4
 Về phương diện bảo vệ nguồn lực: Một nhóm có hiệu quả khi các thành viên thỏa
mãn với công việc, kết quả và mối quan hệ giữa các cá nhân trong công việc được hình thành
một cách hữu ái, chân thành và dựa trên sự hợp tác lâu dài.
Những khía cạnh ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm.
Có nhiều khía cạnh ảnh hưởng đến cách các nhóm hoạt động có hiệu quả. Ở đây chúng
ta sẽ đề cập 5 nhân tố quan trọng mà các nhà quản trị cần xem xét gồm quy mô, sự cấu thành,
vai trò, chuẩn mực và sự liên kết.
a. Quy mô nhóm
Quy mô nhóm ảnh hưởng đến cách thức các cá nhân tác động lẫn nhau cũng như việc
thực hiện các công việc chung của nhóm. Khi một nhóm vượt quá số thành viên có thể tự
kiểm soát được, nó trở nên khó khăn cho tất cả các thành viên để tham gia một cách có hiệu
quả. Việc giao tiếp và phối hợp giữa các thành viên trở nên khó khăn hơn và các khuynh
hướng phân thành những nhóm nhỏ sẽ được hình thành.
b. Sự cấu thành nhóm
Hai nhân tố cần xem xét ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm là:
 Nhân tố về đặc điểm của các thành viên bao gồm đặc điểm về thể chất, năng lực,
kiến thức và kỹ năng công việc, cá tính, tuổi tác, chủng tộc và giới tính.
 Nhân tố thứ hai bao gồm các lí do tại sao các thành viên lại gắn bó với nhóm, chẳng
hạn như nhu cầu, động lực, quyền hành của họ.
c. Vai trò của các thành viên
Vai trò của các thành viên là những khả năng chia sẻ của các thành viên trong nhóm
nhằm hoàn thành các yêu cầu công việc của họ. Mỗi người thường phát triển vai trò dựa trên
mong muốn riêng của họ, mong muốn của nhóm và mong muốn của tổ chức. Khi các nhân
viên tiếp thu được mong muốn này thì họ sẽ có cơ hội để phát triển vai trò của mình.
Khi hoạt động trong một nhóm, các cá nhân hoàn thành nhiều vai trò khác nhau. Vai trò
của các thành viên có thể được phân thành ba loại: (1) hướng đến công việc; (2) hướng đến
các mối quan hệ; (3) hướng đến bản thân mình.
 Vai trò hướng đến công việc: Vai trò này tập trung vào những cách cư xử liên quan
trực tiếp đến việc thiết lập và đạt được các mục tiêu của nhóm.
 Vai trò hướng đến các mối quan hệ: Vai trò này thể hiện bởi cách cư xử tốt và phát

triển quan hệ cộng đồng trong nhóm.
 Vai trò hướng tới bản thân: Những thành viên theo đuổi vai trò này có khuynh
hướng tìm kiếm sự đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của cá nhân mà không tính đến các
nhu cầu của cả nhóm. Chúng thường có ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả nhóm.
d. Tiêu chuẩn của nhóm
Tiêu chuẩn của nhóm là những nguyên tắc bất thành văn và thường là phi chính thức về
cách cư xử được cho là phù hợp và đúng với mong đợi của nhóm. Những tiêu chuẩn này khác
với nguyên tắc của tổ chức mà các thành viên phải chấp nhận và cư xử phù hợp với chúng.
Khác biệt này là rất quan trọng khi giải quyết các vấn đề có liên quan đến các nhóm đa dạng
và không đồng nhất.
Tiêu chuẩn nhóm tích cực có thể giúp đạt được mục tiêu và ngược lại, tiêu cực thì sẽ
cản trở hiệu quả của nhóm. Các nhà quản trị cần nắm vững các tiêu chuẩn này nhằm duy trì
và phát triển tính tích cực, đồng thời loại bỏ những tiêu chuẩn tiêu cực.
Chương XI- Quản lí nhóm làm việc
5
e. Mối quan hệ địa vị trong nhóm
Địa vị đề cập đến vị trí của một thành viên trong nhóm so với các thành viên khác cùng
nhóm. Khi các thành viên của nhóm tác động qua lại lẫn nhau, họ có được sự tôn trọng đối
với người khác theo nhiều khía cạnh khác nhau. Một thành viên của nhóm càng có nhiều sự
tôn trọng, uy tín, ảnh hưởng, quyền hành thì địa vị trong nhóm càng cao.
f. Sự liên kết
Có bao giờ bạn là thành viên của một nhóm mà trong đó mọi người làm việc và đối xử
tốt với nhau, có động lực và phối hợp với nhau để thực hiện công việc chưa? Khi một nhóm
cư xử theo cách này nó được xem là có tính liên kết. Sự liên kết được định nghĩa như là ước
muốn gắn bó với nhóm của các thành viên, những cam kết và mức độ nỗ lực của họ trong
việc thực hiện công việc chung của nhóm. Một nhóm mà các thành viên có mong muốn gắn
bó với nhóm, chấp nhận mục tiêu chung được coi là có tính liên kết cao.
Biểu XI-1 : Mối quan hệ giữa tính liên kết, hiệu quả và tiêu chuẩn của nhóm
1
Sự liên kết của nhóm

Các tiêu chuẩn
Cao
Thấp
Có liên hệ với tổ chức
Thực hiện cao nhất
Thực hiện trung bình
Không liên hệ
Thực hiện thấp
Thực hiện yếu
Nhìn chung các nhà quản trị cố gắng làm tăng tính liên kết giữa các thành viên bởi vì
tính liên kết có thể là một yếu tố tích cực giúp thống nhất mục tiêu của nhóm với mục tiêu của
tổ chức. Mặc khác, tính liên kết cũng là một yếu tố tiêu cực khi nó làm giảm năng suất và gây
ra những cản trở cho các thay đổi cần thiết.
Khi các tổ chức trở nên đa dạng về giới tính, chủng tộc, quốc tịch thì có thể nhiều ích
lợi cũng xuất hiện như: những quyết định tốt hơn, đổi mới và sáng tạo hơn Nhưng những
khác biệt về văn hóa trong nhóm có thể làm cho việc phát triển tính liên kết trong nhóm gặp
nhiều khó khăn hơn và có thể dẫn đến kết quả thấp đi và gây ra những xung đột giữa các cá
nhân và xuất hiện nhiều khó khăn để truyền thông trong nhóm.
IV. NHỮNG QUY TRÌNH NỘI BỘ CỦA NHÓM
Những quy trình nội bộ của nhóm bao gồm phát triển nhóm qua các giai đoạn, cảm xúc
cá nhân, và những vấn đề về hành vi. Trong những nhóm làm việc hiệu quả, những quy trình
này hỗ trợ cho việc liên kết các thành viên trong nhóm và liên kết công việc của họ với nhau.
Khi lãnh đạo và các thành viên trong nhóm học về cách quản lí những quy trình nội bộ của
nhóm, họ cải tiến khả năng hoạt động hiệu quả của nhóm.
Người ít kinh nghiệm làm việc trong nhóm thường mong muốn một nhóm hoạt động
hoàn toàn ngay lập tức, nhưng điều đó hiếm khi xẩy ra. Những quan sát về giai đoạn đầu hình
thành nhóm cho thấy sự liên kết và hoà nhập thường cần có thời gian để phát triển. Những
thành viên trong nhóm thường cần mất một ít thời gian để tiếp xúc với nhau trước khi nhóm
có thể hình thành rõ rệt.
1. Những giai đoạn phát triển

Những quy trình nội bộ của nhóm thường thay đổi theo thời gian. Cũng như những cá
nhân, nhóm phát triển những kĩ năng của mình hơn là sử dụng chúng. Chức năng của nhóm
1
P. S. Lewis, S. H. Goodman and P. M. Fandt, Management-Challenges in the 21
st
Century, (West Publishing
Company, 1995), pp.477
6
nhìn chung sẽ cải tiến sau khi được hình thành một thời gian. Làm việc nhóm có xu hướng
phát triển chậm tại thời điểm ban đầu. Sau đó, như phương pháp đường giới hạn, những thành
viên của nhóm cảm thấy vội vàng hơn để thực hiện công việc và thường đáp lại bằng việc giải
quyết vấn đề hay thiết lập những nhiệm vụ khác nhau để hoàn thành nhiệm vụ.
Không có ranh giới thời gian nào để nhóm phát triển từ giai đoạn này sang giai đoạn
khác. Ví dụ, một nhóm với toàn bộ thành viên có những kĩ năng cá nhân tốt và có cam kết ban
đầu cao để thực hiện mục tiêu của nhóm có thể nhanh chóng đi đến giai đoạn hiệu quả. Ngược
lại, nhóm mà luôn hoài nghi về những giá trị mình thực hiện và xung đột giữa các thành viên
xẩy ra từ rất sớm, khi đó có thể không bao giờ phát triển và thậm chí bị giải tán ngay khi chưa
đưa ra được một ý kiến hay báo cáo nào cả. Nhóm cũng có thể được xác định một cách chính
thức, nhóm do lãnh đạo hình thành nên. Hình XI-1 cũng cho thấy khả năng đi đến kết thúc
của nhóm tại mỗi giai đoạn hay quay lại giai đoạn sau của chu kì.
Hình XI-1 : Sự phát triển của nhóm làm việc
Cách cư xử trong nhóm có sự khác nhau trong từng giai đoạn. Mức độ thời gian cho
mỗi giai đoạn cũng có sự thay đổi. Mỗi giai đoạn kéo dài cho đến khi vấn đề quan trọng được
giải quyết, sau đó nhóm sẽ chuyển đến giai đoạn khác. Các giai đoạn không được tách biệt
một cách rõ ràng và có thể có sự gối chồng lên nhau.
a. Giai đoạn hình thành
 Trong giai đoạn này các thành viên tập trung nỗ lực của họ vào việc tìm kiếm những
thông tin cơ sở, xác định mục tiêu, triển khai cách để thực hiện công việc và đưa ra
những đánh giá sơ bộ ban đầu về cách thức nhóm tương tác để đạt được mục tiêu.
Tại thời điểm này cũng có nhiều điều không chắc chắn khi các thành viên của nhóm

bắt đầu kiểm tra về mức độ mà họ được đánh giá. Trong giai đoạn này đòi hỏi thời
gian để các thành viên làm quen với nhau trước khi tiến hành công việc. Đó cũng là
Hình thành
Biến động
Chuẩn tắc
Thực hiện
Chuyển hướng
Kết thúc hoặc
lặp lại
Kết thúc hoặc
lặp lại
Kết thúc hoặc
lặp lại
Kết thúc hoặc
lặp lại
Bắt đầu
Kết thúc
Thấp
Cao
Thời gian cùng với nhau
M
ức độ t
ư
ởng th
ành
Chương XI- Quản lí nhóm làm việc
7
lúc các thành viên trở nên quen biết nhau hơn một cách bình thường, hiểu biết về sự
lãnh đạo, vai trò của mình và những gì được mong đợi ở họ.
b. Giai đoạn biến động

Sự xung đột bắt đầu xuất hiện là đặc trưng nổi bật của giai đoạn thứ hai này. Những
sóng gió thường xảy ra bao gồm những phản ứng tình cảm hay phản ứng tự vệ đối với những
yêu cầu của nhiệm vụ và sự đối đầu giữa các cá nhân trong quá trình xác lập vị thế của mình
trong nhóm. Các thành viên của nhóm có thể thực hiện những hành động nhằm thách thức
người lãnh đạo, hoặc họ có thể tách mình ra khỏi những tác động tương tác trong nhóm. Nếu
sự xung đột vượt quá những giới hạn có thể kiểm soát, thì sự lo lắng và căng thẳng sẽ bao
trùm lên cả nhóm. Nếu sự xung đột bị kiềm chế, không cho phép xảy ra thì xuất hiện tình
trạng bực bội và khó chịu.
c. Giai đoạn chuẩn tắc
Trong suốt giai đoạn này ý thức về sự liên kết và nỗ lực chung bắt đầu nảy sinh. Các
thành viên cảm nhận tốt về nhau, họ chia sẻ tình cảm, thông tin phản hồi và bắt đầu có nhận
thức chung về ý thức đối với sự thành công của nhóm. Giai đoạn này là một điểm nối tiếp.
Nếu vấn đề không được giải quyết, khi đó nhóm sẽ nảy sinh xung đột nghiêm trọng và có
nguy cơ rơi vào sự suy tưởng. Quan điểm khác trong giai đoạn này là phát triển khả năng trao
đổi thông tin có liên quan đến công việc. Một nhóm có tổ chức sẽ rất chú trọng quá trình trao
đổi thông tin nhằm giúp đỡ các thành viên đạt được công việc một cách có hiệu quả.
d. Giai đoạn thực hiện
Trong giai đoạn này, những mối quan hệ giữa các cá nhân được đánh giá bởi mức độ
phụ thuộc lẫn nhau. Nhóm có khuynh hướng duy trì những mối quan hệ tốt và hoàn thành các
công việc của mình. Các thành viên của nhóm bây giờ có thể làm việc tốt với mọi người, giao
tiếp được duy trì bằng quan hệ tương tác, quyết định được đưa ra có sự tán thành đầy đủ của
các thành viên và họ hiểu được vai trò của mình trong công việc để nhóm có hiệu quả cao.Tại
giai đoạn này nhóm có được những cách giải quyết và đưa ra giải pháp cho các vấn đề phức
tạp. Các thành viên đoàn kết gắn bó với công việc và sẵn sàng giải quyết các vấn đề. Niềm
tin đạt đến mức độ cao khi nhóm đã đạt đến giai đoạn này. Tuy nhiên, nhóm vẫn còn phải đối
mặt với những công việc khó khăn khác.
e. Giai đoạn chuyển hướng:
Giai đoạn này gắn liền với việc chấm dứt những cách cư xử trong công việc và thoát
khỏi cách cư xử có khuynh hướng liên hệ nhau. Một vài nhóm, chẳng hạn như ban dự án được
tạo ra để điều tra và báo cáo về một chương trình cụ thể trong khoản thời gian giới hạn có thời

điểm chấm dứt định rõ. Những nhóm khác như ủy ban điều hành có thể tiếp tục kéo dài hoạt
động. Sự chuyển hướng trong nhóm có thể khó thấy và chỉ xảy ra khi nhiều thành viên then
chốt rời bỏ rời bỏ nhóm và tổ chức.
2. Cảm xúc
Thông qua những giai đoạn phát triển của nhóm, những thành viên trong nhóm có sự
thay đổi lớn về cảm xúc, điều này liên quan đến bầu không khí tình cảm của nhóm. Có bốn
cảm giác ảnh hưởng mạnh nhất đến hiệu quả và năng suất của nhóm đó là: sự tin tưởng, thân
thiện, tự do và sự phụ thuộc lẫn nhau. Hầu hết khi có những cảm giác này nhóm có vẻ làm
việc hiệu quả hơn và những thành viên của nhóm thì được hài lòng. Những cảm giác này tồn
tại trong cả nhóm chính thức và không chính thức.
 Sự tin tưởng: những thành viên tin cậy lẫn nhau.
8
 Cởi mở: những thành viên thực sự quan tâm đến những điều mà các thành viên
khác nói.
 Sự tự do: những thành viên làm những gì mà họ cảm thấy họ có trách nhiệm
phải làm đối với nhóm, không phải vì sự ép buộc của người khác.
 Sự phụ thuộc lẫn nhau: những thành viên liên kết và làm việc cùng nhau để thực
hiện những mục tiêu chung.
Mức độ tồn tại của bốn cảm giác này phản ánh mức độ liên kết của nhóm.
Sự liên kết là sức mạnh của mong muốn của các thành viên để duy trì nhóm và cam kết
để làm điều đó. Nó phản ảnh cảm giác của các thành viên hướng vào một người khác và
hướng vào toàn thể nhóm. Những thành viên của nhóm có thể cảm giác cam kết mạnh với
nhóm, thậm chí ngay khi họ cảm thấy không có cam kết cao trong tổ chức. Sự liên kết không
thể do những nhà quản trị, người lãnh đạo nhóm hay những nhân viên của nhóm các ra lệnh.
Một nhóm liên kết có thể làm việc hiệu quả hay chống lại những mục tiêu của tổ chức.
3. Những tiêu chuẩn về hành vi
Mặc dù cảm xúc của con người ảnh hưởng lớn đến làm việc nhóm, nhưng cách cư xử
thực sự của con người có thể lại quan trọng hơn. Những tiêu chuẩn về hành vi sẽ được chia sẻ
và thúc đẩy bởi các thành viên của một nhóm.
Những tiêu chuẩn của một nhóm tồn tại khi đáp ứng ba chỉ tiêu sau. Một là tiêu chuẩn

phải phù hợp với những thành viên trong nhóm. Thứ hai, nhìn chung mọi thành viên phải đồng
ý với tiêu chuẩn. Thứ ba, những thành viên của nhóm phải hiểu biết rằng nhóm hỗ trợ cho tiêu
chuẩn thông qua hệ thống thưởng phạt.
Những tiêu chuẩn liên quan đến cách thức quản lí xung đột trong nhóm. Nó đặc biệt
quan trọng đối với nhóm để thúc đẩy việc giải quyết vấn đề và ra quyết định. Những áp lực xã
hội trong việc duy trì tình bạn và trách xung đột có thể dẫn dắt những thành viên của nhóm
đến việc đồng tình đối với một quyết định dựa trên những cảm giác cá nhân nhiều hơn là dẫ
vào phân tích. Khi những tiêu chuẩn của nhóm hạn chế được xung đột, tư duy nhóm có thể
phát triển. Tư duy nhóm là một sự đồng tình tại một mức hi sinh về tâm lí cho rằng những
quyết định không hiệu quả của nhóm có thể dẫn đến những giải pháp tồi. Nền tảng của tư duy
nhóm đó là áp lực trên những thành viên để thừa nhận và chấp nhận cái mà người khác nghĩ.
Chương XIII- Kiểm tra
- 291 -
CHƯƠNG XIII:
KIỂM TRA
Sau khi nghiên cứu xong chương này, bạn có thể:
1. Giải thích nền tảng của kiểm tra
2. Thảo luận các cách thức để tổ chức có thể quản lý một cách hiệu quả
3. Xác định sáu giai đoạn trong tiến trình kiểm tra
4. Thảo luận các phương pháp chính của kiểm tra.
I. NỀN TẢNG CỦA KIỂM TRA
Kiểm tra là tiến trình đảm bảo hành vi và thành tích tuân theo các tiêu chuẩn của tổ chức,
bao gồm quy tắc, thủ tục và mục tiêu. Đối với hầu hết mọi người, từ kiểm tra mang ý nghĩa tiêu
cực- kiềm chế, thúc ép, định ranh giới, theo dõi hoặc lôi kéo. Vì lý do này, kiểm tra thường là tâm
điểm của tranh luận và những đấu tranh chính sách bên trong tổ chức.
Tuy nhiên, kiểm tra là cần thiết và hữu ích. Kiểm sóat hiệu quả là một trong số các bí quyết
để gia tăng lợi nhuận của FedEx trong suốt thập niên qua.
 Hoạch định là một tiến trình chính thống của việc xây dựng mục tiêu, phát triển chiến
lược, chiến thuật, các tiêu chuẩn và phân bổ nguồn lực. Kiểm tra có thể đảm bảo rằng các quyết
định, hành động và kết quả nhất quán với các kế hoạch này.

 Hoạch định phác họa các hành vi và kết quả mong muốn. Kiểm tra giúp duy trì và tái
định hướng các hành vi và kết quả hiện tại.
 Nhà quản trị và nhân viên không thể lập kế hoạch một cách hiệu quả nếu thiếu thông tin
chính xác và kịp thời. Kiểm tra cung cấp các thông tin nền tảng này.
 Các kế hoạch chỉ ra các mục đích cần kiểm tra. Kiểm tra giúp đảm bảo các kế hoạch
được thực thi như định hướng. Vì vậy hoạch định và kiểm tra bổ sung và hỗ trợ cho nhau.
1. Kiểm tra ngăn ngừa và kiểm tra hiệu chỉnh
Có hai loại kiểm tra trong tổ chức: ngăn ngừa và hiệu chỉnh. Kiểm tra ngăn ngừa là cơ chế
định hướng việc giảm thiểu lỗi và vì thế tối thiểu hóa nhu cầu các hoạt động hiệu chỉnh. Ví dụ,
hầu hết các ngân hàng lớn và các hiệp hội tín dụng đã phát triển các phương pháp để gia tăng tính
an toàn của các máy ATM và độ bảo mật cho các khách hàng sử dụng.
Kiểm tra hiệu chỉnh là cơ chế định hướng giảm thiểu hoặc loại bỏ các hành vi hoặc kết
quả không mong đợi nhằm tuân thủ các quy định và tiêu chuẩn của tổ chức. Vì thế một nhân viên
kiểm soát không lưu thực hiện kiểm tra hiệu chỉnh bằng cách hướng dẫn phi công thay đổi độ cao
và định hướng để khỏi phải va vào các máy bay khác.
2. Nguồn kiểm tra
Bốn nguồn kiểm tra chính trong hầu hết các tổ chức là giới hữu quan, bản thân tổ chức,
nhóm và cá nhân. Các nguồn này được trình bày ở biểu XIII-1, với ví dụ về kiểm tra ngăn ngừa
và kiểm tra hiệu chỉnh cho mỗi nguồn.
Quản trị học
- 292 -
Biểu XIII-1: Ví dụ về nguồn và loại kiểm tra
1
Loại kiểm tra
Nguồn kiểm tra
Ngăn ngừa
Hiệu chỉnh
Giới hữu quan
Duy trì định mức tuyển dụng
nhân sự trong các nhóm được bảo

vệ
Thay đổi chính sách chiêu mộ để
thu hút các ứng viên tiềm giỏi,
tiềm năng
Tổ chức
Sử dụng ngân sách để hướng dẫn
việc tiêu dùng
Phạt nhân viên do không tuân thủ
quy định”cấm hút thuốc” tại khu
vực nguy hiểm
Nhóm
Thông báo cho nhân viên mới về
các quy tắc của công ty trong mối
quan hệ với kết quả mong đợi
Cô lập và phán đối nhân viên
không tuân theo các quy tắc của
nhóm
Cá nhân
Quyết định bỏ qua buổi ăn trưa
để hoàn thành công việc, dự án
đúng hạn
Hiệu chỉnh các báo cáo đã viết
a. Kiểm tra giới hữu quan
Kiểm tra giới hữu quan thể hiện như là áp lực từ các nguồn bên ngoài tổ chức nhằm thay
đổi hành vi. Giới hữu quan có thể là công đoàn, các tổ chức chính phủ, khách hàng, cổ đông và
những giới khác có quan tâm trực tiếp đến sự phát triển của tổ chức.
b. Kiểm tra tổ chức
Bao gồm các quy tắc và thủ tục chính thống nhằm ngăn chặn hoặc hiệu chỉnh sự sai lệch so
với kế hoạch và đạt được mục tiêu mong muốn. Những ví dụ bao gồm các quy tắc, tiêu chuẩn,
ngân sách và kiểm tra sổ sách.

c. Kiểm tra nhóm
Bao gồm những quy tắc và giá trị mà các thành viên trong nhóm chia sẻ và duy trì thông
qua phần thưởng và phạt.
d. Cá nhân tự kiểm tra
Bao gồm cơ chế hướng dẫn vận hành một cách có ý thức hoặc vô thức trong mỗi cá nhân.
Các tiêu chuẩn về trình độ nghiệp vụ ngày càng trở thành một khía cạnh quan trọng của tự kiểm
tra cá nhân.
3. Các mô hình kiểm tra
Kiểm tra của giới hữu quan, tổ chức, nhóm cá nhân hình thành nên những mô hình khác
biệt giữa các tổ chức.Văn hóa tổ chức mạnh thường củng cố và hỗ trợ song phương đến kiểm tra
tổ chức, nhóm và cá nhân.
1
Don Hellregel, Susan E. Jackson, John W. Slocum “ Management: A Competency-Based Approach” -10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p.518
Chương XIII- Kiểm tra
- 293 -
II. KIỂM SOÁT HỮU HIỆU
Một cách để phát triển và đo lường tính hiệu quả của kiểm tra tổ chức chính thống là so
sánh chi phí và lợi ích. Phân tích chi phí- lợi ích như thế trả lời ba câu hỏi cơ bản:
1. Đối với các hành vi và kết quả mong đợi nào mà kiểm tra tổ chức nên hướng đến?
2. Những chi phí và lợi ích nào của kiểm tra tổ chức cần thiết để đạt được hành vi và kết
quả mong đợi?
3. Những chi phí và lợi ích của việc sử dụng kiểm tra tổ chức khác để có được những hành
vi và kết quả mong muốn?
1. Mô hình chi phí-lợi ích
Hình XIII-1 biểu diễn mô hình lợi ích-chi phí để đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống kiểm
tra của tổ chức. Đường ngang chỉ mức độ kiểm tra của tổ chức, biến động từ thấp đến cao. Đường
dọc biểu hiện mối quan hệ giữa chi phí và lợi ích của kiểm tra, chạy từ zero đến cao. Đơn giản,

đường biểu diễn chi phí của kiểm tra được biểu hiện như là hàm trực tiếp của mức độ kiểm tra.
Hai điểm cân bằng chi ra nơi mà mức độ kiểm tra dịch chuyển từ mất mát đến lợi ích và sau đó
trả về lại mất mát. Mặc dầu mức kiểm tra tối ưu thực khó để tính toán, các nhà quản trị hiệu quả
có thể tiến đến gần mức độ này hơn là những nhà quản trị tồi.
Hình XIII-1: Mô hình chi phí-lợi ích của kiểm tra tổ chức
1
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 521
Điểm cân
bằng
Mất
Chi phí kiểm tra
Lợi ích ròng
tối ưu
Điểm cân
bằng
Mất
Thấp
Cao
Tối ưu
Zero
Cao
Chi phí & l
ợi ích
Quản trị học
- 294 -
Những nhà quản trị phải cân nhắc đến sự cân bằng khi chọn lựa mức độ kiểm tra sử dụng.

Khi ít có sự kiểm tra, chi phí vượt quá lợi ích và các kiểm tra là không hiệu quả. Khi gia tăng
mức độ kiểm tra, tính hữu hiệu cũng gia tăng- đến một điểm. Đằng sau điểm đó, tính hữu hiệu
giảm sút khi gia tăng mức độ kiểm soát.
2. Tiêu chuẩn cho kiểm tra hữu hiệu
Thiết kế một hệ thống kiểm tra hiệu quả là không đơn giản chút nào vì còn phải cân nhắc
rất nhiều vấn đề. Tuy nhiên, hệ thống kiểm tra trở nên hữu hiệu hơn nếu nó được kết nối vớ mục
tiêu mong muốn, hệ thống kiểm tra phải khách quan, đầy đủ, đúng lúc và được chấp nhận. Những
tiêu chuẩn này gạn lọc và cụ thể hóa các ý tưởng được trình bày ở mô hình chi phí-lợi ích.
a. Kết nối với mục tiêu mong muốn
Kiểm tra hoặc hệ thống kiểm tra nên được kết nối với mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Những mục tiêu này bao gồm cải thiện dịch vụ khách hàng, bảo vệ tài sản của tổ chức, cải tiến
chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ cống hiến.
b. Khách quan
Kiểm tra khách quan hoặc hệ thống kiểm tra khách quan là công bằng và không bị tác động
bởi nhân viên do những yếu tố cá nhân.
c. Đầy đủ
Kiểm tra hoặc hệ thống kiểm tra đầy dủ bao gồm tất cả hành vi và mục tiêu ước muốn của
tổ chức. Nhà quản trị phụ trách thu mua đánh giá chủ yếu dựa vào chi phí mỗi đơn hàng có thể
cho phép bỏ qua chất lượng.
d. Đúng lúc
Hệ thống kiểm tra hoặc kiểm tra đúng lúc cung cấp thông tin khi cần thiết nhất. Đúng lúc
có thể được đo lường theo từng giây trong trường hợp đánh giá sự di chuyển an toàn của tàu hỏa
và máy bay hoặc theo từng tháng đối với việc đánh giá thành tích nhân viên. Hệ thống thông tin
dựa vào máy tính đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng sự đúng lúc của dòng thông tin.
e. Chấp nhận được
Để có được tính hữu hiệu, hệ thống kiểm tra hay kiểm phải được công nhận là cần thiết và
thích hợp. Nếu một hệ thống kiểm tra bị bỏ qua, các nhà quản trị cần phải tìm hiểu tại sao như
vậy. Có lẽ các kiểm tra nên bỏ qua hoặc hiệu chỉnh, nên được lưu lại những phần thưởng cho việc
làm đúng, tuân thủ hoặc hình phạt khi không tuân thủ, hoặc nên được kết nối chặt chẽ với các kết
quả mong đợi.

III. MÔ HÌNH KIỂM TRA HIỆU CHỈNH
Mô hình kiểm tra hiệu chỉnh là tiến trình phát hiện và loại bỏ hoặc giảm thiểu những sai
lệch so với tiệu chuẩn đã được thiết lập của tổ chức. Tiến trình này dựa chủ yếu vào phản hồi
thông tin và sự đáp lại phản hồi đó. Như được minh họa ở hình XIII-2, mô hình kiểm tra hiệu
chỉnh có sáu giai đoạn quan hệ mật thiết với nhau: (1) Xác định tiểu hệ thống (cá nhân, bộ phận,
hoặc một tiến trình), (2) nhận dạng các đặc điểm chính để đo lường, (3) thiết lập tiêu chuẩn, (4)
thu thập thông tin, (5) tiến hành so sánh, và (6) chẩn đoán vấn đề và thực hiện hiệu chỉnh.
Chương XIII- Kiểm tra
- 295 -
1. Xác định các tiểu hệ thống
Tiểu hệ thống kiểm tra chính thống có thể được tạo ra và duy trì cho một nhân viên, một
nhóm làm việc, một bộ phận, hoặc toàn bộ tổ chức. Cơ chế kiểm tra có thể tập trung vào đầu vào
cụ thể, tiến trình chuyển đổi, hoặc kết quả. Kiểm tra đầu vào thường giới hạn tổng số nguyên vật
liệu sử dụng trong tiến trình chuyển đổi có thể khác biệt với tiêu chuẩn tổ chức.
Hình XIII-2: Mô hình kiểm tra hiệu chỉnh
2. Nhận dạng các đặc điểm chính
Những thông tin cần thu thập về con người, nhóm, bộ phận hoặc tổ chức phải được xác
định. Thiết lập hệ thống kiểm tra hiệu chỉnh chính thống yêu cầu việc xác định sớm những đặc
điểm có thể đo lường, chi phí và lợi ích của việc có được thông tin về mỗi đặc điểm, và liệu rằng
sự sai lệch trong mỗi đặc điểm có ảnh hưởng đến thành tích hay không.
3. Thiết lập các tiêu chuẩn
Các tiêu chuẩn là những tiêu chí để đánh giá các đặc điểm định tính và định lượng và nên
được thiết lập cho mỗi đặc điểm cần đo lường. Một trong số những khía cạnh khó khăn nhất,
nhưng quan trọng, để kinh doanh ở nước ngoài là phải hiệu chỉnh sự khác biệt trong các tiêu
chuẩn. Do những khó khăn mà các công ty gặp phải trong việc thiết lập các tiêu chuẩn để áp dụng
ở các thị trường và văn hóa khác nhau, nhiều tổ chức toàn cầu đã áp dụng chiến lược suy nghĩ
một cách toàn cầu, nhưng thực hiện góc độ địa phương.
4. Thu thập thông tin
Thông tin về mỗi tiêu chuẩn có thể được thu thập bằng tay hoặc tự động hóa. Nếu cá nhân
hoặc nhóm cần phải kiểm tra thành tích thực hiện thu thập thông tin thì những thông tin này cần

phải thẩm tra tính hiệu lực. Nhân viên và nhà quản trị có khuynh hướng bóp méo hoặc che đậy
thông tin nếu họ sẽ bị chỉ trích hoặc trừng phạt do kết quả kém.
5. Tiến hành so sánh
Các so sánh là cần thiết để xác định liệu rằng điều gì đang xảy ra có phải là những điều nên
xảy ra hay không. Mặt khác, thông tin về kết quả thực tế phải được so sánh với tiêu chuẩn thành
tích. Các so sánh như thế cho phép nhà quản trị và các thành viên nhóm tập trung vào các sai biệt
hoặc những ngoại lệ.
Xác định tiểu hệ
thống
Nhận dạng các
đặc điểm chính
Thiết lập các
tiêu chuẩn
Thu thập
thông tin
Tiến hành so
sánh
Nếu đạt, tiếp
tục
Nếu sai biệt
Chẩn đoán và hiệu
chỉnh vấn đề
Quản trị học
- 296 -
6. Chẩn đoán và hiệu chỉnh vấn đề
Chẩn đoán liên quan đến việc đánh giá loại, mức độ và nguyên nhân sai biệt so với tiêu
chuẩn. Sau đó sẽ thực hiện các hành động nhằm loại bỏ những sai biệt này và hiệu chỉnh vấn đề.
Tuy nhiên, sự thật là một đặc điểm có thể được kiểm soát không nhất thiết nghĩa là nó nên được
kiểm tra. Hệ thống thông tin quản trị dựa trên máy tính thường trợ giúp cho kiểm tra hiệu chỉnh.
IV. CÁC PHƯƠNG PHÁP KIỂM TRA CHÍNH

Xuyên suốt cuốn sách, chúng ta đã thảo luận các khía cạnh khác nhau của kiểm tra và giới
thiệu cách thức một chiến lược của tổ chức hỗ trợ, tập trung vào hành vi của nhân viên.
Trong phần này, chúng ta khám phá ra sáu phương pháp chính của kiểm tra tổ chức. Hai
phương pháp là cơ bản cho loại tổ chức: cơ giới và hữu cơ. Một phương pháp phản ánh việc xem
xét bên ngoài: kiểm tra thị trường. Hai phương pháp là chức năng: kiểm tra tài chính và kế toán.
Và một phương pháp về công nghệ: kiểm tra tự động. Một số ví dụ sẽ được trình bày để minh họa
các phương pháp kiểm tra này.
1. Kiểm tra hữu cơ và cơ giới
Kiểm tra cơ giới liên quan đến việc sử dụng nhiều các quy tắc và thủ tục, quyền hành trên-
xuống, bản mô tả công việc kỹ lưỡng, và các phương pháp chính thống khác nhằm ngăn chặn và
hiệu chỉnh sự sai biệt so với kết quả và hành vi mong muốn. Kiểm tra cơ giới là một bộ phận
quan trọng của quản trị quan liêu. Ngược lại, kiểm tra hữu cơ liên quan đến việc sử dụng linh
hoạt quyền hành, bản mô tả công việc không rõ ràng, cá nhân tự kiểm tra, và các phương pháp
phi chính thức khác nhằm ngăn chặn và hiệu chỉnh sai biệt so với kết quả và hành vi mong muốn.
Kiểm tra hữu cơ phản ánh quản trị hữu cơ
2. Kiểm tra thị trường
Kiểm tra thị trường bao gồm việc thu thập và đánh giá dữ liệu liên quan đến doanh số,
giá, chi phí, và lợi nhuận để hướng dẫn cho việc ra quyết định và đánh giá kết quả. Để đảm bảo
hiệu quả, cơ chế kiểm tra thị trường thường yêu cầu:
 Chi phí các nguồn lực sử dụng trong việc sản xuất ra kết quả phải được đo lường dưới
góc độ tiền tệ
 Giá trị của hàng hóa và dịch vụ sản xuất phải được xác định rõ ràng và được định giá.
 Giá của hàng hóa và dịch vụ sản xuất phải được thiết lập có tính cạnh tranh
Hai cơ chế kiểm tra có thể đáp ứng những yêu cầu này là kế hoạch phân chia lợi nhuận và
quản lý khách hàng.
 Các kế hoạch phân chia lợi nhuận. Các kế hoạch phân chia lợi nhuận đem lại cho
nhân viên thu nhập bổ sung dựa trên lợi nhuận của toàn tổ chức hoặc của đơn vị nhỏ. Tiểu đơn vị
có thể là một đơn vị kinh doanh chiến lược, hoặc bộ phận, hoặc một cửa hiệu trong chuỗi dây
chuyền, hoặc các thực thể khác của tổ chức.
Tối thiểu ba nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến việc đạt mục tiêu của kế hoạch phân chia

lợi nhuận. Trước tiên, nhân viên phải tin rằng kế hoạch là dựa trên công thức hợp lý, chính xác và
phản ánh sự công bằng. Đổi lại, công thức phải dựa trên những thông tin về tài chính và sản xuất
đảm bảo trung thực, nhất quán và hiệu lực. Thứ hai, nhân viên phải tin rằng những nỗ lực và
thành tích của họ đóng góp vào lợi nhuận. Thứ ba, nhân viên phải tin rằng mức phần thưởng
Chương XIII- Kiểm tra
- 297 -
khuyến khích dựa trên lợi nhuận sẽ gia tăng tỷ lệ khi lợi nhuận gia tăng. Những nhân tố này là
chính yếu trong việc xác đinh tính hữu hiệu của các kế hoạch này. Lưu ý rằng các kế hoạch phân
chia lợi nhuận tiếp tục lợi ích của hiệu suất gia tăng, cắt giảm chi phí, và cải tiến chất lượng.
Quản lý khách hàng. Quản lý khách hàng bao gồm các nỗ lực liên tục thu được thông tin
phản hồi từ khách hàng liên quan đến chất lượng của sản phẩm và dịch vụ. Những kiểm tra như
thế này nhằm ngăn chặn những vấn đề có thể nảy sinh, nhận thức được nó và giải quyết những
vấn đề này. Quản lý khách hàng ngày càng được sử dụng trong kiểm tra hiệu chỉnh, với nỗ lực
đánh giá hoặc đo lường nhận thức của khách hàng về dịch vụ và chất lượng. Dựa trên các đánh
giá đó, giới quản trị có thể tiến hành những hoạt động để ngăn chặn sự sụt giảm kinh doanh do
khách hàng không thỏa mãn.
3. Kiểm tra tài chính
Kiểm tra tài chính bao gồm cơ chế ngăn chặn hoặc hiệu chỉnh sự phân bổ nguồn lực sai.
Các nhân viên kiểm toán bên ngoài, thường có giấy chứng nhận cả các công ty kế toán công (ví
dụ như Arthur Andersen, Ernst & Young, và KPMG) và/hoặc các bộ phận kiểm tra bên trong
(chẳng hạn như kế toán, kiểm tra, thủ quỹ), kiểm tra tính hiệu của của hoạt động tài chính. Trách
nhiệm chính của các kiểm toán viên bên ngoài là đối với các cổ đông. Vai trò của kiểm toán viên
nhằm đảm bảo cho các cổ đông biết rằng các báo cáo tài chính phản ánh đúng sự thực và tuân thủ
các nguyên tắc kế toán hiện hành.
Bởi vì có quá nhiều cơ chế kiểm tra tài chính, chúng ta chỉ tập trung vào ba cơ chế cơ bản:
phân tích tài chính so sánh, ngân sách và kiểm soát chi phí hoạt động
a. Phân tích tài chính so sánh.
Đánh giá tình trạng tài chính của một công ty cho hai hay nhiều giai đoạn được gọi là phân
tích tài chính so sánh. Khi dữ liệu đã được thu thập cho các công ty tương tự, chúng được sử
dụng để so sánh. Các hiệp hội thương mại ngành thường thu thập thông tin về các thành viên và

xuất bản dưới hình thức tóm tắt. Các công ty do nhà nước sở hữu công bố các báo cáo thu nhập,
bản cân đối kế toán và các văn bản tài chính khác.
Kỹ thuật được sử dụng rộng rãi nhất là phân tích tỷ lệ. Phân tích tỷ lệ liên quan đến việc
chọn lựa hai số liệu quan trọng, biểu diễn mối quan hệ giữa chúng như là một phân số và so sánh
giá trị này cho hai giai đoạn khác nhau hoặc với cùng tỷ lệ với tổ chức tương tự. Có rất nhiều tỷ
lệ để so sánh, những tỷ lệ được sử dụng nhiều nhất để so sánh là tính sinh lợi, khả năng thanh
toán nhanh, các hoạt động và đòn bẩy.
b. Ngân sách
Ngân sách là tiến trình phân loại các khoản chi đề nghị và kết nối chúng với mục tiêu. Ngân
sách thường biểu diễn chi phí bằng tiền của các công việc hoặc nguồn lực khác nhau. Những loại
ngân sách chính thông thường bao gồm lao động, nguyên vật liệu, cơ sở vật chất (đất đai, nhà
xưởng và thiết bị). Ngân sách có ba mục đích chính: (1) hỗ trợ việc hoạch định công việc một
cách hiệu quả; (2) trợ giúp việc phân bổ nguồn lực; và (3) trợ giúp trong việc kiểm soát và quản
lý nguồn lực sử dụng trong suốt giai đoạn ngân sách. Khi nhà quản trị phân chia chi phí bằng tiền
cho các nguồn lực cần thiết, thi thoảng họ phát hiện ra rằng các công việc đề nghị không đáng giá
như chi phí, khi đó họ có thể hiệu chỉnh hoặc bác bỏ đề nghị.
c. Kiểm soát chi phí hoạt động
Kiểm soát chi phí hoạt động (ABC) là hệ thống tập trung vào các hoạt động như là trung
tâm chi phí. Một hoạt động là bất kỳ sự kiện nào tạo ra chi phí bao gồm chi phí năng lượng, chi
Quản trị học
- 298 -
phí đi lại, chi phí sử dụng máy tính, chi phí kiểm tra chất lượng, chi phí vận chuyển và chi phí đặt
hàng.
Ngược lại với hầu hết các cơ chế tài chính, ABC tập trung vào các hoạt động công việc liên
quan đến việc vận hành kinh doanh. Số lượng các hoạt động này thường lệ thuộc vào tính phức
tạp của hoạt động. Mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức càng lớn, các hoạt động phát
sinh chi phí có khả năng xảy ra càng lớn. Ở mức quan trọng tương tự, các nhà quản trị khám phá
ra rằng không phải tất cả sản phẩm có cùng những hoạt động này. Nếu một sản phẩm không cần
sử dụng một hoạt động, chi phí sẽ là không cho hoạt động đó.
Hình XIII-3: Mô hình kiểm soát chi phí theo hoạt động

Hình XIII-4 mô tả mô hình dòng thông tin trong kiểm tra chi phí theo hoạt động và được
nhìn nhận theo hai khía cạnh: chi phí và tiến trình. Nhìn nhận chi phí phản ánh luồng chi phí
nguồn lực sản phẩm và dịch vụ thông qua các hoạt động hình thành sản phẩm và dịch vụ đó.
Nhìn nhận chi phí này là khái niệm chính của kiểm tra chi phí theo hoạt động. Nguồn lực được
dùng cho các hoạt động, và hoạt động để tạo ra sản phẩm và dịch vụ.
Nhìn nhận tiến trình phản ánh dòng thứ hai từ chi phí của thông tin đầu vào đến hoạt động
và từ các hoạt động đến đánh giá mức độ thực hiện, hoặc các giao dịch quan sát được liên quan
đến hoạt động.
Sử dụng kiểm sóat chi phí theo hoạt động mang lại nhiều lợi ích, tối thiểu là bốn lợi ích.
Trước nhất, tất cả chi phí được xác định bởi hoạt động thay vì nhiều hoạt động được tính cho chi
phí cố định. Thứ hai, phân bổ chi phí dựa trên tỷ lệ các hoạt động hướng trực tiếp đến sản phẩm
hoàn thành, tương phản với sản lượng sản xuất. Thứ ba, chi phí tương ứng với một họat động cho
Nguồn lực
Phân bổ chi phí
nguồn lực
Phân bổ chi phí
hoạt động
Hàng hóa và
dịch vụ
Phân bổ chi phí
nguồn lực
Đánh giá thành
tích
Thông tin đầu
vào
Điều gì tạo
ra chi phí
Ra quyết
định tốt hơn
Tại sao những điều

này tốn kém
Nhìn nhận
chi phí
Nhìn nhận
tiến trình
Chương XIII- Kiểm tra
- 299 -
một sản phẩm cụ thể có thể được theo dõi, kiểm tra. Cuối cùng, sử dụng ABC dịch chuyển suy
nghĩ của nhà quản trị từ phân tích chi phí truyền thống sang ra quyết định quản trị. Công nghệ
thông tin là nền tảng trong việc thu thập thông tin ABC và kết hợp không chỉ thông tin chi phí mà
còn các thông tin phi tài chính và đo lường thành tích. Khi nhà quản trị và nhân viên nhận thức
nhiều hơn về kiểm sóat chi phí theo hoạt động và các thông tin liên quan, họ sẽ phân biệt các hoạt
động tạo ra lợi nhuận và những hoạt động phi lợi nhuận một cách hiệu quả hơn.
4. Kiểm tra trên cơ sở tự động hóa
Sự tự động hóa liên quan đến việc sử dụng các công cụ và quy trình tự điều chỉnh vận hành
độc lập theo người sử dụng. Tự động hóa thường bao gồm việc liên kết các máy móc lại với nhau
để thực hiện công việc. Kiểm soát máy hóc sử dụng các thiết bị hoặc công cụ tự điều chỉnh nhằm
ngăn ngừa và hiệu chỉnh những sai lệch so với tiêu chuẩn được thiết lập.
Kiểm tra bằng máy đóng vai trò lớn cho chức năng kiểm tra của quản trị. Đó là, máy móc
bây giờ có thể tham gia vào tiến trình kiểm soát với các nhà quản trị. Ví dụ, các máy vi tính tại
các nhà máy lọc dầu thu thập thông tin, kiểm tra và tiến hành điều chỉnh tự động trong suốt tiền
trình lọc dầu. Đã và đang có sự dịch chuyển mạnh mẽ sang kiểm tra bằng máy trong hoạt động
sản xuất. Bắt đầu với một số máy móc được áp dụng để kiểm tra một vài hoạt động sản xuất,
ngay khi các máy cảm ứng tự động thay thế kiểm tra bằng mắt thường trong ngành sản xuất thép.
Khi sản xuất dây chuyền và công nghệ sản xuất hàng loạt, máy móc thay bổ sung các quy tắc như
là cách thức kiểm sóat trực tiếp các công nhân sản xuất. Ở các tiến trình sản xuất liên tục và hoạt
động robot, máy móc thực sự kiểm soát các máy móc khác.
Chương XIII- Quản trị sự thay đổi
- 287 -
CHƯƠNG XIII:

QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
Mục tiêu của chương:
Sau khi học chương này, người học có thể:
1- Mô tả bốn loại thay đổi của tổ chức
2- Giải thích tiến trình lên kế hoạch cho sự thay đổi của tổ chức
3- Xác định bốn phương pháp thay đổi của tổ chức và giải thích làm thế nào chúng
có thể kết hợp với nhau
4- Mô tả sự đổi mới liên quan như thế nào với những thay đổi của tổ chức
5- Thảo luận việc học hỏi của tổ chức phối hợp như thế nào với sự thay đổi.
**************
I. CÁC KIỂU THAY ĐỔI TỔ CHỨC
1. Mô tả bốn kiểu thay đổi trong tổ chức
Thay đổi tổ chức đề cập đến những sự chuyển đổi trong thiết kế hoặc vận hành một tổ chức.
Các nhà quản trị cần phải nhận thức rõ khi nào thì tổ chức cần thay đổi và họ cũng phải có khả
năng để định hướng tổ chức trong suốt tiến trình thay đổi. Khi một phương pháp sản xuất tốt hơn
và khá mới lạ xuất hiện, việc tiếp nhận phương pháp mới này sẽ đòi hỏi những thay đổi quan
trọng trong tổ chức. Sự phát triển của Internet trong những năm gần đây đã thúc đẩy các nhà quản
trị trong hầu hết các ngành công nghiệp phải tư duy lại và thay đổi một cách hợp lý cách thức vận
hành tổ chức của họ. Thách thức đối với các quản trị viên không chỉ là nhận thức sự cần thiết phải
thay đổi tổ chức để thích ứng với những thay đổi của môi trường mà chính là khả năng quản trị
những sự thay đổi đó. Khả năng đầu tiên để quản trị sự thay đổi là nhận diện được đặc trưng và
bản chất của những thay đổi trong tổ chức. Có nhiều cách để phân loại sự thay đổi, trong tài liệu
này chúng tôi sử dụng cách phân loại của S.Jackson dựa trên hai tiêu chí chính: là mức độ thay
đổi và thời điểm thực hiện thay đổi.
2. Mức độ thay đổi
Những thay đổi trong tổ chức xét theo mức độ có thể chia thành hai loại những thay đổi căn
bản triệt để và những thay đổi có tính cải tiến tiến triển dần dần. Thường thì những thay đổi lớn,
triệt để tác động đến cách thức vận hành của tổ chức thỉnh thoảng mới diễn ra, trong khi những
thay đổi nhỏ, diễn ra dần dần thì rất thường gặp hơn. Những tổ chức thành công thường kết hợp
sử dụng những mức độ thay đổi này, từ thay đổi dần dần đến thay đổi tận gốc, triệt để.

a. Thay đổi triệt để
Diễn ra khi một tổ chức thực hiện những điều chỉnh căn bản, chính yếu trong cách thức
kinh doanh.Hình minh họa XIII-1 thể hiện khuôn mẫu chung mô tả những giai đoạn của việc thay
đổi triệt để tổ chức. Mặc dầu được xây dựng và giới thiệu cách đây đã 50 năm, nhưng những vấn
đề mới nhất trong thay đổi tổ chức đều được phản ánh trong các ý tưởng cơ bản này. Được phát
triển bởi nhà khoa học xã hội Kurt Lewin, tiến trình thay đổi được phân chia một cách khái quát
thành ba giai đoạn. Trong giai đoạn I, phá vỡ hiện trạng, các nhà quản trị sẽ tiến hành lập kế
hoạch và chuẩn bị cho các thành viên của tổ chức thực thi sự chuyến đổi cơ bản tổ chức. Trong
giai đoạn II, chuyển đổi, hầu hết những thay đổi thực sự ra trong giai đoạn này. Giai đoạn này
thường được mô tả như một tiến trình thực hiện. Cuối cùng, trong giai đoạn III, xây dựng lại, là
Quản trị học
- 288 -
giai đoạn mà sự thay đổi được củng cố.
Hình XIII-1: Ba giai đoạn của thay đổi triệt để
1
b. Thay đổi dần dần
Như đã trình bày, thay đổi triệt để thực hiện dựa trên lập luận cho rằng một "vụ nổ lớn"(big
bang) có thể làm chuyển đổi một tổ chức thành một cái gì đó mới mẻ. Ngược lại, thay đổi dần dần
là một tiến trình liên tục diễn tiến theo thời gian mà trong đó nhiều sự thay đổi nhỏ xuất hiện đều
đặn. Sau một thời gian đủ dài, những hiệu quả tích lũy của những thay đổi này có thể sẽ làm
chuyển đổi tổ chức một cách tổng quát. Trong khi đang diễn ra thì những thay đổi này dường như
chỉ là sự xem xét lại một số khía cạnh và cải thiện cách làm việc trước đây.
3. Cách thức thực hiện thay đổi
Ngoài sự khác nhau về mức độ thay đổi như đã trình bày là sự khác biệt về cách thức thực
hiện thay đổi: phản ứng lại hay chặn trước. Hình XIII-2 thể hiện sự kết hợp giữa các mức độ thay
đổi và cách thức phản ứng với thay đổi để hình thành nên 4 kiểu thay đổi khác nhau.
Hình XIII-2: Các kiểu thay đổi tổ chức
2
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10

th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 317
2
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10
th
Phá vỡ
hiện trạng
Chuyển đổi
Xây dựng lại
Trước những thay đổi
của môi trường
Sau những thay đổi của
môi trường
Thay đổi phản ứng lại
dần dần
Thay đổi phản ứng lại
triệt để
Chuyển đổi
chính yếu
Những điều
chỉnh nhỏ
Mức độ
thay đổi
Cách thức thay đổi
Thay đổi đón đầu dần
dần
Thay đổi đón đầu triệt để