Quản trị học
- 192 -
III. THU HÚT NGUỒNLAO ĐỘNGHIỆUQUẢ
Mục tiêu đầu tiên của HRM là thu hút những cá nhân có năng lựcvà cảm thấy hài lòng với
công việc. Bước đầu tiên trong việc thu hút nguồn lao động hiệu quả liên quan đến hoạch định
nguồn nhân lực mà trong đó các nhà quản trị hoặc các chuyên gia HRM dự đoán về nhu cầunhân
viên mới dựa trên loại công việc cần thiết, như đã trình bày ở sơ đồ VIII- 2. Buớc thứ hai là sử
dụng thủ tục chiêu mộ để tiếpcận với các ứng viên tiềm năng. Buớc thứ 3 là lựa chọn những ứng
viên có thể đóng góp nhiều tiềm năng nhất cho tổ chức. Cuối cùng nhân viên mới được tuyển
dụng được chào đón gia nhậpvào tổ chức.
Sự lựa chọn nhân viên trong tổ chức phảiđảmbảo đạt được một sự tương hợp của họ đối
với công ty về nhu cầu, lợi ích và giá trị
Hình 0-2: Thu hút nguồn lao động hiệu quả
1
1. Hoạchđịnhnguồnnhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là dự báo trước về nhu cầu nguồn nhân lực và tích hợp các cá
nhân với các vị trí công việc mong đợi. Hoạch định HRM bắt đầu với những vấn đề sau :Những
kỹ thuật mới nào đang nảy sinh các vấn đề và chúng ảnh hưởng đến hệ thống công việc như thế
nào ? Khối lượng công việc kinh doanh sẽ như thế nào trong 5 năm hay 10 năm tới? Thế nào là
tốc độ thay thế, nếu có là bao nhiêu, làm gì để có thể tránh khỏi?
Trả lời cho những vấn đề này thường là mộthệ thống nộidung cụthểgắn liền với những
hoạt động nguồn nhân lực, ví dụ như sau :Có bao nhiêu quản trị cấp cao mà chúng ta cần trong
suốt thời gian này? Loại kỹ sư nào chúng ta cần và bao nhiêu? Có phải những cá nhân có kỹ thuật
vi tính thỏa đáng sẵn sàng đáp ứngcho nhu cầu dự án? Có bao nhiêu chuyên gia quản trị hành
1
Richard L. Daft, Management, 7
th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 414
Hoạch định
nguồn nhân lực
· Vềhưu

· Phát triển
·
T
ừ
ch
ức
Lựachọnnguổn
chiêu mộ
· Quảngcáo
· Săn đầungười
·
Int
er
net
Lựachọnứng
viên
· Đơn xin việc
· Phỏngvấn
·
Tr
ắc
nghi
ệm
Chào đónnhân
viên mới
Nhu cầu của Công ty:
Mục tiêu chiến lược
Khả năng hiện thời v
à tương
lai

Tốc độ thay thế công nhân
Hợp tác tương lai
Khích lệ của Công ty:
Lương và phúc lợi
Công việc có ý nghĩa
Cơ hội thăng tiến
Huấn luyện
Thách thức
Đóng góp của nhân viên:
Khả năng
Học vấn và kinh nghiệm, t
ài
năng và kiến thức
Tính sáng tạo
Cam kết
Nhu cầu của nhân viên:
Giai đoạn nghề nghiệp
Giá trị các nhân viên
Khát vọng thăng tiến
Sở thích bên ngoài
Quan tâm đến gia đình
Kết hợp với
Kết hợp với
Mô hình kết hợp
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chương VIII- Quản trị nguồn nhân lực
- 193 -
chính, chuyên gia công nghệ quốc tế mà chúng ta sẽ cần để hỗ trợ cho các giám đốc và kỹ sư? Có
thể sử dụng công nhân tạm thời, bán thời gian hay chính thức để giải quyết các nhiệm vụ? …

2. Chiêu mộ:
Chiêu mộ nhân viên là xác định những đặc điểm được mong đợi của các ứng viên cho các
công việc cụ thể. Chiêu mộnhân viên mới được định nghĩa là hoạt động xác định đặc điểm của
người xin việc để áp dụng các thủ tục lựa chọn. Các tổ chức có thểsử dụng hình thứctuyển chọn
bên trong tổ chức, hoặc tuyển chọn bên ngoài
a. Đánh giá nhu cầu của tổ chức
Một bước quan trọngtrong việc tuyển nhân viên mớilà nắm bắt được chính xác loại người
nào mà công ty đang cần. Nền tảng của việc chiêu mộ trong tiến trình HRM bao gồm việc phân
tích công việc, bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
b. Sự xem xét trước các công việc thực tế
Xem xét trước công việc thực tế đưa ra cho ứng viên tất cả những thông tin hiện thực và
thích hợp về công việc và tổ chức, trên cả hai mặt tích cực và tiêu cực. Sự xem xét trước công
việc gia tăng khả năng thúc đẩy sự hài lòng và giảm tốc độ thay thế nhân viên, bởivì nó tạo điều
kiện thuận lợi tích hợp cá nhân với công việc và tổ chức.
c. Chiêu mộ điệntử
Mặc dù những phương pháp chiêu mộ truyền thống như in quảng cáo, hội chợ việc làm
hoạt động khá tốt cho nhiều công ty nhưng việc tuyển dụng qua mạng hoặc tuyển dụng trực tuyến
tiếp cận với lượng người xin việc rộng hơn, có thể tiết kiệm thời gian và tiền bạc hơn.
d. Những phương pháp chiêu mộkhác:
Nhiều tổ chức thưởng tiền mặt cho nhân viên nào giới thiệu ngườitài cho công ty do chiêu
mộ từ việc nhận ứng viên dưới sự giới thiệu của đội ngũ nhân viên trong công ty là phương pháp rẻ
nhất và đáng tin cậy nhất của việc tuyển dụng từbên ngoài.
3. Lựachọn
Lựachọn là tiến trình xác định các kỹ năng, năng lực, và những phẩmchấtkhác mà một
nhân viên cần có để thực hiện một công việc cụ thể.
Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để đánh giá khả năng của ứng viên. Được sử dụng
thường xuyên nhất là đơn xin việc, phỏng vấn, bài kiểm tra đánh giá công việc, trung tâm đánh
giá. Các chuyên gia nguồn nhân lực có thể sử dụng kết hợp các phương pháp này để dự đoán
đúng đắnkhả năng thực thi công việc của nhân viên trong tương lai.
a. Đơn xin việc:

Đơn xin việc được sử dụng để thu thập thông tin về học vấn của ứng viên, kinh nghiệm công
việc trước đây và những đặc điểm cơ bản khác.
b. Phỏng vấn:
Phỏng vấn tạo ra một sự giao tiếp hai chiều cho phép cả tổ chức và ứng viên thu thập thông
tin, cũng như xác định được sự khác nhau giữa họ.
Mặc dù được sử dụng rộng rãi nhưng nhìn chung, phỏng vấn không phải là công cụ dự
đoán có giá trị đối với việc thực thi công việc. Các tổ chức ngày nay đang dùng các cách khác
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quản trị học
- 194 -
nhau để khắc phục những hạn chế của phỏng vấn: phỏng vấnnhiều lần một ứng viên với nhiều
chuyên gia, hội đồng phỏng vấn, phỏngvấn qua máy tính…
c. Bài kiểm tra
Những bài test có thể bao gồm bài đánh giá trí thông minh, kiểm tra năng khiếu và khả
năng, bản chi tiết đặc điểm cá nhân … Các công ty ngày nay đặc biệt quan tâm đến bản chi tiết
đặc điểm cá nhân để đánh giá những phẩmchấtnhưviệc ham học hỏi, sáng kiến, tinh thần trách
nhiệm, tính sáng tạo, sự ổn định về tình cảm.
d. Trung tâm đánh giá kỹ năng
Trung tâm đánh giá là một kỹ thuật để lựa chọn các cá nhân có tiềm năng quản trị tốt dựa
trên cơ sở thực hiện một loạt những tình huống.
Được phát triển đầu tiên bởi các chuyên gia tâm lý học của AT và T, trung tâm đánh giá
các kỹ năng được sử dụng để lựa chọn những cá nhân có tiềm năng cao về các nghề nghiệp quản
trị. Các trung tâm đưa ra hàng loạt các tình huống về quản trị cho một nhóm ứng viên trả lời
trong vòng 2-3 ngày. Một trong những kỹ thuật là đóng giả vai, yêu cầu các ứng viên đóng vai
nhà quản trị, nhà quản trị này phải đưa ra quyết định như thế nào để trả lời cho 10 bảnghi nhớở
trong rỗ câu hỏi của họ trong vòng 2 tiếng đồng hồ.
Hội đồng gồm 2-3 giám khảo sẽ quan sát những quyết định của ứng viên và đánh giá mức
độ mà họ phản xạ, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề.
IV. PHÁT TRIỂN LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG CÓ HIỆU QUẢ:

Sau khi đã tuyển chọn, mục tiêu kế tiếp của HRM là phát triển đội ngũ nhân viên thành nguồn
lao động hiệu quả. Việc phát triển HRM bao gồm việc đào tạo và đánh giá thành tích nhân viên.
1. Đào tạo và phát triển:
Đào tạo và phát triển là một nỗ lực được hoạch định bởi tổ chức để làm dễ dàng việc học
hỏicủa nhân viên về những hoạt động liên quan đến công việc. Việc đào tạo có thể có nhiều hình
thức khác nhau. Một phương pháp thông dụng nhất là đào tạo qua công việchay còn gọi là đào
tạo tại chỗ, là hình thức mà một nhân viên có kinh nghiệm sẽ nhận một nhân viên mới và hướng
dẫn, chỉ vẽ cho họ cách thực hiện công việc. Loại hình đào tạo qua công việc còn được áp dụng
khi luân chuyển nhân viên qua lĩnh vực khác trong cùng một công ty để họ làm việc với các nhân
viên khác có kinh nghiệm hơn trong lĩnh vực đó nhằm học hỏi thêm kinh nghiệm.
Một loại hình khác của việc đào tạo qua công việc là cố vấn, nghĩa là một nhân viên có
kinh nghiệm hơn sẽ cặp đôi với mộtnhân viên mới để hướng dẫn, ủng hộ và tạocơhội học hỏi.
Những phương pháp đào tạo thường xuyên khác bao gồm:đào tạo có định hướng(người
mới đến được giới thiệu về văn hóa, những tiêu chuẩn và các mục tiêu của tổ chức); đào tạo theo
lớp, bao gồm bài giảng, chiếu phim, sử dụng kỹ thuật nghe nhìn và đóng giả vai; đào tạo tự định
hướng, còn được gọi là hướng dẫn theo chương trình học qua sách, máy tính, sách huấn luyện để
cung cấp các chủ đề mang tính logic và có tổ chức cao để các ứng viên trả lời một loạt các câu
hỏi về nộidung củachương trình; đào tạo trên máy vi tính, bao gồm hướng dẫn giúp đỡ về vi
tính, cách sử dụng trang web và đào tạo từ xa(đàotạotrựctuyến).
a. Những trường đại học liên kết
Một cách tiếp cận phổ biến hiện nay trong đàotạolà các trường đại học liên kết. Một
trường đại học liên kết là mô hình giáo dục và đào tạo thuận lợi, cungcấp những cơ hội học tập
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chương VIII- Quản trị nguồn nhân lực
- 195 -
khắp nơi cho các nhân viên. Các trường đại học liên kết còn mở rộng phạm vi của chúng cùng
với nền công nghệ mới làm tăng cơ hội học tập qua hệ thống đàotạotrực tuyến.
b. Sự thăng tiến nội bộ
Một cách khác đối với việc phát triển nhân viên là sự thăng tiến từ bên trong. Thựchiện

điều này có thể giúp các công ty lưu giữ những người có tài. Thăng tiến từ bên trong đượcthực
hiệnbằngcách đưa ra những công việc thách thức, những quy định trách nhiệm mới và giúp cho
nhân viên đi lên bằng cách mở rộng và phát huy tài năng của họ.
2. Đánh giá thành tích:
Đánh giá thành tích là một kỹ thuật quan trọng để phát triển lực lượng lao động hiệu quả.
Đánh giá thành tích là tiến trình quan sát và đánh giá sự thực hiện của nhân viên, thu nhận
kếtquả đánh giá và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.
Việc đánh giá thành tích có thể đi liềnvớiviệc thưởng cho các nhân viên có thành tích
công việc cao với mức lương xứng đáng, sự thừa nhận và các phần thưởng khác.
a. Đánh giá sự thực hiện công việc một cách chính xác:
Để đạt được một tỉ lệ thực hiện công việc chính xác, các nhà quản trị cầnthừa nhận rằng
công việc có phạm vi đa dạng và vì thế sự thực hiện công việc cũng thế.
Nếu phần thựchiệncông việc được đánh giá theo tỉ lệ một cách chính xác thì hệ thống
đánh giá hiệu quả công việc nên yêu cầu người thẩm định tỉ lệ này có thể đánh giá mỗi chức năng
công việc liên quan. Một hình thức đa chức năng làm tăng sự hữu ích của công việc và trang bị
cho nhân viên tinh thần cầu tiến.
Một phương pháp đang còn trong tranh luận, nhưng lạicũng đang được sử dụng phổ biến
hiện nay là xếp loại đánh giá thành tích công việc. Nhà quản trị đánh giá trực tiếp thành tích của
nhân viên trong mối tương quan với người khác và xếp loại vào các mức độ. Ví dụ như là A =
Hiệu quả rất tốt, B = Trung bình khá, C = Cần cố gắng thêm.
b. Những lỗi trong đánh giá thành tích:
Một trong những điềunguy hiểm nhất là sự rập khuôn, nó xảy ra khi người đánh giá xếp
nhân viên vào một thứ hạng hay bảng xếp loại dựa trên mộthay mộtvài tính cách hay đặc điểm
của người đó. Ví dụ mộtsựrập khuôn thườnggặplà việccho rằngnhân viên lớn tuổi thường
chậm chạp hơn và khó đào tạo hơn. Một kếtquả đánh giá là tốt ở một mặt nào đó thì tốt trong tất
cả các mặt, thậm chí cả khi nhân viên tốt trong một vài lĩnh vực nhưng với những lĩnh vực khác
là kém hơn so với người khác.
V. DUY TRÌ LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG CÓ HIỆU QUẢ
Việc duy trì lực lượng lao động hiện tại có liên quan đến việc thù lao, phúc lợi và nghỉ việc
không thường xuyên.

1. Thù lao:
Thuật ngữ thù lao muốn nói đến (1) tất cả các khoản tiền trảcho nhân viên và (2) tất cả
hàng hoá hay tiện nghi được sử dụng thay tiền để thưởng cho họ. Phát triển một hệ thống thù lao
hiệu quả là một phần quan trọng trong việc quản trị nguồn nhân lực bởi vì nó giúp để thu hút và
giữ lại những nhân viên có tài. Hơn nữa một hệ thống thù lao của công ty có ảnh hưởng đến sự
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quản trị học
- 196 -
thực hiện chiến lược. Các nhà quản trị nguồn nhân lực thiết kế hệ thống tiền lương và phúc lợi
phải phù hợp với chiến lược của công ty và đảm bảo sự công bằng trong thù lao.
a. Hệ thống tiền lương
Các tổchứcnên thiết kế một hệ thống tiền lương theo mức độ đóng góp hơn là một hệ
thống theo tiêu chuẩn khác như thâm niên. Mặcdù vậy, các hệ thống này có một vài vấn đề. Trả
lương dựa trên cơ sở công việc không tính đến trình độ nhân viên cần có để đáp ứng với những
nhu cầu biến đổi của môi trường, không khuyến khích nhân viên tham gia học tập, nghiên cứu.
Hơn nữa, hệ thống trả lương kiểu này càng nhấn mạnh vào hệ thống cấp bậc trong tổ chức mà
điều này thì mâu thuẩn với sự tăng cường nhấn mạnh vào sự tham gia của nhân viên và gia tăng
trách nhiệm của họ.
Hệ thống tiền lương dựa trên cơ sở kỹ năngtrở nên ngày càng phổ biến trong các công ty.
Những nhân viên có kỹ năng cao nhận được tiền lương cao hơn so với những nhân viên có trình
độ kỹ năng thấp hơn. Hệ thống tiền lương dựa trên kỹ năng khuyến khích nhân viên phát triển kỹ
năng và năng lực của họ, nhờ thế họ trở nên có giá trị hơn đối với tổ chức, và khi tổ chức giảm
quy mô thì họ vẫn có thể dễ dàng kiếm việc ở các tổ chức khác.
b. Công bằngvềthù lao
Cho dù mộttổ chức sử dụng trả lương theo kỹ năng hay theo công việc thì các nhà quản trị
cũngphảicố gắng duy trì một cấu trúc lương công bằng và khách quan, và bằng cách này củng
cố thêm tinh thần chocác nhân viên. Muốnthế, họcầnphảiđịnhgiá công việcđểlàm cơsởcho
việcxây dựngmộtcấutrúc lương công bằng. Định giá công việc dựa vào tiến trình xác định giá
trị của các công việc trong một tổ chức thông qua việc xem xét đánh giá nội dung của công việc.

c. Trảlương theo theo thành tích
Hầu hết các công ty ngày nay phát triển kế hoạch thù lao dựa trên tiêu chuẩn thành tích
công việc để gia tăng sản xuất và cắt giảm chi phí lao động trong một môi trường cạnh tranh toàn
cầu. Chi trả theo thành tích còn được gọi là khoảnchi trả động viên có nghĩa là tạo ra sự liên kết
chặt chẽ giữa việc trả lương với sự nỗ lực và hiệu quả công việc của nhân viên, và có thể thông
qua hình thức lương theo công trạng, tiền thưởng, khoảntiền động viên nhóm, tỉ lệ được phân
chia lợi nhuận.
2. Các khoản phúc lợi
Các nhà quản trị nguồn nhân lực giỏibiết rằng cần phải bảo đảm các khoản phúc lợi và
dịch vụ cho nhân viên. Mặc dù tiền công và tiền lương là một yếu tố quan trọng nhưng nó chỉ là
một phần trong vấn đề thù lao. Điều quantrọng tương đương với tiền lương chính là phúc lợi và
dịch vụ do công ty đưa ra.
Một số phúc lợi do luật yêu cầu như là bảohiểmxã hội, bảo hiểm y tếvà trợ cấp về hưu, trả
lương cho thời gian không làm việc. Các loại phúc lợi khác như là bảo hiểm nhân thọ, kỳ nghỉ và
những thứ như là chăm sóc sứckhoẻhay là các dịchvụ làm đẹp, kế hoạch sở hữu cổ phần,
chương trình giáo dục, dịch vụ tài chính, và nhiều dịch vụ khác nữa như chi phí cho các kỳ nghỉ,
đưa đón nhân viên,… không được yêu cầu bởi luật nhưng được cung cấp bởi các cơ quan để duy
trì lực lượng lao động có hiệu quả.
Một lý do mà các khoản phúc lợi chiếm một phần lớn trong thù lao là chi phí cho việc
chăm sóc sức khoẻ đã gia tăng quá nhanh.
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chương VIII- Quản trị nguồn nhân lực
- 197 -
3. Chấm dứt không làm việc tại công ty
Bấtchấpnhữngnỗlực cao nhấtcủacác nhà quản trị và các chuyên gia HRM, các tổ chức
cũng luôn đốiphó vớiviệcmất nhân viên. Một số sẽ nghỉ hưu, số khác sẽ từ bỏ để tìm kiếm công
việc khác và còn một số khác bị buộc phải thôi việc do sự liên doanh, liên kết các công ty hoặc bị
cắt giảm do hiệu quả công việc thấp. Giá trị của việc chấm dứt công việclà nhằm duy trì một lực
lượng lao động có hiệu quả cao.

Trướchết, những nhân viên có hiệu quả công việc thấp có thể bị sa thải. Những nhân viên
làm việc hiệu quả thường phẫn nộ và phảnứngvớinhững nhân viên có thành tích thấp mà công
ty cho phép ở lại và nhận lương và các khoản phúc lợi khác như họ. Sau đó, các nhà quản trị có
thể sử dụng các cuộc phỏng vấn nhằm thực hiện đối với nhân viên nghỉ việc để xem xét vì sao họ
rời bỏ công việc. Giá trị của cuộc phỏng vấn này là cung cấp một phương thức tuyệt vời và ít tốn
kém để hiểu được những sự bất mãn trong công ty và vì vậy làm giảm bớt nguồn thiếu hụt nhân
công trong tương lai.
Khi các công ty cảm thấy cần thu hẹp quy mô thông qua việc liên kết hay bởi vì cuộc cạnh
tranh toàn cầu hay do sự thăng trầm của nền kinh tế, thì lúc đómột số lượng lớn các nhà quản trị
và công nhân có thểbị cho thôi việc cùng một lúc. Trong những trường hợp này, các công ty có
đạo lý thường cố gắng tìm ra một sự chuyển đổi thuận lợi nhất cho bộ phận nhân viên nghỉ việc.
Bằng cách thể hiện sự quan tâm chân thành trong việc giúp đỡ các nhân viên bị sa thải, một
công ty có thểthựchiệntruyền thông các giá trị của nguồn nhân lực và giúp duy trì văn hóa công
ty mộtcách tích cực.
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Filename: Chuong VII_tom luoc
Directory: D:\Lan
Template: C:\WINNT\Profiles\Administrator\Application
Data\Microsoft\Templates\Normal.dot
Title: Quan tri nguon nhan luc
Subject:
Author: Nguyen Thi Loan
Keywords:
Comments:
Creation Date: 8/11/04 6:02 PM
Change Number: 26
Last Saved On: 9/26/05 10:45 AM
Last Saved By: Khoa QTKD
Total Editing Time: 501 Minutes

Last Printed On: 9/26/05 10:46 AM
As of Last Complete Printing
Number of Pages: 8
Number of Words: 2,984 (approx.)
Number of Characters: 17,013 (approx.)
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chương VIII- Động cơ thúc đẩy

1
CHƯƠNG VIII: ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
Mục tiêu nghiên cứu của chương: Sau khi học chương này sinh viên có thể
- Hiểu rõ khái niệm động cơ thúc đẩy và mô hình động cơ thúc đẩy như là nền tảng của
việc động viên nhân viên.
- Phân biệt những cách tiếp cận khác nhau đối với động cơ thúc đẩy: cách tiếp cận truyền
thống, cách tiếp cận các mối quan hệ con người, cách tiếp cận nguồn lực con người, cách
tiếp c
ận hiện đại; hiểu rõ những cách thức mà nhà quản trị có thể thúc đẩy và động viên
nhân viên qua việc thiết kế nơi làm việc.
I. KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
1. Định nghĩa về động cơ thúc đẩy:
Động cơ thúc đẩy ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có
tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành
động đã xác định.
Động viên là những tác động hướng đích của tổ chức nhằm khích lệ nhân viên nâng cao
thành tích và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả. Một mô hình đơn giản về động
lực thúc đẩy con người được minh hoạ trong sơ đồ VIII-1.








Hình VIII-1: Mô hình đơn giản về động cơ thúc đẩy
2. Phần thưởng bên trong và bên ngoài
Các phần thưởng gồm có hai loại: phần thưởng bên trong và ph
ần thưởng từ bên ngoài.
Những phần thưởng bên trong là sự thoả mãn mà một người cảm nhận được từ việc thực
hiện một hành động cụ thể. Phần thưởng bên ngoài thì được tạo ra bởi một người khác,
chẳng hạn sự thăng tiến và trả lương cao từ nhà quản trị để động viên nhân viên … là những
ví dụ về phần thưởng bên ngoài.
Các nhà quản trị
phải tìm ra nghệ thuật kết hợp giữa các động cơ và các phần thưởng
nhằm tạo cho nhân viên luôn được thoả mãn và tham gia vào sản xuất có hiệu quả trong
những tình huống khác nhau của tổ chức.
II. CÁC CÁCH TIẾP CẬN VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
1. Cách tiếp cận truyền thống.
Nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên thực sự được bắt đầu bởi nghiên cứu của
Frederick Winslow Taylor trong quản tr
ị theo khoa học. Sự nhấn mạnh đến việc trả lương đã
quan niệm con người là thuần lý kinh tế - có nghĩa là sự nỗ lực của họ chỉ để nhằm được trả
lương cao hơn. Cách tiếp cận này đã dẫn đến sự phát triển hệ thống trả lương theo sản phẩm,
theo đó nhân viên được trả lương dựa theo số lượng và chất lượng công vi
ệc đã hoàn thành.
PHẦN THƯỞNG
thoả mãn nhu cầu: bên
trong & bên ngoài
HÀNH VI thể hiện
qua đành động để

thoả mãn nhu cầu
NHU CẦU tạo ra mong muốn để
thoả mãn các đòi hỏi về thực
phẩm, quan hệ, sự thừa nhận …
PHẢN HỒI phần thưởng cho biết hành vi có phù hợp và nên được sử dụng lại
Quản trị học

2
2. Cách tiếp cận dựa trên các mối quan hệ với con người.
Bắt đầu được ghi nhận bởi những nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne thuộc miền tây
Hoa Kỳ, như đã được mô tả ở chương II, những phần thưởng không thuộc về kinh tế, chẳng
hạn được làm việc trong những nhóm có cùng chung nhu cầu xã hội dường như quan trọng
hơn vấn đề tiền bạc, và là một yếu t
ố chính yếu tạo nên động lực của hành vi trong công việc.
Lần đầu tiên công nhân được nhìn nhận với tư cách là con người, và khái niệm con người xã
hội ra đời từ đó.
3. Cách tiếp cận nguồn nhân lực.
Cách tiếp cận nguồn nhân lực đã phát triển khái niệm con người kinh tế và con người xã
hội ở trình độ cao hơn nhằm đưa ra cách nhìn toàn diện về con người. Thuyết về nguồn nhân
lực đ
ã chỉ ra rằng con người là một thực thể phức tạp và được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố.
4. Cách tiếp cận hiện đại về động cơ thúc đẩy.
Cách tiếp cận hiện đại đối với động cơ thúc đẩy được thể hiện qua ba học thuyết. Thứ
nhất là học thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy, thứ hai
là học thuyết tiến trình về động
cơ thúc đẩy và thứ ba là học thuyết tăng cường về động cơ thúc.
III. CÁC LÝ THUYẾT VỀ NỘI DUNG CỦA ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY.
Những thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy nhấn mạnh đến các nhu cầu, và chúng
được xem là yếu tố tạo ra động lực thúc đẩy con người. Từ việc hiểu biết nhu cầu củ
a nhân

viên mà nhà quản trị xây dựng hệ thống phần thưởng trong tổ chức nhằm thoả mãn nhu cầu
của họ, qua đó hướng sự nỗ lực của họ đến việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
1. Thuyết phân cấp nhu cầu
Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu
cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ bậc như
mô hình VIII-2.
Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc theo một trật tự xác định.














Hình VIII-2: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
Sinh lý
Sự an toàn
Quan hệ giao tiếp
Được tôn trọng
Tự hoàn thiện Cơ hội được đào tạo, sự
phát triển, trưởng thành
và t
ự chủ

Giáo dục, tôn giáo, sở
thích, phát triển cá nhân
Sự thừa nhận, địa vị,
trách nhiệm
Sự thừa nhân của gia
đình, bạn bè và cộng
đ
ồ
n
g

Nhóm làm việc, đồng
nghiệp, khách hàng, giám
sá
t

Gia đình, bạn bè, xã hội
An toàn làm việc, đảm
bảo công việc, phúc lợi
Không chiến tranh, ô nhiễm,
bạo lực
Nhiệt độ, môi trường làm
việc, lương
Ăn, uống, không khí
Cấp bậc nhu cầu
Sự thoả mãn trong
công việc
Sự thoả mãn ngoài
công việc
Chương VIII- Động cơ thúc đẩy


3
Theo học thuyết của Maslow thì những nhu cầu cơ bản nhất cần phải được thoả mãn
trước những nhu cầu ở bậc cao hơn, và khi mà một nhu cầu đã được thoả mãn thì nó sẽ trở
nên ít quan trọng hơn và người ta lại hướng đến nhu cầu ở bậc cao hơn.
2. Thuyết ERG
Clayton Alderfer đề xuất giải pháp làm đơn giản hoá học thuyết của Maslow, học thuyết
được cho là thi
ếu kiểm nghiệm thực tế, bằng thuyết về động cơ thúc đẩy gọi tên là ERG (viết
tắt của 3 từ Existence, Relatedness, Growth).
§ Những nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs): là những đòi hỏi một cuộc sống về
vật chất đầy đủ.
§ Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Relatedness needs): những nhu cầu được thoả
mãn khi tạ
o lập các mối quan hệ với những người khác.
§ Những nhu cầu về sự phát triển (Growth needs): tập trung vào việc phát huy những
tiềm năng của con người nhằm phát triển cá nhân cũng như nâng cao năng lực làm việc.
Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau, tuy nhiên,
Alderfer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn có 3 cấp và mô hình ERG trở nên ít cứng nhắc hơn
so với hệ thống phân c
ấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc
lựa chọn sự thoả mãn nhu cầu tuỳ thuộc vào khả năng của mình.
3. Thuyết hai yếu tố
Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến khác là thuyết
hai yếu tố. Nằm giữa hai yếu tố đó là sự trung lập, điều đó có nghĩa là công nhân không thể
hiện rõ sự hài lòng hay không hài lòng của mình. Th
ứ nhất là những yếu tố duy trì, nó liên
quan đến sự có mặt hoặc không có mặt của những yếu tố không hài lòng của công việc như:
điều kiện làm việc,lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Thứ hai là
những yếu tố tạo động lực thúc đẩy là những nhu cầu cấp cao, nó bao gồm: sự thành đạt, sự

thừa nhận, trách nhiệm và cơ hộ
i thăng tiến.













Hình VIII-3: Thuyết hai yếu tố Herzberg
Ngụ ý của thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng. Cho dù yếu tố duy
trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng (bất bình) của nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân


Giám sát
Chính sách công ty
Mối quan hệ với giám
sát viên
Điều kiện làm việc
Lương
Mối quan hệ với đồng
nghiệp
Mối quan hệ với nhân
viên

Sự an toàn



Thành tựu
Sự công nhận
Ý nghĩa công việc
Tính trách nhiệm
Sự thăng tiến
Sự phát triển

Nhân tố thúc đẩyNhân tố duy trì
Hoàn toàn thoả mãn Hoàn toàn bất mãn Trung lập
Quản trị học

4
viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá
nhân là những động lực rất mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn.
4. Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu
Lý thuyết về nội dung cuối cùng được phát triển bởi David Mc Clelland là lý thuyết
thúc đẩy theo nhu cầu. Ba nhu cầu thường gặp nhất là:
§ Nhu cầu đạ
t được thành công. Là mong muốn hoàn thành một việc khó khăn nào
đó, đạt được một thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụ phức tạp và vượt qua được
những vấn đề khác.
§ Nhu cầu hội nhập. Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gần gũi,
tránh xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết.
§ Nhu cầu về quyền lực. Mong muốn gây được sự ả
nh hưởng hoăc sự kiểm soát người
khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người khác.

Tóm lại, những thuyết nội dung tập trung vào những nhu cầu thiết yếu của con người và
được liệt vào loại những nhu cầu tạo động lực cho hành vi. Dựa trên những hiểu biết này, các
nhà quản trị có thể tạo ra công việc phù hợp đáp ứng được những nhu cầu và nhờ vậ
y sẽ
khuyến khích nhân viên thực hiện những hành vi trong công việc phù hợp và thành công hơn.
IV. CÁC LÝ THUYẾT THÚC ĐẨY THEO TIẾN TRÌNH
Các thuyết thúc đẩy theo tiến trình giải thích làm thế nào nhân viên lựa chọn các hành vi
để đáp ứng nhu cầu của họ, và xác định liệu những lựa chọn của họ có thành công hay không.
Có hai thuyết tiến trình cơ bản: thuyết công bằng và thuyết hy vọng.
1. Thuyết công bằng.
Được phát triển bởi J. Stacy Adams, thuyết công bằng cho rằng con ngườ
i được kích
thích để tìm kiếm sự công bằng trong xã hội qua các phần thưởng mà họ muốn đạt được. Theo
thuyết công bằng, nếu con người nhận được sự đãi ngộ công bằng với người khác trong cùng
một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng đã được đối xử công bằng. Người ta đánh giá sự công bằng
qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc (bao gồm trình độ, kinh nghiệm, s
ự nỗ lực và kỹ
năng) và kết quả nhận được (bao gồm việc trả lương, sự công nhận, lợi nhuận, sự thăng tiến).
Tỷ lệ này có thể được so sánh với người khác trong cùng một nhóm làm việc hoặc là mức
trung bình của nhóm.
Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được không ngang bằng.
Sự không công bằng tạo ra sự căng thẳng trong m
ỗi người và điều này kích thích họ lập lại sự
công bằng.
Những phương pháp chung nhất để giảm sự không công bằng:
- Thay đổi những đóng góp trong công việc (đầu vào).
- Thay kết quả nhận được (đầu ra).
- Thay đổi cảm nhận.
- Rời bỏ công việc.
2. Thuyết kỳ vọng

Thuyết kỳ vọng đề xuất rằ
ng động cơ thúc đẩy sẽ phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá
nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong
muốn. Thuyết kỳ vọng được biết đến qua công trình của Victor Vroom, mặc dù cũng có nhiều
Chương VIII- Động cơ thúc đẩy

5
học giả đóng góp vào lĩnh vực này. Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm đến việc xác định loại
nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình để cá nhân nhận được phần thưởng.
a. Các yếu tố của thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nổ lực cá nhân, sự thực hiện (hành động) của
cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn kết hợp v
ới việc thực hiện tốt công việc. Các
yếu tố này và mối quan hệ của chúng sẽ được minh hoạ trong hình VIII.4.
Kỳ vọng E→P (từ nỗ lực - effort đến sự thực hiện - performance) bao hàm việc nỗ lực
trong công việc dẫn đến nâng suất làm việc cao. Để kì vọng này đạt được đỉnh cao, cá nhân
phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy móc cần thiết và cơ h
ội để thực hiện.
Kỳ vọng P→O ( O: outcomes) có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kết quả đầu
ra mong muốn. Trong trường hợp một người được thúc đẩy để có được phần thưởng trong
công việc thì kỳ vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng: năng suất làm việc cao sẽ thực sự
dẫn đến phần thưởng. Nếu kỳ vọng P→O cao thì cá nhân sẽ
được thúc đẩy mạnh hơn (sẽ có
hành động cao hơn). Nếu kỳ vọng rằng năng suất làm việc cao sẽ không đem lại hiệu quả
mong muốn thì động lực sẽ giảm đi.













Hình VIII-4: Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng
1

Khả năng kết hợp (hoá trị - valence) yếu tố này với yếu tố khác là giá trị của đầu ra hoặc
sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn từ sự nỗ lực
cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực sẽ thấp đi.
b. Những gợi ý dành cho các nhà lãnh đạo
Trách nhiệm của nhà lãnh đạo là giúp đỡ cấp dưới thỏa mãn được nhu cầu của họ và
cùng một lúc đạt được những mục tiêu của tổ chức. Nhà lãnh đạo phải tìm ra sự phù hợp giữa
những năng lực và nhu cầu về công việc của cấp dưới. Để thúc đẩy, nhà lãnh đạo cần xác định
rõ nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có từ tổ chức và đảm bảo rằ
ng mỗi cá nhân


1
Richard L. Daft, Management, 7
th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 556
Kỳ vọng E→P tri
ể
n vọng r
ằ
ng

những nỗ lực sẽ dẫn đến
những hành động mong muốn
Hoá trị
( giá trị của đầu ra)
muốn

Nỗ lực

Sự thực hiện

Kết quả đầu ra ( tiền
lương, sự công nhận,
phần thưởng khác )
Kỳ vọng P→O triển vọng
r
ằ
ng việc thực hiện sẽ cho
kết quả mong muốn
Quản trị học

6
đều có khả năng và sự hỗ trợ cần thiết (nhiệm vụ cụ thể, thời gian và máy móc thiết bị) để đạt
được kết quả đầu ra.
3. Mô hình về sự kỳ vọng của Porter - Lawler
Theo L.Porter và E.Lawler thì sự thoả mãn trong công việc là hệ quả hơn là nguyên
nhân của thành tích. Với những mức độ khác nhau về thành tích thì dẫn đến những phần
thưởng khác nhau. Sơ đồ VIII.5 cho thấy toàn bộ mô hình kỳ
vọng của L.Porter và E.Lawler
thể hiện cùng lúc những đặc điểm của con người, công việc và tổ chức nhằm lý giải về quá
trình thúc đẩy nhân viên.



















Hình VII0-5: Mô hình về sự kỳ vọng của L.Porter và E.Lawler

V. LÝ THUYẾT VỀ SỰ TĂNG CƯỜNG CỦA ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
Thuyết tăng cường (củng cố) chỉ ra rằng hành vi là một chức nă
ng chịu sự chi phối của
hậu quả (phần thưởng hay hình phạt). Những hành vi được khen thưởng là những hành vi được
khuyến khích lặp lại, còn những hành vi bị phạt là những hành vi cần tránh. Như vậy, thuyết
tăng cường chú trọng mối quan hệ giữa hành vi và kết quả, nó tập trung vào việc thay đối hoặc
sửa chữa hành vi của nhân viên đối với công việc qua việc sử dụng phần thưởng hay hình ph
ạt
một cách thích hợp.
Giá trị của

phần thưởng
Ph
ầ
n th
ư
ởng hợp
lý theo nhận thức
Cá tính và
năng lực
Phần thưởng nội
tại
Sự nỗ lực của
nhân viên

Thành tích

Sự thỏa mãn
Nhận thức về
vai trò
Ph
ầ
n th
ư
ởng
bên ngòai
Sự nỗ lực nhận
thức về phần
thưởng
Chương VIII- Động cơ thúc đẩy


7
1. Các công cụ tăng cường:
Sự thay đổi hành vi là tên gọi đối với tập hợp những kỹ thuật mà thuyết tăng cường sử
dụng để sửa đổi hành vi của con người. Bốn công cụ tăng cường là tăng cường tích cực, tăng
cường né tránh, trừng phạt hay sự triệt tiêu các hình thức tăng cường. Mỗi loại tăng cường là
kết quả của sự hài lòng ho
ặc không hài lòng được áp dụng hay loại bỏ theo hành vi của từng
người. Bốn loại tăng cường được tóm tắt ở hình VIII.6.
a. Tăng cường sự tích cực
Là việc đưa ra những phần thưởng nhằm gia tăng khả năng lặp lại những hành động
mong muốn. Kết quả hài lòng sẽ tăng khả năng làm việc chu đáo và làm lặp lại hành vi tốt.
b. Học cách tránh né (tránh khỏi tác động tiêu cực)
Là nỗ lực nhằm tránh khỏi những hậu quả không mong muốn bằng cách duy trì những
hoạt động mong muốn. Học cách tránh né đôi khi được gọi là sự tăng cường tiêu cực (phủ
định). Chẳng hạn, nhiều nhân viên đi làm đúng giờ nhằm tránh sự khiển trách của các quản trị
viên và tương tự, đa số nhân viên đó không muốn lạm dụng giờ nghỉ giải lao hay nghỉ trưa bởi
hành động này không được những người phụ trách tán thành.
c. Trừng phạt
Là sự áp đặt những hậu quả không vừa ý lên một nhân viên. Trừng phạt thường xuất
hiện theo sau hành vi không mong muốn. Ví dụ, một người giám sát có thể trách mắng nhân
viên về việc thực hiện một công việc không đúng. Người giám sát mong đợi rằng hậu quả tiêu
cực đó sẽ như là một sự trừng phạt và hy vọng sẽ giả
m sự lặp lại những hành vi đó.
d. Sự triệt tiêu các hình thức tăng cường
Là kỹ thuật không sử dụng bất cứ hình thức tăng cường nào, dù là tích cực hay tiêu cực để
tác động đến hành vi không mong muốn. Tức là trong trường hợp hành vi không mong muốn
thuộc loại có thể bỏ qua, thì cuối cùng nó sẽ tự chấm dứt.












Hình VIII-6: Thay đổi hành vi bằng sự tăng cường
Mức độ làm việc chậm
Người giám sát yêu cầu
làm nhanh hơn

Nhân viên
tiếp tục làm
vi
ệ
c ch
ậ
m
Nhân viên
tăng cường
làm vi
ệ
c
Giữ lại phần tăng
lương, phần thưởng
Khiển trách nhân viên,
đưa ra những
tu

y
ên b
ố
tiêu c
ự
c
Tránh khiển trách,
những tuyên bố
tiêu c
ự
c
Khen ngợi nhân viên
Đề cử tăng lương
Tăng cường tích cực
Tăng tin tưởng rằng hành
vi đó sẽ được lặp lại
Học cách tránh né
Tăng sự tin tưởng rằng
hành động sẽ được lặp lại
Trừng phạt
Giảm sự tin tưởng rằng
hành động sẽ được lặp lại
Sự triệt tiêu
Giảm sự tin tưởng rằng
hành động sẽ được lặp lại
Quản trị học

8
2. Chương trình củng cố (tăng cường)
Tính hiệu quả của quá trình tăng cường nhằm thúc đẩy nhân viên không chỉ phụ thuộc

vào kỹ thuật tăng cường mà còn tuỳ thuộc vào sự thường xuyên tạo ra loại tăng cường nào.
Chương trình tăng cường gắn liền với tần số và khoảng cách giữa các lần xuất hiện. Thời
hạn của sự tăng cường có thể
được lựa chọn sao cho tạo ra được ảnh hưởng lớn nhất trong tác
phong làm việc của nhân viên. Có 5 kiểu cơ bản của chương trình tăng cường bao gồm một
kiểu tăng cường liên tục và 4 kiểu tăng cường từng phần ( chương trình khoảng cách ổn định,
chương trình tỷ lệ cố định, chương trình khoảng cách thay đổi và chương trình tỷ lệ thay đổi).
Các chương trình tăng cường này
được minh hoạ một cách tổng hợp ở bảng VIII.1.
Bảng VIII.1. Các chương trình tăng cường
Chương trình
tăng cường
Bản chất của tăng
cường
Ảnh hưởng lên
hành vi khi ứng
dụng
Ảnh hưởng lên
hành vi khi huỷ
bỏ
Ví dụ
Liên tục
Tăng tiền thưởng
sau hành động
mong muốn
Dẫn đến học
nhanh chóng
những hành vi
mới
Dập tắt nhanh Khen ngợi

Khoảng cách cố
định
Tặng tiền thưởng
trong thời gian cố
định
Dẫn đến những sự
thực hiện trung
bình và không
thường xuyên
Dập tắt nhanh Thưởng hàng tuần
Tỷ lệ cố định
Tặng tiền thưởng
với số lượng sản
phẩm cố định
Nhanh chóng dẫn
đến những sự
thực hiện cao vừa
phải và ổn định
Dập tắt nhanh Hệ thống thưởng
theo tỷ lệ
Khoảng cách thay
đổi
Tặng tiền thưởng
trong thời gian có
thể thay đổi
Dẫn đến những sự
thực hiện cao vừa
phải và ổn định
Dập tắt chậm Tiến hành đánh
giá và tặng

thưởng vào thời
gian ngẫu nhiên
trong tháng
Tỷ lệ thay đổi
Tặng tiền thưởng
với lượng sản
phẩm có thể thay
đổi
Dẫn đến những sự
thực hiện cao
Dập tắt chậm Tiền thưởng bán
hàng ràng buộc
với số cuộc gọi
bán hàng, với
những lần kiểm
tra ngẫu nhiên
VI. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC MANG TÍNH THÚC ĐẨY.
Thiết kế công việc là việc ứng dụng của các lý thuyết thúc đẩy để cấu trúc công việc hỗ
trợ cho việc cải thiện năng suất và sự thoả mãn. Phương pháp tiếp cận để thiết kế công việc
thông thường được phân loại thành đơn giản hoá công việc, luân phiên công việc, mở rộng công
việc và làm phong phú công việc.
1. Đơn giản hoá công việc
Đơn giả
n hoá công việc được thực hiện bằng cách cắt giảm bớt số lượng các nhiệm vụ
một người phải làm. Công việc được thiết kế để đơn giản, lặp đi lặp lại và tiêu chuẩn hoá. Khi
sự phức tạp bị loại bỏ khỏi công việc, công nhân có nhiều thời gian để tập trung làm nhiều
Chương VIII- Động cơ thúc đẩy

9
hơn. Tuy nhiên, đơn giản hoá công việc không đảm bảo thành công với tư cách là một

phương pháp thúc đẩy. Mọi người không thích làm những công việc chán ngắt, lặp lại và
phản ứng lại bằng một số cách tiêu cực, chẳng hạn những phá hoại, chống đối hay vắng mặt
không lý do
2. Sự luân chuyển công việc
Sự luân chuyển công việc được thực hiện bằng cách di chuyển một cách có hệ thố
ng
nhân viên từ công việc này sang công việc khác, do đó làm tăng thêm số nhiệm vụ khác nhau
mà một nhân viên thực hiện mà không tăng thêm mức độ phức tạp của bất kỳ một công việc
nào. Sự luân chuyển công việc mang lại những lợi thế về hiệu quả của kỹ thuật, tạo nên sự đa
dạng và kích thích nhân viên.
3. Sự mở rộng công việc
Sự mở rộng công việc kết h
ợp một loạt các thao tác vào trong một công việc mới rộng
hơn. Đây là một phương pháp để đáp ứng lại sự bất mãn của nhân viên do quá đơn giản hóa
công việc. Sự mở rộng công việc cung cấp sự đa dạng cho công việc và tạo nên thách thức lớn
hơn cho nhân viên.
4. Làm phong phú công việc.
Làm phong phú công việc là làm cho công việc có ý nghĩa và mang tính thử thách hơn,
thực chất là tạo động lực ở cấp độ
cao trong công việc bao gồm: tăng trách nhiệm trong công
việc, sự thừa nhận và những cơ hội thăng tiến, cơ hội học hỏi, cơ hội thành đạt.
5. Mô hình đặc điểm công việc
Một cách tiếp cận chủ yếu liên quan đến kết cấu công việc là mô hình đặc điểm công việc,
được phát triển bởi Richard Hackman và Greg Oldham. Mô hình gồm 3 phần chính: những yếu
tố công việc cốt lõi, trạng thái tâm lý chu
ẩn mực, kết quả của cá nhân và công việc.
a. Những yếu tố cốt lõi của công việc
Hackman & Oldham đã xác định được 5 yếu tố quyết định đến tiềm năng tạo ra động
lực của công việc:
1. Sự đa dạng về kĩ năng: Trong một dây chuyền lắp ráp, công việc lặp đi lặp lại hàng

ngày sẽ mang lại tính đa dạng thấp, trong khi đ
ó công việc nghiên cứu ứng dụng liên quan đến
việc giải quyết những vấn đề mới hàng ngày lại mang lại tính đa dạng cao.
2. Nhiệm vụ xác định. Là yếu tố mà một nhân viên được thừa nhận là thực hiện một
công việc từ đầu đến cuối một cách hoàn chỉnh. Một đầu bếp chuẩn bị một bữa ăn hoàn chỉnh
sẽ có sự xác đị
nh nhiệm vụ cao hơn so với một nhân viên làm việc ở một tiệm ăn chỉ chuyên
múc khoai tây nghiền.
3. Ý nghĩa công việc. Yếu tố trong đó công việc được nhận thấy là quan trọng và có
liên quan đến công ty hoặc tới khách hàng.
4. Quyền tự chủ. Yếu tố trong đó nhân viên có sự tự chủ, sự riêng biệt và quyền tự quyết
trong việc lập kế hoạch cũng như
việc thực hiện công việc. Người sơn nhà có thể quyết định
việc sơn nhà như thế nào, còn thợ phun sơn ở dây chuyền lắp ráp thì ít có quyền tự quản hơn.