TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIÊN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
BÀI TẬP NHÓM 4
QUẢN LÝ CHUỖI CUNG CẤP TOÀN CẦU
MUA SẮM VÀ QUẢN LÝ NHÀ CUNG CẤP
Giáo viên giảng dạy : TS. Nguyễn Văn Nghiến
Học viên thực hiện : Đặng Thị Hà Thanh
Nguyễn Thị Thanh
Nguyễn Thế Thành
Dương Công Thắng
Đỗ Duy Thắng
Đỗ Thế
Lớp: 11AQTKD2-PTTT
Hà Nội, tháng 4 năm 2011
CHƯƠNG 4: MUA SẮM VÀ QUẢN LÝ NHÀ
CUNG CẤP
1. Mục tiêu bài học
Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể làm được những điều sau:
• Hiểu được vai trò và bản chất của mua sắm và quản lý nhà cung cấp trong bối cảnh của
một chuỗi cung cấp.
• Phân biệt được những loại khác nhau của các hệ thống cung cấp đầu vào.
• Thảo luận về các hoạt động quản lý vật liệu chính.
• Hiểu được quá trình mua sắm.
• Giải thích kỹ thuật rủi ro / giá trị để xác định tầm quan trọng của hàng đã mua.
• Xác định bốn bước cần thiết để việc mua sắm hiệu quả.
• Giải thích tiêu chí đánh giá các nhà cung cấp.
• Nghiên cứu vai trò của thương mại điện tử trong quá trình mua sắm.
Dữ liệu tham khảo về hậu cầu
Trường hợp của Công ty Nhựa CBL
“ Ồ! Đó là cuộc gọi gần nhất, Chúng ta phải làm

mọi thứ có thể để ngăn chặn một tình huống như
vậy xảy ra trong tương lai" , Bill Marley, chủ tịch
của CBL, đã nói với nhóm tác nghiệp trong công
ty. Bill đang đề cập đến sự thiếu hụt quan trọng
của hạt nhựa (chỉ đủ cho hai giờ sản xuất). Hạt
nhựa là nguyên liệu chính được sử dụng để sản
xuất ra các sản phẩm bằng nhựa đúc cùa CBL
Bởi vì gần như hết sạch dự trữ hạt nhựa trong kho,
CBL phải đối mặt với việc ngừng trệ hoạt động sản
xuất sắp tới. Các nhà cung cấp hạt nhựa cho CBL
không có một nguồn cung nhựa tái chế ổn định
( đây là nguồn chính để sản xuất ra hạt nhựa). Sau
khi các nhà cung cấp hạt nhựa tìm được một nhà
cung cấp nhựa tái chế mới và bắt đầu sản xuất, một
cơn bão tuyết đã tràn qua khu vực và đã ngăn cản
các công ty vận tải đường bộ giao hạt nhựa đúng
hạn cho CBL.
Khi hạt nhựa tồn kho giảm xuống đến mức độ chỉ
đủ hai tiếng sản xuất thì xe tải vận chuyển hạt
nhựa mới đến và CBL tránh được việcngừng trệ
sản xuất. Nếu sản xuất dừng lại, CBL sẽ vẫn phải
trả chi phí phát sinh mà không có bất kỳ sản phẩm
nào được sản xuất ra cũng như mất doanh thu bán
hàng bởi vì nó không có đủ thành phẩm tồn kho
để đáp ứng các đơn đặt hàng của khách hàng. Bill
đã không ước tính được thiệt hại của việc tạm
dừng sản xuất và của việc doanh số bán hàng bị
mất.
Bây giờ, tình trạng khẩn cấp đã qua, Bill đã triệu
tập nhóm tác nghiệp thực hiện các kế hoạch hành

động ngăn chặn thiếu hụt dự trữ nguyên vật liệu
quan trọng mà có thể buộc nhà máy ngừng sản
xuất.
Để tập trung nỗ lực của nhóm tác nghiệp, Bill
đã phát triển một số nội dung quan trọng liên
quan đến quá trình quản lý nhà cung cấp. Các
nội dung được đưa ra bao gồm:
1. Chi phí của một lần thiếu hụt dữ trữ
nguyên liệu chính
2. Nguyên nhân vấn đề cung cấp nguyên liệu
chính của nhà cung cấp hạt nhựa cấp 1
3. Tính sẵn có của nguyên liệu chính đối với
các nhà cung cấp cấp 2
4. Khả năng CBL chuyển đổi sang các nhà
cung cấp hạt nhựa dự phòng
5. Phân tích về thị trường hạt nhựa, bao gồm
nhà cung cấp, khả năng cung cấp trong
tương lai và nhu cầu, và sự sẵn có của
nguyên liệu chính
6. Xác định và nhận diện nguyên liệu "then
chốt” của CBL
7. Số lượng tối ưu nhà cung cấp các nguyên
liệu then chốt
8. Mức tồn kho tối ưu cho các nguyên liệu
then chốt và không then chốt
9. Các sự thay đổi cần thiết trong chính sách
và thủ tục tác nghiệp để ngăn chặn sự gián
đoạn nguồn cung
Sau khi trình bày những nội dung trên cho
nhóm tác nghiệp, Bill chắc rằng, nhóm sẽ tìm

hiểu sâu hơn về các nội dung trên và họ sẽ
trở lại vào tuần tới với một danh sách các vấn
đề bổ sung và các câu hỏi. Sau một vài cuộc
họp, nhóm sẽ có thể giới thiệu các chiến lược
và chiến thuật sẽ ngăn chặn điều kiện thiếu
hụt dự trữ gần như thảm họa khỏi xảy ra một
lần nữa.
2. Giới thiệu
Chương 1 đã cung cấp tổng quan của chuỗi cung cấp hậu cần và chỉ ra điều kiện kinh
doanh hiện nay đòi hỏi phải quản lý nguyên liệu và dự trữ các loại nguyên liệu (như
nguyên liệu chính, bán thành phẩm và thành phẩm) từ các nguồn cung cấp đến khách
hàng cuối cùng. Để thuận tiện khi xem xét chuỗi cung cấp đối với một công ti riêng lẻ
thì hệ thống cung cấp được chia thành cung cấp đầu vào (mua sắm và quản lý nguyên
liệu) và phân phối đầu ra (dịch vụ khách hàng và các kênh phân phối).
Hoạt
động
chung
Trọng tâm/nội dung chính của chương này đề cập đến phần cung cấp đầu vào của hệ
thống cung cấp /hậu cần, bao gồm: việc mua sắm và các hoạt động quản lý nguyên
liệu liên quan. Điều quan trọng là lưu ý rằng các hệ thống hậu cần đến và đi cùng chia
sẻ các hoạt động hoặc các quá trình chung, vì cả hai đều liên quan đến các quyết định
về vận chuyển, kho bãi, quá trình mua bán nguyên liệu, quản lý và kiểm soát hàng tồn
kho, đóng gói cũng như các hoạt động khác. Các hoạt động chung này sẽ được trình
bầy chi tiết trong các chương sau. Mục đích chương này là cung cấp một cái nhìn
tổng thể về hoạt động mua sắm và quản lý nguyên liệu trong hệ thống cung cấp đầu
vào.
3. Hệ thống cung cấp đầu vào trong chuỗi cung ứng
Vấn đề đáng được quan tâm ngay từ đầu là sự khác nhau trong mỗi thành phần của hệ
thống cung cấp đầu vào. Các công ty khác nhau thì có hệ thống cung cấp đầu vào
khác nhau. Những khác biệt này có ý nghĩa quan trọng đối với việc thiết kế và quản

lý các chuỗi cung cấp.
Mỏ than Khi các bạn di chuyển dọc theo một chuỗi cung cấp được tạo bởi nhiều Công ty riêng
biệt (xem Hình 4-1), bạn sẽ thấy những khác biệt quan trọng trong hệ thống cung cấp
đầu vào của các công ty. Bắt đầu của một chuỗi cung cấp rất tốt là một hoạt động
khai thác mỏ liên quan đến than hoặc một số mặt hàng quặng. Trong trường hợp này,
hệ thống cung cấp đầu vào là một phần cơ bản của quá trình sản xuất, khai khoáng.
Vì vậy, cung ứng đầu vào sẽ rất khó khăn để tách ra cho việc phân tích từ các hoạt
động khai thác khoáng sản, ngoại trừ một mức độ nhất định được các công ty khai
khoáng mua để cấp cho việc sử dụng trong quá trình khai thác mỏ mà được tồn kho
và được vận chuyển đến trước quá trình khai khai thác mỏ. Một điểm quan trọng ở
đây là các công ty khai khoáng sẽ được quan tâm nhất về hệ thống phân phối đầu ra
của họ, mà sẽ được tham gia trong việc cung cấp số lượng thích hợp hàng hóa của họ
đúng thời gian và địa điểm cho các công ty tiếp theo trong chuối cung cấp. Hệ thống
cung cấp đầu vào của công ty khai khoáng sẽ có thể không nhận được nhiều sự chú ý
riêng biệt như hệ thống cung cấp đầu vào của các công ty tiếp theo trong chuỗi cung
cấp.
Hình 4-1: Một hệ thống chuỗi cung ứng thực phẩm
Mỏ than  Nhà máy thép  Nhà máy sx hộp đựng hàng  Nhà chế biến thực phẩm  Lưu trữ
Nhà máy thép
Khi chúng tôi di chuyển dọc theo chuỗi cung cấp giả định này, các công ty tiếp
theo có thể là một nhà sản xuất thép. Than đá sẽ là một nguyên liệu quan trọng
cho công ty thép, và công ty này có lẽ sẽ chuyển đổi than sang than cốc trong
nhà máy than cốc của mình. Tuy nhiên, nó cũng có thể mua than cốc từ một
công ty trung gian cũng mua than và chuyên sản xuất than cốc. (Rõ ràng, nếu
trường hợp sau là sự thật thì sẽ có thêm một công ty khác trong chuỗi cung cấp.)
Bên cạnh than cốc, công ty thép sẽ sử dụng một số nguyên liệu từ nhiều nguồn
nhà cung cấp khác để sản xuất thép. Những vật liệu này phải được mua sắm với
số lượng thích hợp, vận chuyển, lưu trữ, và đến nơi sản xuất được phối hợp
thông qua quá trình lập kế hoạch sản xuất trước giai đoạn sản xuất thép. Do đó,
các công ty thép sẽ ý thức được sự quan trọng của hệ thống cung cấp đầu vào và

sự cần thiết phải phối hợp các hoạt động cung cấp đầu vào
Các công ty thép sẽ có một số tương phản thú vị giữa các hệ thống cung cấp đầu
vào và hệ thống phân phối đầu ra. Về khía cạnh cung cấp đầu vào, nguyên liệu
thô, than cốc, quặng sắt .v.v có thể được vận chuyển với số lượng lớn trong tàu
hoả, sà lan và được lưu trữ thành đống bên ngoài. Về khía cạnh khác, thép thành
phẩm sẽ phức tạp hơn trong vận chuyển, lưu kho, kiểm soát tồn kho, quá trình
mua bán . Vì vậy, hệ thống cung cấp đầu vào và phân phối đầu ra cần được
thiết kế mạng lưới đặc thù.
Nhà máy sx vỏ
hộp đựng
hàng
Sau khi thép được sản xuất, nó sẽ được sẵn sàng để di chuyển dọc theo chuỗi
cung cấp cho các công ty tiếp theo, nó có thể là một nhà sản xuất ô tô hoặc một
nhà sản xuất vỏ hộp đựng hàng chẳng hạn . Giả sử rằng các chuỗi cung cấp
chúng ta quan tâm cuối cùng sẽ dẫn đến sản phẩm thực phẩm trong một cửa
hàng, điểm tiếp theo sẽ là công ty sản xuất vỏ hộp mà sản xuất nhiều loại hộp
kích cỡ khác nhau cho các nhà chế biết thực phẩm. Điều quan trọng là cần lưu ý
rằng công ty thép thường sẽ là một phần của một số chuỗi cung cấp. Đó là, công
ty thép cũng có thể được bán cho các nhà sản xuất ôtô , nhà sản cung cấp thiết bị
văn phòng, và nhiều loại nhà sản xuất khác
Nhà máy chế
biến thực
phẩm
Sau nhà sản xuất vỏ hộp, bước tiếp theo trong chuỗi cung ứng là nhà máy sản
xuất thực phẩm nơi mà thực phẩm đã chế biến sẽ được đóng vào nhiều hộp có
kích cỡ khác nhau. Các công ty chế biến thực phẩm sau này thường xuyên gắn
các nhãn hiệu khác nhau ( từ khi chỉ có một loại hộp đậu giống nhau) và bán
dưới 8-10 nhãn hiệu khác nhau. Bằng cách lưu trữ lon như "brights" và thêm
nhãn khi nhận được đơn đặt hàng, hàng tồn kho có thể được giảm vì giảm sự
không chắc chắn. Nghĩa là, nó dễ dàng hơn để dự báo tổng nhu cầu cho một kích

thước nhất định của đậu đóng hộp hơn là dự báo nhu cầu cho hộp đậu đã dán
nhãn của mỗi công ty có nhãn của đậu đóng hộp, kể từ khi thị phần cá nhân thay
đổi
Dự trữ bán lẻ
Một khi một đơn đặt hàng cho đậu đóng hộp đã được nhận được từ một nhà bán
lẻ, các nhãn có thể được thêm vào và đậu đóng hộp được vận chuyển đến kho
của nhà bán lẻ hoặc cửa hàng. Khi đậu đóng hộp cuối cùng đã kết thúc trong các
cửa hàng để bán, chúng tôi đã đạt đến điểm cuối cùng trong chuỗi cung cấp của
chúng tôi, mặc dù bạn có thể tranh luận rằng chu kỳ là không hoàn thành cho đến
khi các lon đậu đóng hộp kết thúc trong nhà của một người tiêu dùng. Thực tế,
trong môi trường ngày nay, có thể được tái chế sau khi đậu đóng hộp được tiêu
thụ và các nguyên liệu có thể bắt đầu trở lại thông qua một phần của chuỗi cung
ứng - một hệ thống hậu cần đảo ngược.
Thảo luận khá dài này của chuỗi cung cấp minh họa một số khía cạnh thú vị của
chuỗi cung cấp hậu cần. Nó cho thấy rằng những gì gửi đến cho một công ty
thường xuyên gửi đi cho các công ty khác. Ngoài ra, khi chúng tôi di chuyển dọc
theo chuỗi cung cấp, chúng tôi vẫn tiếp tục tăng thêm giá trị, và các chi phí hậu
cần sẽ thường cũng tăng lên bởi vì các sản phẩm giá trị cao hơn. Ngoài ra, các
công ty có thể là một phần của một số chuỗi cung cấp.
Các cuộc thảo luận trước đó cũng chỉ ra rằng các vị trí trong các kênh chuỗi cung
cấp quyết định nhấn mạnh đến hậu cần. Như thể hiện trong Bảng 4-1, một ngành
công nghiệp khai khoáng có một kênh chuỗi cung cấp một chiều, hậu cần đi.
Ngược lại, một người sử dụng cuối cùng có một kênh chuỗi cung cấp nhấn mạnh
rằng hậu cần trong nước. Nhà sản xuất, các kênh trung gian, các nhà bán lẻ, và
các nhà bán lẻ có hai cách hỗ trợ lớp chuỗi các kênh, có nghĩa là, các ngành công
nghiệp có liên quan với hậu cần cả trong và ngoài nước.
BẢNG 4-1 Điểm nhấn trong chuỗi cung ứng công nghiệp
Ngành công nghiệp Điểm nhấn của chuỗi cung ứng công nghiệp
Khai khoáng
Sản xuất

Kênh trung gian
Nhà bán lẻ
Nhà bán lẻ trực tuyến
Người dùng cuối cùng
Một chiều; đi
hai chiều, trong và ngoài nước
hai chiều, trong và ngoài nước
hai chiều, trong và ngoài nước
hai chiều, trong và ngoài nước
một chiều; trong nước
Phức tạp
Một khía cạnh quan trọng khác của cuộc thảo luận của chúng ta về hệ thống hậu
cần trong nước là sự khác biệt về độ phức tạp tồn tại giữa các công ty. Ví dụ, một
nhà sản xuất ô tô thường có khoảng 13.000 cá nhân trong hệ thống gửi đến để lắp
ráp hoặc sản xuất một chiếc xe hơi.Hệ thống gửi đến cho các nhà máy thép đã đề
cập trước đây là tương đối đơn giản so với các nhà sản xuất tự động. Các công ty
thép có một số giới hạn của nguyên liệu được vận chuyển số lượng lớn và được
lưu trữ bên ngoài. Một số khía cạnh của hệ thống hậu cần trong nước cho sản xuất
thép là thách thức nhưng gần như không khó khăn như hệ thống gửi đến cho sản
xuất ô tô.
Như đã chỉ ra trước đó, trọng tâm của chương này là các hệ thống gửi đến cho hậu
cần. Chúng tôi kiểm tra những hoạt động chính là một phần của hệ thống gửi đến.
Thảo luận được giới hạn trên một số các hoạt động này, chẳng hạn như giao thông
vận tải và kho bãi, kể từ khi các chủ đề được thảo luận rộng rãi ở các chương sau.
4. Quản lý nguyên vật liệu
Hội nhập
Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả đòi hỏi phải có sự phối hợp cẩn thận của hệ
thống gửi đến hậu cần, thường được gọi là quản lý vật liệu, và hệ thống ra bên
ngoài, mà thường được gọi là vật lý phân phối. Trong khi tập trung trong chương
này là khi hệ thống gửi đến, sự tích hợp của hệ thống trong và ngoài nước là cực

kỳ quan trọng để quản lý hiệu quả và hiệu quả của chuỗi cung cấp hậu cần. Dòng
chảy thông tin thường là thành phần quan trọng vào sự phối hợp của hệ thống hậu
cần trong và ngoài nước. Kể từ khi nhu cầu về thông tin sản phẩm chảy xuống
chuỗi cung cấp từ thị trường hoặc khách hàng và các tài liệu dòng chảy lên chuỗi
cung cấp, khả năng tồn tại các quyết định liên quan đến dòng chảy của vật liệu sẽ
không được phối hợp với các thông tin khách hàng chảy xuống. Khi có một sự
thiếu hội nhập, không hiệu quả xảy ra, đặc biệt là đối với sự tích lũy hàng tồn kho
và / hoặc thiếu của các cấp dịch vụ thích hợp của khách hàng. Trong môi trường
phức tạp ngày nay, nhu cầu thông tin chảy một cách nhanh chóng trong cả hai
hướng để phối hợp có hiệu quả.
Quản lý vật liệu có thể được mô tả như là lập kế hoạch và kiểm soát dòng chảy của
vật liệu là một phần của hệ thống hậu cần trong nước. Quản lý vật liệu thường bao
gồm các hoạt động sau đây: mua sắm, kho bãi, lập kế hoạch sản xuất, vận tải hàng
hóa, tiếp nhận, kiểm soát chất lượng vật liệu, quản lý hàng tồn kho và kiểm soát,
và cứu hộ và xử lý phế liệu.
4.1 Quá trình mua sắm
Sự quan
trọng
Hiệu quả mua sắm hàng hoá và dịch vụ đóng góp vào lợi thế cạnh tranh của một tổ
chức. Quá trình mua sắm liên kết các thành viên trong chuỗi cung cấp và đảm bảo chất
lượng của các nhà cung cấp trong chuỗi đó. Chất lượng của vật liệu và dịch vụ là kết
thúc đầu vào ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và do đó sự hài lòng của khách hàng
và doanh thu. Chi phí đầu vào là một phần lớn trong tổng chi phí trong nhiều ngành
công nghiệp. Với tầm quan trọng của mua sắm như là một yếu tố quyết định doanh thu,
chi phí, và các mối quan hệ dây chuyền cung cấp, rất dễ dàng để hiểu lý do tại sao nó
gần đây đã nhận được sự chú ý nhiều hơn từ cả hai học viên và các học giả.
Định nghĩa
Mua sắm có thể là một quy trình phức tạp đó là khó khăn vào những thời điểm xác định,
hiểu, và quản lý. Tuy nhiên, để quản lý quy trình, nó phải được hiểu, hiểu được quy
trình, nó phải được xác định. Tùy theo hoàn cảnh, mua sắm có thể được xác định, trong

một nghĩa hẹp, là hành động mua hàng hóa và dịch vụ cho một công ty hoặc, ở một góc
độ rộng hơn, là quy trình có được hàng hoá và dịch vụ cho công ty. Tuy nhiên, quy trình
mua sắm, nhiều hơn so với đỉnh cao của một hoạt động, nó là sự thành công của một
loạt các hoạt động thường xuyên cắt qua các biên giới của tổ chức. Để chính thức hóa
các định nghĩa, sau đó, mua sắm bao gồm tất cả những hoạt động cần thiết để có được
hàng hoá và dịch vụ phù hợp với yêu cầu người sử dụng.
Porter, trong chuỗi giá trị của mình, xác định tầm quan trọng chiến lược mua sắm, vì nó
bao gồm các hoạt động như hội đủ điều kiện nhà cung cấp mới, mua sắm các loại khác
nhau của đầu vào, và theo dõi hiệu suất nhà cung cấp (2) Như vậy, mua sắm phục vụ
như là một liên kết quan trọng giữa các thành viên của chuỗi cung cấp .
Các hoạt động tiếp theo cho quá trình mua sắm áp dụng cho việc mua hàng hóa và dịch
vụ trong thị trường công nghiệp. (Xem Hình 4-2 cho một cái nhìn tổng quan về quá
trình mua sắm.) Những hoạt động này thường cắt ngang qua cả ranh giới chức năng
và ranh giới tổ chức và không thể có hiệu quả hoàn thành mà không có đầu vào từ tất cả
các bên liên quan trong giao dịch. Việc hoàn tất thành công của các hoạt động này tối
đa hóa giá trị cho cả mua và bán các tổ chức, do đó tối đa hóa giá trị cho chuỗi cung
cấp:
Hình 4-2 . Quy trình mua sắm
Đánh giá việc thực hiện của nhà cung cấp
Nhận hàng hóa và dịch vụ
Tự làm
Quyết định tự làm hay mua ngoài
Hình thức đặt hàng
Tái đặt hàng
Đặt hàng có điều chỉnh
Đặt hàng mới
Lựa chọn nhà cung cấp
Phân tích thị trường
Tìm danh sách nhà cung cấp
Chọn các nhà cung cấp khả thi

Đánh giá nhà cung cấp
Chọn nhà cung cấp
Mua ngoài
Phân tích các nhu cầu
mua sắm
Nhận diện các nhu cầu
Yêu cầu của người sử dụng
Mua ngoài một
số đầu vào
1. Xác định hoặc đánh giá lại nhu cầu. Một giao dịch mua sắm thường được bắt
đầu hoặc mới hoặc nhu cầu hiện tại của người dùng (bởi một cá nhân hoặc bộ
phận trong công ty của người mua). Trong một số trường hợp, nhu cầu hiện tại
cần phải được đánh giá lại bởi vì nó thay đổi. Trong cả hai trường hợp, một khi
nhu cầu được xác định, quy trình mua sắm có thể bắt đầu. Sự cần thiết có thể
được xác định bởi bất kỳ của một loạt các khu chức năng trong công ty hoặc
thậm chí một người nào đó bên ngoài công ty, ví dụ, khách hàng.
2. Xác định và đánh giá yêu cầu người sử dụng. Một khi nhu cầu đã được xác
định, yêu cầu của nó phải được đại diện bởi một số loại tiêu chuẩn đo lường. Các
tiêu chí có thể là tương đối đơn giản, ví dụ, tiêu chuẩn cho máy sao chép giấy có
thể là 8 1/2 của 11 giấy trắng inch với trọng lượng trái phiếu nhất định hoặc nó
có thể rất phức tạp nếu công ty được mua một sản phẩm kỹ thuật cao. Sử dụng
các tiêu chí này, các chuyên gia mua sắm có thể giao tiếp nhu cầu của người sử
dụng cho các nhà cung cấp tiềm năng
3. Quyết định xem nên làm hay mua. Trước khi các nhà cung cấp bên ngoài được
trưng cầu, các công ty mua phải quyết định xem nó sẽ thực hiện hoặc
mua sản phẩm hoặc dịch vụ cho đáp ứng nhu cầu của người sử dụng. Ngay cả
với một quyết định "làm cho", tuy nhiên, công ty mua thường sẽ phải mua một
số loại nguyên liệu đầu vào từ các nhà cung cấp bên ngoài. Bước này đã trở nên
quan trọng hơn ngày hôm nay, khi nhiều công ty đang gia công phần mềm để tập
trung vào "cốt lõi" của họ hoạt động.

4. Xác định loại mua. Mua hàng cần thiết để đáp ứng nhu cầu của người sử dụng sẽ
xác định số lượng thời gian cần thiết cho quá trình mua sắm và sự phức tạp của
quá trình này. Ba loại mua hàng, từ ít nhất số tiền của thời gian và phức tạp với
số tiền nhất của thời gian và phức tạp, là (1) Mua thẳng hoặc mua thường xuyên
(2) Mua có sửa đổi, đòi hỏi một sự thay đổi một nhà cung cấp hiện có hoặc đầu
vào; và (3) Mua mới hoàn toàn, kết quả từ một nhu cầu người dùng mới. Trong
một mua lại thẳng hoặc mua lại sửa đổi, một số các hoạt động thảo luận trong
phần còn lại của phần này có thể được loại bỏ, ví dụ, không có cần phải xác định
tất cả các nhà cung cấp có thể.
5. Tiến hành một phân tích thị trường. Một nguồn tin cung cấp có thể hoạt động
trong một thị trường hoàn toàn cạnh tranh (nhiều nhà cung cấp), thị trường tựa
độc quyền (một vài nhà cung cấp lớn), hoặc một thị trường độc quyền (một nhà
cung cấp). Biết loại của thị trường sẽ giúp việc mua sắm chuyên nghiệp xác định
số lượng các nhà cung cấp trên thị trường, sự cân bằng quyền lực / sự phụ thuộc,
và phương pháp mua có thể là cuộc đàm phán hiệu quả nhất, đấu thầu cạnh
tranh. Các thông tin về loại thị trường không phải luôn luôn rõ ràng, và một số
nghiên cứu có thể là cần thiết bằng cách sử dụng các nguồn thư viện tiêu chuẩn
như của Moody hoặc thông tin từ một hiệp hội thương mại.
6. Xác định tất cả các nhà cung cấp có thể. Hoạt động này liên quan đến việc xác
định tất cả các nhà cung cấp có thể đáp ứng nhu cầu của người sử dụng. Điều
quan trọng là ở giai đoạn này bao gồm các nhà cung cấp có thể là công ty mua
hàng đã không sử dụng trước đây. Một lần nữa, xác định tất cả các nhà cung cấp
có thể, đặc biệt là với môi trường toàn cầu ngày nay, là một thách thức và êu
cầu một số nghiên cứu. Nếu công ty nhỏ, nó có thể dựa vào nhiều nguồn phổ
biến của thông tin đó, chẳng hạn như thư mục trang vàng của công ty điện thoại.
7. Chọn tất cả các nguồn có thể. Khi xác định và đánh giá yêu cầu người sử dụng
(như mô tả trong các hoạt động thứ hai), nó là quan trọng để phân biệt giữa nhu
cầu và ham muốn. Nhu cầu cho một sản phẩm hoặc dịch vụ là những đặc điểm
rất quan trọng cho người sử dụng mong muốn là những người mà không phải là
quan trọng và do đó thương lượng. Prescreening làm giảm hồ bơi possi-ble nhà

cung cấp để những người có thể đáp ứng nhu cầu của người sử dụng. Trong một
số trường hợp, prescreening có thể là một nhiệm vụ tương đối đơn giản. Ví dụ,
trong trường hợp giấy bản sao, các nhà cung cấp sẽ có nó trên tay thường xuyên
hoặc không có nó có sẵn vậy Với các bộ phận cho máy tính, tình hình có thể đòi
hỏi một loạt các bài kiểm tra của nhân viên kỹ thuật nội bộ
8. Đánh giá nhà cung cấp còn lại. Với các hồ bơi có thể có của các nhà cung cấp
giảm cho những người có thể đáp ứng nhu cầu của người sử dụng, nó bây giờ có
thể xác định nhà cung cấp hoặc các nhà cung cấp tốt nhất có thể đáp ứng yêu cầu
chuyển nhượng của người sử dụng, hoặc mong muốn. Hoạt động này có thể
được thực hiện thông qua việc sử dụng đấu thầu cạnh tranh các mặt hàng mua
sắm, các mặt hàng khá đơn giản hoặc tiêu chuẩn và có một số lượng đủ của các
nhà cung cấp tiềm năng. Nếu những điều kiện không tồn tại, đánh giá phức tạp
hơn có thể là cần thiết, sử dụng thử nghiệm kỹ thuật hoặc các tình huống cuối sử
dụng mô phỏng, ví dụ, để kiểm tra dây an toàn cho xe ô tô.
9. Chọn nhà cung cấp. Sự lựa chọn nhà cung cấp là xác định mối quan hệ sẽ tồn tại
giữa các công ty mua với nhà cung cấp và làm thế nào "cơ học" mối quan hệ này
sẽ được tổ chức và triển khai thực hiện. Hoạt động này cũng xác định các mối
quan hệ với nhà cung cấp sẽ được duy trì như thế nào. Sự lựa chọn thực tế sẽ
được dựa trên các tiêu chí để được thảo luận sau đó, chẳng hạn như độ tin cậy,
chất lượng, tổng giá yêu cầu,
10. Nhận cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ. Hoạt động này xảy ra với nỗ lực đầu
tiên của nhà cung cấp hoặc các nhà cung cấp để đáp ứng nhu cầu của người sử
dụng. Hoàn thành hoạt động này cũng bắt đầu được sử dụng thế hệ của dữ liệu
hiệu suất cho các hoạt động tiếp theo.
11. Thực hiện đánh giá việc thực hiện của nhà cung cấp. Một khi các dịch vụ đã
được hoàn thành hoặc các sản phẩm giao nhận, hiệu suất của nhà cung cấp phải
đánh giá để xác định liệu nó đã thực sự đáp ứng nhu cầu của người sử dụng.
Điều này cũng là hoạt động "kiểm soát". Nếu hiệu suất nhà cung cấp không đáp
ứng nhu cầu của người sử dụng, những nguyên nhân dẫn đến sai sót phải được
xác định và khắc phục bằng các hành động.

Tất cả các hoạt động được xác định trong phần này có thể ảnh hưởng vượt ra ngoài
tầm kiểm soát của các chuyên gia mua sắm. Những ảnh hưởng này có thể xác định
làm thế nào có hiệu quả từng hoạt động được thực hiện. Họ bao gồm yếu tố bên
trong và các yếu tố bên ngoài như ảnh hưởng của chính phủ. Ví dụ, một sự thay đổi
nhu cầu tiếp thị hoặc quy trình sản xuất có thể yêu cầu lặp đi lặp lại tất cả hoặc một
số các hoạt động được xác định trước khi lặp đi lặp lại đầu tiên được hoàn thành.
Thất bại tài chính của một nhà cung cấp tiềm năng cũng sẽ gây ra vấn đề và đòi hỏi
phải hoạt động lặp đi lặp lại.
4.2 Tầm quan trọng của mặt hàng và dịch vụ mua ngoài
Ảnh hưởng
Bên ngoài
Các sản phẩm và dịch vụ được mua bởi một công ty không phải là tất cả như
nhau. Một số sản phẩm là quan trọng hơn và đòi hỏi sự quan tâm mua sắm lớn
hơn. Áp dụng chiến lược mua sắm cùng các chiến lược, chiến thuật, và các
nguồn lực để cung cấp một máy tính nhà sản xuất với kẹp giấy và các chip máy
tính nhìn ra sự khác biệt trong quan trọng của mỗi mục cho sự sống còn của
công ty và lợi nhuận. Đó là công ty máy tính có thể tồn tại mà không có kẹp
giấy, nhưng không phải không có chip máy tính.Kỹ thuật góc tọa độ cho phép
người quản lý chuỗi cung cấp để đánh giá tầm quan trọng của mỗi sản phẩm
hoặc dịch vụ được mua. Kỹ thuật góc tọa độ sử dụng bởi ma trận để xác định
tầm quan trọng tương đối của một mục mua sắm trên cơ sở giá trị và rủi ro. Các
tiêu chí được sử dụng để phân định tầm quan trọng là giá trị hoặc lợi nhuận tiềm
năng và rủi ro hoặc tính độc đáo.
Các tiêu chí giá trị kiểm tra tính năng sản phẩm hoặc dịch vụ nhằm nâng cao lợi
nhuận cho sản phẩm cuối cùng và khả năng của công ty để duy trì một lợi thế
cạnh tranh trên thị trường. Ví dụ, một con chip máy tính nhanh hơn hoặc một hệ
thống điều hành người dùng thân thiện sẽ làm cho mong muốn về máy tính
nhiều hơn, do đó nhu cầu sản phẩm tăng lên, và kết quả là tăng lợi nhuận. Ngoài
ra, kẹp giấy mạ vàng để hướng dẫn máy tính có thể sẽ không tăng doanh số bán
hàng máy tính hoặc củng cố lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Nguy cơ phản ánh các cơ hội của sự thất bại, không chấp nhận trên thị trường.
Nguy cơ thất bại của một kẹp giấy thực sự không phải là một ý nghĩa đáng kể về
mặt rủi ro cho một nhà sản xuất máy tính. Đó là, nếu một kẹp giấy không tập
hợp một số lượng các mẩu giấy lại với nhau, hoạt động của máy tính của công ty
không bị ảnh hưởng. Tuy nhiên, nếu một con chip máy tính không tập trung dữ
liệu, máy tính sẽ không hoạt động và thị trường sẽ phản ứng một cách tiêu cực.
Như vậy, máy tính chip đặt ra một nguy cơ lớn hơn kẹp giấy một nhà sản xuất
máy tính.
Hình 4 - 3 Ma trận Tầm quan trọng các mặt hàng mua sắm
Dữ liệu
Rủi ro
Hàng đặc dụng
Nguy cơ rủi ro cao, giá trị
thấp,
Hàng cơ khí, xây dựng
Hàng then chốt
Nguy cơ rủi ro cao, giá trị
cao
Hàng quan trọng
Hàng then chốt đối với sản
phẩm cuối cùng
Hàng dùng chung
Rủi ro thấp, giá trị thấp
Hàng vật tư văn phòng,
Hàng phục vụ quản lý
(MRO)
Hàng hóa
Rủi ro thấp, giá trị cao
Hàng cơ bản,
Hàng đóng gói bao bì

Dịch vụ Logistics
Rủi ro
Giá trị
Giá trị hay lợi nhuận tiềm năng
Hình 4-3 mô tả các góc phần tư giá trị rủi ro và phân loại tầm quan trọng hàng mua sắm.
Mặt hàng rủi ro thấp, giá trị thấp được xác định là hàng dùng chung, và những rủi ro
thấp, giá trị cao là hàng hóa. Sản phẩm hoặc dịch vụ có nguy cơ cao, giá trị thấp là hàng
đặc dụng ; trong khi những hàng có nguy rủi ro cao, giá trị cao là hàng then chốt.
Nguy cơ thấp, các mặt hàng và dịch vụ có giá trị thấp thường không đưa vào sản phẩm
cuối cùng. Các hạng mục như vật tư văn phòng và bảo trì, sửa chữa, và điều hành mục
(MRO) là những ví dụ của mặt hàng chung. Chi phí của xử lý hành chính và mua lại là
quan trọng hơn giácủa hàng dùng chung và đối với hàng dùng chung, các chi phí hành
chính và xử lý có thể vượt quá giá phải trả cho các sản phẩm hoặc dịch vụ. Các chiến
lược đẩy lực mua sắm cho hàng dùng chung là dòng quá trình mua sắm để giảm chi phí
liên quan đến việc mua hàng dùng chung. Ví dụ, việc sử dụng thẻ mua hàng (thẻ tín
dụng của công ty) làm giảm số kiểm tra bằng văn bản và các chi phí hành chính liên
quan với kiểm tra thanh toán, ngân hàng xác minh,

Hàng hóa là mặt hàng hay dịch vụ có rủi ro thấp nhưng giá trị cao. Vật liệu cơ bản (bu
lông), bao bì (bên ngoài hộp), và dịch vụ giao thông vận tải là những ví dụ của hàng hoá
nhằm nâng cao lợi nhuận của công ty nhưng rủi ro thấp. Những mặt hàng và dịch vụ cơ
bản để hoàn thành sản phẩm của công ty do đó làm cho giá trị cao. Rủi ro là thấp bởi vì
hàng hóa không phải là mặt hàng duy nhất và có rất nhiều nguồn cung cấp. Bởi vì hàng
hóa không phải là duy nhất, có sự phân biệt và giá cả là một yếu tố quan trọng trong các
nhà máy. Cước vận chuyển và hàng tồn kho được cân nhắc với chi phí mua sắm hàng
hóa. Các chiến lược mua sắm sử dụng cho hàng hóa sẽ tính đến khối lượng mua để
giảm giá và chỉ trong hệ thống thời gian chi phí tồn kho thấp hơn.
Các mặt hàng phân biệt là những hàng hóa và dịch vụ rủi ro cao, giá trị thấp như mục
thiết kế, các bộ phận có sẵn từ số ít các nhà cung cấp, hoặc các mặt hàng phải đặt hàng
trong một thời gian dài. Khách hàng của công ty không biết hoặc không quan tâm về sự

hiếm có của mặt hàng này, nhưng các sản phẩm này đòi hỏi việc mua sắm phải liên tục
hoặc với giá cao. Nếu thiếu dự trữ mặt hàng này sẽ dẫn đến kết quả là dừng dây chuyền
sản xuất hoặc thay đổi lịch trình sản xuất cho phù hợp với sự thiếu hụt dự trữ của mặt
hàng này và đều làm tăng chi phí sản xuất. Để thay thế, sử dụng các nguồn cung cấp cao
hơn hoặc sự vận chuyển tốt hơn sẽ làm giảm sự thiếu hụt tồn kho của mặt hàng này
nhưng lại làm tăng chi phí mua sắm. Trọng tâm của chiến lược đối với mặt hàng này là
phát một chương trình chuẩn để hạn chế hoặc giảm tính đặc biệt của mặt hàng này, do
đó sẽ chuyển mặt hàng đặc biệt sang mặt hàng dùng chung.
Cuối cùng, những mặt hàng then chốt là hàng có giá trị cao và rủi ro cao để tạo ra sản
phẩm cuối có lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Như đã nói trước đó, các chip máy tính
sử dụng có thể cung cấp cho một máy tính tốc độ lớn mà sự khác hẳn với sản phẩm từ
đối thủ cạnh tranh. Chip máy tính duy nhất làm tăng giá trị của máy tính cho khách
hàng, và giảm nguy cơ của sự không hài lòng của khách hàng và giảm nguy cơ doanh
Mặt hàng then
chốt
Hàng đặc biệt
Mục hàng hóa
Hàng dùng
chung
Hàng đặc dụng
số bán hàng giảm. Các mặt hàng then chốt, một phần, quyết định đến giá khách hàng
muốn trả để sử dụng hàng hóa cuối cùng, trong ví dụ này là máy tính. Chiến lượng mua
sắm đối với các mặt hàng này là kéo dài giá trị thông qua việc sử dụng công nghệ mới,
đơn giản hóa và mối quan hệ với nhà cung cấp hạn chế hoặc/ và thêm giá trị gia tăng.
Trọng tâm của quy trình mua sắm các mặt hàng then chốt là đổi mới để làm cho các mặt
hàng then chốt tạo ra giá trị thị trường cao hơn cho thành phẩm.
Các cuộc thảo luận trước đó của thước đo kỹ thuật nhấn mạnh rằng không phải tất cả
hàng hóa và dịch vụ mua sắm là quan trong như nhau. Điều này cũng gợi ý rằng nhà
quản lý chuỗi cung cấp phải lợi ích hóa các chiến lược mua sắm đa dạng dựa trên giá trị
và rui ro của các mặt hàng. Nên quan tâm và đa dạng nguồn cung cấp đối với mặt hàng

then chốt hơn là đối với mặt hàng dùng chung. Ví dụ, hầu như thời gian mua sắm được
chỉ định mua một mặt hàng then chốt như một con chip máy tính, nhưng cũng thời gian
đó có thể mua được hàng trăm mặt hàng dùng chung – như văn phòng phẩm.
Trong phần tiếp theo, chúng tôi tập trung vào việc quản lý quy trình mua sắm.
4.3 Quản lý quy trình mua sắm.
Quản lý quy trình mua sắm có thể khó khăn vì nhiều lý do khác nhau, từ sự không linh
hoạt trong cơ cấu tổ chức đến sự không linh hoạt trong văn hóa tổ chức. Tuy nhiên,
hầu hết các doanh nghiệp tìm thấy hướng xử lý tương đối dễ dàng. Điều phải ghi nhớ
khi giao dịch với những họat động đó là tất cả các công ty khác nhau và sẽ có những
yêu cầu khác nhau cho quá trình mua sắm. Bốn cách tiếp cận có thể được sử dụng và
thích nghi với nhu cầu riêng của một công ty. Dựa trên các cuộc thảo luận trước đó của
quy trình hoạt động mua sắm, các bước sau đây có thể được sử dụng để tối đa hóa hiệu
quả:
1. Xác định hình thức mua sắm. Trong quá trình mua sắm, xác định loại mua
(hoạt động mua thứ tư) là quá trình phức tạp. Ví dụ, một tình huống mua lặp lại
có nghĩa là tất cả các hoạt động mua sắm đã được hoàn thành trước đó (khi mua
là mua mới hoặc sửa đổi, mua lặp lại), và hoạt động thành công có lẽ sẽ là lần
thứ tư, thứ chín, thứ mười, và mười một. Sửa đổi mua lặp lại có thể không yêu
cầu tất cả các hoạt động, nhưng mua mới sẽ đòi hỏi tất cả các hoạt động thảo
luận trước đó
2. Xác định mức độ cần thiết của đầu tư. Quá trình mua sắm yêu cầu hai loại
chính của khoản đầu tư của các công ty: thời gian và thông tin. Thời gian sử
dụng nhiều khi công việc mua phức tạp, đặc biệt nếu đó là mua mới. Thông tin
có thể ở cả bên trong và bên ngoài công ty. Thông tin nội bộ được thu thập liên
quan đến yêu cầu người sử dụng và ý nghĩa rằng người mua sẽ có cho công ty.
Thông tin bên ngoài liên quan đến đầu vào để được mua có thể được thu thập từ
chuỗi thành viên, từ các nhà cung cấp tiềm năng, và những người khác. Càng
phức tạp và quan trọng hơn, các thông tin cần thiết cho mua sắm xử lý có hiệu
quả. Bằng cách xác định loại mua (mà cũng là một chức năng nhu cầu của người
sử dụng), các chuyên gia mua sắm có thể xác định mức độ đầu tư cần thiết trong

quy trình mua sắm. Vấn đề có thể xảy ra khi thực hiện đầu tư không đủ hoặc quá
nhiều để đáp ứng các nhu cầu đặc thù của người sử dụng
DELL XÁC ĐỊNH MUA SẮM TRỰC TIẾP NHƯ THẾ NÀO ?
Trước khi hệ thống của hàng trực tuyến được thiết lập, Cty Máy tính Dell đã bán máy tính
cá nhân bằng cách đi tiên phong trong ý tưởng bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Bằng
cách phát triển và sau đó ở lại tập trung vào những gì mà ông gọi là mô hình trực tiếp,
Michael Dell đã xây dựng một công ty trị giá 21 tỷ USD được biết đến với chuỗi cung cấp
xuất sắc và rộng rãi coi là có mô hình kinh doanh phù hợp với thời đại Internet.
Michael Dell cho rằng thành công của công ty mình là không ngừng tập trung vào khách
hàng. "Từ khi bắt đầu, toàn bộ kinh doanh của chúng tôi từ thiết kế đến sản xuất để bán
hàng và đổi hướng sang việc nghe thông tin từ chỗ khách hàng, và cung cấp những gì
khách hàng muốn" đã cho phép Dell loại bỏ tất cả các khía cạnh của quá trình kinh doanh
không đóng góp trực tiếp để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Thành công của Dell có được khộng phải là dễ dàng. Trong vài năm đầu tiên, Dell đã học
được bài học khó khăn nhưng rất quan trọng về tầm quan trọng của quản lý hàng tồn kho
các bộ phận và xây dựng những gì khách hàng nói rằng họ cần. Và sau đó một lần nữa họ
đã học được rằng sự thành công tiếp tục được buộc chặt chẽ để duy trì tập trung vào các
mô hình trực tiếp.
Hình thành liên minh mạnh mẽ với các nhà cung cấp sẽ làm cho công việc mô hình trực
tiếp là một nhiệm vụ quan trọng. Đầu tiên của Dell đã chọn thành phần mã nguồn từ các
chuyên gia bên ngoài các nhà cung cấp chứ không phải là xây dựng bản thân. Dell nhận
thấy rằng phương pháp này đã linh hoạt nhanh chóng với quy mô hoạt động như nhu cầu
của khách hàng cần quyết định và truy cập các thành phần tốt nhất trên thế giới. Hơn nữa,
nó tin tưởng vào mối quan hệ đối tác nhà cung cấp mục tiêu và chiến lược được chia sẻ tự
do - một sự khởi đầu ấn tượng từ các chu kỳ mua. Khi dùng cách tiếp cận này để mua sắm
làm việc rất tốt, Dell là một trong những công ty đầu tiên đưa ra hoạt động hậu cần để các
nhà cung cấp lên thứ ba phân phối.
Để tránh lỗi, chi phí, nhầm lẫn, và phức tạp mà đến từ quản lý nhiều nhà cung cấp, Dell
hợp tác với chỉ một vài nhà cung cấp chính và sau đó đưa các nhà cung cấp kinh doanh
của Dell, cả về mặt địa lý và điện tử. Dell yêu cầu nhà cung cấp để trang web cơ sở của họ

gần với cơ sở sản xuất của Dell để Dell sản xuất cho cộng đồng dịch vụ nhanh hơn và tốt
hơn để thị trường quan trọng cho một công ty mà không bắt đầu xây dựng một máy tính
cho đến khi nó nhận được một đơn đặt hàng.
Hôm nay, Dell sử dụng Internet như là một phần quan trọng của chiến lược CNTT của
mình: Công ty hiện đang tạo ra các liên kết dựa trên web cho mỗi nhà cung cấp để tạo
điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi nhanh chóng của thông tin như số liệu chất lượng
thành phần, cấu trúc chi phí và nhu cầu hiện tại và tương lai dự báo. Cung cấp cho các nhà
cung cấp với gần liên kết điện tử sẽ giúp Dell tiếp tục thúc đẩy cải thiện tốc độ hàng tồn
kho và các dữ liệu chất lượng tốt hơn và cuối cùng là giảm tổng thời gian chu kỳ từ khi
khách hàng Dell đặt hàng đến khi họ nhận được nó.
Nguồn: "DELL xác định mua sắm trực tiếp như thế nào", Kênh 5, số 1
(2000): 7. In lại với sự cho phép của kênh, Tập đoàn UPS Logistics công bố.
Xác định mức độ đầu tư cần phải đúng thời gian và thông tin đầy đủ đáp ứng
yêu cầu của người sử dụng là một quá trình cụ thể của công ty. Khi quyết định
đầu tư, quá trình mua sắm có thể xảy ra.

3. Thực hiện quá trình mua sắm. Đây là một bước tương đối dễ dàng để mô tả,
tuy nhiên tùy vào tình hình thực tế, đây có thể là một bước phức tạp khi thực
hiện. Quá trình này bao gồm việc thực hiện các hoạt động cần thiết để thực hiện
mua hàng một cách có hiệu quả và đáp ứng yêu cầu của người sử dụng. Hoạt
động này cho phép thu thập dữ liệu kịp thời và thông tin thực sự được sử dụng
trong việc đưa ra việc mua hàng cụ thể. Việc đo lường mức đầu tư thực tế và nhu
cầu người dùng là rất quan trọng cho bước cuối cùng trong việc quản lý quy
trình mua sắm.

4. Đánh giá hiệu quả của quy trình mua sắm. Đây là một bước kiểm soát bằng
việc trả lời hai câu hỏi: (1) nhu cầu của người dùng đã được thỏa mãnchưa ? và
(2) việc đầu tư có cần thiết hay không? Hãy nhớ rằng, mục tiêu là để đầu tư đúng
lúc và thông tin chính xác đáp ứng nhu cầu của người sử dụng. Nếu quá trình
mua sắm không được hiệu quả, nguyên nhân có thể là truy tìm đến đầu tư không

đủ, không thực hiện các hoạt động thích hợp, hoặc sai lầm trong khi thực hiện
một hoặc nhiều các hoạt động. Trong bất kỳ trường hợp nào, khi quy trình mua
sắm không hiệu quả, người quản lý phải xác định lý do tại sao và thực hiện hành
động sửa sai để đảm bảo rằng mua hàng trong tương lai sẽ diễn ra. Nếu nhu cầu
người mua thỏa mãn phù hợp với quyết định đầu tư, quá trình mua sắm đưa ra
có thể sử dụng như là một tài liệu tham khảo để mua hàng trong tương lai.
Mối quan
hệ với nhà
cung cấp
Như vậy mặc dù quá trình mua hàng phức tạp, nhưng vẫn có thể được quản lý có hiệu
quả miễn là người quản lý xây dựng được phương pháp tiếp cận có hệ thống cho việc
thực hiện nó. Một yếu tố then chốt trong việc đạt được hiệu quả trong lĩnh vực này là sự
phát triển thành công các mối quan hệ với nhà cung cấp. Trong thực tế, nhiều chuyên
gia nhận định thị trường toàn cầu hiện nay đòi hỏi việc phát triển các mối quan hệ với
nhà cung cấp mạnh mẽ nhằm tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh. Các công ty như NCR
và Motorola vươn xa cho đến nay là để tiếp cận đến các nhà cung cấp như là các đối tác
và/hoặc các bên liên quan trong công ty của họ. Khi nhà cung cấp là "đối tác", các công
ty có xu hướng dựa nhiều khi họ cung cấp đầu vào thành sản phẩm thiết kế, kỹ thuật hỗ
trợ, quản lý chất lượng, vv
Quan hệ nhà cung cấp với người mua là quan trọng nên rất cần thảo luận đặc biệt. (Lưu
ý rằng trong cuộc thảo luận trước đó của chúng tôi về hoạt động mua sắm, quan hệ nhà
cung cấp có liên quan trong ít nhất năm hoạt động) Phần tiếp theo sẽ thảo luận thêm về
mối quan hệ với nhà cung cấp
Các đối tác
cung cấp
Đánh giá về nhà cung cấp/người bán hàng và các mối quan hệ: Nhiều công ty thành
công đã nhận định việc mua sắm đóng vai trò quan trọng trong quản lý chuỗi cung cấp
và mối quan hệ giữa các nhà cung cấp/người bán hàng là một phần quan trọng của chiến
lược mua sắm thành công. Chiến lược “Nhà cung cấp tốt không ngẫu nhiên mà có” là
một ngạn ngữ của các chuyên gia mua sắm. Điều này hoàn toàn đúng khi các công ty

giảm số lượng các nhà cung cấp của họ, thường xuyên thực hiện các chương trình quản
lý chất lượng toàn diện (TQM), hệ thống cung ứng hàng tồn kho và sản xuất đúng thời
điểm (JIT).
Chiến lược thường xuyên sử dụng các nhà cung cấp nhỏ có nghĩa là liên minh/liên kết
các nhà cung cấp là cần thiết để đảm bảo nguồn cung cấp nguyên vật liệu tốt kịp thời và
với chi phí mua tối ưu. Quan hệ đối tác/liên minh bao gồm nhiều hơn, không chỉ là quá
trình mua sắm, bắt đầu từ khi quan hệ hợp tác đang phát triển thông qua chuỗi các công
ty cung cấp. Ví dụ quan hệ hợp tác với các công ty vận tải, công ty hậu cần (các nhà
cung cấp bên thứ ba), và các thành viên khác.
Ở giai đoạn này, các chuyên gia mua sắm nhận định rằng quản lý chất lượng là đòi hỏi
nguyên liệu và các thành phần cấu thành phải chất lượng. Sản phẩm tốt khi và chỉ khi
các thành phần được sử dụng trong quá trình sản xuất phải tốt. Ngoài ra, chúng ta cần
phải nhận ra rằng sự hài lòng của khách hàng bắt đầu từ việc mua sắm.
Một khía cạnh khác của mối quan hệ nhà cung cấp là mua sắm góp phần vào lợi thế
cạnh tranh của công ty, cho dù lợi thế là chi phí thấp, sự khác biệt hoặc một chiến lược
thích hợp (bằng cách sử dụng các chiến lược chung của Porter). Vì vậy, chương
trình quản lý mua sắm phải phù hợp với lợi thế cạnh tranh tổng thể mà một công ty đang
tìm cách đạt được trên thị trường. Ví dụ, chúng ta mong đợi rằng Honda hay Toyota sẽ
tiếp cận với mua sắm khác biệt hơn Mercedes Benz hay Lexus.
Ngay cả với một đối tác hoặc chiến lược liên minh với một nhà cung cấp, một số tiêu
chuẩn quan trọng cần phải được xem xét trong mọi trường hợp mua sắm. tiêu chí lựa
chọn nhà cung cấp sẽ được thảo luận trong phần tiếp theo.
Các tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp
Hình 4-4 cung cấp một cái nhìn tổng quát về các tiêu thức để lựa chọn nhà cung cấp.
Yếu tố quan trọng nhất trong việc chọn nhà cung cấp luôn là chất lượng. Như đã đề cập
ở các phần trên, chất lượng luôn liên quan đến Một yếu tố quan trọng
Tiêu chí lựa
chọn nhà
cung cấp
Hình 4-4 Tổng quan về các tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp

Chất lượng
• Đặc điểm kỹ thuật
• Tính chất hóa học và vật lý
• Thiết kế
• Chu kỳ sống của sản phẩm
• Dễ sửa chữa
• Bảo trì
• Độ tin cậy
Độ tin cậy
• Giao hàng đúng hẹn
• Lịch sử hoạt động
• Chế độ bảo hành
Năng lực
• Năng lực sản xuất
• Năng lực kỹ thuật
• Quản lý
Tài chính
• Giá
• Tài chính ổn định
Chất
lượng
• Hoạt động kiểm soát
• Quan hệ lao động
Sự mong đợi của khách hàng
•Thái độ người cung cấp
• Hỗ trợ đào tạo
• Bao bì
• Vị thế nhà cung cấp
• Dịch vụ sửa chữa
4.4. Giá của hàng mua sắm

Chúng ta bắt đầu bằng cách xác định bốn nguồn gốc của giá cả trong những tình huống
mua sắm. Đây là vấn đề cơ bản và rất quan trọng. Các cuộc thảo luận về giá cả trở nên
phức tạp hơn khi bổ sung thêm một phân tích tổng chi phí hay giá trị trong quy trình
mua sắm từ chuỗi cung cấp. Tổng chi phí và giá trị được thảo luận sau khi mô tả các
nguồn gốc của giá
Thị trường
hàng hóa
Nguồn gốc của giá cả. Người quản lý bán hàng sử dụng bốn cách để xác định giá của
các nhà cung cấp tiềm năng: thị trường hàng hóa, bảng giá, báo giá và đàm phán thỏa
thuận. Thị trường hàng hóa bao gồm thị trường các nguyên liệu cơ bản như ngũ cốc,
đường, dầu, và tài nguyên thiên nhiên bao gồm cả than đá và gỗ. Cung và cầu quyết
định đến giá để các nhà cung cấp tiềm năng có thể điều chỉnh. Giám cung nguyên vật
liệu hoặc tăng cầu thường dẫn đến tăng giá, ngược lại, giá giảm khi tăng cung và giảm
cầu
Bảng giá Bảng giá công bố thường được sử dụng với các sản phẩm tiêu chuẩn hóa như xăng dầu,
vật tư văn phòng. Giá của nó được niêm yết và mô tả trên các bảng giá, bảng điện tử
hoặc bảng giấy có sẵn. Tùy thuộc tình hình, người mua có thể nhận chiết khấu mua hàng
từ bảng giá. Ví dụ, nhà cung cấp có thể chiết khấu 10% cho người mua số lượng nhỏ (ít
hơn 1.000 $/tháng) và chiết khấu 35% cho người mua số lượng lớn (lớn hơn
10.000$/tháng)
Báo giá Người mua sử dụng các phương pháp báo giá cho cả hai mục tiêu chuẩn và đặc biệt, nó
đặc biệt hữu ích trong việc thúc đẩy cạnh tranh giữa các nhà cung cấp. Một RFQ chứa
tất cả các thông tin cần thiết liên quan đến các chi tiết kỹ thuật bên mua yêu cầu và cách
thức các nhà cung cấp tiềm năng cung cấp cho họ. Trong đó, các nhà cung cấp kiểm tra
chi phí họ sẽ phải chịu trong sản xuất vật liệu, xem xét số lượng người mua sẽ đặt
hàng, thời gian mua hàng, và các yếu tố đó sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của nhà cung
cấp. Cuối cùng, người mua so sánh giá của nhà cung cấp và chi tiết kỹ thuật cung cấp
với các nhà cung cấp khác.
Đàm phán Cách thức thứ tư là đàm phán, rất hữu ích khi các phương pháp khác không áp dụng
hoặc đã thất bại. Đàm phán đặc biệt hiệu quả khi người mua quan tâm đến một liên

minh chiến lược hoặc mối quan hệ lâu dài. Quá trình đàm phán có thể được một số
người sử dụng, nhưng những lợi ích tiềm năng có thể là đáng kể về giá cả và chất lượng.
Đàm phán được sử dụng rộng rãi bởi các nhà quản lý hậu cần mua hàng hóa và dịch vụ
vận tải.

Hình 4-5 Hệ thống cấp bậc của phương pháp tiếp cận đo lường giá
Chiến thuật Cơ sở giá thấp nhất / đơn giá
Hạ chi phí thấp nhất / giá thành
Hoạt động Thấp nhất chi phí cho doanh nghiệp
Thấp nhất chi phí cuối cùng trong toàn bộ chuỗi cung
cấp
Chiến lược Tổng giá trị cao nhất cho khách hàng cuối cùng của
công ty trong chuỗi cung cấp
Mục tiêu của quá trình mua sắm là mua những hàng hóa và dịch vụ ở mức giá tốt nhất
nhưng không phải là giá thấp nhất trên mỗi đơn vị tại nguồn người bán. Điều này đặc
biệt đúng từ quan điểm chuỗi cung cấp toàn cầu. Trong cả bốn phần thiết lập, giá cơ bản
cần được ước tính trong phạm vi tổng chi phí mua lại.
Việc mở rộng mua sắm gần với quan điểm chuỗi cung cấp được trình bày trong hình 4
-5. Ở cấp độ đầu tiên, Doanh nghiệp đánh giá các chức năng hậu cần và mua sắm đơn
giản trên cơ sở giá thấp nhất hoặc chi phí thấp nhất, mà không quá quan tâm tới tổng chi
phí cho Doanh nghiệp. Trong trường hợp này, rất khó đạt được tổng chi phí tiết kiệm,
trừ khi một nhà quản lý hoặc một nhóm chịu trách nhiệm cho hai hoặc nhiều hơn các
chức năng giao diện mà có thể cung ứng tổng chi phí tiết kiệm. Vì một Doanh nghiệp
dự định di chuyển từ giá cơ sở thấp nhất hoặc đơn giá tham gia vào một khía cạnh của
chuỗi cung cấp để tạo ra giá trị cao nhất, chức năng mua sắm trở nên chiến lược hơn về
bản chất.
Đối với sự hài lòng của khách hàng, tất cả các chi phí và các yếu tố ảnh hưởng đến chi
phí và tạo ra giá trị được giữ lại trong tổng chi phí mua lại. Như hình 4-5 chỉ ra, một hệ
thống các chi phí và các yếu tố khác xây dựng từ nguyên liệu thô thông qua sản xuất,
phân phối, tiếp thị, lựa chọn cuối cùng và sử dụng bởi khách hàng chính để xác định

tổng chi phí mua sắm và tổng giá trị cao nhất.
Đối với người mua, tổng giá thu mua hơn giá mua cơ bản, được chỉ ra trong hình 4-6.
Các cuộc thảo luận sau đây bắt đầu với chi phí cơ bản và phác họa các chi phí trực tiếp
và gián tiếp bổ sung cần được xem xét:
Chi phí đầu vào cơ bản mang tính truyền thống. Đây là giá ban đầu của sản phẩm
hoặc các nguyên liệu đã được thanh toán bởi công ty. Đó là người mua giá truyền thống
tìm kiếm thông qua đấu thầu, đàm phán, hoặc yêu cầu báo giá. Dễ dàng đo lường, và từ
lâu đã là dấu hiệu hành vi của người mua, tuy nhiên, trong thiết lập chuỗi cung cấp, nó
là yếu tố duy nhất cho Doanh nghiệp đánh giá và xem xét trong quá trình mua lại.
Chi phí giao dịch trực tiếp. là những chi phí phát sinh, truyền tải những nhu cầu, và
chế biến các dòng nguyên liệu để tạo ra hàng hoá. Nó bao gồm các quá trình phát hiện
nhu cầu hàng tồn kho, trưng dụng, chuẩn bị và truyền tải các tài liệu đặt hàng cho nhà
cung cấp, nhận được phản hồi, xử lý chứng từ vận chuyển, và nhận được thông tin về
đầu vào cho hàng tồn kho. Khu vực này được thực hiện hiệu quả hơn trong những năm
1990 với sự ra đời của các hệ thống thư điện tử nội bộ trong đó tự động hóa yêu cầu
mua và quá trình chuyển đơn hàng .
Ví dụ, giả sử rằng các dự báo bán hàng ước tính rằng một công ty sẽ bán 10.000 đơn vị
sản phẩm A và 30.000 đơn vị sản phẩm B tháng ba. Công ty này làm cho cả hai sản
phẩm trên cùng một máy, trong đó sản xuất 10.000 đơn vị mỗi tuần. Kế hoạch sản xuất
đầu tiên xác định bao nhiêu, nếu có, công ty sản xuất đòi hỏi phải đáp ứng nhu cầu của
khách hàng và để duy trì mức tồn kho mục tiêu. Trong ví dụ này, lượng tồn kho thấp
yêu cầu các công ty để sản xuất 40.000 sản phẩm. Ngoài ra, chương trình khuyến mãi
đặc biệt đã hết hàng tồn kho sản phẩm A một cách nhanh chóng, tạo cho sản phẩm một
ưu tiên lập kế hoạch. Tuy nhiên, đình công lao động nhà cung cấp đã thực hiện các
nguyên liệu cho sản phẩm không có sẵn cho đến tuần 2. Kết quả là, tiến độ kế hoạch sản
xuất một tuần đầu tiên của sản phẩm B, sau một tuần của sản phẩm A và sau đó hai tuần
của sản phẩm B. Rõ ràng, đây là một ví dụ đơn giản.
Giao thông vận tải. Các chức năng giao thông vận tải quản lý vận tải hàng hóa của vật
liệu. Giao thông vận tải có nguồn gốc với các nhà cung cấp vật liệu, và điểm đến của
phong trào là của người mua nhà máy. Các hoạt động vận tải hàng hóa hỗ trợ nỗ lực

cung cấp của công ty trong đó vận tải hàng hóa là cầu nối khoảng cách không gian và
thời gian tồn tại giữa người mua và nhà cung cấp, hoặc người bán.
Việc quản lý vận tải hàng hóa đòi hỏi kiến thức giao thông vận tải và chuyên môn tương
tự là cần thiết để xử lý các chuyển động của hàng hóa thành phẩm đi từ nhà máy. Quản
lý giao thông vận tải phải quyết định về phương thức vận tải, các tuyến đường, tỷ giá,
giải quyết tranh chấp, dịch vụ vận chuyển, phân tích chi phí, và các quy định. Chương 9
và Chương 10 thảo luận về các yếu tố chi tiết.
Trong một số trường hợp, nhà cung cấp kiểm soát vận tải hàng hóa. Điều kiện FOB giao
bán hàng đặc trưng cho trường hợp như vậy. Khi người mua tuyên bố từ bỏ các chức
năng vận chuyển đến nhà cung cấp, người mua giả định rằng các nhà cung cấp sẽ vận
chuyển vật liệu, chi phí hiệu quả nhất có thể. Tuy nhiên, một giả thiết như vậy không
phải là luôn đúng. Người mua cần định kỳ phân tích chi phí hiệu quả các quyết định vận
chuyển của nhà cung cấp
Đối với nguyên vật liệu cơ bản, hoạt động giao thông vận tải có thể liên quan đến đường
Kiểm soát nhà
cung cấp
Lựa chọn
phương
thức vận
chuyển
sắt hoặc vận chuyển đường thủy, các công ty phương thức phổ biến nhất là sử dụng để
vận chuyển khối lượng lớn các giá trị thấp, sản phẩm mật độ cao, chẳng hạn như than đá
hoặc cát. Với sự ra đời của đường sắt bãi bỏ quy định, nhiều người trong số những lô
hàng đang di chuyển vào các nhà máy theo tỷ lệ hợp đồng với các tuyến đường sắt. Các
hợp đồng thường được chỉ định cung cấp một tỷ lệ cụ thể và dịch vụ trở lại để đảm bảo
rằng người gửi hàng sẽ đấu thầu các nhà cung cấp dịch vụ một số tiền bảo lãnh của vận
tải hàng hóa.
Cuối cùng, vào giao thông vận tải là bình thường chịu áp lực ít hơn để cung cấp lô hàng
"cao điểm" hơn là đi vận chuyển. Nhu cầu về nguyên liệu ổn định hơn và dễ dự đoán
hơn so với nhu cầu đối với hàng hoá thành phẩm, kể từ khi nền kinh tế sản xuất ra lệnh

chạy sản xuất dài, nhường đường cho kế hoạch sản xuất cố định. Tuy nhiên, giao thông
vận tải trong nước đôi khi phải xử lý một cuộc chạy đua lô hàng, nếu một nhà máy nhận
được hư hỏng nguyên liệu, ví dụ. Ngoài ra, với việc sử dụng của JIT, gửi đến giao thông
vận tải yêu cầu tiến độ khắc khe hơn. Thỉnh thoảng, khi một vấn đề phát triển, giao
thông vận tải trong nước phải đẩy nhanh (cao điểm) một lô hàng.
Nhận hàng. Quá trình nhận được liên quan đến việc nhận thực tế vật lý của vật liệu
mua từ các tàu sân bay. Nhân viên tiếp nhận, phải đảm bảo rằng hàng hóa mà một công
ty nhận được là những người đặt hàng và vận chuyển, so sánh các vật liệu ghi trên đơn
đặt hàng của người mua và phiếu đóng gói của nhà cung cấp với chất liệu mà người
mua đã thực sự nhận được. Nếu sự khác biệt tồn tại, bộ phận tiếp nhận thông báo cho bộ
phận thu mua, người sử dụng của vật liệu, và các phòng kế toán phải nộp.
Một kiểm tra quan trọng trong quá trình tiếp nhận liên quan đến việc kiểm tra các tài
liệu nhận được đối với bất kỳ thiệt hại vật chất. Như được thảo luận trong Chương 10,
tuyên bố chống lại vận chuyển đối với thiệt hại là dễ dàng hơn để thực hiện nếu nhận
được ghi chú nhân viên bán hàng trên hóa đơn, vận đơn mà người mua nhận được các lô
hàng trong tình trạng bị hư hỏng. Khi ký hiệu xuất hiện trên vận đơn, vận chuyển được
coi là nguyên nhân gây thiệt hại vật chất. Bất kỳ hành động pháp lý đặt gánh nặng cho
người vận chuyển để chứng minh rằng các tàu sân bay không phạm tội gây thiệt hại cho
việc vận chuyển hàng hóa. Không ghi nhận thiệt hại trên vận đơn không ngăn cản việc
thanh toán của một yêu cầu bồi thường thiệt hại, nhưng nó đặt một gánh nặng thêm
người nhận (hoặc chủ sở hữu) của vật liệu để chứng minh lô hàng đã bị hư hỏng khi vận
chuyển giao nó. Cục giao thông nội địa và các bộ phận tiếp nhận thường phối hợp xử lý
các hoạt động tuyên bố vận chuyển hàng hóa.
Kiểm soát chất lượng. Chức năng kiểm soát chất lượng, giống như chức năng tiếp
nhận, cố gắng để đảm bảo rằng các mục một công ty nhận được là những công ty đã ra
lệnh. Tuy nhiên, chức năng kiểm soát chất lượng là trực tiếp liên quan đến việc xác định
chất lượng của sản phẩm về kích thước, thiết kế chi tiết kỹ thuật, hóa chất hoặc các tính
chất vật lý, độ tin cậy, dễ bảo trì, dễ sử dụng tiêu chuẩn thương hiệu, thị trường lớp, và
ngành công nghiệp,. Mối quan tâm cụ thể của khu vực kiểm soát chất lượng là có hay
không nhận được sản phẩm đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng người mua và người bán

được quy định trong hợp đồng mua bán.
Chất lượng của các vật liệu một nhà sản xuất thu mua trực tiếp ảnh hưởng đến chất
lượng của sản phẩm đã hoàn thành, và do đó, ảnh hưởng đến việc bán sản phẩm đã hoàn
Vận chuyển
hàng
Kiểm tra lô
hàng
Phàn nàn về
hàng hư
hỏng
Tiêu chuẩn
chất lượng
Chất lượng tác
động
thành. Nếu một doanh nghiệp bán sản phẩm bị lỗi, người mua sản phẩm sẽ không hài
lòng và có thể từ chối mua sản phẩm của công ty trong tương lai. Ngoài ra, một nhà sản
xuất sử dụng vật liệu kém hơn trong sản xuất có thể phải chịu trách nhiệm cho một sản
phẩm độc hại, không đáng tin cậy. Vì vậy, các trách nhiệm về chức năng kiểm soát chất
lượng bao gồm từ thương hiệu ở thị trường đến pháp lý.

CÔNG NGHỆ CHUỖI CUNG ỨNG
MICHELIN BIBNET LIÊN KẾT CỦA ĐẠI LÝ LỐP
Michelin Bắc Mỹ của các đại lý có một sự quay vòng tốt trên lốp xe của họ cần hơn
bao giờ hết, nhờ vào việc tạo ra các cộng đồng trực tuyến của Michelin của chuỗi
cung cấp. Chỉ cần hỏi Belle Tire, Fallen Park, Michigan. Các đại lý lốp xe, trong đó
có khoảng năm mươi cửa hàng ở khu vực Detroit, đã được kết nối trong ba năm qua
để BibNet, cộng đồng trực tuyến của Michelin, và trong thời gian đó, đã giảm hàng
tồn kho, giảm số lượng xử lý yêu cầu, và để cải thiện độ chính xác.
Belle Tire là một trong hơn 300 Michelin đại lý ở Bắc Mỹ kết nối với BibNet, được
đặt tên sau khi nhà sản xuất lốp xe và quyết định hàng tồn sẵn sàng giao hàng tại số số

5 của Michelin.
Michelin đã bắt đầu cùng BibNet vào năm 1966, bằng cách sử dụng phần mềm từ
Entigo, một nhà cung cấp thương mại điện tử dựa trên Pittsburgh. BibNet là kỹ thuật
Extranet, mà có nghĩa là các đại lý quay số qua một mạng điện thoại để được tiếp cận
với hệ thống của nhà sản xuất lốp xe và sử dụng một trình duyệt Web tiêu chuẩn để
xem trang thái của hàng tồn tồn kho và phân phối đơn hàng cho lốp xe và các bộ phận
một cách tự động . "Nó cho phép cho các kênh bán hàng hoàn toàn tự động hóa tất cả
các quy trình đặt hàng qua Web," James Graham, Chủ tịch của Entigo nói
Tuy nhiên, cộng đồng cung cấp cho các đại lý mua sắm chỉ dựa trên Web. Leo
Zannetti, Belle - Giám đốc mua lốp xe, nói rằng công ty của ông cũng có thể được
truy cập vào hệ thống lốp xe tồn kho của Michelin (TIMS) TIMS theo dõi doanh thu
của đại lý, lốp xe dự trữ trong kho, và các đơn hàng. Hệ thống sau đó củng cố các đơn
hàng của đại lý và gợi ý một đơn hàng bổ sung xếp lên tàu hai lần 1 tuần.
Từ tất cả các tài khoản, tham gia BibNet đã có một tác động tích cực về hoạt động của
Belle Tire. Zannetti báo cáo rằng việc tối ưu hóa phần mềm của quá trình mua sắm
thuận đã giảm hàng tồn kho, dẫn đến sự cần thiết cho không gian nhà kho ít
hơn. Ngày đầu đó, Belle Tire đã bắt đầu bổ sung cửa hàng trực tiếp trong mười lăm
của các cửa hàng lớn hơn, có thể phục vụ giao hàng-moóc máy kéo từ Michelin. Các
cửa hàng khác hàng ngày được tiếp tế từ kho chính của Belle Tire. "Các sản phẩm
được trực tiếp vận chuyển cắt giảm xuống trên xử lý," Zannetti. Ông đã xác định
được một lợi ích khác sau đây: "Bởi vì các đơn đặt hàng được gửi tự động, có mắc ít
lỗi hơn."
Michelin tin rằng cộng đồng trực tuyến sẽ loại bỏ hàng tồn kho không cần thiết cho cả
hai nhà sản xuất và các đại lý của nó. " Bởi vì khả năng vô hình của các đơn đặt hàng
từ thời điểm các đại lý đặt chúng hàng vào thời gian hàng rời khỏi kho", ông Tom
Hall, giám đốc thương mại điện tử của Miche-lin nói, "sẽ mắc ít lỗi hơn trong quá
trình đặt hàng và thực hiện đơn hàng”
Nguồn: " BibNet kết nối các đại lý lốp của Michelin", Logistics (tháng 2 năm 2000):
47. Bản quyền Cahners Thông tin Kinh doanh. Đã được cho phép in.
Mẫu Thông thường, kiểm tra từng hạng mục mà người mua mua là không thể và cũng không

mong muốn. Thanh tra chất lượng thường kiểm tra một mẫu giới hạn của các mặt hàng
được mua. Ví dụ, một thanh tra chất lượng muốn để xác định tuổi thọ của bóng đèn của
một nhà cung cấp đáp ứng thông số kỹ thuật tuổi thọ sẽ thử nghiệm một mẫu của bóng
đèn của nhà cung cấp. Bộ phận kiểm soát chất lượng thống kê sẽ kiểm tra kết quả, trên
cơ sở của mẫu thử nghiệm, sẽ quyết định chấp nhận hoặc từ chối để nhận được. Nhấn
mạnh tăng về chất lượng trong những năm gần đây đã yêu cầu các nhà cung cấp để phát
triển các chương trình kiểm soát chất lượng thống kê riêng của họ. Ngày nay, nhiều
người mua nhấn mạnh vào chất lượng toàn bộ hoặc 100%.
Tận dụng và xử lý phế liệu . Hoạt động cuối cùng trong chức năng quản lý vật liệu liên
quan đến việc xử lý cứu hộ, dư thừa, phế liệu, và các tài liệu lỗi thời. Mặc dù
chủ yếu liên quan đến mua, quản lý vật liệu bộ phận đảm nhận trách nhiệm này bán, kể
từ khi hầu hết các tiếp thị hoặc bán hàng phòng ban phải tập trung vào việc bán sản
phẩm của công ty đã hoàn thành.
Phế liệu và trục vớt tài liệu đó là hữu ích cho những người khác có giá trị nhất định, và
việc xử lý các mặt hàng này cung cấp thu nhập cho công ty. Xu hướng tái chế gần đây
đã cung cấp một thị trường sẵn sàng cho phế liệu và các mặt hàng cứu hộ. Ví dụ, các
công ty đang sử dụng các loại dầu được sử dụng và các mặt hàng phế liệu khác như hố ô
liu và lõi ngô là nguồn nhiên liệu, và, như những năm gần đây lạm phát doubledigit đã
gửi giá thiết bị mới vượt quá khả năng của nhiều người mua tiềm năng để trả tiền, nhiều
công ty đang mua hoặc tận dụng thiết bị đã qua sử dụng.
Một số vật liệu phế liệu có thể không được bán nhưng phải được xử lý một cách an toàn
và theo quy định. Một nhóm hàng đó là chất thải độc hại, vật liệu dễ bắt lửa, ăn mòn,
phản ứng (dễ bay hơi), hoặc độc hại. Xử lý các vật liệu nguy hiểm này là khá tốn kém,
và phải đúng cách.
Các chức năng quản lý vật liệu, như chúng tôi, xảy ra ở phía bên đến của chuỗi phân
phối; Dịch vụ khách hàng và các kênh phân phối là ở phía bên đi của chuỗi cung cấp,
nhưng một công ty chặt chẽ phải phối hợp hậu cần bên ngoài và bên trong thị trường
cạnh tranh cao ngày nay.
5. Thương mại điện tử
Các máy tính và trang web toàn cầu đã tạo ra một số thay đổi lớn trong thế giới kinh

doanh. Nó đang trở nên khá phổ biến cho người tiêu dùng các sản phẩm nghiên cứu và
dịch vụ, xác định vị trí các cửa hàng bán lẻ, và với một cú nhấp chuột, mua hàng hóa,
Giá trị phế
liệu
Xử lý
dịch vụ tất cả trong sự tiện lợi của nhà , của một người. Có rất nhiều sự chú ý đến doanh
nghiệp-người tiêu dùng (B2C) E-thương mại, nhưng phần lớn các giao dịch thương mại
điện tử kinh doanh cho doanh nghiệp (B2B). B2B mua được ước tính là
$ 1,3 đến 2,0 nghìn tỷ USD 2003,6
Mua sắm là quá trình kinh doanh thực hiện ứng dụng đầu tiên của thương mại điện tử.
Ban đầu, các công ty sử dụng trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) công nghệ để kết nối với
các khách hàng lớn của họ để xử lý các đơn đặt hàng, gửi thông báo giao hàng, và
chuyển tiền. Tuy nhiên, công nghệ EDI là tốn kém và đòi hỏi công nghệ đặc biệt để
thực hiện. Sự ra đời của Internet công bố công khai đã loại bỏ các vấn đề đầu tư và công
nghệ liên quan với EDI và mở cửa cho ứng dụng gia tăng của thương mại điện tử kỹ
thuật để mua sắm.
Việc sử dụng phổ biến nhất của thương mại điện tử ngày nay là nhà cung cấp nghiên
cứu và thông tin sản phẩm. Đây là một lý do chính mà một số nhà cung cấp chỉ có một
trang web trên Internet chỉ đơn thuần là quảng cáo sản phẩm của họ. Tuy nhiên, các
công ty khác đã cải tiến hệ thống mua sắm trực tuyến cho phép một người mua điện tử
kiểm tra chứng khoán có sẵn, thương lượng giá cả, ra lệnh, kiểm tra về tình trạng trật tự,
phát hành hoá đơn và nhận thanh toán. Hệ thống đấu thầu cuối cùng là thương mại điện
tử vẫn còn trong giai đoạn phát triển và sẽ phát triển theo thời gian.
Ưu điểm
Những lợi thế của mua sắm thương mại điện tử được thể hiện trong hình 4-8. Một lợi
thế dễ dàng nhận thấy là giảm chi phí mua sắm, điều hành. Giảm các thủ tục giấy tờ và
chi phí liên quan đến việc xử lý giấy tờ, nộp hồ sơ, và lưu trữ. Nhiều công ty có một
mục tiêu là không sử dụng giấy tờ, và họ đã thực hiện được mục tiêu đó vào thời điểm
này.
Sử dụng thương mại điện tử để chuyển tiền sẽ làm giảm một số giấy tờ cần thiết. Nhà

cung cấp sử dụng thương mại điện tử khi thanh toán hoá đơn sẽ loại bỏ chi phí chuẩn bị,
gửi thư, và lưu trữ kiểm tra. . Ước tính chi phí của việc viết một kiểm tra khác nhau từ
mức thấp $ 10 đến $ 85, phần lớn các chi phí này là chi phí của tài khoản nhân viên phải
nộp.
Hình 4-8 Ưu điểm của mua sắm điện tử
Thấp hơn chi phí hoạt động
• Giảm thủ tục giấy tờ
• Giảm thời gian tìm nguồn cung ứng
• Cải thiện kiểm soát về hàng tồn kho và chi tiêu
Nâng cao hiệu quả mua sắm
• Tìm nguồn cung cấp mới
• Cải thiện thông tin liên lạc
• Cải thiện cá nhân sử dụng
• Giảm chu kỳ
Giảm giá mua sắm
• Cải thiện việc mua sắm so sánh
• Giảm giá thanh toán tổng thể
Giảm thời gian tìm nguồn cung ứng có nghĩa là tăng năng suất vì một chuyên gia dành ít
thời gian mua sắm hơn trên mỗi đơn đặt hàng và có thể đặt nhiều đơn đặt hàng trong
một khoảng thời gian nhất định. Tương tự như vậy, người bán sử dụng thương mại điện
tử cũng có thể làm tăng năng suất.Nhiều câu hỏi của người mua có thể được trả lời trực
tuyến, do đó tiết kiệm thời gian cho người mua và bản thân người bán.
Sử dụng thương mại điện tử cho phép cập nhật thông tin nhanh chóng, người bán hàng
cập nhật thông tin qua việc sử dụng thương mại điện tử có thể điều chỉnh sản xuất hay
mua hàng để đáp ứng được mức nhu cầu hiện nay. Cập nhật thông tin theo thời gian cho
phép người mua theo dõi, điều chỉnh số lượng mua với số lượng yêu cầu Một yếu tố
hiệu quả đáng kể của thương mại điện tử là thông tin liên lạc. Người mua có thể đảm
bảo an toàn thông tin về dòng sản phẩn và giá cả của nhà cung cấp. Người bán có thể có
được thông tin liên quan đến các đề án, kế hoạch chi tiết, thông số kỹ thuật, và yêu cầu
mua hàng từ người mua. Ngoài ra, người bán có thể thông báo trước cho người mua

nếu bị chậm trễ trong việc thực hiện đơn hàng do điều kiện vận chuyển hoặc do điều
kiên nào đó mà người mua chưa thực hiện kịp. Do sử dụng thương mại điện tử nên
thông tin liên lạc được thực hiện nhanh chóng giúp làm giảm chu kỳ đặt hàng. Tất cả
các yếu tố về thời gian trong chu kỳ đặt hàng đều được giảm. Do vậy thời gian đặt hàng
có thể giảm đến từng giây.
Giảm được các nhân viên làm nhiệm vụ văn phòng kết hợp với xử lý các đơn hàng,
chẳng hạn như gõ đơn hàng, gửi chúng đến các nhà cung cấp, kiểm tra đơn hàng qua
điện thoại. Người quản lý cung cấp bây giờ là tập trung chú ý vào các vấn đề mua sắm
chiến lược dài hạn như vậy tạo cơ hội phát triển các sản phẩm có chất lượng cao, sáng
tạo, và nâng cao hiêu quả chuỗi cung cấp.
Người mua có thể truy cập thông tin giá cả từ nhiều nhà cung cấp nên người mua có thể
lựa chọn nhà cung cấp có giá rẻ nhất. Ngoài ra, người mua có thể so sánh sản phẩm và
các dịch vụ khác nhau của nhiều nhà cung cấp từ đó người mua có nhiều cơ hội để so
sánh và lựa chọn hơn.
Nhược điểm
Cũng giống như hầu hết những điều trong cuộc sống, thương mại điện tử có một số
nhược điểm. Mối quan tâm nhất của các nhà sử dụng thương mại điện tử là vấn đề an
ninh. Ví dụ gần đây việc sử dụng thương mại điện tử của các công ty như Amazon.com,
eBay, các máy tính của các công ty này bị quá tải với nhiều đơn đặt hàng và các hoạt
động cung cấp đã bị ngừng lại do nhà điều hành lo sợ về an ninh thương mại. Ngoài ra,
là mối quan tâm về các lỗ hổng của các thẻ tín dụng được truyền qua Internet hoặc được
lưu trữ trên hệ thống của nhà cung cấp để trộm cắp bởi một hacker máy tính.
Một vấn đề khác là người mua và người cung cấp không trực tiếp gặp mặt nhau. Mua và
bán thông qua thương mại điện tử làm giảm khả năng xây dựng quan hệ vói nhà cung
cấp. Điều này có thể được khắc phục bằng cách tăng cường thông tin liên lạc cá nhân
với nhà cung cấp.