ứng bởi tổng hợp nhu cầu qua nhiều
công ty và nền kinh tế sản xuất đạt được quy mô mà không có 1 công ty riêng lẻ nào có thể tự
mình thực hiện. Đây là lý do phổ biến nhất cho sản xuất thuê ngoài trong một chuỗi cung ứng. Một
trong những lý do mà Dell thuê ngoài gia công thiết kế và sản xuất của các bộ vi xử lý trong máy
tính của Intel là Intel cung cấp rất nhiều nhà sản xuất máy tính và lợi ích nền kinh tế theo quy mô
mà không có sẵn cho Dell nếu thiết kế và sản xuất bộ vi xử lý riêng của mình. Sự tăng trưởng
thặng dư từ thuê ngoài gia công là cao nhất khi các nhu cầu của công ty thấp hơn đáng kể hơn
so với khối lượng cần thiết để đạt được lợi ích kinh tế theo quy mô.

Một ví dụ tốt trong bối cảnh này là Magna Steyr, một bên thứ ba đã thực hiện trên lắp ráp ô tô
cho nhiều nhà sản xuất. Magna Steyr đã phát triển khả năng rất linh hoạt và lao động cho phép nó
để sản xuất kinh tế xe ô tô bán với khối lượng thấp. Sản xuất X3 của BMW, lớp G cho Mercedes, và
Grand Cherokee cho Chrysler. Trong mỗi trường hợp, các mô hình có khối lượng nhu cầu tương đối
thấp. Mỗi công ty sẽ không thể để đạt được lợi ích kinh tế theo quy mô để lắp ráp mô hình của họ.
Một lượng chi phí phải trả cho sự linh hoạt này không thể đánh giá được nếu chỉ dựa vào một
trường hợp, nhưng Magna Steyr đã đạt được hiệu quả kinh tế khi phục vụ cho nhiều doanh nghiệp ô
tô. Một bên thứ ba là không tăng thặng dư thông qua sự kết hợp năng lực nếu các yêu cầu
6
khối lượng của một công ty lớn và ổn định. Điều này được chứng minh bởi thực tế rằng không
có nhà sản xuất ô tô thuê ngoài cho những chiếc xe bán chạy nhất của mình cho bên thứ ba.
14.2.2. Hàng tồn kho tổng hợp
Một bên thứ ba có thể làm tăng thặng dư chuỗi cung ứng bằng cách tổng hợp hàng tồn kho
qua một số lượng lớn các khách hàng. W.W. Grainger và McMaster-Carr là nhà cung cấp MRO
cung cấp giá trị chủ yếu bằng cách tập hợp hàng tồn kho cho hàng trăm ngàn khách hàng. Tập hợp
cho phép họ thấp hơn đáng kể sự không chắc chắn tổng thể và cải thiện nền kinh tế của quy
mô trong việc mua và vận chuyển.Kết quả là, các nhà phân phối MRO tạo ra ít hơn một cách
đáng kể về mức độ an toàn và chu kỳ tồn kho so với yêu cầu đề ra nếu mỗi khách hàng quyết
định tự xử lý hàng tồn kho. Một ví dụ khác của tập hợp hàng tồn kho là BrightStar, một nhà phân
phối tạo điều kiện trì hoãn cho điện thoại di động. Các điện thoại này được sản xuất ở vùng Viễn
Đông và vận chuyển đến kho BrightStar ở Miami, nơi mà phần mềm và các phụ kiện được thêm vào
như là khách hàng các đơn đặt hàng đến từ Nam Mỹ. Sản phẩm đa dạng và nhiều khách hàng nhỏ
cho phép BrightStar để tăng thặng dư chuỗi cung ứng thông qua tập hợp hàng tồn kho và hoãn lại.
Bên thứ ba thực hiện tập hợp hàng tồn kho cho biết thêm hầu hết thặng dư chuỗi cung ứng có
được khi nhu cầu từ khách hàng là bị phân tán và không chắc chắn. Khi nhu cầu lớn và có thể
dự đoán trước, trung gian thêm ít thặng dư bằng cách giữ hàng tồn kho. Việc hợp nhất bán lẻ
và quy mô các kết quả và khả năng dự báo nhu cầu giải thích lý do tại sao các nhà phân phối đóng
một vai trò nhỏ hơn nhiều ở Hoa Kỳ so với các nước đang phát triển.
14.2.3. Tổng hợp vận tải bởi trung gian vận chuyển
Một bên thứ ba có thể làm tăng thặng dư bằng cách tập hợp các chức năng vận chuyển đến

một mức độ cao hơn so với bất kỳ người gửi hàng có thể tự mình thực hiện. UPS, FedEx, và
một loạt các hãng vận chuyển LTL là những ví dụ của các trung gian vận chuyển làm tăng thặng dư
chuỗi cung ứng bằng cách tập hợp vận chuyển qua một loạt các chủ hàng. Giá trị được cung cấp
trong mỗi trường hợp được điều khiển bởi kinh tế quy mô vốn có trong ngành vận tải. Mỗi người
gửi hàng muốn gửi ít hơn so với năng lực của các phương thức vận tải. Trung gian vận chuyển tổng
hợp hàng gửi qua nhiều chủ hàng, do đó làm giảm chi phí của từng chuyến hàng dưới đây có thể đạt
được bởi người gửi hàng một mình. Một trung gian vận chuyển làm tăng nguồn cung cấp chuỗi
thặng dư khi các chủ hàng gửi bao bì, số lượng LTL để khách hàng được phân phối theo địa lý. Một
trung gian vận chuyển cũng có thể gia tăng thặng dư cho TL vận chuyển bằng cách chuyển hàng với
mức độ cao hơn so với người gửi hàng. Điều này đặc biệt đúng nếu dòng chảy giao thông vận tải
của người gửi hàng mất cân bằng ở mức cao, với việc số lượng nhập vào khác hẳn số lượng xuất ra
khỏi một vùng nào đó. Một ví dụ tuyệt vời của một trung gian vận chuyển làm tăng nguồn cung cấp
chuỗi thặng dư được cung cấp bởi một chương trình thí điểm liên quan đến DaimlerChrysler và
Ford.Exel, một bên thứ ba (3PL) cung cấp hậu cần, vận hành một đội tàu chuyên dụng cho việc
phân phối các phụ tùng thay thế cho Chrysler. Trong các thử nghiệm ở Michigan và Mexico, Ford
đã thêm các phụ tùng xe tải của mình để giao hàng trên cùng một đoàn xe. Với mật độ thương nhân
tương đối thấp ở Bắc Michigan và Mexico (bên ngoài Mexico City), sự phối hợp do Exel thực hiện
là có lợi cho cả Ford và DaimlerChrysler. Một trung gian vận chuyển chỉ có thể thêm thặng dư cho
chuỗi cung ứng ở mức tối thiểu đối với một công ty như Wal-Mart, mà kích thước lô hàng lớn và
7
công ty cũng kết hợp được trên nhiều cửa hàng bán lẻ mà nó sở hữu. Khả năng duy nhất cho một
trung gian vận chuyển trong trường hợp này là để có được các chuyến hàng tốt hơn so với Wal-
Mart.
14.2.4. Tổng hợp vận tải được thực hiện bởi các trung gian lưu trữ
Một bên thứ ba lưu giữ hàng tồn kho cũng có thể làm tăng thặng dư chuỗi cung ứng bằng
cách tập hợp lưu thông trong và ngoài nước. Ví dụ, đối với trung gian lưu trữ như W.W.
Grainger và McMaster-Carr lấy hàng từ hơn một ngàn nhà sản xuất và bán cho hàng trăm ngàn
khách hàng. Đối với trong nước, họ có thể tổng hợp các chuyến hàng từ nhiều nhà sản xuất vào một
chiếc xe tải duy nhất. Điều này dẫn đến chi phí vận chuyển thấp hơn so với khi mỗi nhà sản xuất tự
thực hiện độc lập.

Đối với ngoài nước, họ tập hợp các gói cho khách hàng ở một địa điểm phổ biến nào đó,
dẫn đến việc chi phí vận chuyển thấp hơn đáng kể hơn so với chi phí bởi mỗi khách hàng hoạt
động riêng biệt. Ví dụ, trung tâm phân phối Chicago cho Grainger lấp đầy các xe tải riêng biệt
dành riêng cho mỗi tiểu bang lân cận. Ngay khi một chiếc xe tải đến Michigan (ví dụ), các gói hàng
được lấp đầy và được gửi đến bộ phận phân loại UPS ở Michigan. Mức độ phối hợp này tự khách
hàng không thể đạt được. Vì vậy, việc lưu trữ hàng hoá của Grainger và McMaster-Carr làm tăng
thặng dư chuỗi cung ứng bằng cách kết hợp vận tải trong và ngoài nước. Một dịch vụ tương tự được
cung cấp bởi nhà phân phối ở các nước như Ấn Độ. Với kích thước nhỏ của các cửa hàng bán lẻ,
một nhà phân phối kết hợp giao hàng cho nhiều nhà sản xuất làm giảm đáng kể chi phí vận tải ngoài
nước. Hình thức kết hợp này có hiệu quả nhất nếu các trung gian phân phối từ nhiều nhà cung cấp
và phục vụ nhiều khách hàng, đặt hàng với số lượng nhỏ. Hình thức kết hợp này trở nên kém hiệu
quả khi quy mô của các lô hàng từ nhà cung cấp đến khách hàng tăng lên. Điều này thấy được qua
việc giảm sử dụng các nhà phân phối của chuỗi siêu thị của Mỹ. Các siêu thị thường tự giao hàng
toàn bộ các xe tải của riêng mình và không cần một nhà phân phối nào cho việc kết hợp thêm.
14.2.5. Kho tổng hợp
Một bên thứ ba có thể làm tăng thặng dư chuỗi cung ứng bằng cách tập hợp nhu cầu lưu kho
của một số khách hàng. Mức tăng trưởng thặng dư được tạo ra trong khi chi phí bất động sản
cũng như chi phí xử lý thấp hơn trong kho Tiết kiệm thông qua việc tập hợp lưu kho tăng
nếu nhu cầu lưu kho của nhà cung cấp nhỏ hoặc nếu nhu cầu của họ biến thiên theo thời gian
Trong cả hai trường hợp, các trung gian của kho có thể khai thác lợi thế kinh tế quy mô trong
việc xây dựng và sử dụng kho bãi bằng cách kết hợp giữa nhiều khách hàng.Một ví dụ là
Safexpress, một bên thứ ba cung cấp hậu cần ở Ấn Độ Safexpress sở hữu các kho bãi trải dài cả
nước được sử dụng bởi nhiều khách hàng của họ. Hầu hết các khách hàng của họ không có nhu cầu
lưu kho đủ lớn để tự bố trí nhà kho riêng trong từng khu vực hoạt động. Kho tổng hợp do một trung
gian đảm nhiệm làm tăng thêm rất nhiều thặng dư cho các nhà cung cấp nhỏ lẻ và cho các công ty
đang bắt đầu kinh doanh ở một vị trí địa lý nào đó. Kho tổng hợp có thể không gia tăng thêm nhiều
thặng dư cho một nhà cung cấp lớn hoặc những khách hàng có nhu cầu lưu kho tương đối ổn định
theo thời gian. Ví dụ, nhu cầu kho bãi của Wal-Mart và Grainger đủ lớn và ổn định để tự bố trí kho
bãi, và một bên thứ ba không chắc sẽ có thể làm tăng thặng dư nếu tham gia vào.
8

14.2.6. Thu mua tổng hợp
Một bên thứ ba làm tăng thặng dư chuỗi cung ứng nếu nó tập hợp thu mua cho nhiều
người mua nhỏ và nâng cao lợi thế kinh tế quy mô về sản xuất và vận chuyển trong nước. Thu
mua kết hợp hiệu quả nhất đối với nhiều người mua quy mô nhỏ. Một ví dụ điển hình là
FleetXchange, một công ty cung cấp đội xe tải nhỏ giảm giá cho các thiết bị và dịch vụ xe tải thông
qua việc thu mua tổng hợp. Thu mua tổng hợp không phải là một yếu tố lớn trong những tình huống
giao dịch với một vài khách hàng lớn. Ví dụ, các nhà sản xuất hợp đồng trong ngành công nghiệp
điện tử đã không thuyết phục các khách hàng lớn của họ, chẳng hạn như HP và Motorola thuê ngoài
chức năng mua sắm. Cả HP và Motorola đủ lớn nên có rất ít lợi ích cận biên thu được từ việc thu
mua tổng hợp, trong khi đó có nguy cơ họ sẽ làm rạn nứt các mối quan hệ với nhà cung cấp hợp
đồng sản xuất nếu họ mua ngoài. Tuy nhiên, đối với một công ty điện tử nhỏ, việc thu mua kết hợp
được thực hiện bởi một hợp đồng sản xuất có khả năng làm tăng thêm đáng kể thặng dư của chuỗi
cung ứng.
14.2.7. Tổng hợp thông tin
Một bên thứ ba có thể làm tăng thặng dư bằng cách tập hợp thông tin ở mức cao hơn khi
một công ty tự mình thực hiện chức năng đó. Tất cả các nhà bán lẻ tổng hợp thông tin về sản
phẩm từ nhiều nhà sản xuất ở một địa điểm đơn lẻ. Việc tổng hợp thông tin như thế này làm
giảm chi phí tìm kiếm cho khách hàng. eBags là một ví dụ về việc một nhà bán lẻ thực hiện việc
tổng hợp các thông tin sơ cấp và một vài các thông tin nhỏ khác. eBags giữ hàng tồn kho rất ít,
nhưng là nơi duy nhất hiển thị các túi thông tin từ nhiều nhà sản xuất. Bằng cách tập hợp thông tin
sản phẩm, eBags làm giảm đáng kể chi phí tìm kiếm cho các khách hàng trực tuyến. So với eBags,
nếu mỗi nhà sản xuất thiết lập trang web và cửa hàng trực tuyến riêng của mình,chi phí tìm kiếm
cho khách hàng sẽ cao hơn và mỗi nhà sản xuất sẽ phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng thông tin. Vì vậy,
eBags làm tăng thặng dư chuỗi cung ứng thông qua tập hợp thông tin bằng cách làm cho việc tìm
kiếm ít tốn kém hơn và giảm lượng đầu tư vào công nghệ thông tin hai ví dụ khác về tập hợp thông
tin là WW Grainger và McMaster-Carr. Cả hai đều cung cấp một danh mục sản phẩm và một trang
web rất chi tiết. Điều này giúp đơn giản hoá tìm kiếm theo khách hàng và tập hợp thông tin sản
phẩm cho hơn một nghìn nhà sản xuất. Một ví dụ tuyệt vời về bên thứ ba tập hợp thông tin được
thực hiện bởi các trang web trực tuyến khác nhau, chẳng hạn như America's Loads On-Line, tập hợp
các chủ hàng và tài xế xe tải tìm kiếm đường vận chuyển. Thông tin tổng hợp làm giảm chi phí tìm

kiếm và cho phép kết hợp tốt hơn giữa các tài xế xe tải và các chuyến hàng. Việc tổng hợp thông tin
làm tăng giá trị thăng dư nếu cả hai người mua và người bán đều phân tán và mua không thường
xuyên.Thông tin tổng hợp thường phải là một yếu tố lớn đối với một nhà sản xuất xe hơi thường
xuyên mua thép từ một nhà cung cấp duy nhất.
14.2.8. Tổng hợp các khoản phải thu
Một bên thứ ba có thể làm tăng thặng dư chuỗi cung ứng nếu nó có thể tập hợp các rủi ro
về các khoản thu ở mức cao hơn so với khi công ty tự thực hiện hoặc có chi phí thu thấp hơn
so với công ty đó. BrightStar là nhà phân phối cho Motorola trong hầu hết các Nước Mỹ Latinh
ngoài Brazil. Điện thoại di động trong khu vực được bán thông qua nhiều cửa hàng bán lẻ nhỏ và
9
độc lập. Các khoản phải thu từ mỗi cửa hàng bán lẻ là một việc rất tốn kém đối với nhà sản xuất.
Giả sử rằng một nhà bán lẻ mua hàng từ nhiều nhà sản xuất, vị thế thu được của mỗi nhà sản xuất
cũng giảm đi. BrightStar, ở vị trí một nhà phân phối, có thể tập hợp thu gom ở tất cả các nhà sản
xuất (mà nó phục vụ), làm giảm chi phí thu gom. Bằng cách tập hợp thu gom ở mức độ lớn hơn bất
kỳ một nhà sản xuất nào, BrightStar cũng làm giảm các nguy cơ được mặc định sẵn. Chi phí thu
gom và rủi ro giảm đi cho phép BrightStar tăng thặng dư chuỗi cung ứng so với khi hoạt động này
được thực hiện bởi nhà sản xuất. Điều này cũng đúng với các nhà phân phối ở Ấn Độ phân phối
hàng từ một số lượng lớn của các nhà sản xuất đến cùng một nhà bán lẻ. Với khả năng tập hợp
nhiều nhà sản xuất và nhà bán lẻ nhỏ, các nhà phân phối ở Ấn Độ thường chịu trách nhiệm quản lý
khoản phải thu từ các nhà bán lẻ Việc tập hợp khoản phải thu có khả năng làm tăng thặng dư chuỗi
cung ứng nếu có nhiều cửa hàng bán lẻ quy mô nhỏ và mỗi điểm bán lưu trữ những sản phẩm của
nhiều nhà sản xuất từ cùng một nhà phân phối. Một kịch bản như vậy có nhiều khả năng xảy ra hơn
ở các nước đang phát triển, nơi mà các hoạt động bán lẻ có tính phân tán. Điều này ít có khả năng
xảy ra ở các nước đang phát triển như Hoa Kỳ và hầu hết các nước Tây Âu, nơi mà các hoạt động
bán lẻ có tính tập trung hơn.
14.2.9. Kết hợp các mối quan hệ
Một trung gian có thể làm tăng thặng dư chuỗi cung ứng bằng cách giảm số lượng các mối
quan hệ cần thiết giữa người mua và người bán khác nhau. Nếu không có trung gian, kết nối
hàng ngàn người bán hàng và hàng triệu người mua đòi hỏi đến một tỷ mối quan hệ. Sự hiện
diện của một trung gian làm giảm số lượng các mối quan hệ cần thiết xuống hơn một triệu. Hầu

hết các nhà bán lẻ và các nhà phân phối MRO chẳng hạn như W.W. Grainger cải thiện thặng dư
chuỗi cung ứng thông qua việc kết hợp các mối quan hệ. Việc kết hợp các mối quan hệ làm tăng
thặng dư chuỗi cung ứng bằng cách tăng quy mô và giảm số lượng các giao dịch . Việc kết hợp các
mối quan hệ có hiệu quả nhất khi nhiều người mua không thường xuyên mua mỗi lần một số lượng
nhỏ nhưng mỗi đơn đặt hàng thường bao gồm sản phẩm từ nhiều nhà cung cấp. Như vậy, Grainger
có thể làm tăng thặng dư khi kết hợp các mối quan hệ phân phối cho các sản phẩm MRO. Tuy
nhiên, một bên thứ ba không làm tăng thặng dư khi kết hợp các mối quan hệ giữa một vài người
mua và người bán mà các mối quan hệ này lâu dài và lớn. Ví dụ, Covisint đã thất bại trong việc trở
thành người tập hợp các mối quan hệ trong ngành công nghiệp ô tô, đặc biệt là đối với các nguyên
liệu trực tiếp.
14.2.10. Giảm chi phí và chất lượng cao hơn
Một bên thứ ba có thể làm tăng thặng dư chuỗi cung ứng nếu nó làm giảm chi phí hoặc
chất lượng cao hơn so với khả năng của doanh nghiệp. Nếu những lợi ích này là kết quả của
sự chuyên môn hóa và học tập thì có thể phát triển bền vững trong dài hạn. Một bên thứ ba
chuyên môn hóa là tiếp tục theo đường cong kinh nghiệm cho một số hoạt động chuỗi cung ứng có
khả năng để duy trì lợi thế của nó trong dài hạn.Tuy nhiên, một kịch bản phổ biến, là khi bên thứ
ba có vị trí với chi phí thấp hơn mà công ty không có. Trong trường hợp đó, giảm chi phí lao
động và chi phí quản lý là những lí do tạm thời dành cho việc thuê ngoài, bởi vì nếu sự khác
biệt về tiền lương là liên tục và bên thứ ba không cung cấp được những lợi thế khác đã được nhắc
10
đến trước đó,công ty tốt nhất nên duy trì quyền sở hữu và thuê ngoài công đoạn sản xuất ở những
vị trí có chi phí thấp.
Điểm chính: Một bên thứ ba có khả năng cung cấp một sự tăng trưởng bền vững về thặng dư bằng
cách tập hợp đến mức độ cao hơn so với khi công ty tự thực hiện.tốc độ tăng trưởng thặng dư do
việc tập hợp khối lượng, tồn kho, vận chuyển trong nước hoặc ngoài nước, lưu kho, mua sắm, thông
tin, khoản phải thu, hoặc các mối quan hệ đến một mức độ mà các công ty không thể tự mình đạt
được.Một sự tăng trưởng thặng dư cũng có thể được tạo ra nếu bên thứ ba có chi phí thấp hơn hoặc
chất lượng cao hơn việc chuyên môn hóa hoặc học hỏi.
Ba yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gia tăng thặng dư mà một bên thứ ba cung cấp: quy
mô, sự không chắc chắn, và mức độ đặc trưng của tài sản. Nếu quy mô lớn, rất có khả năng các

công ty tự mình đạt được lợi thế kinh tế quy mô.
Trong trường hợp này rất ít khả năng rằng một bên thứ ba có thể đạt được các lợi thế kinh tế
quy mô và làm tăng thặng dư hơn nữa. Wal- Mart có nhu cầu vận tải đủ lớn nên có thể tự đạt được
lợi thế kinh tế quy mô về vận tải, . việc nhờ đến một hãng thứ ba lúc này sẽ không làm tăng thặng
dư mà có thể dẫn đến việc mất kiểm soát. Ngược lại, nếu nhu cầu của một công ty không đủ lớn để
mang lại lợi thế kinh tế quy mô, bên thứ ba có thể làm tăng một lượng lớn thặng dư . Đối với các
gói hàng nước ngoài, mặc dù Grainger có một số lượng lớn hàng bên ngoài, chúng vẫn được phân
phối theo địa lý và Grainger sẽ không thể để đạt được các lợi thế kinh tế quy mô cho việc giao hàng
tận nơi. Bên thứ ba đảm nhận việc giao hàng sẽ làm tang thêm thặng dư trong trường hợp này.
Yếu tố quan trọng thứ hai là sự không chắc chắn về nhu cầu của một công ty.Nếu nhu cầu
quá dễ để dự đoán, gia tăng thặng dư có được do một bên thứ ba sẽ bị hạn chế, đặc biệt nếu công ty
đó có quy mô đủ lớn. Ngược lại, nếu nhu cầu của công ty rất hay thay đổi theo thời gian, bên thứ ba
có thể làm tăng thặng dư thông qua sự kết hợp với các khách hàng khác.Ví dụ, Grainger có nhu cầu
dự đoán về không gian nhà kho cần thiết. Với quy mô đủ lớn, Grainger sở hữu và điều hành trung
tâm phân phối riêng của mình. Ngược lại, hầu hết các công ty rất không chắc chắn về nhu cầu các
sản phẩm MRO. Họ không giữ những sản phẩm này trong kho mà sử dụng Grainger làm trung gian.
Cuối cùng, sự tăng trưởng thặng dư bị ảnh hưởng bởi đặc trưng của tài sản theo yêu cầu của
bên thứ ba. Nếu tài sản được yêu cầu cụ thể riêng cho một công ty và không thể được sử dụng cho
mộtcông ty nào khác, một bên thứ ba sẽ không làm tăng thặng dư bởi vì tất cả những điều nó làm là
di chuyển tài sản từ công ty này đến một công ty khác. Các bên thứ ba không có cơ hội để tổng hợp
qua lại giữa các khách hàng khác. Ví dụ, nếu một nhà phân phối giữ hàng tồn kho cho một khách
hàng cụ thể nào đó, nhà phân phối không thể tổng hợp nó đến một mức độ cao hơn so với khách
hàng. Sự hiện diện của nhà phân phối không làm tăng thặng dư trong trường hợp này. Tương tự, nếu
một nhà cung cấp hậu cần bên thứ ba quản lý kho dành riêng cho một công ty duy nhất, nó có rất ít
cơ hội để làm tăng thặng dư trừ khi nó có thể tổng hợp hệ thống quản lý thông tin trên các kho khác.
Ngược lại, nếu tài sản (hàng tồn kho hoặc kho ở trong các ví dụ trên) không cụ thể và có thể được
sử dụng qua lại giữa nhiều công ty, một bên thứ ba có thể làm tăng thặng dư bằng cách tập hợp
không chắc chắn trên nhiều khách hàng hoặc cải thiện lợi thế kinh tế quy mô. Những điều được
11
nhắc đến trên đây về việc một bên thứ ba có thể làm tăng thặng dư dư chuỗi cung ứng như thế nào

và vào lúc nào được tóm tắt trong Bảng 14-1.
Điểm chính: Một hãng thu được lợi ích lớn nhất thông qua việc thuê ngoài một bên thứ ba nếu nhu
cầu của hãng đó nhỏ, không chắc chắn ở mức cao và có nhiều hãng khác nhau cùng hợp tác với
bên thứ ba đó.
CÁC NGUY CƠ GẶP PHẢI KHI SỬ DỤNG BÊN THỨ BA
Các doanh nghiệp phải lường trước được các nguy cơ sau đây trước khi chuyển bất cứ một
chức năng nào cho bên thứ ba đảm nhiệm:
1. Quy trình bị đứt đoạn (vỡ)
Vấn đề lớn nhất xảy ra khi một doanh nghiệp thuê ngoài các chức năng của chuỗi cung ứng
chỉ vì họ không kiểm soát được quy trình. Hãy nhớ rằng việc đưa một bên thứ ba vào trong một quy
trình chuỗi cung ứng đã vỡ sẽ chỉ làm trầm trọng thêm và khó kiểm soát hơn. Bước đầu tiên là kiểm
soát quá trình, sau đó thực hiện phân tích chi phí - lợi ích, và sau đó mới quyết định về thuê ngoài.
2. Đánh giá thấp các chi phí phối hợp
Một sai lầm phổ biến khi gia công phần mềm là đánh giá thấp những nỗ lực cần thiết để phối hợp
hoạt động trên nhiều thực thể thực hiện nhiệm vụ chuỗi cung ứng. Điều này đặc biệt đúng nếu một
công ty có kế hoạch thuê ngoài những chức năng của một chuỗi cung ứng cho các bên thứ ba khác
nhau. Gia công những chức năng này cho các bên thứ ba là khả thi (và có thể rất hiệu quả) nếu công
ty xem vai trò điều phối là một trong những điểm mạnh cốt lõi của nó. Một ví dụ điển hình của một
điều phối viên mạnh là Cisco. Tuy nhiên, ngay cả Cisco gặp phải rắc rối trong đầu những năm 2000
và bị mắc kẹt với rất nhiều hàng tồn kho phát sinh gây ra bởi vấn đề phối hợp. Một ví dụ mà sự phối
hợp gây ra rắc rối là giữa Nike và i2 vào năm 2000. Nike đổ lỗi cho sự thua lỗ $ 100 triệu cho việc
ổn định quản lý hàng tồn kho mà được cung cấp bởi phần mềm hoạch định chuỗi từ i2. i2 lại đổ lỗi
cho việc chạy phần mềm của Nike. Rõ ràng, sự thiếu phối hợp giữa hai công ty đóng một vai trò
trong thất bại này.
3. Giảm liên lạc khách hàng / nhà cung cấp
Một công ty có thể bị mất liên lạc với khách hàng / nhà cung cấp do giới thiệu một trung gian.
Mất liên lạc với khách hàng đặc biệt quan trọng đối với các công ty bán trực tiếp cho người tiêu
dùng, nhưng quyết định để sử dụng một bên thứ ba hoặc thu thập đơn đặt hàng hoặc cung cấp sản
phẩm đi. Một ví dụ là Boise Cascade, thuê ngoài tất cả các phân phối ra bên ngoài của nó cho bên
thứ ba. Điều này dẫn đến một sự mất mát đáng kể quan hệ khách hàng. Boise Cascade quyết định

mang đi giao cho khách hàng nằm gần trung tâm phân phối của họ trong nhà. Với mật độ cao của
khách hàng xung quanh các trung tâm phân phối của họ, thặng dư mà bên thứ 3 có thể cung cấp rất
ít, trong khi được tiếp xúc khách hàng được cải thiện đáng kể. Boise Cascade đã không mang lại
phân phối vượt quá thời điểm này trong nhà vì thặng dư được cung cấp bởi một bên thứ ba là đáng
kể.
12
4. Mất khả năng nội bộ và sự phát triển sức mạnh của bên thứ ba
Một công ty có thể chọn giữ một chức năng chuỗi cung ứng trong nhà nếu ( thuê ngoài) sẽ
làm tăng đáng kể quyền lực bên thứ ba. Một ví dụ có thể được tìm thấy trong ngành công nghiệp
điện tử. Các công ty như HP và Motorola đã chuyển sản xuất của họ cho các nhà sản xuất hợp đồng
nhưng không muốn phải di chuyển hoặc mua sắm, thiết kế, mặc dù hợp đồng các nhà sản xuất đã
phát triển cả hai khả năng.Do tính phổ biến của các thành phần, nó có thể được lập luận rằng một
nhà sản xuất hợp đồng có thể đạt được một mức độ cao hơn tập hợp trong mua sắm cũng như các
tài sản thiết kế. HP và Motorola, tuy nhiên, miễn cưỡng trong việc di chuyển mua sắm cho các nhà
sản xuất hợp đồng bởi vì khả năng mất quyền lực lớn trong khi lợi ích tập hợp nhỏ cho tương đối
lớn so với quy mô của cả hai công ty. Giữ một phần của chuỗi cung ứng một chức năng trong nhà
cũng rất quan trọng nếu mất hoàn toàn khả năng đáng kể củng cố vị thế thương lượng của bên thứ
ba. Khả năng trong nhà sau đó phục vụ như là một lựa chọn có thể được thực hiện khi nhu cầu phát
sinh. Tùy chọn này cũng có giới hạn bao nhiêu thặng dư chuỗi cung ứng thứ ba bên có thể giữ cho
chính nó.
5. Việc rò rỉ các dữ liệu và thông tin bí mật
Sử dụng một bên thứ ba đòi hỏi một công ty nhu cầu chia sẻ thông tin và trong một số trường hợp
sở hữu trí tuệ. Nếu bên thứ ba cũng phục vụ các đối thủ cạnh tranh, luôn luôn có nguy cơ rò rỉ. Các
công ty thường xuyên nhấn mạnh trên các bức tường lửa trong các bên thứ ba, nhưng một bức
tường lửa làm tăng độ đặc của tài sản, hạn chế tốc độ tăng trưởng dư thừa mà bên thứ ba có thể
cung cấp. Khi rò rỉ một vấn đề, đặc biệt là liên quan đến sở hữu trí tuệ, các công ty thường chọn để
giữ chức năng nội bộ.
6. Hợp đồng không hiệu quả
Hợp đồng với số liệu hiệu suất làm biến dạng ưu đãi bên thứ ba thường làm giảm đáng kể
bất kỳ lợi ích nào từ thuê ngoài. Ví dụ, cộng với giá chi phí dịch vụ của bên thứ ba trình bày các vấn

đề khuyến khích ngay cả khi bên thứ ba sẽ mở ra cuốn sách của mình. Hình thức này của giá cả loại
bỏ ưu đãi cho các bên thứ ba đổi mới hơn nữa để giảm chi phí. Trách nhiệm này để cải thiện rơi trở
lại vào công ty. Một ví dụ khác là khi các công ty yêu cầu các nhà cung cấp hoặc nhà phân phối để
duy trì một nhất định số ngày hàng tồn kho như là một phần của hợp đồng. Hợp đồng như vậy làm
giảm động cơ của bên thứ ba để có những hành động làm giảm hàng tồn kho. Trong tình hình như
vậy tốt hơn là cho các công ty ký hợp đồng trên một cấp độ dịch vụ mong muốn và để bên thứ ba tự
do đối với lượng hàng tồn kho. Bên thứ ba sau đó có một động cơ để giảm hàng tồn kho cần thiết để
cung cấp một mức độ nhất định của dịch vụ.
14.3. BÊN THỨ BA VÀ THỨ TƯ CUNG CẤP LOGISTICS
Một hậu cần bên thứ ba (3PL) cung cấp dịch vụ thực hiện một hoặc nhiều các hoạt động hậu
cần liên quan đến dòng chảy của sản phẩm, thông tin, và các quỹ có thể được thực hiện bởicông ty
của mình. Theo truyền thống, các công ty 3PLs tập trung vào chức năng cụ thể như giao thông vận
tải, kho bãi, công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng. Armstrong cho rằng sử dụng các dịch vụ
13
Logistics 3PL & toàn cầu (Armstrong & Associates, Inc, 2001) mô tả một số các dịch vụ được cung
cấp bởi các công ty 3PLs, như thể hiện trong bảng 14-2.
Hầu hết các các công ty 3PLs bắt đầu bằng cách tập trung vào một trong các chức năng trong
chuỗi cung ứng. Ví dụ, UPS bắt đầu như một nhà cung cấp dịch vụ gói nhỏ. Schneider bắt đầu như
là một nhà cung cấp dịch vụ xe tải. Qua nhiều năm , tuy nhiên, như các chức năng cơ bản đã trở
thành hàng hóa, các công ty 3PLs đã mở rộng phạm vi của họ các dịch vụ. Hiện vẫn còn một số
khách hàng sử dụng các công ty 3PLs để thực hiện một chức năng cụ thể. Ví dụ, Grainger xử lý hầu
hết các lệnh chu kỳ giao hàng riêng của mình, trừ trường hợp vận chuyển ra bên ngoài, đó là thuê
ngoài cho UPS. UPS rõ ràng làm tăng thặng dư trong trường hợp này được phân bố địa lý của khách
hàng và kích thước thứ tự nhỏ Grainger. UPS đã được mở rộng để bao gồm
kho bãi, công nghệ thông tin, quốc tế, và một loạt các dịch vụ khác.
Bảng 14.2 : Dịch vụ cung cấp bởi 3PLs
Loại hình dịch vụ Dịch vụ cơ bản
Một số dịch vụ giá trị gia
tăng cụ thể
Giao thông vận tải

Du lịch trong nước, đi bằng
xe tải, tàu, đường sắt, đường
hàng không
Đấu thầu, theo dõi , chế độ
chuyển đổi, công văn, vận
chuyển hàng hóa thanh toán,
hợp đồng quản lý
Kho
Lưu trữ, quản lý cơ sở vật
chất
Lưu kho chéo, quá cảnh hợp
nhất, phân phối hồ bơi
qua các công ty, chọn / gói,
kitting, kiểm soát hàng tồn
kho, ghi nhãn, thực hiện
đơn hàng, giao hàng tận nhà
của danh mục các đơn đặt
hàng
Công nghệ thông tin
Cung cấp và duy trì hệ
thống thông tin tiên tiến
/ hệ thống máy tính
Giao thông vận tải quản lý
hệ thống, quản lý kho bãi,
mô hình mạng lưới và lựa
chọn địa điểm, vận chuyển
hàng hóa, hóa đơn thanh
toán, giao diện môi giới tự
động, phù hợp với end-to-
end, dự báo, EDI, theo dõi

và dấu vết trên toàn thế giới,
tầm nhìn toàn cầu
Xử lý dòng chảy ngược
Bố trí tái chế, sử dụng tài
sản, trả lại khách hàng,
trả lại container quản lý, sửa
chữa / tân trang
Các dịch 3PLs khác Môi giới, vận chuyển hàng
14
hóa giao nhận, quản lý mua
theo đơn đặt hàng, trình tự,
lấy, mất mát và khẳng định
thiệt hại, vận tải hàng hóa
dự luật kiểm toán, tư vấn,
xác định thời gian giao hàng
Quốc tế
Hải quan môi giới, dịch vụ
cảng, xuất khẩu đóng kiện,
hợp nhất
Kỹ năng đặc biệt / xử lý
Vật liệu nguy hiểm, kiểm
soát nhiệt độ,
gói / bưu kiện giao hàng,
phương tiện cấp thực
phẩm/số lượng lớn thiết bị
Và nhằm mục đích thực hiện một phạm vi rộng hơn về chức năng cho khách hàng của mình.
Sự đa dạng của dịch vụ UPS cho phép ký hợp đồng quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu cho Tổng công
ty Bán dẫn UPS quản lý sự chuyển động của chip từ quốc gia của các nhà máy bán dẫn đến một
trung tâm phân phối toàn cầu và cho khách hàng trên toàn thế giới. Tương tự như vậy, Schneider
Logistics cung cấp nhiều dịch vụ bên cạnh dịch vụ xe tải vận chuyển. Đối với General Motors Phụ

hoạt động bộ phận (GMSPO), Schneider cung cấp các dịch vụ hậu cần toàn diện từ vị trí thứ tự
thanh toán cuối cùng. Xu hướng gia công phần mềm một phạm vi rộng hơn các dịch vụ chuỗi cung
ứng đã được phát triển kể từ cuối những năm 1990. Với sự gia tăng toàn cầu hóa của chuỗi cung
ứng, khách hàng đang tìm kiếm cho những người chơi có thể quản lý hầu như tất cả các khía cạnh
của chuỗi cung ứng của họ. Điều này đã dẫn đến các khái niệm về một nhà cung cấp hậu cần bên
thứ tư (4PL). Một 4PL lần đầu tiên xác định bởi Andersen Consulting (bây giờ là Accenture) là
"một tích hợp lắp ráp các nguồn lực, khả năng và công nghệ của tổ chức riêng của mình và các tổ
chức khác thiết kế, xây dựng và chạy các giải pháp chuỗi cung ứng toàn diện ". Trong khi đó, 3PL
hướng đến chức năng, 4PL hướng đến quản lý toàn bộ quá trình. Một số người đã mô tả 4PL như
một tổng thầu quản lý các công ty 3PLs khác, lái xe tải, giao nhận, tùy chỉnh môi giới, và những
người khác, về cơ bản chịu trách nhiệm của một quá trình hoàn chỉnh cho khách hàng. Khi ý tưởng
lần đầu tiên được xây dựng, Andersen đã hình thành một 4PL trung lập đó đã không sở hữu bất kỳ
tài sản hậu cần mà nhà cung cấp dịch vụ logistics chỉ quản lý khác nhau. Các thực tế có hơi khác
nhau. Hầu như ít có trung lập/gian 4PLs có quản lý thiết lập chính mình. Nhiều 3PLs, tuy nhiên, đã
bắt đầu cung cấp các dịch vụ tích hợp mà họ phục vụ như một 4PL và lãnh đạo một nhà cung cấp
hậu cần, bao gồm một số chức năng của chính họ. Một ví dụ về một nhà cung cấp hậu cần dẫn
Menlo Logistics, quản lý tất cả các các khía cạnh của chuỗi cung ứng cho HomeLife, đồ đạc trong
một ngôi nhà quốc gia chuỗi bán lẻ. Menlo thiết kế chuỗi cung ứng và hệ thống thông tin và tích
hợp giao thông vận tải,kho bãi, giao hàng tận nhà, sản phẩm cài đặt và sửa chữa, và hậu cần đảo
ngược cho HomeLife. Giải pháp liên quan đến một số trung tâm phân phối được điều hành bởi
Menlo và trung tâm phân phối khác, hoạt động của các bên thứ ba khác quản lý bởi Menlo. Menlo
cũng có một trung tâm chỉ huy tập trung để quản lý và theo dõi khác hỗ trợ các hoạt động chuỗi lớp.
Menlo cũng đã cung cấp HomeLife với hệ thống thông tin quản lý các đơn đặt hàng, nhà kho, vận
15
chuyển, và giao hàng tận nhà. Một ví dụ khác là Kuehne & Nagel AG, một giao nhận vận tải hàng
hóa Thụy Sĩ. Nó đã hình thành Kuehne & Nagel Lead Logistics (K & N), là vị trí như một 4PL.
Năm 2002, Nortel Networks đã thuê K & N xử lý tất cả các dịch vụ hậu cần đi từ các nhà máy cho
khách hàng. K & N hiện đang quản lý 35 đến 40 giao nhận, quản lý kho, lái xe tải, và các nhà cung
cấp dịch vụ logistics khác trên toàn thế giới cho Nortel. K & N chính nó cung cấp một số các dịch
vụ này để Nortel.

Một câu hỏi cơ bản là làm thế nào một 4PL cho biết thêm giá trị liên quan đến một công ty
quản lý của nó cho các các nhà cung cấp hậu cần. Điều này đặc biệt có liên quan trong trường hợp
của K & N và Nortel vì K & N đã gần 100 Nortel nhân viên quản lý việc cung cấp chuỗi trước đó.
Một câu trả lời thường được đưa ra là gia công phần mềm cho một người nào đó như K & N cho
phép Nortel để áp dụng hạn chế về vốn đối với kinh doanh cốt lõi của nó. Hãy nhớ, làm thế nào bao
giờ hết, thuê ngoài là một hoạt động không cốt lõi như hậu cần không đảm bảo bất kỳ tăng trưởng
trong chuỗi cung ứng thặng dư. Các mối quan hệ của K & N và Nortel có thể tồn tại trong dài hạn
chỉ khi K & N có thể gia tăng thặng dư trong một cách mà Nortel có thể không. Những lợi thế cơ
bản mà một 4PL có thể cung cấp đến từ khả năng hiển thị lớn hơn và sự phối hợp trên chuỗi cung
ứng của một công ty và Bàn giao được cải thiện giữa các nhà cung cấp hậu cần. Mở rộng tầm nhìn
và sự phối hợp yêu cầu sử dụng của công nghệ thông tin tinh vi. Với chi phí cao của phát triển hoặc
mua của công nghệ này, và chuyên môn cần thiết để thực hiện, một 4PL có thể làm tăng thặng dư
bằng cách lây lan chi phí này trên nhiều khách hàng. 4PLs Nhiều người đã phát triển bộ phần mềm
riêng của họ ứng dụng CNTT, trong khi những người khác tích hợp trên các ứng dụng CNTT từ
nhiều nhà cung cấp.Ví dụ, Schneider Logistics có một bộ được gọi là Sumit, trong khi Mỹ Exel plc
sử dụng các ứng dụng từ nhiều nhà cung cấp chẳng hạn như i2 Technologies và CAPS. Một 4PL
cũng có thể làm tăng thặng dư chuỗi cung ứng hiệu quả nhu cầu tập hợp từ khách hàng và khả năng
của các nhà cung cấp hậu cần. Một ví dụ tuyệt vời của một công ty mà cả hai là Li & Fung, đã xây
dựng được $ 2 tỷ giúp các công ty kinh doanh toàn cầu như Reebok quản lý tìm nguồn cung ứng và
sản xuất qua nhiều địa điểm trong thế giới phát triển. Công ty đã được một trung gian giữa nhà cung
cấp trong thế giới phát triển và người mua toàn cầu kể từ khi được được thành lập vào năm 1906. Li
& Fung ban đầu xuất khẩu ngọc bích, sứ, tơ lụa từ Trung Quốc sang Hoa Kỳ. Trong những năm
1970, công ty mở rộng mạng lưới các nhà cung cấp và bây giờ có thể nhận bảo hộ thương mại khu
vực như Liên minh châu Âu và NAFTA bằng cách tìm nguồn cung ứng thích hợp. Li & Fung là một
trung tâm thông tin có thể liên kết hàng nghìn nhà máy ở 32 quốc gia với gần một ngàn khách hàng
trong một người cách tối ưu. Li & Fung dự trữ 30 đến 70% của công suất của nhà cung cấp. Những
nhà máy quen với việc kinh doanh lặp lại đáng tin cậy từ Li & Fung và do đó sẵn sàng cam kết khả
năng này. Li & Fung duy trì khả năng thông tin chi tiết cho từng nhà máy được sử dụng để phù hợp
với các đơn đặt hàng của khách hàng thích hợp khi chúng đến. Đối với các khách hàng của mình, Li
& Fung tạo điều kiện cho sản xuất thời gian ngắn dẫn. Điều này cho phép khách hàng thực hiện bán

hàng xu hướng trước khi cam kết một đơn đặt hàng. Khi một đơn hàng đến, Li & Fung thu mua sợi
từ một nhà cung cấp, nhận tiến độ sản xuất của một nhà máy dệt, và cuối cùng là các trang trại ra
sản xuất hàng may mặc để đảm bảo tiến độ giao hàng được đáp ứng. Tất cả điều này là thực hiện để
giảm thiểu chi phí sản xuất trong khi vẫn đáp ứng tiến độ giao hàng. Rõ ràng là Li & Fung là một
tích hợp thêm vào chuỗi cung ứng thặng dư trong những cách mà không có khách hàng nào hoặc
nhà cung cấp có thể. Tập hợp công ty yêu cầu trên hàng trăm khách hàng, công suất trên hàng ngàn
16
nhà cung cấp, và sử dụng những thông tin chi tiết về cả hai để phù hợp với cung cấp và nhu cầu một
cách hiệu quả nhất. Khi chuỗi cung ứng toàn cầu, các công ty 3PLs với một loạt các dịch vụ được
hưởng một lợi thế trên thị trường. Điều này đã dẫn đến một loạt các vụ sáp nhập, với 3PL lớn thậm
chí còn lớn hơn. Với việc sử dụng sự điều đình ngày càng tăng, đặc biệt là trong ngành công nghiệp
điện tử, trung gian đang được yêu cầu trên một phần trách nhiệm sản xuất. Điều này đã dẫn đến sự
không rõ ràng giữa 3PL và hợp đồng các nhà sản xuất. Các công ty 3PLs lớn đang ngày càng cố
gắng để cung cấp một số hình thức lắp ráp cuối cùng như là một phần của dịch vụ của họ. Các nhà
sản xuất hợp đồng lần lượt được mở rộng hậu cần khả năng của mình bằng cách mua hoặc hợp tác
với các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần. Ví dụ, Celestica, một nhà sản xuất hợp đồng, hợp tác với
Exel Logistics, FedEx, Kuehne & Nagel và Panalpina như các nhà cung cấp hậu cần của nó. Một
hợp đồng nhà sản xuất, Flextronics đã mua một vài nhà cung cấp dịch vụ logistics trong đầu những
năm 2000. Trong cả hai trường hợp, mục tiêu là để cung cấp một sản xuất hoàn chỉnh và dịch vụ
phân phối khách hàng.
14.4. CHO ĐIỂM VÀ ĐÁNH GIÁ NHÀ CUNG CẤP
Khi so sánh các nhà cung cấp, nhiều công ty mắc phải sai lầm cơ bản tập trung chỉ trên giá,
bỏ qua thực tế là các nhà cung cấp có thể khác nhau quan trọng khác kích thước ảnh hưởng đến tổng
chi phí của việc sử dụng một nhà cung cấp. Ví dụ, nhà cung cấp có thời gian dẫn bổ sung khác
nhau. Liệu nó có phải trả để lựa chọn một nhà cung cấp đắt tiền hơn với một thời gian dẫn ngắn
hơn? Hoặc xem xét các nhà cung cấp có hiệu suất vào thời gian khác nhau. Có phải các nhà cung
cấp đáng tin cậy hơn thì đáng giá bỏ thêm chi phí hay không? Trong mỗi trường hợp nói trên, giá
bởi nhà cung cấp chỉ một trong nhiều yếu tố ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng thặng dư. Khi ghi bàn
và đánh giá nhà cung cấp, các yếu tố khác hơn so với giá trích dẫn phải được xem xét:
• Thời gian chờ hàng

• Thời gian thực hiện
• Sự linh hoạt trong cung ứng
• Tần số giao hàng / kích thước tối thiểu
• Chất lượng cung ứng
• Chi phí vận chuyển trong nước
• Các điều khoản về giá cả
• Khả năng phối hợp thông tin
• Khả năng hợp tác thiết kế
• Tỷ giá ngoại tệ, thuế
• Tính khả thi của nhà cung ứng
17
Hiệu suất của nhà cung cấp phải được đánh giá trên các yếu tố này bởi vì tất cả họ đều ảnh
hưởng đến chi phí chuỗi cung ứng. Tiếp theo chúng ta thảo luận làm thế nào mỗi yếu tố ảnh hưởng
đến tổng cung chuỗi chi phí và làm thế nào đánh giá về yếu tố của một nhà cung cấp có thể được sử
dụng để suy ra tổng chi phí bằng cách sử dụng các nhà cung cấp.
7. Thời gian chờ hàng
Khi thời gian chờ hàng từ một nhà cung cấp tăng, số lượng hàng tồn kho an toàn cần phải được
tổ chức bởi người mua cũng phát triển tỷ lệ thuận căn bậc hai của thời gian dẫn bổ sung (xem
Chương 11). Dẫn đầu thời gian thực hiện bởi một nhà cung cấp có thể được chuyển trực tiếp vào
hàng tồn kho an toàn yêu cầu sử dụng Phương trình 11,9. Chấm điểm hiệu suất của nhà cung cấp về
dẫn bổ sung do đó cho phép các công ty để đánh giá tác động của từng nhà cung cấp trên chi phí của
tổ chức- ing an toàn hàng tồn kho.
8. Thời gian thực hiện
Hiệu suất thời gian ảnh hưởng đến sự thay đổi của thời gian dẫn. Một nhà cung cấp đáng tin cậy
đã biến đổi thấp của thời gian dẫn, trong khi một nhà cung cấp không đáng tin cậy cao thay đổi.
Như sự thay đổi của thời gian dẫn phát triển, hàng tồn kho an toàn cần thiết tại công ty phát triển rất
nhanh chóng (xem Chương 11). Thời gian hiệu suất có thể được dịch vào biến đổi thời gian dẫn,
được chuyển thành hàng tồn kho an toàn cần thiết bằng cách sử dụng Phương trình 11,11. Một công
ty có thể sử dụng các cuộc thảo luận trong Chương 11 để đánh giá tác động của người nghèo về thời
gian thực hiện bởi một nhà cung cấp trên chi phí giữ hàng tồn kho an toàn.

9. Sự linh hoạt trong cung ứng
Sự linh hoạt trong cung ứng là số tiền của sự thay đổi trong số lượng đặt hàng một nhà cung cấp
có thể chịu đựng được mà không để cho yếu tố hiệu suất khác xấu đi. Các nhà cung cấp càng ít linh
hoạt thì dẫn thời gian biến đổi, nó sẽ hiển thị như số lượng trật tự thay đổi. Cung cấp sự linh hoạt do
đó ảnh hưởng đến mức độ tồn kho an toàn rằng công ty sẽ phải mang theo.
10. Tần số giao hàng/ kích thước tối thiểu
Tần số giao hàng và kích thước lô hàng tối thiểu được cung cấp bởi một nhà cung cấp ảnh hưởng
đến kích thước của từng lô bổ sung theo yêu cầu của một công ty. Khi kích thước bổ sung lô hàng
tăng lên, hàng tồn kho chu kỳ tại công ty phát triển, do đó tăng chi phí tổ chức kiểm kê (xem
Chương 10). Giao hàng tận nơi tần số được chuyển thành hàng tồn kho chu kỳ bằng cách sử dụng
phương trình 10,1. Đối với một công ty sử dụng tần số xem xét lại chính sách định kỳ giao hàng,
cũng ảnh hưởng đến hàng tồn kho an toàn cần thiết (xem phương trình 11,16). Vì vậy, cung cấp tần
số của một nhà cung cấp có thể được chuyển đổi vào chi phí của tổ chức chu kỳ và kiểm kê sự an
toàn
11. Chất lượng cung ứng
Sự suy giảm của chất lượng cung ứng gây ra sự thay đổi của việc cung cấp các thành phần có
sẵn cho một công ty. Chất lượng ảnh hưởng đến thời gian dẫn được thực hiện bởi nhà cung cấp để
18
hoàn thành để bổ sung và cũng biến đổi của thời gian dẫn này bởi vì các đơn đặt hàng sau
đó thường cần phải được thực hiện để thay thế các sản phẩm bị lỗi.Kết quả là, công ty đã thực
hiện hàng tồn kho an toàn hơn (xem chương 11) từmột nhà cung cấp chất lượng thấp so
với một nhà cung cấp chất lượng cao.Khi một mối quan hệ giữa chất lượng cung cấp, thời gian
dẫn, và biến đổi dẫn được thiết lập, mức độ chất lượng của mỗi nhà cung cấp có thể được chuyển
đổi để tồn kho an toàn cần thiết và giữ chi phí liên quan. Thành
phần chấtlượng cũng ảnhhưởng đến sự hài lòng của khách hàng và chi phí sản phẩm vì làm lại, vật
liệu bị mất, và chi phí kiểm tra.
12. Chi phí vận chuyển trong nước
Tổng chi phí của việc sử dụng một nhà cung cấpbao gồm chi phí vận chuyển trong nước đưa vật
liệu từ các nhà cung cấp.Tìm nguồn cung ứng một sản phẩm trên-biển có thể có giá thành sản
phẩm thấp hơnnhưng nói chung phải gánh chịu chi phí vận chuyển cao hơn trong nước, phải được

hạch toán khi so sánh nhà cung cấp.Khoảng cách, phương thức vận chuyển, và tần
suất giao hàng ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển trong nước kết hợp với từng nhà cung cấp.
13. Các điều khoản về giá
Về giá bao gồm sự chậm trễ thời gian cho phép trước khi thanh toán và việc giảm số lượng hàng
được đưa ra bởi nhà cung cấp. Sự chậm trễ cho phép trong thanh toán cho nhà cung cấp giúp tiết
kiệm đơn vị làm việc cho người mua. Chi phí tiết kiệm vốn lưu động cho từng nhà cung cấp có thể
được định lượng. Điều kiện giá cũng bao gồm giảm giá cho việc mua bán trên số lượng nhất
định. Giảm giá Số lượng giảm chi phí đơn vị, nhưng có xu hướng tăng kích thước hàng loạt yêu
cầu và như một kết quả kiểm kê chu kỳ (xem chương 10). Như đã thảo luận trong chương 10, tác
động của giảm số lượng đến chi phí vật liệu và chi phí hàng tồn kho cũng có thể được định
lượng cho từng nhà cung cấp.
14. Khả năng phối hợp thông tin
Khả năng phối hợp thông tin của một nhà cung cấplà khó khăn hơn các phối hợp về khối
lượng, nhưng nó ảnh hưởng đến khả năng điều hành một công ty để phù hợp với cung và cầu. Kết
quả phối hợp tốt trong việc lập kế hoạch bổ sung tốt hơn, do đó làm giảm cả hai hàng tồn kho thực
hiện cũng như doanh số bán hàng bị mất do thiếu hụt. Phối hợp thông tin tốt cũng làm giảm hiệu
ứng roi da (xem chương 17) và kết quả sản xuất thấp, hàng tồn kho và chi phí vận chuyển đồng thời
nâng cao tính đáp ứng cho khách hàng. Giá trị của sự phối hợp tốt hơn là liên quan đến số
lượng biến đổi đưa vào chuỗi cung ứng như là kết quả của hiệu ứng roi da.
15. Khả năng hợp tác thiết kế
Cho rằng một phần lớn giá thành sản phẩm là cố định trong thiết kế, khả năng hợp tác của một
nhà cung cấp là đáng kể. Sự hợp tác thiết kế sản xuất và chuỗi cung ứng cũng có thể làm giảm chi
phí kiểm kê, giao thông vận tải. Khi nhà sản xuất đang tăng gia công phần mềm thiết kế và sản xuất
của các chi tiết, khả năng phối hợp thiết kế trên nhiều nhà cung cấp là rất quan trọng cho sự thành
19
công cuối cùng của sản phẩm và tốc độ đưa hàng hóa ra thị trường. Kết quả là, khả
năng thiết kế hợp tác của nhà cung cấp đang ngày càng trở nên quan trọng.
16. Tỷ giá hối đoái, thuế và nghĩa vụ
Mặc dù tỷ giá hối đoái, thuế và nghĩa vụ không phụ thuộc vào nhà cung cấp, những yếu tố
này có thể là đáng kể đối với một công ty sản xuất và cơ sở cung cấp toàn cầu. Trong nhiều trường

hợp, biến động tiền tệ ảnh hưởng đến giá thành phần nhiều hơn so với tất cả các yếu tố khác đặt lại
với nhau. Hàng rào tài chính có thể được đặt vào vị trí để đối phó với biến động tỷ giá hối đoái. Tuy
nhiên, việc phân tích các lựa chọn cung cấp khác nhau là quan trọng trong một chuỗi cung
ứng toàn cầu vào tài khoản cho nhu cầu và sự biến đổi kinh tế vĩ mô, như được thảo
luận trong chương 6. Tương tự như vậy, mức độ yêu cầu và nhiệm vụ có thể làm
cho một sự khác biệt đáng kể trên tổng chi phí, tùy thuộc vào vị trí của nhà cung cấp.
17.Tính khả thi của nhà cung ứng
Do tác động của nhà cung cấp có hiệu suất của một công ty, một yếu tố quan trọng trong việc
lựa chọn một nhà cung cấp là khả năng họ thực hiện đúng giao hẹn. Xem xét này có thể trở nên đặc
biệt quan trọng nếu các nhà cung cấp đang cung cấp nhiệm vụ quan trọng và khó khăn để tìm thấy
một nhà cung cấp thay thế. Lưu ý rằng điều này không nhất thiết chỉ đối với các công ty lớn -
mà nhiều công ty nhỏ, và thậm chí một số công ty mới ra đời cũng có thể cung cấp tính khả thi ở
một mức độ chấp nhận được.
Mỗi nhà cung cấp nên được đánh giá trên tất cả các khía cạnh nói trên bên cạnh yếu tố giá
tính trên một đơn vị. Tác động của mỗi yếu tố trên tổng chi phí được tóm tắt trong bảng 14-3. Các
yếu tố trong bảng 14-3 cho phép một công ty đánh giá vàso sánh các nhà cung cấp khác
nhau với hiệu suất khác nhau về mỗi khía cạnh. Chúng tôi đã thảo luận làm thế nào để có thể định
lượng hiệu suất hoạt động thông qua hầu hết các nhân tố dựa vào tác động của chúng đến chi phí và
đánh giá trên các yếu tố không thể định lượng được.
KEY POINT Hiệu suất nhà cung cấp nên được so sánh dựa trên tác động đến tổng chi phí.
Ngoài ra giá mua, tổng chi phí bị ảnh hưởng bởi thời gian chờ hàng, thời gian thực hiện, sự linh
hoạt trong cung ứng, giao hàng, chất lượng, chi phí vận chuyển trong nước, điều khoản giá cả, khả
năng của nhà cung cấp để phối hợp dự báo và lập kế hoạch, khả năng hợp tác thiết kế, tỷ giá hối
đoái và các loại thuế, và tính khả thi của nhà cung cấp.
Trong ví dụ 14-1, chúng tôi minh họa so sánh của hai nhà cung cấp với mức giá khác nhau và
đặc điểm hiệu suất khác. Ví dụ 14-1: so sánh nhà cung cấp dựa trên tổng chi phí
Màu xanh lá cây ngón tay cái, một nhà sản xuất máy cắt cỏ và bloers tuyết, có lịch
sử mua một ngàn vòng bi mỗi tuần từ một nhà cung cấp địa phương, người phí $100 cho
mỗi mang. Người quản lý thu mua đã xác định một nguồn tiềm năng sẵn sàng cung cấp các vòng bi
ở $ 0,97 mỗi mang. Trước khi thực hiện quyết định của mình, người quản lý mua đánh

giá hiệu suất của hai nhà cung cấp. Các nhà cung cấp địa phương có một thời gian
dẫn trung bình của hai tuần và đã đồng ý để cung cấp các vòng bi trong lô từ 2.000. Dựa trên hiệu
suất thời gian qua, dự toán quản lý mua thời gian dẫn có độ lệch chuẩn của bốn
20