Cải tiến càng phá vỡ mô thức mua sắm và tiêu dùng, càng tốn kém trong việc hướng dẫn
khách hàng và thuyết phục họ mua. Một sản phẩm hay dịch vụ mới phức tạp có thể cần
đến sự giải thích nhiều hơn, sự tin cậy lớn hơn, và một sự biến đổi lớn trong trí tưởng
tượng về phía khách hàng trước khi hok mua của tổ chức. Hơn nữa, các sản phẩm và
dịch vụ dựa trên công nghệ mới đáng kể mà không thực sự cung cấp các lợi ích có thể
nhận thấy được cho khách hàng trong so sánh với các sản phẩm và dịch vụ hiện tại, cũng
sẽ không hấp dẫn khách hàng nhanh chóng. Thành công có thể khó hơn dự kiến nếu cải
tiến cũng phụ thuộc và sự sẵn có của các sản phẩm bổ sung. Có lẽ phần lý do thất bại
của mobile phone thế hệ ba là sự thiếu các dịch vụ internet thích hợp. Tốc độ chấp thuận
nhanh hơn hay chậm hơn so với dự đoán có thể gây ra vấn đề về ngân quỹ. Trong thực
tế, dự đoán hiếm khi chính xác và quan trọng hơn việc dự đoán chính xác nhất có thể
được điều chủ yếu là phải lập kế hoạch dự phòng khi doanh số không đúng như dự đoán.
Nếu sản phẩm thực hiện (Hình 7.6) các lựa chọn quyết định là loại bỏ “kẻ thua cuộc”
khỏi thị trường, cố thuyết phục khách hàng mua sản phẩm mà có thể là một thành công
về công nghệ hay xem xét các sửa đổi cho giải pháp cung cấp.

Kẻ thua cuộc
Có thể thuyết phục
khách hàng được
không ?
Kẻ chiến thắng
tiềm tàng
Có thể cải thiện giải
pháp cung cấp trong
sản phẩm không
Thấp Cao
Cao
Thấp
Nhu cầu được xác định
Khả năng của doanh
nghiệp có thể thỏa mãn

nhu cầu một cách có lợi
Hình 7-6 Các khu vực quyết định
Sau đó vấn đề trở thành: Việc cung cấp nên tiến hành bao lâu trước khi có những sửa
đổi? Các công ty đa quốc gia lớn có thể cần tạo ra một phạm vi tổng thể các sản phẩm
và dịch vụ mới một cách đồng thời vào nhiều thị trường. Các nguồn lực đáng kế của họ
cho phép họ chịu đựng một lượng xuất quĩ lớn trong thời kỳ dài hơn. Ngược lại, các tổ
chức nhỏ hơn cần một ngân quỹ dương nhanh nhất có thể đơn giản là để tồn tại. Họ cần
giữ chi phí cố định thấp nhất có thể được để đạt đến điểm hòa vốn thật nhanh( Hình 7.7).
Điều này nghĩa là họ phải thực hiện các chương trình marketing và giới thiệu sản phẩm
cần thiết để cố làm cân
đối giữa việc tạo ra nhân thức và sự quan tâm thông qua một một
chương trình xúc tiến tổng thể và việc chịu đựng những chi phí cao không thể chấp nhận
được. Bolton và Thompson mô tả thời kỳ đi đến điểm hòa vốn trong hình 7.8 như là
“thung lũng chết” phải vượt qua trước khi đến được “mảnh đất trù phú”. Trong thời kỳ
thương mại hóa ban đầu cho bất kỳ cải tiến nào cũng có hai đi
ểm cơ bản trong mô hình
kinh doanh mới. Thứ nhất, là hoạt động kinh doanh mới có phải là một thành công về
công nghệ hay không – nó có làm vì khách hàng và cung cấp các lợi ích cho họ như đã
mô tả hay không? Nếu không thì hoạt động kinh doanh sẽ thất bại

Doanh số
Điểm hòa
vốn
Tổng chi
phí
Chi phí
biến đổi
Chi phí cố
định
Sản lượng hòa vốn Sản lượng

Tiền
Hình 7-7 Điểm hòa vốn
Điểm thứ hai là hoạt động kinh doanh mới có phải là một thành công về marketing hay
không – nói cách khác có đủ số khách hàng từ phân đoạn thị trường mục tiêu mua và
mua lại để sinh ra ngân quỹ cần thiết hay không? Nếu không đơn vị kinh doanh cũng lại
thất bại. Điều đáng phải nhấn mạnh lại là tổ chức nên tập trung vào cơ hội sản sinh ra
thu nhập từ độ lệch thị trường hơn là cố bán một sản phẩm hay dịch vụ cụ thể. Một ví dụ
nổi tiếng, vào những năm 1960 Honda khởi sự ở Mỹ đã cố bán các xe máy lớn để cạnh
tranh với Harley Davidson. Ban đầu họ thất bại, nhưng họ nhận ra rằng người ta quan
tâm đến chiếc xe 50 phân khối, thay vì rút lui họ đã thay đổi kế hoạch của mình và
thương mại hóa loại xe máy 50 phân khối này. Bốn mươi năm sau họ trở thành công ty
xe máy dẫn đầu trên đất Mỹ. Vấn đề cho người ra quyết định là giải pháp về sản phẩm
hay dịch vụ ban đầu nên được hõ trợ bao lâu trước khi có sự xét duyệt lại một cách đáng
kể. Hơn nữa, là vấn đề xảy ra khi một sản phẩm hay dịch vụ thành công trong một số ít
quốc gia nhưng lại thất bại trên các thị trường chính.



Thành
công về
kỹ thuật
Thành
công
marketing
Thung
lũn
g
chết
Thất bại
Điểm

hòa vốn
Mảnh đất trù
p
hú
Thành công về
thươn
g

m
ại
Hình 7-8. Nhu cầu ngân quỹ
QUÁ TRÌNH CẢI TIẾN VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO
Có nhiều ví dụ đáng lưu tâm là có những tổ chức sử dụng các nhân viên được đào tạo
tốt nhưng lại thất bạitrong cải tiến. Các tổ chức nhỏ phải cải tiến để tồn tại nhưng các tổ
chức lớn lại có thể sống tách bạch với các thành công quá khứ và các nguồn lực to lớn
của mình trước khi họ rơi vào khó khăn. Trong phần này, chúng ta khai thác lý do vì
sao các doanh nghiệp lớn lại thường thất bại với cải tiến, các thái độ khác nhau với rủi ro
và điều gì được xem là tốt khi quản trị cải tiến
Tại sao các doanh nghiệp lớn thất bại với cải tiến

Hầu hết các tổ chức muốn tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ mới để phát triển các hoạt
động kinh doanh của họ và đạt được một sự cải thiện về hiệu suất, nhưng các tổ chức lớn
có khuynh hướng tin rằng việc kiểm soát và sử dụng các nguồn lực của họ một cách hiệu
quả là nguyên nhân chính để thành công. Tuy nhiên, như hình 7-9 cho thấy, việc đạt
được sự cải thiện hiệu suất yêu cầu tổ chức phải làm những thứ theo cách thức mới,
nhưng điều này mâu thu
ẫn trực tiếp với văn hóa quản trị của nhiều tổ chức trong việc
kiểm các nguồn lực do sử dụng các phương pháp đã được kiểm định và thử nghiệm.
Chắc chắn, việc kiểm các nguồn lực dẫn đến cách tiếp cận rủi ro tiêu cực, trong đó cải
tiến chỉ là được dung thứ nếu các nhà cải tiến theo đúng các qui tắc của công ty, tất c

ả
các quyết định quan được ra bởi các nhà quản trị cấp cao thành công có thể hầu như
được bảo đảm.
Các mục tiêu tổ chức
Đạt được sự cải thiện hiệu suất
Các phương pháp
đã được thử n
g
hiệm và kiểm định
Kiểm soát
các nguồn lực
Hành vi tổ chức
Làm theo cách mới
Mâu thuẫn
Hình 7-9. Mâu thuẫn quản trị và cải tiến
Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp lớn thường theo đuổi tình tự như trong hình 7-10 với
hậu quả là tổ chức phát triển một “văn hóa đổ lỗi” và giơ đầu chịu báng khi các cải tiến
thất bại. Hậu quả là ít thành viên trong đội ngũ dám tình nguyện với các ý tưởng mới vì
sợ thất bại

Tương phản giữa quản trị theo kiểu hành chính và doanh nhân
Stevenson đối chiếu cách tiếp cận kiểu hành chính của các tổ chức lớn với cách tiếp cận
kiểu doanh nhân trong các doanh nghiệp nhỏ và nhấn mạnh các khác biệt sau:
Định hướng chiến lược và cấu trúc quản trị của tổ chức
− Quản trị theo lối doanh nhân tập trung vào các cơ hội đã tạo ra thông qua việc
thực hiện các thay đổi nhanh chóng, trong khi quản trị kiểu hành chính lại tập trung
vào các hệ thố
ng và chu kỳ hoạch định cungc các tiêu chuẩn hiệu suất
Một vài dự án cải
tiến được sinh ra

Khuynh hướng chấp nhận các
dự án có thể chấp nhận các dự
kiến tài chính
Ra quyết định có thể chậm.
Đặc biệt trong điều kiện kìm
hãm về văn hóa chấp nhận
thất b
ạ
i
Thông thường một nhu cầu soát
xét lại đáng kể về quan niệm ở
giai đoạn sau
Quan niệm có thể tiếp tục
kéo dài hơn mức cần thiết
Các thất bại có thể đáng
chú ý
Hình 7-10Vòng luẩn quẩn hạn chế cải tiến
Các hoạt động kinh doanh sinh
ra không qua các phân tích về
cải tiến
Nhận thức yêu cầu
phải cải tiến hơn
− Các cấu trúc quản trị kiểu doanh nhân có khuynh hướng thấp và không chính
thức trong khi quản trị theo kiểu hành chính có quyền lực được xác định rõ ràng.
Cam kết với cơ hội
− Quản trị kiểu doanh nhân là hành động được định hướng, ra các quyết định
nhanh chóng và quản trị rủi ro, trong khi quản trị kiểu hành chính có nhiều tầng nấc
ra quyết định và tìm cách giảm rủi ro
Cách tiếp cận và cam kết với việc sử dụng và kiểm soát nguồn lực trong việc theo đuổi
cơ hội

Quản trị theo kiểu doanh nhân cố hạn chế việc sử dụng nguồn lực của nó vào những gì
nó cần thiết và duy trì tính linh hoạt bằng việc sắp đặt sử dụng hơn là sở hữu nguồn lực
trong khi quản trị theo kiểu hành chính có khuynh hướng tư duy rằng rủi ro cần giảm đi
bởi các nguồn lực dư thừa và hoạch định chính thức. Quyền lực và địa vị trong các tổ
chức quản trị theo kiểu hành chính liên quan tới sở hữu nguồn lực để kiểm soát. Các
khác biệt chủ yếu dường như có thể nghiệm thấy các doanh nghiệp quản trị theo kiểu
doanh nhân chấp nhận rủi ro nhưng cũng quản lý rủi ro, trong khi các tổ chức quản trị
theo kiểu hành chính thường cố tránh rủi ro, có lẽ bởi vì nhiều nhà quản trị tin rằng tránh
thất bại sẽ cải thiện triển vọng sự nghiệp của họ hơn là cố cải tiến và chấp nhận rủi ro
thất bại. Điều này thường làm cho các doanh nghiệp mở rộng phạm vi tồn tại của mình
một cách giản đơn hay mở rộng sự bao phủ thị trường hơn là theo đuổi những phát triển
sản phẩm mới hay thị trường rủi ro hơn. Thể hiện trong ma trận rủi ro của người giao
nhiệm vụ (Tasker)
Hình 7-11. Ma trận rủi ro của người giao nhiệm vụ
Tính mới của sản phẩm
Tương
tự
Mở rộng
phạm vi
Thiết kế lại/
Cải thiện
Mới
Tương tự 1 2 4 8
Phạm vi bao phủ rộng 2 4 8 16
Mới nhưng liên quan 4 8 16 32
Tính mới về thị
trường
Mới 8 16 32 64
Các thách thức trong việc quản trị cải tiến
Bất kể tổ chức lớn hay nhỏ, có một số các thách thức trong việc quản trị cải tiến bao

gồm:
− Tìm ra những cái thắng lợi từ những ý tưởng đề ra
− Phát triển tổ chức thích hợp
− Phát triển khí hậu kích thích
− Quyết định chi tiêu bao nhiêu và khi nào kết thúc các dự án
− Vận hành phù hợp với các giai đoạn và trở thành dẫn đầu thị trường
− Xử lý quan hệ giữa R&D với marketing
− Đối phó với các công nghệ không chắc chắn
Quản trị hỗ trợ cải tiến
Các doanh nghiệp cải tiến và tiên phong phải có các đặc tính:
− Cam kết căn bản và liên tục với cải tiến
− Sẵn lòng chấp nhận rủi ro
− Khả năng bảo vệ sản phẩm bằng bản quyền và hành vi marketing tích cực
− Khả năng hướng đến mục tiêu và đầu tư vào các thị trường sinh lợi cao
− Khả năng và sự sẵn lòng cam kết các nguồn lực
− Mức độ linh hoạt
− Cam kết của quản trị cấp cao
− Thành tích trong quá khứ
Các nhà cải tiến thành công:
− Hiểu nhu cầu người sử dụng
− Quan tâm nhiều đến marketing, nhu cầu người sử dụng và dịch vụ hậu mãi
− Thực hiện sự phát triển và nghiên cứu thiết kế tỉ mỉ
− Sử dụng chuyên gia công nghệ bên ngoài
− Giao trách nhiệm các nhân nhiều hơn về phát triển sản phẩm m
ới
− Cam kết với cải tiến
− Xem cải tiến như nhiệm vụ của toàn công ty
− Truyền thông nội bộ lẫn bên ngoài
Do đó, vấn đề là làm cách nào các doanh nghiệp lớn có thể tạo lập một số đặc tính cải
tiến của doanh nghiệp nhỏ quản trị theo kiểu doanh nhân và định hướng thị trường, đặc

biệt là tạo lập một văn hóa thông cảm chấp nhận và học tập từ thất bại. Nhiều doanh
nghiệp lớn là những nhà cải tiến thành công và một phần của giải pháp là quyết định
cách thức để tổ chức và quản trị cải tiến. Các doanh nghiệp chấp nhận các giải khác
nhau để quản trị cải tiến.
ĐÓNG GÓP CỦA CẢI TIẾN THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ (E-COMERCE) CHO TĂNG
TRƯỞNG NHANH
Trong khi nhiều thảo luận về cải tiến cho đến nay liên quan đến một tổ chức hay ngành,
thì cải tiến kinh doanh điện tử đã tác động đến hầu hết các doanh nghiệp. Trong thời kỳ
bùng nổ của dotcom ở thời khắc chuyển giao thiên niên kỷ nhiều tổ chức đã tin rằng
quyết định chỉ có đi theo một công nghệ mới hầu như mới được bảo đảm cho những kết
quả ngoạn mục. Chỉ sau đó ít lâu, các công ty tương tự này đã nhận ra một cách bất đắc
dĩ rằng công nghệ cung cấp các giải pháp cho một số vấn đề kinh doanh nhưng tự nó
không tạo ra hoạt động kinh doanh mới. Điều cốt lõi là công nghệ phải có một mô hình
kinh doanh bền vững với những động lực thông thường là tạo thu nhập, với chi phí thích
hợp, có thể kiểm soát được và khách hàng được thỏa mãn với những gì mà họ nhận được
tùy theo cái giá mà họ đã trả. Ecommerce có thể làm giảm chi phí, ví dụ bằng việc giảm
bớt các trung gian trong chuỗi cung cấp, cho phép tiếp cận và quản trị dễ dàng hơn các
nhà cung cấp, định hướng mục tiêu và phục vụ và quản trị khách hàng tốt hơn. Tuy
nhiên, nó cũng cần đầu tư cơ sở hạ tầng cao hơn phát sinh các chi phí tăng thêm để vận
hành kinh doanh. Trong khi tìm cách sử e-commerce như là cơ chế cho sự tái định
hướng và tái đầu tư hoạt động kinh doanh, hoặc là để khai thác các cơ hội mới hoặc là để
đươ
ng đầu với các đe dọa sắp xảy ra, các quyết định marketing chiến lược mà các nhà
quản trị phải xem xét là:
− Vai trò của e-commerce là gì và sẽ là gì trong lĩnh vực kinh doanh ?
− E-commerce có thể được sử dụng như thế nào để tích hợp tốt hơn một số quá
trình bên trong và bên ngoài đang dẫn dắt tổ chức?
− Mục đích trang web (website) của tổ chức là gì?
− Mô hình kinh doanh thành công trong tương lai là gì?
− Cần phát triển như thế nào để website tích hợp vào trong mô hình kinh doanh

tổng thể?
Một nhiệm vụ then chốt là quyết định về cách thức cải tiến trong website và mô hình
kinh doanh có thể giúp phát phát triển kinh doanh. Tuy nhiên, trước khi thảo luận về các
website khác nhau và các mô hình kinh doanh tốt nhất là chúng ta xem xét các đặc tính
6I của internet gắn với các quyết định marketing chiến lược.

Website được sử dụng cho nhiều mục địc nhưng với việc ra quyết định marketing chiế
n
lược có thể xếp theo 4 loại.
6
Các nhà quản trị phải quyết định xem họ mong muốn sử
dụng website như thế nào trong các mục đíc sau:
− Một địa điểm (site) của tổ chức
− Cung cấp dịch vụ trực tuyến (on-line)
− Cung cấp thông tin trực tuyến)
− Làm thuận tiện cho các giao dịch trực tuyến

6
Lindgren, J. (2003) E-marketing in Marketing Best Practices, Mason, OH: Thomson South-Western.
Bảng 7.1. Các đặc tính của Internet – 6I
Các đặc tính
Hoạt động tương
tác lẫn nhau
(Interactivity)
− Khách hàng khởi sự tiếp xúc bằng việc tìm kiếm thông tin
− Người làm marketing có 100% sự chú ý của khách hàng,
thu thập và lưu trữ tất cả các câu trả lời và có thể cải thiện
trong tương lai

Thông tin

(Intelligence)
− Có thể liên tục thu thập và phân tích thông tin , là ra các
giải pháp đáp ứng với từng cá nhân
Cá biệt hóa
(Individualisation)
− Tạo dựng thông tin lưu trữ trong các cơ sở dữ liệu
(database) truyền thông marketing có thể đáp ứng các nhu cầu
các nhân nhờ thế phục vụ theo khách hàng với qui mô lớn
Tích hợp
(Integration)
− Quản trị truyền thông marketing tích hợp và phương thức
mua hỗn hợp, khách hàng có thể chuyển đổi các kênh trong
quá trình mua sắm
Tái cấu trúc ngành
Industry
restructuring)
− Không có các trung gian nghĩa là loại bỏ các trung gian
truyền thống khỏi kênh phân phối
− Lập lại trung gian nghĩa là chấp nhận sự hiện diện trên các
website mà có thể thỏa mãn vai trò của trung gian
Phân bố độc lập
(Independence of
location)
− Vươn tới các quốc gia mà không thể bố trí các điểm bán để
thực hiện hoạt động hỗ trợ bán hàng
Các địa điểm (site) của tổ chức
Ở mức độ cơ bản nhất, các websites cung cấp thông tin tổ chức tới các bên hữu quan từ
nguồn gốc tổ chức, sứ mệnh kinh doanh, lĩnh vực hoạt động các chuẩn mực, giá trị, nhãn
hiệu, hiệu suất tài chính, các cơ hội việc làm, các điểm tiếp xúc để cung cấp các thông
tin cụ thể về sản phẩm và các ứng dụng

Bởi vì các websites được truy cập tư do, các doanh nghiệp đang lôi cuốn khách hàng
toàn cầu phải xem xét cung cấp website dưới nhiều ngôn ngữ khác nhau. Cũng như việc
cung cấp thông tin về các sản phẩm một số site giữ khách hàng thông qua quá trình mua
sắm và chọn lựa. Ví dụ, khách hàng có thể thiết kế xe hơi mới của họ từ một loạt các lựa
chọn, chẳng hạn dầu hay, sơn màu kim loại và bánh hợp kim, nhưng sau đó được chỉ
tới nhà bán buôn địa phương để hoàn tất việc mua sắm.
Dịch vụ on-line
Dịch vụ ngân hàng on-line cho phép khách hàng có thể kiểm soát tài khoản của họ ở bất
kỳ đâu trên thế giới và cho phép họ thực hiện các giao dịch vào bất cứu khi nào, ngày
cũng như đêm. Tiết kiệm cho ngân hàng ở chỗ nó có thể làm giảm chi phí cho các chi
nhánh, các trung tâm phục vụ và giao dịch cá nhân. Nhờ việc cung cấp dịch vụ theo dõi
trực tuyến trên khắp thế giới Federal Express có thể tiết kiệm đáng kể các nhân viên để
trả lời các thắc mắc của khách hàng xem bưu kiện của họ ở đâu. Hệ thống này ứng dụng
các mã vạch trên bưu kiện, chúng sẽ được quét lại mỗi lần nó chuyển qua một điếm
chính trên hành trình. Thông tin này có thể chuyến đến website và khách hàng sẽ truy
cập được trên toàn cầu.
Thông tin trực tuyến
Nhiề
u tổ chức truyền thông, như báo chí, truyền hình cung cấp các websites cho phép
khách hàng truy cập vào các file tin tức, hình ảnh, dữ liệu quá khứ và hiện tại, thông
thường, các site như vậy cho phép truy cập miễn phí, nhưng cũng có thể yêu cầu một
mức phí đăng ký đôiư với những người sử dụng nhiều hơn hay yêu cầu trả tiền cho các
thông tin có giá trị cao. Khi các thông tin này ở dạng số nó có thể được truy cập và cung
cấp trực tuyến ở bất cứ đâu trên thế giới.
Giao dịch kinh doanh trực tuyến
Các giao dịch kinh doanh trực tuyến gần đây phát triển mạnh nhất trong marketing. Tuy
nhiên, nó là đặc điểm tương tác của internet khong chỉ có khả năng cung cấp sự chuyển
dịch thông tin nhanh chóng hỗ trợ các giao dịch kinh doanh mà nó còn là nền tảng cho
các mô hình kinh doanh điện tử (e-business) tinh vi cả thị trường khách hàng tiêu dùng
B2C) lẫn thị trường công nghệ(B2C) hoặc một trong các mô hình biến thể như Timmers

đã nhận diện trong bảng 7.2
7

Bảng 7.2. Các mô hình kinh doanh internet
Các mô hình Vai trò
Cửa hàng điện tử
(e-shop)
− Web marketing của một cửa hành hay công ty
Thu mua điện tử
(e-procurment)
− Thu mua hay bỏ thầu, điện tử
Thư điện tử
(e-mails)
− Tập hợp các cửa hàng điện tử
Đấu giá điện tử
(e-autions)
− Đấu giá C2C, B2B và B2C
Cộng đồng ảo
− Các cộng đồng B2B và B2C
Nền tảng hợp tác
− Những người có khả năng hợp tác cho các doanh nghiệp
hay cá nhân
Thị trường người
thứ ba
− Trao đổi hay tập hợp những người mua và bán
Những người kết
hợp chuỗi giá trị
− Cung cấp các dịch vụ chuỗi giá trị đặc biệt ví dụ hậu cần
Môi giới thông tin
− Cung cấp thông tin cho các doanh nghiệp và khách hàng

Chứng thực và các
dịch vụ khác
− Xác nhận chất lượng dịch vụ
Thị trường khách hàng (B2C)
Internet cho phép các cá nhân và doanh nghiệp ở mọi qui mô thiết lập một website như
một cửa hàng ảo- một phòng trưng bày cho các sản phẩm, dịch vụ của họ và các
phương án mua sắm thông qua bán lẻ truyền thống. Một số quyết định bao gồm:
− Các khách hàng có thể được cung cấp an toàn và tin cậy như thế nào trong các
giao dịch
− Ngôn ngữ nào được chọn để họ truyền thông và sự cả
m nhận đối với văn hóa địa
phương và khuôn khổ pháp lý.

7
Timmers, P. (1999) Electronic Commerce Strategies and Models for Business-to-Business
Trading, Chicester: Wiley.
− Việc mua trực tuyến và các giải pháp sản phẩm đến mức độ nào so với các
website cạnh tranh.
− Sự thuận lợi của giao dịch với khách hàng, những người chưa sẵn sàng sử dụng
internet để mua sắm, cùng với các kiểu mua sắm khác chẳng hạn của hàng hoặc cái
gì đó tương tự.
− Sản phẩm hay dịch vụ thích ứng với bán lẻ trực tuyến. Sản phẩm ít yêu cầu sự
tham gia của khách hàng vào quá trình mua sắm có thể là lý tưởng cho mua sắm trực
tuyến, trong khi các sản phẩm và các dịch vụ yêu cầu có sự tham gia của khách
hàng cao thì có thể là không. Các sản phẩm được bán dựa trên thiết kế và chất lượng
chế tạo của chúng có thể không được xem là tốt nhất nếu không cho phép khách
hàng ngửi, sờ mó, hay động chạm tới nó. Các dịch vụ cần sự thương lượng đáng kể
giữa nhà cung cấp và người mua có thể cũng không thích hợp.
− Sự thực hiện đơn hàng có tùy tùy thuộc nhiều vào kênh phân phối truyền thống,
những hạn chế liên quan đến cấu trúc hạ tầng hiện tại và sự sẵn sàng về hậu cần

thích hợp với từng quốc gia của khác hàng hay không. Các hàng hóa sống dễ hư
hỏng cần sự cam kết của doanh nghiệp để thiết lập hay khai thác ngoại lực phương
pháp phân phối thích hợp để cung cấp hàng hóa cho khác hàng. Các mặt hàng nhỏ
như đĩa CD, sách có thể gởi bưu điện nhưng các mặt hàng giá trị hay rất cồng kềnh
như đồ gỗ giao trực tiếp tại nhà cũng yêu cầu các thỏa thuận với khác hàng để nhận
chúng.
Thị trường kỹ nghệ (B2B)
Giao dịch giữa các doanh nghiệp trong thị trường B2B thường phức tạp hơn nhiều.
Những tương tác bao gồm trao đổi khối lượng đáng kể thông tin giữa người bán và
người mua trước, trong và sau giao dịch. Thông tin bao gồm những thứ như các đặc tính,
thiết kế, bản vẽ, hợp đồng mua bán, kế hoạch tiến độ chế tạo và giao hàng, kiểm soát tồn
kho, thương lượng giá và giao hàng. Các giao dịch B2B là việc mua lại tương đối
thường xuyên hay đặt hàng lại của các mặt hàng thông thường. Một số hoạt
động mua
sắm này sẽ là hạt nhân đối với kinh doanh, chẳng hạn nguyên vật liệu và dịch vụ bảo trì
thiết yếu và các hoạt động mua sắm khác là mua sắm không thường xuyên hay ngoại vi
như quản trị nhà xưởng hay các thiết bị văn phòng.
Internet cho phép một phạm vi rộng hơn các dữ liệu được trao đổi mà không giới hạn về
số lượng các tổ chức tham gia. Các cơ chế nhờ đó các trao đổi được thực hiện và kinh
doanh có thể đặc giao dịch là cổng web. Đây là các “trung tâm” (hub) tập hợp tất cả
những đối tượng được quan tâm. Nói chung có hai kiểu hub:
− Hub chuyên môn hóa theo ngành như ô tô hay chế tạo hàng không
− Các hub chuyên môn hóa chức năng như quảng cáo hay quản trị nguồn nhân lực
Việc sử dụng các hub điện tử (e-hubs) các doanh nghiệp có thể cải thiện hiệu quả của
quá trình giao dịch và do đó hạ thấp chi phí. Các hub có thể giảm chi phí giao dịch bằng
việc đem tất cả các nhu cầu mua sắm của hàng trăm khách hàng trên toàn thế giới lại
với nhau.
8
E-hub thu hút nhiều người mua những người có khả năng thương lượng chiết
khấu khối lượng với tư cách của một loạt những người mua cá nhân nhỏ lẻ. Nếu các sản

phẩm là hàng hóa thông thường không cần thương lượng về những đặc tính thì bản chất
năng động của e-hub cho phép những người mua và bán thảo luận về giá và khối lượng
theo thời gian thực. Trong các lĩnh vực như mua năng lượng các đỉnh cao và thấp điểm
của cung cầu có thể được san bằng. Tuy nhiên, việc cắt điện ở Mỹ và Châu Âu là do sự
thiếu khả năng cung cấp của các công ty năng lượng, vấn đề nảy sinh là liệu có thể có
hay không một hệ thống hiện quả cao trong những khoảng thời gian bình thường lại
cũng đủ khả năng để đối phó với nhu cầu không bình thường hay các điều kiện không dự
kiến.
Mỹ vấn là nước dẫn đầu về B2B điện tử và nhiều sáng kiến trong lĩnh B2B xuất phát từ
Mỹ, nhưng các hãng trên khắp thế giới nhận thức rằng những tiết kiệm tiềm tàng có thể
là đáng kể và nhiều quốc gia đặc biệt là ở Châu Âu đang theo đuổi. Một khi các quốc gia
cung cấp lớn như Trung Quố
c phát triển các quá trình kinh doanh điện tử của họ việc
quốc tế hóa khai thác ngoại lực và quản trị chuỗi cung cấp sẽ tăng lên.

8
Kaplan, S. and Sawhney, M. (2000) ‘E-hubs: The new B2B marketplaces’, Harvard Business Review,
78(3) May–June: 97–103.
Một sự thay đổi quan điểm văn hóa là cần thiết, khi các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh một
cách bình thường, phải hiệp tác vì lợi ích chung là giảm chi phí và ngày càng tăng các
hoạt động xuyên biên giới. Cuộc cạnh tranh của những người sản xuất xe hơi đã thiết lập
Covisint.com để mua sắm và Steel24-7.com dành cho những người mua thép. Các
doanh nghiệp rất dễ rơi vào cạm bẫy nếu tin rằng đây đơn giản là một dạng bổ sung của
mua và bán . Các doanh nghiệp quyết định thương mại trong thị trường này phải xem xét
Các hàm ý quan trọng đối với chiến lược kinh doanh tổng thể và các hoạt động của họ.
các lợi ích của thu mua điện tử, chẳng hạn sự thuận tiện và tiết kiệm chi phí thông qua
việc mua sắm theo nhóm, lôi cuốn các chính phủ với việc mua sắm lĩnh vực công và
công –tư, nhưng thường diễn biến chậm chạm hơn nhiều so với kinh doanh tư nhân.
Lĩnh vực chăm sóc sức khỏe ở Châu Âu chậm di chuyển đến mua điện tử bởi các chuyên
gia chăm sóc sức khỏe bảo thủ, có cách tiếp cận rất nặng nề với việc mua sắm và không

sẵn lòng với các quá trình thay đổi. Có những sự đề phòng giữa các chuyên gia chăm sóc
sức khỏe về an toàn dữ liệu và các bệnh viện bị dẫn dắt bởi việc điều trị chứ không phải
là lợi nhuận
Thị trường những người tiêu dùng (C2C)
Quan niệm liên quan đến mô hình này là các khách hàng bán lẫn nhau thông qua đấu giá
trực tuyến. EBay là site thành công nhất cho thương mại giữa các cá nhân, những người
mua và bán các mặt hàng có thể sưu tập, đồ cổ và các vật lưu niệm bằng đấu giá. Kiểu
mua bán này có khuynh hướng trở thành hầu như là một thú riêng cho bản thân mỗi
khách hàng. EBay lấy mộ
t khoản phí để đưa quảng cáo và một khoản tính trên giá trị
cuối cùng. EBay có các đối thủ chẳng hạn như QXL, nhưng đang giữ vị trí hàng đầu về
mặt quốc tế và điển hình về phát triển nhanh, thường có sức thuyết phục mạnh mẽ bằng
sự quảng cáo các mặt hàng kỳ lạ được bán trên site của nó.
Thị trường khách hàng và doanh nghiệp(C2B)
Thị trường này vận hành ngược so với kiểu đấu giá bình thường khi các khách hàng kết
hợp với nhau để làm giảm giá mà họ phải trả thông qua mua khối lượng lớn. Một thời
hạn cuối cùng được đặt ra và giá giảm bởi nhiều khách hàng hơn liên kết thành một
nhóm mua. Trong khi đây là một mô hình được thiết lập trong B2B và ít được thiết lập
tốt trong C2B. Các site như Letsbuyit.com thúc đẩy quá trình nhưng đã cố phát triển
một mô hình kinh doanh có thể tồn tại độc lập. Priceline.com cũng tương tự nhưng cung
cấp một cơ chế để nói những gì mà họ chuẩn bị để trả cho một sản phẩm hay một dịch
vụ, chẳng hạn như một chuyến bay hàng không. Các nhà cung cấp quyết định họ có chấp
nhận cung cấp hay không.
CẢI TIẾN TRONG CÁC WEBSITES VÀ CÁC MÔ HÌNH KINH DOANH ĐIỆN TỬ
Smith và Chaffey giải thích rằng trong khi ra các quyết định về mô hình kd điện tử
những nhà quản trị nên xem xét 4 phương diện:
− Phương diện bên mua: bao gồm các mô hình thu mua, và chuỗi cung cấp mới.
− Phương diện bên bán: bao gồm các mô hình phân phối, truyền thông và quản trị
khách hàng mới.
− Phương diện tổ chứcnội bộ: bao gồm các hệ thống nội bộ các quá trình và cấu

trúc tổ chức mới
− Chuỗi giá trị: là sự tích hợp của ba phương diện trên với mạng lưới các tổ chức
mở rộng bên ngoài nhằm tăng giá trị cho các bên hữu quan
9



9
Smith, P.R. and Chaffey, D. (2002) eMarketing Excellence, Oxford: Butterworth-Heinemann.
Các mô hình thích hợp yêu cầu phải cực đại hóa hiệu suất. Tuy nhiên, Durlacher cho
rằng một khi đã quyết định các mô hình, không nên thay đổi chúng thường xuyên, thay
vì thế nên cải tiến thông qua việc khai thác sự linh hoạt trong mô hình, ví dụ trong
marketing và các quan hệ đối tác.
10
Có một số nguyên nhân giải thích vì sao phải phát
triển các mô hình mới linh hoạt hơn để đáp ứng các thay đổi trong mô thức mua, ví dụ
các khách hàng mà không muốn xem TV, lướt qua các của hàng hay đáp ứng với quảng
cáo và các kênh phân phối truyền thống. Cũng có các khách hàng B2B đang khai thác
lợi ích của các chuỗi cung cấp linh hoạt, năng động hơn nhiều và đang tìm kiếm nhiều
nguồn cung cấp. Có các khách hàng B2B và B2C chấp nhận phổ biến hóa một số sản
phẩm và muốn mua với mức giá thấp nhất hay thuận lợi nhất, với chất lượng số lượng và
thời gian giao hàng hợp lý. Các động lực của khách hàng về sử dụng internet cần được
hiểu rõ ràng do đó các nhà quản trị có thể ra các quyết định về cải tiến website và xúc
tiến để tăng khối lượng qua lại cac site. Nhiệm vụ chính, cho tất cả sự truyền thông, là
phải bảo đảm rằng các hoạt động được tích hợp và được đo lường. Trước khi xem xét
các phương pháp để làm điều này, quan trọng là nhấn mạnh rằng các nhà quản trị phải
có khả năng đánh giá chi phí của việc giành các khách tới thăm site, những hướng dẫn
và doanh số hiện tại từ các phương pháp. Các phương thức tìm kiếm vẫn được sử dụng
bởi ước lượng 80% người sử dụng web vì thông tin, và nó là tiêu chuẩn để các nhà làm
marketing được đăng ký. Hơn nữa, chủ yếu là bảo đảm rằng các giải pháp cung cấp sẽ

nằm trong 20 hit đầu tiên cho một từ khóa vì hiếm khi khách hàng lại cuốn xuống sâu
hơn. Có các cơ chế khác để xúc tiến chẳng hạn liên kết (link) với các website của đối
tác, quảng cáo banner, và quảng cáo truyền thống off-line.
Các phương pháp kinh doanh điện tử phát sinh
Ý định của chúng ta không phải là tiên đoán các phát triển, điề
u hữu ích là để nhận diện
các công nghệ mới mà có thể chỉ ra một số con đường mới đi đến thị trường kinh doanh
điện tử. Chúng bao gồm:
− TV kỹ thuật số tương tác: bao gòm không chỉ cho phép việc mua sắm sử dụng
điều khiển TV từ xa, mà còn cho phép một phạm vi lớn các hoạt động khác chẳng
hạn dịch vụ ngân hàng, chơi bài, biểu quyết và tham gia chương trình

10
Durlacher (2000) ‘Trends in the UK new economy’, Durlacher Quarterly Internet Report,
November: 1–12.
− Radio kỹ thuật số sẵn cóthông qua web: ở đó có thể cung cấp quảng cáo.
− Công nghệ điện thoại di động: đang phát triển với khả năng thu nhỏ chiếc máy
tính trong đó bao gồm cả xem hình ảnh, âm thanh video. Các tin nhắn văn bản có
thể liên kết với hệ thống định vị toàn cầu tới trực tiếp các khách hàng với một giải
pháp cung cấp có sẵn gần bên họ. Các liên kết hồng ngoại Bluetooth có thể ngày
càng tăng khả năng và nhận giọng nói có thể tăng về chức năng.
− Các kiosk: đã được thiết lập ở các vị trí thuận tiện để cung cấp nhiều dịch vụ
tương tác với chi phí
Điều không thể tránh khỏi là việc tích hợp và ứng dụng các công nghệ mới này cùng với
các công nghệ truyền thống cung cấp vô số các cơ hội làm tăng cường các mô hình kinh
doanh. Siebel Systems là một ví dụ về doanh nghiệp đã tạo dựng một hoạt động kinh
doanh trên cơ sở tích hợp hoạt động marketing quan hệ dưới dạng e-CRM.
Chương 8
TĂNG GIÁ TRỊ
THÔNG QUA CÁC TÀI SẢN HỮU HÌNH VÀ VÔ HÌNH


CÁCH TIẾP CẬN MARKETING VÀ QUAN ĐIỂM DỰA TRÊN NGUỒN LỰC
Khi thế giới chuyển từ trạng thái dư cầu đến trạng thái dư cung, thì các lựa chọn marketing
chiến lược cũng phải thay đổi. Các quan điểm của những năm 1980, mà tiêu biểu là Porter,
cho rằng các đặc tính và động lực ngành là căn bản cho marketing thành công và hiệu suất
kinh doanh, trong khi đến những năm 1990, các tác giả như Prahalad và Hamel lại tập trung
vào khả năng c
ủa tổ chức khai thác các năng lực cốt lõi
١
. Điều này dẫn đến việc tập trung hơn
vào các tài sản vô hình như thương hiệu, kiến thức, kỹ năng, các năng lực của nhân viên và
kiến thức quản trị. Điểm bắt đầu của thảo luận về gia tăng giá trị thông qua sử dụng các tài sản
hữu hình và vô hình là xem xét lại ba cách tiếp cận marketing quen thuộc Hooley và các cộng
sự nhận diện
٢

Các cách tiếp cận marketing
− Marketing đẩy sản phẩm: điển hình là các tổ chức tập trung vào việc thuyết phục khách
hàng mua sản phẩm, dịch vụ họ có thể sản xuất, cung cấp và cải thiện một cách dễ dàng,
phần lớn sử dụng các kiến thức và nguồn lực sẵn có của họ. Điểm yếu của cách tiếp cận
marketing này là việc thỏa mãn yêu cầu khách hàng ngày càng t
ăng lại được xem là thứ
yếu và tập trung vào những gì mà tổ chức có khả năng cung cấp.
− Marketing được dẫn dắt bởi khách hàng: điển hình là các tổ chức muốn làm mọi thứ họ
có thể để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Một số tổ chức đã thực hiện điều này đến mức
cực đoan và đáp ứng nhu cầu khách hàng bất kể chi phí.
−
Marketing dựa trên nguồn lực: được xem là một chiến lược cân bằng giữa đáp ứng yêu
cầu thị trường và khai thác các khả năng của tổ chức để phục vụ thị trường. Marketing dựa
trên nguồn lực tính đến tình thế cạnh tranh, phạm vi đầy đủ của các tài sản, kỹ năng và

năng lực tổ chức và nhằm khai thác vai trò của tổ chức trong chuỗi cung cấp. Hình 8.1


١
Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990) ‘The core competence of the corporation’, Harvard Business Review
68(3).
٢
Hooley, G.J., Saunders, J.A. and Piercy, N.F. (1998) Marketing Strategy and Competitive Positioning, 2nd edn,
Harlow: Prentice Hall.
Khi xem xét các cách thức tiếp cận marketing khác nhau, cần kể đến cách tiếp cận khác là
marketing có tính doanh nhân, và khái niệm mới về marketing mạng lưới liên quan đến hiệp
tác cao hơn với các tổ chức bên ngoài

− Marketing có tính doanh nhân: có khuynh hướng tập trung vào cơ hội hay độ lệch thị
trường, bất kể có hay không các tài sản để làm điều này. Marketing có tính doanh nhân
mang dạng thức của một hoạt động kinh doanh mới hay bước thay đổi mang tính cải ti
ến
trong phạm vi một doanh nghiệp hiện tại. Mặc dù có những quan điểm khác nhau về cách
thức quản trị cải tiến công ty, nhiều tổ chức lớn hướng đến quản trị đa dạng hóa thông qua
việc thiết lập các dự án kinh doanh mang tính doanh nhân riêng biệt, hơn là đặt chúng trong
cấu trúc tổ chức hiện tại.
Hình 8-1. Các tài sản vô hình và lý thuyết dụa trên nguồn lực
Giá trị cho cổ đông
Các lợi thế gây khác biệt
ổ
Các quan hệ khách hàng
Quản trị chuỗi cung cấp
Phát triển sản phẩm
Các khả năng cốt lõi
Các tài sản

hữu hình

Công nghệ

Các tài sản
chiến lược

Các tài sản
danh tiếng

Nguồn
nhân lực

Văn hóa
và tổ chức
Các nguồn lực
Lợi thế
cạnh tranh
Tính hấp dẫn
thị trường
− Marketing mạng lưới: tức là hướng đến khai thác giá trị thông qua việc tham gia vào
một mạng lưới giá trị. Cách tiếp cận này đang dần trở nên quan trọng khi các tổ chức
không còn hy vọng có không gian thích hợp để tăng trưởng, họ buộc phải sử dụng các liên
kết thông qua các liên minh, các quan hệ đối tác, và tham dự một cách hợp lý vào trong các
tổ chức để khai thác các cơ hội mà không thể thực hiện bằng các tài sản sở
hữu một cách
trực tiếp. Lý do căn bản của marketing mạng lưới, đó là, mỗi tổ chức có thể tăng thu nhập
cho mình không nhất thiết phải tăng thị phần, hay doanh số thông qua phát triển thị trường,
mà bằng cách chia sẻ một phần thu nhập tiềm tàng tăng lên nhờ mạng lưới của các tổ chức
Ba cách tiếp cận marketing đầu thường được quan niệm như một chuỗi liên t

ục với các thái
cực marketing đẩy sản phẩm và marketing được dẫn dắt bởi khách hàng. Và marketing dựa
trên nguồn lực là cách tiếp cận nằm ở giữa. Tuy nhiên, trên thực tế hầu hết các tổ chức không
thể đặt chiến lược của họ trên cơ sở của một quan điểm marketing để rồi loại trừ các quan
điểm khác. Hầu hết, các tổ chức hướng đến dẫn d
ắt bởi khách hàng, bất kể chi phí. Cũng hầu
hết các tổ chức hướng đến cực đại hóa thu nhập từ các sản phẩm hiện tại và địa điểm thích
hợp, tối ưu hóa sử dụng các nhà xưởng máy móc thiết bị. Có lẽ, cũng hầu hết các tổ chức với
mức độ thành công khác nhau đang cố gắng trở nên mang tính doanh nhân hơn và có cơ hội
được tập trung, nó đang b
ắt đầu có cách tiếp cận dựa trên nguồn lực bằng việc đánh giá tổng
thể hơn các nguồn lực của họ và khái thác các cơ hội làm tăng giá trị lớn nhất. Các tổ chức
phải quyết định phương án nào là đúng trong bối cảnh đặc biệt tại thời điểm đặc biệt. Ví dụ,
các doanh nghiệp người Trung Hoa thường được quản trị chặt chẽ, s
ở hữu gia đình và cha
truyền con nối. Nhiều doanh nghiệp tập trung vào chế tạo các bộ phận và sản phẩm chất lượng
cao với mức giá thấp trong các thị trường tương đối ổn định và do đó đẩy sản phẩm dường
như lại là chiến lược thích hợp nhất. Các doanh nhân phương Tây không hưởng lợi về các hoạt
động và lao động chi phí thấp, thay vì phải tập trung vào các cơ hội thị tr
ường, thường khai
thác các sản phẩm và dịch vụ từ các nhà cung cấp chi phí thấp để cung cấp các cơ hội này
thông qua những người thứ ba. Những người cung cấp hàng hóa thông thường không có khác
biệt có ít lựa chọn nhưng cố gắng để ngày càng trở thành được dẫn dắt bởi khách hàng. Các
đơn vị kinh doanh trong các lĩnh vực công nghệ và chăm sóc sức khỏe phải có một cách tiếp
cận marketing dựa trên nguồn lực.
Các cách tiếp cận marketing này là các thái cực và là những bức ảnh chụp nhanh về đơn vị
kinh doanh vào thời điểm cụ thế. Thay vì tư duy về cách tiếp cận marketing nào là lý tưởng,
các tổ chức nên tư duy về các tiếp cận nào là thích hợp để sinh ngân quỹ và lợi nhuận hôm
nay, ngày mai, và trong tương lai. Các sự kiện quá khứ và các tài sản truyền thống có thể đóng
góp vào giá trị tương lai nhưng có một nhu cầu về sự cân đối. Có th

ể có một sức ép mạnh mẽ
từ các nhà quản trị dựa vào các đóng góp giá trị trong từ quá khứ và các phương pháp, các sản
phẩm đã được kiểm nghiệm và tin cậy. Các nhà quản trị khác, say sưa chuẩn bị mục đích của
họ, thường muốn vứt bỏ mọi thứ trong quá khứ mà họ xem là ít có giá trị trong các thị trường
tương lai.
TẠO GIÁ TRỊ TĂNG THÊM NHỜ TĂNG TRƯỞNG
Điểm xuất phát là xem xét tăng trưởng, các mục tiêu sinh lợi tương lai và các khát vọng của
công ty. Chúng sẽ tùy thuộc vào bối cảnh của tổ chức và tham vọng của các nhà quản trị cũng
như các bên hữu quan cả bên trong lẫn bên ngoài. Mỗi nhóm sẽ có quan điểm khác nhau về
giá trị và các khả năng tăng trưởng.
Trong việc ra quyết định marketing xuất hiện một niềm tin phổ biến rằng tăng trưởng là đ
iều
chủ yếu để cải thiện hiệu suất. Thực vậy, một doanh nhân có tham vọng và tổ chức phi lợi
nhuận bị thôi thúc bởi những niềm tin và lý tưởng, cả hai đều muốn phát triển hoạt động của
họ hay tăng ảnh hưởng của họ. Nếu mô hình kinh doanh vẫn tương tự, nền tảng chi phí không
thay đổi về cơ bản nhưng thu nhập sẽ đến t
ừ sức ép cạnh tranh, lúc đó tăng trưởng là con
đường duy nhất để cải thiện hiệu suất, đặc biệt là trong ngắn hạn. Mặc dù vậy, một số nhà
quản trị có quyết định rất khó khăn trong việc quản trị tăng trưởng, định giá và chi phí.
Tuy nhiên, trước khi tổ chức theo đuổi các chiến lược tăng trưởng, điều có ý nghĩa là quyết
định xem có thay đổi về că
n bản mô hình kinh doanh và nền tảng chi phí hay không, hơn là
việc chỉ tập trung vào tăng doanh số làm cải thiện giá trị cho cổ đông. Ví dụ, thay đổi cách
thức thương mại nhờ cấp phép bán hàng hay cấp phép kinh doanh, chứ không thiết lập các bộ
phận phụ thuộc sở hữu toàn bộ, có thể cải thiện giá trị tăng thêm và thu nhập trên vốn đầu tư
cho tổ chức với mức chi phí thấp đối với l
ượng bán trực tiếp. Việc loại bỏ các trung gian trong
kênh phân phối và thay thế chúng bằng bán hàng trực tuyến có thể tạo giá trị, dẫu cho phải đầu
tư một lượng đáng kể.
Trên thực tế, nhiều tổ chức vẫn xem doanh số tăng lên như là con đường cho khả năng sinh lợi

tăng thêm. Trong ngắn hạn điều này có thế có, nhưng ngược lại khuynh hướng căn bản là cạnh
tranh tăng lên và việc giảm lợi nhuận bên nó có thể không phải là giải pháp lâu dài chấp nhận
được. Do đó, cần thận trọng phân tích tình thế thực sự, trước khi quyết định theo đuổi t
ăng
trưởng như là điều cần thiết làm tăng hiệu suất.

Trong phạm vi danh mục các sản phẩm và dịch vụ, đối với từng lợi sản phẩm khác khau sẽ có
các khuynh hướng giá và chi phí khác nhau. Hơn nữa, khả năng marketing cho giá trị khách
hàng tăng thêm sẽ khác nhau giữa các loại sản phẩm và nó sẽ không phải luôn luôn có khả
năng cứu khỏi các thất bại chắc chắn. Trên thực tế, cầ
n có một cách tiếp cận khách quan hơn
trong đó các triển vọng tăng trưởng được đánh giá đầy đủ trong bối cảnh khách hàng và sức ép
cạnh tranh. Điều này dường như dẫn đến tính hợp lý của một số sản phẩm và dịch vụ, và tập
trung hơn các nguồn lực, kể cả tài chính và phi tài chính vào các sản phẩm và dịch vụ có tiềm
năng thực sự đối với sự t
ăng trưởng có khả năng sinh lợi.
C
B
A

Trường hợp xấu nhất
Tăng trưởng thêm
Hiệu suất mong muốn
Độ lệch
tăng
trưởng
Hiệu
suất kém
so với
cải tiến

của đối
thủ
Thời gian
Đóng góp
Hình 8-2. Độ lệch đóng góp
Cần phải thấy rằng nếu tiếp tục cách tiếp cận marketing chiến lược hiện tại và kết cục cải thiện
hơn đối với giá trị tăng thêm cho tổ chức có thể đủ cho hiệu suất mong muốn hay có cần đến
một các tiếp cần khác sáng tạo hơn. Trong hình 8-2
٣
đường A dựa trên tăng trưởng từ hoạt
động hiện tại và đạt được một mức độ lớn nhờ sử dụng các tài sản hữu hình của tổ chức.
Đường B cần thiét để đạt được các mục tiêu mong muốn chẳng hạn như về thu nhập trên vốn
đầu tư. Nó yêu cầu một sự thay đổi căn bản cách tiếp cận marketing và tùy thuộc vào một vài
tài sản củ
a tổ chức chưa được khai thác đầy đủ để đáp ứng độ lệch tăng trưởng. Trong một
kịch bản có thể xảy ra ở tương lai độ lệch có thể lớn hơn nhiều nếu tổ chức chỉ có khả năng đạt
đường đóng góp C vì các đối thủ cạnh tranh tăng sản lượng nhờ tính giá thấp hơn, giá cao hơn
nhờ cải tiến và đạt
được tốt hơn so với năng suất kỳ vọng. Chỉ có thể đáp ứng bằng cách tái
cấu trúc tận gốc rễ tổ chức để tiết kiệm chi phí tập trung nguồn lực vào các sản phẩm và dịch
vụ với tiềm năng tăng trưởng và nhờ đó giữ lại các khách hàng hiện tại.

Các hoạt động có thể thực hiện để dạt tăng trưở
ng được mô tả trong hình 8-3, và tổ chức phải
quyết định về những ưu tiên cho việc cạnh tranh phân bổ vốn.


٣
Doyle, P. (2000) Value-based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value,
Chicester: John Wiley.


Tăng sự ghi nhớ của khác hàng
Tăng sự chia sẻ trong tổng mua sắm của khách hàng
Giành khách hàng mới
Phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới
Thâm nhập các thị trường hay lĩnh vực kinh doanh mới
Tìm con đường mới, hạ thấp chi phí hay tăng giá trị cho thị
trường
Tăng cường sự tăng trưởng thị trường quốc tế
Tăng trưởng vào các lĩnh vực mới
Mau lại hay thiết lập các liên minh và liên doanh
Hình 8-3. Các hành động để đạt được tăng trưởng
Một tổ chức sẽ cần phải quyết định lựa chọn nào trong số này sẽ cho thu nhập tốt nhất bằng
việc phân tích yêu cầu đầu tư về tài chính, nguồn nhân lực và những cải thiện hiệu suất dự
kiến (Giá trị tăng thêm cho cổ đông), kể cả các đánh giá rủi ro về khả năng thành công và các
kết cục thất bại có thể có. Điều then chố
t cho thành công là tập trung vào các chiến lược tăng
trưởng trên các thị trường đang hấp dẫn và tổ chức có khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh
thông qua định vị khác biệt trong các thị trường đó.
Do đó, cặp mục tiêu cho kinh doanh được sử dụng phổ biến là tăng khối lượng và tăng năng
suất. Các hành động có thể thực hiện để đạt được những cải thiện nh
ư vậy trình bày trong
bảng 8-1
Bảng 8-1 Cải thiện khối lượng và năng suất
Các mục tiêu
chiến lược
Các mục tiêu chiến
lược marketing
Các nhiệm vụ marketing
Tăng giá o Định giá phân đoạn tốt hơn

Cắt giảm chi phí
o Chi phí biến đổi
o Chi phí cố định
Cải thiện
năng suất
Cải thiện hỗn hợp bán o Nhấn mạnh vào sản phẩm có lợi hơn
Mở rộng thị trường
o Chuyển đổi những người không sử dụng
o Thâm nhậ
p thị trường mới
o Tăng mức sử dụng
Tăng khối
lượng
Thâm nhập thị trường o Khách hàng của các đối thủ thắng cuộc

TĂNG GIÁ TRỊ QUA CÁC TÀI SẢN VÔ HÌNH
Chúng ta đã thảo luận về các quan niệm truyền thống để đạt được tăng trưởng trên thị trường.
Nhiều tổ chức xây dựng chiến lược tăng trưởng củ
a họ theo cách tiếp cận như vậy và các tài
sản hữu hình dễ nhận thấy trong đơn vị kinh doanh của họ. Thực vậy, các doanh nghiệp chủ
yếu được đánh giá qua các nguồn lực và tài sản hữu hình của họ. Tuy nhiên, kỷ nguyên thông
tin cho thấy các tài sản hữu hình chỉ chiếm một tỷ lệ tăng thêm nhỏ trong tổng giá trị thị
trường của tổ chức. Ví dụ, Doyle quan sát thấy rằng t
ỷ lệ giá trị thị trường với giá trị sổ sách
của 500 công ty trong tạp chí Fortune bình quân là 8, hàm ý rằng chỉ có 12% trong tổng tài sản
của tổ chức. Các tổ chức nhỏ hơn 500 công ty của Fortune có thể học được các bài học và tập
trung đặc biệt và các tài sản vô hình của họ như một ccáh thức tăng trưởng và tăng giá trị cho
cổ đông.
Trong khi giải quyết câu hỏi điều gì tạo nên tài sản vô hình mà có thể sử dụng cho phép tổ
chức tăng trưởng nhanh hơn, điều hữu ích là xem xét các hàm ý cho tổ chức về lý thuyết dựa

trên nguồn lực diễn tả trong hình 8-1. Trên quan điểm dựa vào nguồn lực có năm loại tài sản
và các đặc tính được thể hiện chi tiết trong bảng 8-2.
٤
ở phần sau chúng ta sẽ nói đến cách sử
dụng các tài sản thương hiệu. Phần này chúng ta sẽ xem xét về cách thức sử dụng các tài sản
công nghệ để tạo giá trị và vai trò của các quyết định chiến lược marketing liên quan đến quản
trị và bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.


٤
P’eterlaf, M.A. (1993) ‘The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view’, Strategic
Management Journal, 14.
Bảng 8-2 Các loại tài sản và đặc tính của nó trng các doanh nghiệp dựa trên nguồn lực
Các loại tài sản Các đặc tính
Các tài sản danh
tiếng
− Tên của công ty, và các thương hiệu mà truyền đạt danh tiếng
về các sản phẩm, dịch vụ của nó, và sự đáp ứng một cách trung
thực với các bên hữu quan
Các tài sản chiến
lược
− Cấp phép, độc quyền tự nhiên hay các đặc quyền khác mà có
thể hạn chế cạnh tranh.
Các tài sản công
nghệ
− Sở hữu công nghệ dưới dạng bản quyền, bằng sáng chế, và các
bí mật thương mại hay bí quyết đặc biệt trong ứng dụng công nghệ
Nguồn nhân lực
− Các kỹ năng và khả năng thích ứng của nhân viên
Văn hóa và tổ

chức
− Các giá trị và chuẩn mực xã hội định dạng sự gán bó và trung
thành của nhân viên