Cách định nghĩa mới về quản lý và lãnh đạo!
Đã đến lúc chúng ta chính thức phản đối với cách nhìn nhận
thông thường rằng chỉ có lãnh đạo mới là những nhà chiến
lược. Thực ra, quản lý cũng là chiến lược nếu tất cả các quyết
định của CEO là những hành động quản lý.
Đối với không ít các nhà lý luận quản lý, họ cho rằng không có thuật
ngữ nào gọi là nhà quản lý chiến lược. Theo một quan điểm khá phổ
biến về quản lý và lãnh đạo, vai trò của người quản lý chính là việc
duy trì hiện trạng, để sao cho các hoạt động hiện tại vận hành một
cách trôi chảy. Điều này lại chứng tỏ rằng vẫn còn tồn tại những nhà
quản lý chiến lược. Đây chính là lý do chính đáng để đối mặt với
quan niệm chính thống này.
Nếu chúng ta có thể thoát khỏi quan niệm: lãnh đạo chỉ dành cho
người nắm cương vị này, thì tất cả các nhân viên có thể được lên
tiếng để chứng tỏ khả năng lãnh đạo của mình khi họ tung ra một
đường hướng tốt hơn ví như một sản phẩm, dịch vụ, tiến trình mới.
Sự thay đổi này đã cho phép chuyển sang một giai đoạn xa hơn, rất
phù hợp với tầm hiểu biết của chúng ta khi sự đổi mới ngày càng là
nhân tố quyết định trong lợi thế cạnh tranh. Trong một thế giới phát
triển phức tạp, những người giữ vai trò cao nhất lại không có được
toàn bộ lời lý giải hay câu trả lời, do vậy chúng ta cần một hình mẫu
lãnh đạo có thể giải đáp cho câu hỏi: tất cả nhân viên có thể thể hiện
khả năng lãnh đạo như thế nào?
Phương pháp mới phân biệt lãnh đạo và quản lý
Người ta đã không ngừng nỗ lực để đi tìm định nghĩa về vai trò hay
chức năng tách biệt cho hai khái niệm: lãnh đạo và quản lý. Điểm
khác biệt nhất được đa số chấp nhận đó là dựa trên tác phong của
hai đối tượng thể hiện vai trò này. Lãnh đạo được mô tả như những
người có khả năng truyền cảm hứng và có định hướng, trong khi
quản lý là những người có nhiệm vụ trọng tâm và là người điều
khiển. Phong cách của nhà quản lý là quản lý kinh doanh - họ thưởng

cho nhân viên vì năng lực làm việc của họ. Ngược lại, lãnh đạo có
nhiệm vụ chuyển hoá, hay nói cách khác, họ là những người truyền
cảm hứng.
Cách phân biệt này tuy nhiên vẫn chưa thực sự rõ nét bởi vì chúng ta
biết rằng một số nhà quản lý cũng có thể là những người thúc đẩy
giỏi và cũng rất nhạy cảm với mọi người. Và rằng một số lãnh đạo lại
có phong cách khá trầm tĩnh và thường căn cứ theo thực tế của vấn
đề. Họ có sức thuyết phục bởi họ biết rằng họ đang nói gì ngay cả
khi họ không truyền cảm hứng trong cách giao tiếp. Vậy nên, theo
cách phân biệt này thì lãnh đạo và nhà quản lý gần như có chung
điểm trọng tâm, thực hiện công việc thông qua nhân viên của họ.
Điểm khác biệt dễ nhận thấy để có thể biết ai là lãnh đạo ở đây
chính là khả năng truyền cảm của người nào tốt hơn. Và ngay cả khi
lãnh đạo là những nhà quản lý cấp cao thực sự thì tại sao họ vẫn lo
lắng khi có những nhà quản lý?
Nếu chúng ta loại bỏ tiêu chí phong cách, một cách đơn giản trong
việc định nghĩa lãnh đạo và quản lý để nói rằng người lãnh đạo thúc
đẩy những đường hướng mới, còn nhà quản lý thì điều hành những
phương hướng đã và đang có sẵn. Nếu lãnh đạo là công việc hoàn
toàn tự do, lãnh đạo chỉ có thể duy trì thông qua ảnh hưởng không
chính thức, thân mật. Điều đó có nghĩa là lãnh đạo sẽ không bao giờ
có vai trò quyết định trong vấn đề uy quyền đối với nhân viên. Nó
ngầm ẩn rằng mọi quyết định đưa ra bởi những nhà điều hành thâm
niên là những hành động quản lý, chứ không phải là việc lãnh đạo.
Theo logic này, nhà quản lý đưa ra những quyết định chiến lược chứ
không phải là người lãnh đạo. Điều này ban đầu nghe có vẻ khác lạ
nhưng nếu những chiến lược mới đưa việc kinh doanh theo những
đường hướng mới thì liệu đó lại không phải là việc lãnh đạo ư? Tất
nhiên là không, bởi vì đây là một quyết định về đầu tư.
Quản lý là đầu tư

Điều này có nghĩa là cần nhìn nhận việc quản lý như một hành động
đầu tư. Các nhà quản lý có những nguồn lực như nhân lực, tài chính,
nguyên liệu để đầu tư. Một khi họ quyết định thuê nhân viên mới,
chuyển sang những thị trường mới hay đưa ra những chiến lược mới
tức là họ đang thực thi những quyết định đầu tư. Lý do duy nhất để
chúng ta nhìn nhận việc quản lý này như vai trò của một lãnh đạo đó
là nếu chúng ta đảm trách vai trò này dựa trên quan niệm về lãnh
đạo. Nhưng, nếu chúng ta muốn có một định nghĩa về lãnh đạo để
từ đó cho phép nhân viên căn cứ vào đó thể hiện khả năng lãnh đạo
của mình thì chúng ta phải thu hẹp khái niệm này về ảnh hưởng
không chính thức của người lãnh đạo trong việc thúc đẩy những
hướng đi mới.
Ví như, khi một người có tư tưởng đổi mới hàng đầu đưa ra dòng sản
phẩm mới đối với nhóm lãnh đạo điều hành cấp cao. Đây chính là
lãnh đạo tổng thể: từ thấp đến cao. Nhưng nhân viên có năng lực
đóng vai trò chủ chốt lại không có quyền quyết định để phát triển
sản phẩm này. Điều đó có nghĩa là khái niệm lãnh đạo “từ đầu đến
chân” phải được thu hẹp để gây ảnh hưởng đối với người khác nhằm
tìm ra một lộ trình đi tốt hơn.
Tầm quan trọng của lãnh đạo và quản lý
Lãnh đạo và quản lý đều đóng vai trò quan trọng ngang nhau. Quản
lý cần sử dụng triệt để mọi nguồn lực trong việc phát triển và điều
hành các chiến lược. Lãnh đạo là điều thiết yếu trong việc phát triển
tương lai thông qua đổi mới. Cả người lãnh đạo và nhà quản lý có
thể đều là nhà chiến lược. Sự khác nhau đó là: lãnh đạo có ảnh
hưởng mật thiết tới người khác để thông qua, chấp thuận những
chiến lược mới, trong khi nhà quản lý là người quyết định những
chiến lược mới. Ví dụ, một công nhân có hiểu biết có thể trình một
chiến lược mới lên CEO - người đóng vai trò giống như người bán,
khách hàng hay nhà đầu tư trong tình huống này. Khi CEO quyết

định chấp nhận một chiến lược mới, họ sẽ quyết định cách quản lý.
Và người thúc đẩy đầu tiên của chiến lược này chính là người lãnh
đạo. Tất nhiên, CEO có thể vừa lãnh đạo vừa quản lý bằng việc đầu
tiên là bán chiến lược mới cho công ty, sau đó quyết định thông qua
chiến lược đó.
Mặc dù lãnh đạo và quản lý đều có vai trò ngang nhau nhưng quản
lý có khả năng giải quyết công việc lớn hơn bởi vì quản lý cần quyết
định chiến lược tổng thể và quản lý việc điều hành nó qua kết hợp và
thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc theo cách tốt nhất. Lãnh
đạo là hành động mang tính trọng tâm hơn. Lãnh đạo nghiên cứu
phương thức tốt hơn và bán chiến lược này cho công ty.
Tất nhiên, đây không phải là cách định nghĩa lãnh đạo và quản lý dễ
được chấp nhận như thông thường nhưng nó là cách tốt trong việc
định nghĩa tường tận về lãnh đạo. Lãnh đạo rõ ràng không phải là
hành động đưa ra quyết định.
X.Chi
Theo Business Management
25 bí quyết quản lý dự án
Đã có rất nhiều sách báo viết về phương thức và kỹ thuật
quản lý dự án hiệu quả. 25 bí quyết dưới đây được đúc kết lại
từ lý thuyết và kinh nghiệm quản lý của các chuyên gia AMA
(American Management Association) – một tổ chức phi lợi
nhuận nổi tiếng về đào tạo Quản Trị Kinh Doanh
1. Xây dựng một đội nhóm đoàn kết cùng giải quyết vấn đề.
Nếu không bạn sẽ khó có thể đưa ra giải pháp đúng đắn
hoặc sẽ tạo ra nhiều tranh cãi về mục tiêu của dự án
2. Hãy luôn ghi nhớ và tuân theo các mục tiêu đã đề ra trong
suốt quá trình dự án
3. Xây dựng một chiến lược để đạt được tất cả các mục tiêu
của dự án

4. Giám sát và kiểm tra định kỳ để bảo đảm rằng dự án luôn
nằm trong mục tiêu ban đầu đã đề ra.
5. Xác định rõ các cột mốc và chuẩn đánh giá: kết quả mong
muốn, các trở ngại, lập ra các chính sách sẽ giúp bạn đạt
được kết quả như mong đợi
6. Cập nhật thông tin từ tất cả các Stakeholders (là những
người có liên quan, dính líu hoặc bị tác động bởi các hoạt
động của dự án) để tránh mâu thuẫn về mặt lợi ích sau này
7. Lựa chọn thành viên thích hợp cho dự án – là những người
có thể đóng góp những nhận định và thông tin có ích cho dự
án chứ không chỉ đơn thuần là người có thể hợp tác làm việc
nhóm.
8. Làm việc theo nhóm. Nếu tất cả các thành viên của một
đội/nhóm làm việc độc lập, sản phẩm sau cùng sẽ không ăn
khớp cũng giống như những gì nhóm đã thể hiện.
9. Hãy thực tế về số lượng dự án mà bạn hoặc tổ chức của
bạn có thể đảm trách và các mục tiêu đã đề ra.
10. Lập kế hoạch dự án theo cách trả lời các câu hỏi như:
phải làm những gì ? Ai làm ? Bao nhiêu ? Khi nào ? Làm như
thế nào ? …
11. Đưa ra thật nhiều giải pháp lựa chọn (brainstorming), sau
đó chọn ra cái tối ưu nhất dựa trên các thông số đã thiết lập
ban đầu (Vd: dựa trên chi phí, thời gian, mục tiêu …)
12. Hãy thương lương khi cần những nguồn lực/tài
nguyên/yếu tố có rất ít hoặc khó tìm kiếm.
13. Hãy bàn giao những phần có thể theo từng cột mốc chính
của dự án, nhờ vậy mà tiến trình sẽ có thể được đo lường dễ
dàng hơn
14. Đưa ra chuẩn đánh giá, định lượng, đặc tả tất cả các yếu
tố có thể ảnh hưởng đến giá trị của các chuẩn này.

15. Đừng lập thời gian biểu cho bất kỳ công việc nào có thời
gian nhiều hơn từ 4 đến 6 tuần. Thay vì vậy, hãy chia nhỏ ra
thành nhiều tác vụ để dễ quản lý.
16. Tiếp tục đặt ra những câu hỏi. Càng có nhiều câu hỏi,
bạn sẽ càng tìm ra nhiều cách giải quyết các vấn đề hoặc
khám phá ra những vấn đề đối lập với những gì đã định
nghĩa ban đầu.
17. Tránh sự “cám dỗ” cố gắng hoàn thành xuất sắc mọi việc
– điều đó sẽ dành cho phiên bản sau của sản phẩm hoặc bộ
phận dịch vụ.
18. Hãy dành thời gian dự phòng trong trường hợp xảy ra
những tình huống không mong đợi hoặc những vấn đề chưa
được dự tính.
19. Làm tất cả mọi thứ mà bạn có thể để giữ cho các tác vụ
theo đúng lịch trình, một sự sai lầm nào đó ở đây có thể làm
sa lầy dự án hiện tại
20. Luôn cảnh giác các rào cản “phong tỏa” trong quá trình
dự án (roadblocks) và hãy hướng đến hoạt động chuyên
nghiệp (pro-active), đừng phản ứng lại chúng mà hãy giúp
các thành viên trong dự án hoàn thành nhiệm vụ của họ.
21. Xem như các thành viên trong nhóm đang thực hiện các
nhiệm vụ quan trọng, do đó, họ sẽ không thể cố gắng liên
tục để thực hiện thêm các công việc khác.
22. Đề cử ra những thành viên có thể thực thi nhiều vai trò
khác nhau trong qui trình quản lý dự án.
23. Đừng để các thành viên đợi đến “sát nút” mới bắt đầu
thực hiện nhiệm vụ. Khi đó, nếu vấn đề phát sinh, sẽ không
còn thời gian trống để sửa chữa và sẽ bị trễ hạn bàn giao.
24. Hãy luôn ghi nhớ 3 lần sức ép: hoàn thành dự án theo
đúng tiến độ, kinh phí, mục tiêu và mong đợi của khách

hàng.
25. Hãy ghi nhận lại kết quả của các dự án: xem xét lại cả
nhóm làm việc và các nhiệm vụ thực thi.
Oracle Crystal Ball Fusion Edition v11.1.1.1.00 Phần
mềm dùng trong quản lý dự án
Oracle Crystal Ball Crystal Ball
Microsoft Windows 2000 Professional with Service Pack 3, Windows
XP Home Edition with Service Pack 2 or 3, Windows XP Professional
with Service Pack 2 or 3, or Windows Vista(tested on Windows Vista
Enterprise, Business, Home Premium, and Home Basic editions).
Microsoft Excel 2000, 2002(XP), 2003, or Excel 2007. Service Pack 1
is recommended for use with Excel 2007.
Microsoft Internet Explorer 6.0 or later.
Microsoft.NET Framework 2.0(or 3.0 or 3.5 with Windows XP versions
or Vista).
Personal computer with Pentium-equivalent microprocessor(800 MHz
or faster).
At least 512 MB of RAM.
About 80 MB of hard disk space for Crystal Ball and sufficient space
for the version of Microsoft.NET Framework that you are using. For
example, currently Microsoft.NET Framework 2.0 with SP 1 takes 185
MB of hard disk space and Microsoft.NET Framework 3.0 takes about
60 MB. For the latest requirements, check Each of those two
components requires approximately twice the given amount of disk
space during installation.)
CD-ROM drive.
Video graphics adapter and monitor with at least 1024x768
resolution.
Adobe Acrobat Reader 6.0 or later.
Bản mới nhất, có key trong đó rồi nhé. Đã TESTED trên Win 7

Ultimate.
unlock thanhfithou