TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN:
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT ĐIỀU HÀNH
Đề tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT
ĐIỀU HÀNH Ở TOYOTA VIỆT NAM
GV HƯỚNG DẪN PGS - TS HỒ TIẾN DŨNG
Nhóm thực hiện 3-QTKD-ĐÊM 4-K20
Họ và tên
Huỳnh Văn Tín
Hà Đăng Khôi
Đoàn Thị Phúc An
Dương Minh Tâm
Lưu Hoàng Lan
Trần Khánh Vinh
Phạm Ngọc Yến Phương
Võ Văn Minh
Huỳnh Ánh Hoa
Trần Thiên Hồng Nga
Nguyễn Thị Hồng trinh
TP.HCM, 6/2012
Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành ở công ty Toyota Việt Nam
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 3
Lý thuyết về xây dựng chiến lược sản xuất điều hành 4
Khái niệm 4
Ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược Sản xuất và Điều hành 4
Sơ đồ hệ thống quản trị Sản xuất và Điều hành 4
Ý nghĩa của chiến lược Sản xuất và Điều hành 4
Quy trình xây dựng chiến lược Sản xuất và Điều hành 5

Xác định sứ mạng của tổ chức 5
Phân tích SWOT 6
Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành 6
Lựa chọn chiến lược Quản trị sản xuất và điều hành 8
Thực hiện chiến lược sản xuất và điều hành ở cấp chức năng 12
Đặc điểm của chiến lược điều hành có quy mô toàn cầu 12
Chiến lược sản phẩm ở công ty có quy mô toàn cầu 12
Chiến lược về quy trình sản xuất ở công ty có quy mô toàn cầu 13
Chiến lược địa điểm ở công ty có quy mô toàn cầu 13
Chiến lược về bố trí sản xuất ở công ty có quy mô toàn cầu 13
Chiến lược về hoạt động thu mua nguyên vật liệu ở công ty có quy mô toàn
cầu 13
Chiến lược nguồn nhân lực ở công ty có quy mô toàn cầu 13
Chiến thuật lên kế hoạch 14
Chiến thuật tồn kho 14
Chiến thuật về chất lượng sản phẩm 14
Chiến thuật về bảo hành 14
Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành tại công ty Toyota Việt Nam 15
Trang 1
Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành ở công ty Toyota Việt Nam
Giới thiệu chung về TOYOTA 15
Sứ mệnh – Tầm nhìn – Nhiệm vụ của Toyota Việt Nam 15
Phân tích môi trường bên ngoài 16
Môi trường vĩ mô 16
Môi trường vi mô 16
Phân tích môi trường bên trong 18
Nhân sự 18
Hệ thống quản lý sản xuất 18
Tài chính 19
Hoạt động bán hàng 19

Nghiên cứu và phát triển (R&D) 19
Định vị thị trường 20
Ma trận SWOT 21
Chiến lược sản xuất điều hảnh của Toyota Việt Nam 23
Chiến lược sản phẩm 23
Chiến lược về cách thức sản xuất 24
Chiến lược về địa điểm: 25
Chiến lược về bố trí, sắp xếp: 26
Chiến lược nguồn nhân lực 26
Chiến lược JIT về hàng tồn kho và chuỗi cung ứng nguyên liệu: 27
Chuỗi cung ứng tích hợp 30
Chiến lược lên kế hoạch 31
Chính sách chất lượng của Toyota 32
Chính sách bảo hành và bảo trì của Toyota: 34
KẾT LUẬN 38
TÀI LIỆU THAM KHẢO 39
Trang 2
Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành ở công ty Toyota Việt Nam
LỜI MỞ ĐẦU
Một vấn đề rất quan trọng mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng coi trọng, đó là xây
dựng chiến lược, lập kế hoạch kinh doanh, và điều hành hoạt động sản xuất nhằm đạt
được hiệu quả kinh tế cao nhất.
Chiến lược sản xuất và điều hành là một quá trình tìm hiểu, phân tích, đánh giá môi
trường bên ngoài cũng như bên trong doanh nghiệp nhằm tìm ra lợi thế cũng như nguy
cơ, những thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để xác định sứ mạng và
tầm nhìn cho doanh nghiệp nhằm hướng tới mục tiêu của mình. Hệ thống quản trị sản
xuất và điều hành đa dạng bao gồm hệ thống hoạch định tồn kho, hệ thống mua hàng và
hệ thống bảo trì, hệ thống marketing, hệ thống tài chính,…
Để triển khai thực hiện thành công công tác quản trị điều hành sản xuất, thì chúng ta
cần có các quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật về chiến lược sản phẩm, chiến

lược về cách thức sản xuất, chiến lược về địa điểm, chiến lược về bố trí, sắp xếp, chiến
lược về nguồn nhân lực, chiến lược về thu mua nguyên vật liệu và phương thức just in
time, tồn kho và phương thức just in time, cách thức lên kế hoạch, cách thức khi xác định
chất lượng và sau cùng là cách thức khi bàn về việc bảo hành và bảo trì. Tất cả những
vấn đề vừa được đề cập rất quan trọng đối với các nhà quản trị điều hành thành công.
Nhóm 3 muốn đi vào làm rõ những vấn đề về chiến lược điều hành sản xuất nên đã
chọn đề tài “Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành ở một doanh nghiệp mà anh chị
biết”. Ở đây nhóm 3 đã sử dụng giáo trình Quản trị điều hành của PGS-TS Hồ Tiến Dũng
để làm cơ sở lý thuyết về quản trị điều hành và sản xuất cho đề tài. Còn phần thực tế áp
dụng, nhóm đã lấy ví dụ về công ty Toyota Việt Nam để làm rõ những vấn đề mà tiểu
luận đã đề cập nhằm tìm hiểu họ đã làm như thế nào để có thể điều hành một doanh
nghiệp thành công như thế.
Nhóm 3 xin chân thành cám ơn PGS-TS Hồ Tiến Dũng đã tận tình hướng dẫn để
nhóm thực hiện đề tài này.
NỘI DUNG
Trang 3
Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành ở công ty Toyota Việt Nam
Lý thuyết về xây dựng chiến lược sản xuất điều hành
Khái niệm
 Sản xuất là quá trình tạo ra sản phẩm hàng hóa và dịch vụ. Sản xuất và điều hành bao
gồm các hoạt động có liên quan đến việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ nhờ chuyển hóa
các yếu tố đầu vào thành kết quả đầu ra.
 Việc kiểm soát các yếu tố đầu vào và quy trình sản xuất thành yếu tố đầu ra nhờ vào
các thông tin phản hồi.
 Phạm vi ứng dụng: bao gồm cả lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, trường học, bệnh viện …
 Quản trị điều hành là vấn đề có liên quan đến tất cả các hoạt động có liên quan trực
tiếp đến lĩnh vực sản xuất ra hàng hóa và cung ứng dịch vụ. Chức năng của điều hành
sản xuất không chỉ sản xuất và nhóm người điều hành sản xuất để sản xuất ra số
lượng sản phẩm đã xác định mà còn liên quan đến các vấn đề khác như chăm sóc sức
khỏe, vận chuyển, thức ăn nhanh, hàng bán lẻ là các dịch vụ chính phục vụ cho sản

xuất.
Ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược Sản xuất và Điều hành
Sơ đồ hệ thống quản trị Sản xuất và Điều hành
Ý nghĩa của chiến lược Sản xuất và Điều hành
Chiến lược sản xuất điều hành có ý nghĩa quan trọng nhằm hướng hệ thống đạt đến
những mục tiêu chung của tổ chức.
Trang 4
Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành ở công ty Toyota Việt Nam
Quy trình xây dựng chiến lược Sản xuất và Điều hành
Bảng 1: Quy trình xây dựng chiến lược
Xác định sứ mạng của tổ chức
 Sứ mạng được xác lập nhằm đảm bảo cho các hoạt động tập trung vào một mục đích
chung của tổ chức.
 Sứ mạng xác định các nhân tố cơ bản cần thiết cho sự tồn tại của tổ chức. Khi sứ
mạng của tổ chức được xác định rõ thì việc xây dựng một chiến lược tốt sẽ trở nên dễ
dàng hơn.
 Sứ mạng còn có thể được hiểu như là mục tiêu của chiến lược, là cái mà chiến lược
cần đạt đến.
 Sứ mạng của tổ chức phải nêu được:
 Lý do tồn tại của tổ chức.
Trang 5
Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành ở công ty Toyota Việt Nam
 Tại sao xã hội lại tán thành việc phân bổ các nguồn lực cho tổ chức.
 Giá trị tạo ra cho khách hàng là gì?
Phân tích SWOT
 Kỹ thuật phân tích SWOT nhằm đánh giá Nguy Cơ, Cơ Hội, Điểm Mạnh, Điểm Yếu
của Công ty.
 Mục đích của việc đánh giá nhằm tìm kiếm những cơ hội để khai thác các điểm mạnh
của công ty, hoặc chí ít là xác định những điểm mạnh tiềm năng để công ty có thể
phát triển sau này, và hạn chế các thiệt hại do những điểm yếu gây ra.

Bảng 2: Ma trận SWOT
Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành
 Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành dựa trên cơ sở đánh giá điểm mạnh, điểm
yếu của công ty cũng như cơ hội và nguy cơ của môi trường. Kế đến, công ty tiến
hành định vị doanh nghiệp thông qua các quyết định mang tính chiến lược và chiến
thuật nhằm tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty. Sau đó, công ty sẽ nhận dạng các
phương án chọn lựa nhằm tối ưu hóa những cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ.
 Việc nhận dạng chiến lược đòi hỏi công ty phải nhận ra được một cơ hội mà chỉ có
duy nhất công ty có được. Điều này có nghĩa là nhận dạng được năng lực riêng có -
như là một khả năng đặc biệt để có thể thích hợp với cơ hội.
 Nhà quản trị điều hành là một nhân tố chủ động trong việc xác định sứ mạng, chiến
lược của công ty cũng như làm thế nào để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của công
ty. Nhà quản trị điều hành chỉ có thể tối đa hóa sự đóng góp của họ vào quá trình xây
Trang 6
Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành ở công ty Toyota Việt Nam
dựng chiến lược điều hành hiệu quả khi họ đã hiểu thấu đáo chiến lược tổng quát của
công ty. Nếu một chiến lược điều hành và việc thực thi chiến lược đó không đóng góp
vào chiến lược chung của công ty thì đó là thất bại của người quản trị điều hành.
 Có nhiều cơ hội chiến lược cụ thể đối với hoạt động quản trị sản xuất và điều hành
bao gồm việc định vị các nguồn lực quản trị sản xuất và điều hành cho các hoạt động
sau:
 Tính năng, hiệu quả của sản phẩm
 Yêu cầu của khách hàng
 Thời gian giao hàng
 Các phương thức lựa chọn
 Chất lượng sản phẩm
 Sản xuất với chi phí thấp
 Kết hợp các công nghệ tiên tiến
 Sự tin cậy trong việc đáp ứng lịch giao hàng
 Dịch vụ và phụ tùng thay thế sẵn có

 Nhà quản trị điều hành cần xác định được những gì mà chức năng quản trị sản xuất và
điều hành có thể và không thể thực hiện được. Một chiến lược quản trị sản xuất và
điều hành phải phù hợp với các yêu cầu sau:
 Yêu cầu của môi trường.
 Yêu cầu về cạnh tranh.
 Chiến lược của công ty.
 Chu kỳ sống của sản phẩm.
 Mặt khác, khi xây dựng chiến lược quản trị sản xuất và điều hành cũng phải chú ý:
 Nhận dạng và tổ chức thực hiện các công việc quản trị sản xuất và điều hành
 Tiến hành các lựa chọn cần thiết trong phạm vi chức năng của quản trị sản xuất và
điều hành
 Tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh
 Trong quá trình xây dựng chiến lược, cần chú ý các vấn đề sau:
 Thứ nhất: Phân tích PIMS (Sự tác động đến lợi nhuận của chiến lược thị trường)
nhằm xác định một số đặc điểm của các công ty có ROI cao, cũng như chỉ ra
những tác động trực tiếp đến các quyết định Quản trị sản xuất và điều hành mang
tính chiến lược:
 Sản phẩm chất lượng cao.
 Khai thác năng suất tối đa.
 Hoạt động điều hành đạt hiệu quả cao.
 Tỷ lệ đầu tư thấp.
 Chi phí trực tiếp cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp
Trang 7
Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành ở công ty Toyota Việt Nam
 Thứ hai : Đề ra những quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của Quản trị
sản xuất và điều hành, bao gồm :
 Chiến lược sản phẩm.
 Chiến lược về cách thức sản xuất.
 Chiến lược về địa điểm.
 Chiến lược về bố trí, sắp xếp.

 Chiến lược về nguồn nhân lực.
 Chiến lược thu mua nguyên vật liệu và phương thức Just–In–Time.
 Tồn kho và phương thức Just-In-Time.
 Cách thức khi lên kế hoạch.
 Cách thức khi xác định chất lượng.
 Cách thức khi bàn về việc bảo hành và bảo trì
Lựa chọn chiến lược Quản trị sản xuất và điều hành
Thành phần cấu tạo của sứ mạng và chiến lược Quản trị sản xuất và điều hành:
Trang 8
Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành ở công ty Toyota Việt Nam
 Tùy thuộc mục tiêu hoạt động điều hành, lĩnh vực ngành nghề của mỗi công ty
mà tính chất then chốt của từng chiến lược trong mỗi lĩnh vực nêu trên là rất khác
nhau. Ví dụ: đối với một nhà máy sản xuất thì yếu tố quan trọng trong mục tiêu quản
trị sản xuất và điều hành chính là giao hàng đúng thời hạn cho khách hàng (“Cách
thức khi lên kế hoạch”). Mặt khác, ở một trung tâm cấp cứu thì việc có đầy đủ đội ngũ
y bác sĩ (“Chiến lược về nguồn nhân lực”) cũng như các dược phẩm cần thiết (“Tồn
kho và phương thức Just – in – time”) mới chính là tâm điểm của hoạt động quản trị
sản xuất và điều hành. Mỗi công ty sẽ xác định phương thức riêng của mình để tìm
kiếm các lợi thế cạnh tranh.
 Nhà quản trị điều hành cung cấp các hình thức chuyển đổi các yếu tố đầu vào
thành các yếu tố đầu ra. Sự chuyển đổi này có thể về việc dự trữ hàng, chuyên chở,
sản xuất, phổ biến thông tin, và tính hữu dụng của sản phẩm hoặc dịch vụ. Công việc
của nhà quản trị điều hành là thực hiện các chiến lược quản trị sản xuất và điều hành
nhằm làm tăng năng suất của hệ thống chuyển đổi và tăng lợi thế cạnh tranh của công
ty.
Trang 9
Thiết kế sản phẩm
Địa điểm
Bố trí, sắp
xếp

Thiết lập
quy trình
Sắp xếp
công việc và
nguồn nhân
lực
Tồn kho
Chiến lược và sứ
mạng quản trị điều
hành
Thu mua
Quản lý
chất lượng
Hoạch
định
Bảo hành
và bảo trì
Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành ở công ty Toyota Việt Nam
 Vạch rõ các nhiệm vụ chủ yếu: Để đảm bảo tối đa hóa sự đóng góp của việc quản
trị sản xuất và điều hành vào công ty, bộ phận điều hành cần tập trung vào các nhiệm
vụ chủ yếu được xem như những yếu tố then chốt của sự thành công của công ty. Các
nhà quản trị điều hành nên đặt các câu hỏi như: “Chúng ta cần tiến hành các hoạt
động gì để một chiến lược về điều hành đạt kết quả tốt?”; “Những yếu tố nào tiềm ẩn
các nguy cơ thất bại, những hỗ trợ cần thiết nào từ lãnh đạo, tiền tệ, công nghệ, và
nguồn nhân lực?”
Sứ mạng công ty
Theo đuổi hoạt động sản xuất đa dạng hóa, phát triển và lợi nhuận toàn cầu trong
ngành sản xuất linh kiện, thiết bị và hệ thống điện tử. Cung cấp sản phẩm cho các
ngành công nghiệp, thương mại, nông nghiệp, chính quyền và nhà cửa.
Sứ mạng quản trị sản xuất và điều hành

Thiết kế sản phẩm
Định hướng cho năng lực nghiên cứu và thiết kế trong mọi
hoạt động chính của công ty từ thiết kế cho đến sản xuất, sản
phẩm và dịch vụ với chất lượng ưu việt và các giá trị khách
hàng vốn có.
Lựa chọn thiết bị và
thiết lập quy trình sản
xuất
Xác định và thiết lập các quy trình và thiết bị sản xuất nhằm
tương thích với mục tiêu chi phí sản xuất thấp, chất lượng sản
phẩm cao, đồng thời điều kiện làm việc tốt với chi phí tiết
kiệm.
Sắp xếp
Thông qua kỹ năng sản xuất, hình ảnh công ty, sự linh hoạt
trong bố trí nhà máy và các phương thức sản xuất nhằm đạt
đến mức sản xuất hiệu quả trong khi vẫn duy trì điều kiện
làm việc tốt cho công nhân.
Địa điểm và việc lắp
đặt trang thiết bị
Xác định địa điểm, thiết kế và lắp đặt các máy móc thiết bị
sao cho hiệu quả và kinh tế nhằm tạo ra giá trị cao cho công
ty, nhân viên và cho cộng đồng.
Quản trị nguồn nhân
lực
Tạo môi trường làm việc tốt: bố trí phù hợp, an toàn, ổn định,
thăng tiến, lương bổng hợp lý nhằm kích thích sự cống hiến
của mỗi cá nhân vào công ty.
Thu mua nguyên vật
liệu
Hợp tác với các nhà cung cấp, nhà thầu phụ nhằm phát triển

các nguồn cung cấp ổn định, hiệu quả bên ngoài công ty.
Quản lý sản xuất
Khai thác tối đa máy móc thiết bị sản xuất thông qua việc
hoạch định kế hoạch sản xuất hiệu quả.
Quản lý tồn kho Bảo đảm lượng tồn kho thích hợp với chi phí thấp nhưng vẫn
Trang 10
Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành ở công ty Toyota Việt Nam
duy trì dịch vụ khách hàng tốt và sử dụng hiệu quả máy móc
thiết bị.
Quản lý và đảm bảo
chất lượng
Đạt chất lượng vượt bậc thích hợp với sứ mạng của công ty
và các mục tiêu marketing thông qua việc chú trọng đến thiết
kế sản phẩm, thu mua nguyên vật liệu, sản xuất và các cơ hội
trong lĩnh vực dịch vụ để nâng cao hiệu quả thiết kế.
Bảo hành
Tối ưu hóa việc sử dụng các máy móc thiết bị bằng hoạt động
bảo trì, phòng ngừa hiệu quả và thay thế nhanh chóng máy
móc thiết bị.
Bảng 3: Chiến lược POM theo chu kỳ sống sản phẩm
 Ở từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm, doanh nghiệp cần có chiến lược sản
xuất và điều hành khác nhau như sau:
Giai đoạn
giới thiệu
Giai đoạn
tăng trưởng
Giai đoạn
bão hòa
Giai đoạn
suy thoái

Thiết kế sản
phẩm
Thiết kế và
phát triển sản
phẩm có tính
quyết định.
Hoạt động dự
báo có tính
chất quyết
định.
Sự tiêu chuẩn
hóa.
Sự khác biệt hóa
sản phẩm rất ít.
Lựa chọn thiết
bị và thiết lập
quy trình sản
xuất
Thay đổi
thường xuyên
việc thiết kế
quy trình sản
xuất và sản
phẩm.
Độ tin cậy của
sản phẩm và
quy trình sản
xuất.
Các thay đổi
về sản phẩm

chậm dần.
Hạn chế thay
đổi mẫu mã
sản phẩm
hàng hóa.
Tối thiểu hóa chi
phí.
Sắp xếp Vượt công
suất.
Cách thức và
việc cải tiến
sản phẩm
mang tính
cạnh tranh.
Tối đa hóa
năng lực sản
xuất.
Năng lực sản
xuất của ngành
vượt nhu cầu.
Trang 11
Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành ở công ty Toyota Việt Nam
Quản lý sản
xuất
Tổ chức sản
xuất ngắn
ngày.
Tăng công
suất.
Tăng tính ổn

định của quy
trình sản xuất.
Lược bớt quy
trình sản xuất
các sản phẩm có
mức lợi nhuận
thấp.
Quản trị nguồn
nhân lực
Hàm lượng lao
động kỹ thuật
cao nhiều.
Chuyển hướng
các hoạt động
hướng tới sản
phẩm.
Giảm bớt lao
động kỹ năng.
Tổ chức sản
xuất dài ngày.
Giảm năng lực
sản xuất.
Hoạch định Chủng loại sản
phẩm hạn chế.
Chú trọng vào
việc cải tiến
sản phẩm và
cắt giảm chi
phí.
Quản lý chất

lượng
Chú trọng chất
lượng sản
phẩm.
Mở rộng hệ
thống phân
phối.
Bảo hành, bảo
trì
Loại bỏ nhanh
các thiết kế có
khuyết điểm.
Kiểm tra lại sự
cần thiết của
các thiết kế.
Thực hiện chiến lược sản xuất và điều hành ở cấp chức năng
 Các nhà quản trị sản xuất và điều hành sẽ hoạch định các chiến lược, các hoạt động
nhóm theo một cấu trúc có tổ chức và nhân viên trong công ty sẽ là người thực hiện
chiến lược, hoạt động này.
 Mỗi công ty sẽ tự lựa chọn cho mình các giải pháp thực hiện quản trị chiến lược sản
xuất và điều hành.
Đặc điểm của chiến lược điều hành có quy mô toàn cầu
Chiến lược sản phẩm ở công ty có quy mô toàn cầu
 Thiết kế các sản phẩm có chất lượng.
 Liên tục cải tiến sản phẩm.
 Liên tục giới thiệu sản phẩm mới, thực hiện khác biệt hóa trên các sản phẩm này, thực
hiện sự lựa chọn sản phẩm trên các sản phẩm này.
Trang 12
Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành ở công ty Toyota Việt Nam
 Cung cấp một hệ thống liên lạc mạnh mẽ giữa khách hàng, việc thiết kế sản phẩm,

thiết kế quy trình sản xuất và nhà cung cấp.
 Kết nối chiến lược sản phẩm và hoạt động đầu tư với thị phần, vòng đời của sản phẩm
và quy mô sản xuất.
Chiến lược về quy trình sản xuất ở công ty có quy mô toàn cầu
 Thiết lập quá trình cung cấp nguyên liệu trực tiếp với mỗi hoạt động điều hành tăng
thêm.
 Khuyến khích phát triển các quy trình sản xuất, thiết bị có đăng ký độc quyền có hiệu
quả vượt bậc.
 Tạo ra một đồng doanh thu với yêu cầu vốn thấp có liên quan đến sự cạnh tranh.
 Thực hiện các quyết định đầu tư theo tiêu chuẩn của lợi nhuận thu được từ các đơn
hàng.
 Sử dụng chỉ tiêu ROI như là một tiêu chuẩn của hoạt động đầu tư.
Chiến lược địa điểm ở công ty có quy mô toàn cầu
Tìm kiếm các địa điểm mang lại lợi thế về chi phí, thu nhập, dịch vụ khách hàng, và
quá trình thâm nhập thị trường.
Chiến lược về bố trí sản xuất ở công ty có quy mô toàn cầu
 Sử dụng các đơn vị sản xuất với máy móc chuyên biệt.
 Tăng thêm giá trị đối với mỗi dịch chuyển về nguyên vật liệu.
 Sắp xếp hợp lý hóa quá trình dịch chuyển nguyên vật liệu.
Chiến lược về hoạt động thu mua nguyên vật liệu ở công ty có quy mô toàn cầu
 Các nhà cung cấp được đánh giá và phát triển thành các nhà cung cấp có quy mô toàn
cầu.
 Các nhà cung cấp được kết hợp hài hòa với hệ thống sản xuất và yêu cầu của người
tiêu dùng.
 Các nhà cung cấp phát triển theo phương pháp Just – In – Time.
Chiến lược nguồn nhân lực ở công ty có quy mô toàn cầu
 Sự gia nhập vào công ty của các nhân viên có bằng cấp cao cùng với sự cam kết về
mục tiêu công việc.
 Có vài cách phân loại công việc:
Trang 13

Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành ở công ty Toyota Việt Nam
 Nhân viên được đào tạo nội bộ và được tạo điều kiện thể hiện ở nhiều công việc
khác nhau.
 Mở rộng hệ thống liên lạc mở trong công ty với nhiều thứ bậc khác nhau.
 Thúc đẩy tinh thần tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau giữa các nhân viên.
 Phát triển tinh thần làm việc tập thể ở một mức cao.
 Thực hiện ủy quyền chủ yếu trong việc cung cấp nhân viên nổi bật thông qua quá
trình tuyển chọn, đào tạo nhân viên một cách hiệu quả.
Chiến thuật lên kế hoạch
 Sử dụng vốn một cách hiệu quả.
 Quy trình sản xuất ngừng hoạt động khi không còn nhu cầu.
 Tăng khả năng sử dụng vốn và các máy móc thiết bị với một kế hoạch hiệu quả.
 Xây dựng kế hoạch sản xuất ổn định.
 Linh hoạt trong việc lập lịch sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Chiến thuật tồn kho
 Giảm thiểu vốn đầu tư cho việc tồn kho.
 Sử dụng phương thức JIT để giảm thiểu tồn kho hàng thành phẩm và vẫn đảm bảo
chất lượng phù hợp.
 Sử dụng nguyên tắc đếm vòng, không tính đến tồn kho tự nhiên hàng năm.
Chiến thuật về chất lượng sản phẩm
 Chất lượng sản phẩm được xác định qua hoạt động quản lý chất lượng, không phải
quá trình kiểm soát chất lượng.
 Sự tham gia của nhân viên trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm là phổ biến.
 Chất lượng quyết định phần lớn mối quan hệ với nhà cung cấp.
 Quá trình cải tiến chất lượng liên tục được xem như một cách chủ yếu để cắt giảm chi
phí cũng như giành lấy đơn hàng.
Chiến thuật về bảo hành
 Bảo hành định kỳ là tối ưu nhằm giảm sự thay đổi của nguyên vật liệu đưa vào sản
xuất.
 Nhân viên vận hành được đào tạo để có thể kiểm định thiết bị và quy trình và hạn chế

bảo hành định kỳ.
Trang 14
Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành ở công ty Toyota Việt Nam
Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành tại công ty Toyota Việt
Nam
Giới thiệu chung về TOYOTA
 Website:
 Ngày thành lập: 5/9/1995. Toyota Việt Nam là liên doanh giữa 3 đối tác lớn: Tập
đoàn ô tô Toyota Nhật Bản (70%), Tổng công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp
Việt Nam (20%), và Công ty TNHH KUO Singapore (10%)
 Lĩnh vực hoạt động chính:
 Sản xuất, lắp ráp và kinh doanh ô tô Toyota các loại.
 Sửa chữa, bảo dưỡng và kinh doanh phụ tùng chính hiệu Toyota tại Việt Nam.
 Xuất khẩu linh kiện phụ tùng ô tô Toyota sản xuất tại Việt Nam.
 Sản phẩm:
 Sản xuất và lắp rắp tại VN: Hiace, Camry, Corolla Altis, Innova, Vios và Fortuner
 Kinh doanh xe nhập khẩu: Land Cruiser, Hilux
 Công suất: 20.000 xe/năm/2 ca làm việc
 Nhân lực: gần 1400 người (bao gồm cả nhân viên mùa vụ)
Sứ mệnh – Tầm nhìn – Nhiệm vụ của Toyota Việt Nam
 Tầm nhìn – Vision
Trở thành nhà sản xuất ô tô liên doanh hàng đầu với thương hiệu sản phẩm đầy uy
tín đối với người tiêu dùng Việt Nam.
 Sứ mệnh - Mission
Không ngừng cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao và dịch vụ sau bán hàng
hoàn hảo nhằm mang đến sự hài lòng cao nhất cho khách hàng, cũng như đóng góp thiết
thực cho sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô Việt Nam.
 Giá trị cốt lõi – Core value
 Với khách hàng: luôn nỗ lực tận tâm với niềm tri ân sâu sắc và khẩu hiệu phục vụ:
“Khách hàng là trên hết”.

 Với đối tác: luôn cam kết hoàn thành tốt trọng trách là người cầm lái để cùng nhau
phát triển.
 Với nhân viên: luôn ghi nhận và tôn vinh những nỗ lực và cống hiến của mỗi cá nhân
trong thành công của mình.
Trang 15
Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành ở công ty Toyota Việt Nam
 Với xã hội: đóng góp tích cực cho sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô nước nhà.
 Với cộng đồng: đóng góp tích cực cho sự phát triển của xã hội và cộng đồng.
Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường vĩ mô
a) Yếu tố kinh tế xã hội
Vẫn duy trì được mức tăng trưởng khá cao trong bối cảnh tình hình kinh tế trong
nước và thế giới gặp nhiều khó khăn và lạm phát.
b) Yếu tố luật pháp
Bộ Tài chính vừa cùng lúc ban hành 3 thông tư về việc ban hành các Biểu thuế nhập
khẩu ưu đãi đặc biệt của Việt Nam để thực hiện Khu vực Mậu dịch tự do ASEAN
(ATIGA), Khu vực Mậu dịch tự do ASEAN - Trung Quốc (ACFTA) và Khu vực Mậu
dịch tự do ASEAN - Hàn Quốc (AKFTA) cho giai đoạn 2012 - 2014. Theo đó tất cả các
mức thuế cho các dòng xe đã giảm hơn trước.
c) Nhân khẩu học
Dân số trung bình cả nước năm 2011 ước tính 87,84 triệu người, tăng 1,04% so với
năm 2010, bao gồm: dân số nam 43,47 triệu người, chiếm 49,5% tổng dân số cả nước,
tăng 1,1%; dân số nữ 44,37 triệu người, chiếm 50,5%, tăng 0,99%. Dân số khu vực thành
thị là 26,88 triệu người, chiếm 30,6% tổng dân số cả nước, tăng 2,5% so với năm 2010;
dân số khu vực nông thôn 60,96 triệu người, chiếm 69,4%, tăng 0,41%.
Môi trường vi mô
a) Nhà cung cấp
 Toyota luôn áp dụng nguyên tắc: “Đối xử với đối tác và nhà cung cấp như một phần
mở rộng công việc kinh doanh của bạn”. Ngoài ra, các nhà cung cấp cũng được
Toyota hướng dẫn và cùng phát triển. Tất cả những điều này đã làm áp lực cạnh tranh

của nhà cung cấp cho Toyota giảm đi đáng kể.
 Toyota Việt Nam còn thực hiện sản xuất, chế tạo nhiều linh kiện, phụ tùng khác ngay
tại nhà máy như: Khung xe, Ống dầu, Ống xả…, góp phần nâng cao tỷ lệ nội địa hóa
của công ty và góp phần vào sự phát triển chung của ngành công nghiệp ô tô Việt
Nam. Toyota Việt Nam đã nỗ lực mời gọi thành công các công ty cung cấp phụ tùng
thuộc tập đoàn Toyota đầu tư vào Việt Nam như Denso, Toyota Boshoku Hải Phòng,
Trang 16
Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành ở công ty Toyota Việt Nam
Toyota Gosei Hải Phòng… để sản xuất phụ tùng, đồng thời xuất khẩu các phụ tùng ô
tô ra toàn cầu.
b) Nguy cơ từ sản phẩm thay thế
 Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế trong ngành này có thể coi là chưa đến mức độ
nghiêm trọng.
 Không có nhiều sản phẩm thay thế nào được coi là mối đe dọa nghiêm trọng của ô tô
bởi tính tiện dụng của chúng. Hiện có một số sản phẩm thay thế cơ bản cho loại
phương tiện giao thông này: xe máy, xe đạp, xe bus, tàu hỏa, máy bay… Mối đe dọa
từ các sản phẩm thay thế này có thể phụ thuộc vào vị trí địa lý của người tiêu dùng.
Nhằm mở rộng thị trường, Toyota đã cho ra đời nhiều dòng xe với nhiều tính năng
khác nhau, đáp ứng phần lớn nhu cầu của khách hàng (về giá cả cũng như các loại xe
thích hợp với từng kiểu địa hình). Trên thực tế, ô tô vẫn được xem là phương tiện giao
thông cực kỳ tiện lợi và phổ biến bởi tính ưu việt mà chúng mang lại cho người tiêu
dùng, chẳng hạn xe ô tô cho phép chở với số lượng người nhiều hơn so với xe máy
hoặc xe đạp Do đó, thị trường của Toyota ngày càng được mở rộng.
 Mối đe dọa lớn đối với các dòng xe hiện nay, đặc biệt là dòng xe Toyota là ô tô cũ đã
qua sử dụng, với mức giá thấp hơn rất nhiều, chúng sẽ trở thành sự lựa chọn chủ yếu
của những khách hàng tiêu dùng thu nhập thấp hoặc trung bình. Tuy nhiên, nếu xét về
thời hạn sử dụng còn lại của sản phẩm thì việc tiếp tục tiêu dùng ô tô cũ, không ảnh
hưởng nhiều lắm tới doanh số của các hãng sản xuất ô tô
c) Khách hàng
 Thị trường còn có rất nhiều hãng xe đang cạnh tranh nhau rất khốc liệt nên người tiêu

dùng có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn xe.
 Nhiều hãng thực hiện chính sách tín dụng hỗ trợ mua xe nên thu hút khách hàng.
 Thông tin về các hãng xe và các dòng xe được niêm yết khá rõ ràng thông qua các
phương tiện đại chúng nên người mua kịp thời nắm bắt được từ đó họ có thể dễ dàng
so sánh sự ưu việt của các sản phẩm. Càng làm sức mặc cả của khách hàng tăng lên.
Chi phí để mua một chiếc xe cũng không nhỏ khiến người tiêu dùng thường nhạy cảm
với giá cả của mặt hàng này.
d) Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Toyota đang đứng trước nguy cơ cạnh tranh gay gắt từ các hãng xe hơi nổi tiếng
trên thế giới như GM, Mercedes, BMW, Roll-Royce, Audi…trong việc sản xuất các dòng
Trang 17
Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành ở công ty Toyota Việt Nam
xe cao cấp và sang trọng; các hãng xe như Nissan, Mazda, KIA, Honda, Hyundai…trong
việc ra mắt các dòng xe hạng trung và xe du lịch. Sự tăng trưởng bùng nổ trên phạm vi
toàn cầu đã tạo sức ép đối với nguồn nhân lực của Toyota. Năng lực của Toyota để vượt
lên và đứng vững trong cuộc cạnh tranh có lẽ là khả năng vượt trội trong việc thử nghiệm
nhiều phương pháp hơn các đối thủ và giảm quy trình đưa ý tưởng áp dụng vào thực tiễn
xuống còn bằng 1/3 thời gian so với thời gian của các đối thủ khác.
e) Đối thủ tiềm ẩn
Hiện nay có không ít các hãng xe đang được xem là nguy cơ tiềm ẩn đối với ông
chủ lớn trong ngành sản xuất ô tô như Toyota. Cùng với sự hội nhập kinh tế và mở rộng
thị trường, để duy trì vị thế và vượt qua các đối thủ, một số hãng xe nhỏ khác đã không
ngừng tìm kiếm và áp dụng nhiều phương thức cạnh tranh. Một trong những phương thức
đó chính là cạnh tranh bằng giảm giá. Phương thức này quen thuộc nhưng thường đem lại
hiệu quả cao bởi lẽ giá cả luôn là yếu tố quan trọng chi phối quyết định mua hàng hóa và
dịch vụ của khách hàng. Chính sách cạnh tranh bằng giảm giá được các hãng xe này sử
dụng với nhiều mục tiêu như: xâm nhập thị trường mới, thúc đẩy bán hàng, tăng cường
nhận diện thương hiệu, đối phó với các đối thủ mới xuất hiện Nhưng dù với mục tiêu gì
thì chỉ cần một hãng xe châm ngòi, lập tức sẽ có nhiều hãng xe khác lao vào cuộc chiến
giá cả. Không chỉ giảm giá trực tiếp trên sản phẩm, các hãng xe còn giảm giá thông qua

các hình thức khuyến mãi. Có thể kể đến như các hãng xe: KIA, Huyndai, Mazda…Sự
cạnh tranh chủ yếu từ các hãng xe này vẫn là những dòng xe gia đình được thiết kế tiện
dụng và giá cả cạnh tranh, từ đó tạo được sự thích thú từ phía người tiêu dùng có thu
nhập trung bình như hiện nay.
Phân tích môi trường bên trong
Nhân sự
 Chuẩn hóa qui trình tuyển dụng.
 Chương trình đào tạo huấn luyện bài bản.
 Đội ngũ nhân lực chất lượng cao, yêu nghề. Thường xuyên có tổ chức cuộc thi kỹ
năng để vinh danh nhân lực có tay nghề.
Hệ thống quản lý sản xuất
 Áp dụng Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và sản xuất tiết kiệm (Lean production) đã
được thế giới công nhận về tính hiệu quả.
Trang 18
Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành ở công ty Toyota Việt Nam
 Việc áp dụng mô hình sản xuất trên cùng với những qui định của chính phủ Việt Nam
trong lĩnh vực sản xuất ô tô thì Toyota Việt Nam đã đạt được:
 Quy trình lắp ráp tinh gọn, rút ngắn thời gian nhằm cho ra công suất cao nhất.
 Tăng tỉ lệ nội địa hóa các thành phần trong khâu sản xuất (đầu tư dây chuyền dập vỏ ô
tô đầu tiên tại Việt Nam) nhằm giảm giá thành sản phẩm, tăng tính cạnh tranh.
 Đầu tư mở rộng sản xuất, giảm chi phí sản xuất, cải tiến sản phẩm => nâng cao doanh
số bán hàng.
 Là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường => có phần chạy theo doanh số + nhu cầu về đội
ngũ công nhân tăng cao khó đáp ứng => công ty đã phải đối mặt với phản ánh chất
lượng xe giảm.
 Có chú ý đến vấn đề môi trường, tuy nhiên vẫn thường xuyên phải đối mặt với các vụ
chỉ trích về vấn đề môi trường trong sản xuất.
Tài chính
 Với thị phần lớn trong nước, khả năng mở rộng kinh doanh tại Việt Nam là khá cao,
Toyota Việt Nam với những chiến lược phù hợp sẽ nhận được sự tài trợ tài chính tốt

từ tập đoàn.
 Mức tăng trưởng cao, dẫn đầu thị trường ô tô ở Việt Nam => Khả năng hợp tác với
các đối tác, nhà cung cấp là được hoan nghênh.
Hoạt động bán hàng
 Ngân sách cho Marketting tốt nên thực hiện tốt các hoạt động truyền thông
Marketing, quảng cáo kết hợp với các hoạt động xã hội từ đó nắm bắt tốt nhu cầu
khách hàng.
 Các sản phẩm của Toyota đều chiếm thị phần cao trong từng phân khúc xe trên thị
trường Việt Nam.
 Hiện Toyota Việt Nam được đánh giá là có dịch vụ chăm sóc khách hàng rất tốt.
Nghiên cứu và phát triển (R&D)
 Hoạt động R&D rất mạnh: Chu kỳ ra mắt sản phẩm mới ngắn, liên tục cho ra các mẫu
xe mới với kiểu dáng và chức năng luôn bắt kịp thị hiếu và nhu cầu của khách hàng.
 Theo đuổi các công nghệ thân thiện với môi trường, nâng cao nhận thức về việc bảo
vệ môi trường của đội ngũ nhân viên, và hàng loạt các hoạt động liên quan đến môi
trường cho cộng đồng và xã hội. (Toyota Việt Nam đã trở thành nhà sản xuất ô tô đầu
Trang 19
Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành ở công ty Toyota Việt Nam
tiên ở Việt Nam nhận được chứng chỉ ISO 14001 cho hệ thống quản lý môi trường tại
nhà máy)
Định vị thị trường
Đạt được vị trí dẫn đầu trong thị trường ô tô Việt Nam: ngay từ khi mới thành lập,
Toyota Việt Nam đã luôn chú trọng tới việc phát triển một cách toàn diện trên các mục
tiêu: Thành công trong kinh doanh, Bảo vệ Môi trường, và Phát triển Cộng đồng. Với
phương châm “Khách hàng là trên hết, Sản phẩm chất lượng cao và Dịch vụ sau bán
hàng hoàn hảo”, Toyota Việt Nam đã luôn giữ vững vị trí dẫn đầu trong thị trường ô tô
Việt Nam về số lượng xe bán ra thị trường.
Trang 20
Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành ở công ty Toyota Việt Nam
Ma trận SWOT

Cơ hội
- Nhu cầu ô tô đang tăng
do cơ sở hạ tầng đang dần
phát triển. (O1)
- Nhu cầu về sử dụng xe
hơi của người dân HN và
TP.HCM gia tăng nhanh do
thu nhập tăng. (O2)
- Biểu thuế nhập khẩu
giảm theo lộ trình ACFTA,
ATIGA, AKFTA khuyến
khích lượng xe nhập khẩu
nguyên chiếc với giá rẻ hơn
trước đây. (O3)
- Nhà nước vẫn đang hỗ
trợ ngành công nghiệp ô tô
phát triển. (O4)
Đe dọa
- Sức ép ngày càng tăng từ
đối thủ cạnh tranh (Ford,
GM, Hyundai, KIA, thương
hiệu TQ). (T1)
- Yêu cầu cao về chất
lượng và thân thiện với môi
trường. (T2)
- Kinh tế tăng trưởng
chậm và chính sách kiềm
chế lạm phát của Việt Nam.
(T3)
- Các chính sách giảm

TNGT và phương tiện cá
nhân trong ngắn và dài hạn.
(T4)
- Dòng xe cũ đang được
lựa chọn nhiều do giá rẻ, ít
thuế và chất lượng không
suy giảm nhiều. (T5)
- Khách hàng nhạy cảm
nhiều về giá ô tô và đang có
được đặc quyền lớn trong
bối cảnh 2011-2012. (T6)
Điểm mạnh
- Năng suất sản xuất cao
với Hệ thống sản xuất
Toyota và Sản xuất tiết
kiệm. (S1)
- Khả năng quản lý và tài
chính vững mạnh từ tập
Các chiến lược
- Tiếp tục tập trung duy trì
năng suất cao để sẵn sang
đáp ứng khi thị trường tăng
trưởng mạnh.
- Chuẩn bị chiến lược nhập
khẩu và phân phối một số
dòng sản phẩm thành công
trên thế giới để mở rộng
phân khúc thị trường.
Các chiến lược
- Sử dụng chiến lược người

dẫn đầu thị trường để linh
hoạt về giá bán lẻ.
- Khả năng quản lý tài
chính tốt và mạnh giúp cơ
cấu tốt để vượt qua giai
đoạn kiềm hãm do chính
sách nhà nước hạn chế ô tô.
- Triển khai chiến lược
Trang 21
Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành ở công ty Toyota Việt Nam
đoàn. (S2)
- Tỷ suất lợi nhuận ròng
cao hơn 8,3 lần so với bình
quân tòan ngành. (S3)
- Thường xuyên cải tiến,
đổi mới công nghệ và kiểu
dáng sản phẩm (vd: mẫu xe
Innova). (S4)
- Dẫn đầu thị trường trong
nhiều phân khúc: xe taxi, xe
đa dụng, xe sedan, xe dịch
vụ…(S5)
- Thương hiệu mạnh,
được đánh giá cao tại Việt
Nam trong thời gian dài.
(S6)
- Tận dụng sự hỗ trợ NN
đối với ngành ô tô để duy
trì tỷ suất lợi nhuận cao.
- Sử dụng thương hiệu

mạnh để mở rộng phân
khúc thị trường mới (thúc
đẩy sản phẩm mới, kéo dài
dòng đời sản phẩm )
kinh doanh xe cũ, tận dụng
dịch vụ hậu mãi và thương
hiệu để xâm nhập thị trường
mới.
- Kết hợp với BMW về
động cơ, nhập khẩu sản
phẩm, phụ tùng, công nghệ
cho các thị trường có yêu
cầu cao về chất lượng và
thân thiện với môi trường để
đáp ứng nhu cầu mới ngày
càng tăng ở VN.
Điểm yếu
- Thiết kế không nhiều tiện
ích nội thất so với đối thủ
cạnh tranh từ HQ. (W1)
- Khả năng tiết kiệm nhiên
liệu không còn là yếu tố
độc tôn, (Ford, GM đã cải
tiến tốt động cơ, truyền
động…). (W2)
- Không có khái niệm sản
phẩm chất lượng chung
toàn cầu. (W3)
- Cách xử lý triệu hồi và
xung đột còn cứng nhắc

(kỹ sư Tạch). (W4)
Các chiến lược
- Gia tăng tiện ích và đa
dạng hóa sản phẩm để đáp
ứng nhu cầu gia tăng.
- Tái khẳng định khả năng
siêu tiết kiệm bằng các mẫu
xe phù hợp để tiếp tục giữ
vững thị phần.
- Nhập khẩu các sản phẩm
toàn cầu trong ngắn hạn và
dần đưa các sản phẩm này
vào sản xuất nội địa nhưng
chất lượng và thiết kế toàn
cầu.
- Nâng cao chất lượng sản
phẩm và dịch vụ, tiến tới
Các chiến lược
- Cải tiến, gia tăng tiện ích
cho nội thất để đáp ứng yêu
cầu và ngăn chặn đối thủ.
- Đưa công nghệ Hybrid
vào để tái khẳng định về yếu
tố tiết kiệm độc tôn của các
sản phẩm Toyota và đáp
ứng yêu cầu môi trường cao
nhất.
- Quan tâm nhiều hơn đến
chất lượng dịch vụ ở VN và
mạnh dạn triệu hồi để khắc

phục sự cố và củng cố lại
niềm tin vào thương hiệu.
Trang 22
Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành ở công ty Toyota Việt Nam
chất lượng chung toàn cầu.
Chiến lược sản xuất điều hảnh của Toyota Việt Nam
Chiến lược sản phẩm
2.6.1.1Gia tăng tỷ lệ nội địa hóa sản phẩm ở thị trường Việt Nam
Vào tháng 8.2003, một sự kiện rất đáng kể đối với ngành công nghiệp ô tô Việt
Nam, đó là TMV khánh thành dây chuyền dập vỏ xe tại nhà máy ở Vĩnh Phúc.
Không chỉ đầu tư dây chuyền dập vỏ, liên doanh này còn tích cực trong việc nội địa
hóa, đồng nghĩa với việc giảm giá thành sản phẩm. Tỷ lệ nội địa hóa cao nhất nằm trong
chính chiếc xe Innova bán chạy nói trên, với 33% theo cách tính theo phương pháp giá trị
của các nước ASEAN.
Năm 2007, TMV đã đầu tư thêm hơn 22 triệu USD, trong đó 16 triệu USD được
đầu tư cho mở rộng sản xuất, cải tiến sản phẩm và nội địa hoá.
Đầu năm 2008 công suất nhà máy của TMV sẽ tăng lên 25,000 chiếc và năm 2009
sẽ là 30.000 xe, gấp rưỡi so với hiện nay.
2.6.1.2Tập trung vào các mẫu xe đa dụng – MPV, SUV
Khi chọn mua 1 chiếc xe, tiêu chí giá trị sử dụng, vì thế, được đưa lên hàng đầu. Và
không có dòng xe nào thỏa mãn tiêu chí này tốt hơn xe đa dụng. Những chiếc xe thuộc
dòng này có độ cao gầm xe lớn, rất phù hợp với điều kiện đường sá chưa tốt ở nước ta; có
nội thất rộng rãi, có thể chở được tối đa đến 8 người cùng nhiều hành lý, không như
những chiếc sedan chỉ có thể chở được 4 hoặc 5 người. Và đúng như tên gọi của nó, xe
đa dụng có thể sử dụng được cho nhiều mục đích khác nhau.
Điều này đã được thực tế kiểm chứng. Những chiếc xe đa dụng lắp ráp trong nước
có giá dưới 40 ngàn USD như Toyota Innova, Chevrolet Captiva hay Ford Everest luôn
trong tình trạng hết hàng ở các Salon.
Nhà sản xuất Toyota đã phát hiện ra điều này, và tập trung mạnh mẫu MPV Innova
ở thị trường Việt Nam. 1000 chiếc bán được trong tháng đầu tiên và 20.000 chiếc sau 2

năm ra mắt.
Toyota sử dụng Chiến lược chi phí thấp, đặc biệt ở dòng xe Innova chính là có tỷ lệ
nội địa hóa cao nhất trong các dòng xe của TMV: 33% theo cách tính theo phương pháp
giá trị của các nước.
Trang 23
Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành ở công ty Toyota Việt Nam
2.6.1.3Tập trung phát triển các dòng xe tiết kiệm nhiên liệu
Toyota sẽ tập trung phát triển các phiên bản xe hybrid, thương mại hóa các thế hệ
pin kế tiếp và phát triển các tính năng di động trên xe. Từ năm 2006, Toyota đã dự kiến
sẽ tăng biên độ hoạt động của dòng xe hybrid của Toyota lên 10% trong năm 2011.
Tập trung của Toyota vào việc mở rộng các model tiết kiệm nhiên liệu vẫn được
duy trì với bằng chứng là sự ra đời của nhiều phiên bản Prius, model xăng-điện bán chạy
nhất thế giới. Dòng xe tiết kiệm nhiên liệu Prius sẽ là “con át chủ bài” trong chiến lược
bán hàng của Toyota trong thời gian tới.
Chiến lược về cách thức sản xuất
2.6.2.1Jikoda
 Định nghĩa: Jidoka là khả năng của dây chuyền có thể dừng trong trường hợp sự cố
thiết bị, lỗi chất lượng hoặc dây chuyền chậm. Nó được thực hiện bởi việc máy móc
có khả năng nhận biết được bất thường và tự động dùng lại hoặc bởi member trong
dây chuyền (người này khi phát hiện vấn đề sẽ báo ngay và ấn nút ngừng dây chuyền)
 Mục đích:
 Chất lượng được đảm bảo ngay tại công đoạn ( luôn xây dựng hệ thống chất lượng
100% tốt)
 Phòng tránh những sự cố xảy ra ở máy móc
 Tiết kiệm nhân công (Không cần sử dụng nhân công kiểm tra thiết bị)
 Nguyên tắc cơ bản của Jidoka là Tự động nhận biết những bất thường và dừng lại
Automation Jidoka
Cho dù có xảy ra sự cố máy vẫn sẽ tiếp tục
vận hành nếu không có ai bấm nút dừng.
Tự bản thân máy móc có thể tự phán đoán

những bất thường và dừng lại.
Chậm phát hiện lỗi cho dù lỗi có xảy ra. Phòng chống trước được những sự cố về
máy móc, khuôn, jig nhằm không để xảy ra
lỗi.
Không phát hiện được nguyên nhân của
những bất thường sớm và khó có thể thực
hiện được phòng chống lỗi tái phát.
Dễ dàng nắm được nguyên nhân của sự cố
và có thể phòng chống tái phát.
Giảm sức lực. Giảm nhân lực.
Trang 24