Phân tích các tình thế chiến lược và các chiến lược điển hình của doanh nghiệp part 1 docx
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.51 MB, 10 trang )
17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 1
Chương 5
Phân tích tình thế chiến lược &
Các chiến lược điển hình của DN
Giảng viên: Đỗ Thị Bình
Bộ môn Quản trị chiến lược
17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 2
5.1) Phân tích tình thế chiến lược.
5.1.1) Ma trận tăng trưởng – thị phần BCG
5.1.2) Ma trận TOWS
5.2) Các chiến lược chung và chiến lược cạnh tranh tổng quát
của DN.
5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
5.2.2 Các chiến lược điển hình
5.3) Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể
Nội dung nghiên cứu
17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 3
Mục tiêu chính: xác định những yêu cầu về vốn đầu tư và
những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực KD
khác nhau trong cấu trúc KD của công ty.
Cách phân tích: 3 bước
Bước 1: Chia công ty thành các SBU và đánh giá triển
vọng của chúng
Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận
Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU
5.1. Phân tích tình thế chiến lược
5.1.1. Ma trận BCG (Boston Consulting Group)
17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 4
5.1.1. Ma trận BCG (tiếp)
Chia công ty thành các SBU (xem lại chương 1)
Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số:
Thị phần tương đối (TPTĐ): là tỉ lệ giữa thị phần của SBU với thị phần
của đối thủ cạnh tranh lớn nhất
SBU có TPTĐ > 1: mạnh; TPTĐ < 1: yếu
Mức độ tăng trưởng của ngành: nhằm xác định SBU đang ở trong
điều kiện thuận lợi hay khó khăn.
Ngành có tốc độ tăng trưởng > tốc độ trbình của toàn nền KT: tăng trưởng cao
Ngành có tốc độ tăng trưởng < tốc độ trbình của toàn nền KT: tăng trưởng thấp
Bước 1: Xác định và đánh giá triển vọng các SBU
17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 5
Bước 2: Phân loại các SBU
5.1.1. Ma trận BCG (tiếp)
Phân loại SBU qua sơ
đồ: chiều ngang là
TPTĐ; chiều dọc là tốc
độ tăng trưởng ngành.
Mỗi SBU là 1 hình tròn,
kích thước hình tròn tỉ lệ
với dthu mà SBU đạt
được trong toàn bộ dthu
nói chung
Có 4 loại: SBU–ngôi
sao;SBU-dấu chấm hỏi;
SBU-bò tiền; SBU-chó
Mức thị phần tương đối trong ngành
Cao Trung bình
Thấp
Star
Lợi nhuận cao
Nhcầu tài chính lớn
Question Marks
Lợi nhuận thấp
Nhcầu tài chính lớn
Cash Cows
Lợi nhuận cao
Ít nhu cầu tài chính
Dogs
Lợi nhuận cao
Ít nhu cầu tài chính
Cao
Thấp
Tr.bình
Lợi nhuận
C
á
c ngu
ồ
n l
ự
c t
à
i ch
í
nh
Nhu cầu
tài chính
+ -
+
-
Tỷ lệ tăng trưởng trong ngành (%)
Mức thị phần tương đối trong ngành
Cao Trung bình
Thấp
Star
Lợi nhuận cao
Nhcầu tài chính lớn
Question Marks
Lợi nhuận thấp
Nhcầu tài chính lớn
Cash Cows
Lợi nhuận cao
Ít nhu cầu tài chính
Dogs
Lợi nhuận cao
Ít nhu cầu tài chính
Cao
Thấp
Tr.bình
Lợi nhuận
C
á
c ngu
ồ
n l
ự
c t
à
i ch
í
nh
Nhu cầu
tài chính
+ -
+
-
+
-
Tỷ lệ tăng trưởng trong ngành (%)
17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 6
Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng loại SBU
5.1.1. Ma trận BCG (tiếp)
Dùng vốn dư từ Cash Cows đầu
tư vào Question Marks và nuôi
dưỡng Stars đang hình thành.
Mục tiêu: củng cố vị thế Stars và
chuyển Question Marks triển vọng
thành Stars.
Bỏ Question Marks ít triển vọng
nhất để giảm áp lực về vốn đầu tư
Để Dogs thoát khỏi ngành KD
Công ty cần chú ý XD 1 cấu trúc
KD cân bằng
Ngôi sao
Dấu chấm hỏi
Bò tiền
Chó
Ngôi sao
Dấu chấm hỏi
Bò tiền
Chó
17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 7
5.1.2. Ma trận TOWS
Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài
ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng
các CL phù hợp.
Cách phân tích: 8 bước
Bước 1: Liệt kê các cơ hội.
Bước 2: Liệt kê các thách thức.
Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.
Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO).
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO).
Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bên ngoài (ST).
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài(WT)
17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 8
Cấu trúc ma trận TOWS
Strong
Các điểm mạnh
W
Các điểm yếu
Opportunities
Các cơ hội
SO:
CL dựa trên các ưu thế của
DN để tận dụng cơ hội
WO:
CL dựa trên khả năng vượt
qua những điểm yếu của
DN để tận dụng cơ hội
Threats
Các đe dọa
ST:
CL dựa trên các điểm mạnh
của DN để tránh các nguy cơ
rủi ro.
WT:
CL dựa trên khả năng vượt
qua hoặc hạn chế các điểm
yếu của DN để tránh các
nguy cơ
5.1.2. Ma trận TOWS (tiếp)
17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 9
INTERNAL FACTORS
EXTERNAL FACTORS
STRENGTHS
1. experienced managers & engineers
2. large range of high-tech machines
3. professional after-sales service
4. advanced tech. in foodstuff
5. reputation & customers relations
6. R&D center
7. Brand Name
WEAKNESSES
1. lack of experienced sales staffs
2. information sources & analysis
3. long-term finance
4. sales representatives in Asean.
OPPORTUNITIES
1. economic integration, AFTA
2. GDP 7%, Industry growth 13,9%
3. tax reductions for capital goods
4. demand for high-quality goods
5. trend toward high-tech machines
SO Strategies
1. concentrate on industrial sales
2. use brand & technology to invest
3. diversify ownership & cooperation
4. develop foodstuff processing
WO Strategies
1. buy needed information
2. employ & train young sales force
3. recruit local sales rep.
4. reinvestment of net profit
THREATS
1. Increasing machine tools exporters
2. illegal competition in tenders
3. corruption and bureaucracy
4. slow reimbursement of budget
5. strong competition of China,Taiwan
ST Strategies
1. offer high-tech with cheaper price
2. cooperate with state trading firms
3. use tender consultants
4. sell high-quality machines from C,T
5. concentrate on main areas
WT Strategies
1. emphasize on company training
2. encourage sales staff with bonus
3. use strict payment term in sales
4. hire local salesmen on job basis
TOWS ANALYSIS: Case Cty TNHH SANNAM (2001)
17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 10
5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (Generic Strategies)
Định nghĩa: Các CL cạnh tranh
tổng quát phản ánh những cách
thức cơ bản mà 1 DN cạnh tranh
trên những thị trường của mình
dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí
thấp và khác biệt hóa.
Kết hợp với phạm vi hoạt động
của DN, tạo nên 3 CL cạnh tranh
tổng quát:
CL chi phí thấp nhất
CL khác biệt hóa
CL tập trung hóa
Chi phí
thấp nhất Khác biệt hóa
Tập trung
dựa vào
chi phí thấp nhất
Tập trung
dựa vào
khác biệt hóa
Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa
Rộng
Hẹp
P H Ạ M V I C Ạ N H T R A N H
NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí
thấp nhất Khác biệt hóa
Tập trung
dựa vào
chi phí thấp nhất
Tập trung
dựa vào
khác biệt hóa
Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa
Rộng
Hẹp
P H Ạ M V I C Ạ N H T R A N H
NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH
5.2. CL điển hình & CL cạnh tranh tổng quát của DN
