Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S
MỤC LỤC
1
Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S
DANH SÁCH NHÓM
STT MSSV HỌ VÀ TÊN
1 1054011345 Nguyễn Hải Đăng
2 1054010692 Nguyễn Vũ Tố Quyên
3 1054011659 Trần Thị Thúy
4 1054011393 Hồ Thị Thu Thảo
5 1054010613 Nguyễn Thị Mỹ Tiên
6 1054010759 Phan Nguyễn Đạt Thịnh
7 1054011021 Võ Hoàng Nam
8 1054010723 Đào Mỹ An
9 1054010107 Cao Thị Phương Anh
10 1054011254 Phạm Thị Hoàng Anh
11 1054010881 Nguyễn Thị Ngọc Diệu
12 1054010700 Nguyễn Thị Thùy Dung
13
Không liên lạc được
Nguyễn Thị Mỹ Hương
14 1054010914 Phan Thị Mỹ Dung
15 1054010508 Nguyễn Văn Nam
16 1054011591 Lê Hoàng Đức Minh
2
Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S
ĐỀ TÀI:
TRIẾT LÝ 3P VÀ MÔ HÌNH 8S
I. NỘI DUNG TRIẾT LÝ 3P
_ Trong triết lý 3P (Profit – lợi nhuận, Product – sản phẩm/dịch vụ và People – con người),
Chúng ta đều thấy rằng rõ ràng Profit – lợi nhuận đó là mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp,

Product – sản phẩm/dịch vụ đó là đối tượng tác động của doanh nghiệp và People – con
người là nhân tố tham gia vào quá trình sản xuất, mua bán và quản lý.
_ Con người, Sản phẩm , lợi nhuận là một vòng gắn kết với nhau, nhưng yếu tố con người
phải được đặt lên hàng đầu trong kinh doanh để phát triển bền vững, chứ không phải profit là
hàng đầu. Cũng không thể xem xét 3P một cách độc lập mà 3P và nằm trong quan hệ đan
xen, tổng thể với các yếu tố, mô hình khác khi xem xét mô hình tổ chức và chiến lược.
Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm - Tiến sĩ chuyên ngành Xã hội học kinh tế, hiện đang giảng
dạy tại trường Quản trị Doanh nghiệp Brussels, Bỉ (United Bussiness Institude - Brussels) -
đã trình bày kiến thức về triết lý 3 P: con người, sản phẩm và lợi nhuận.
“Có bánh mì rồi mới nghĩ đến hoa hồng “- nhiều người nghĩ vậy. Điều đó có thể đúng
đối với loại “Triết lý sa lông “, nhưng không đúng trong kinh doanh. Bởi vì nếu kinh doanh
không dựa trên nền tảng văn hoá, triết lý thì chưa chắc bạn đã có được “Bánh mì“ chứ chưa
nói đến “Hoa hồng“. Văn hoá kinh doanh chính là để tạo ra “Bánh mì“.
Như mọi người đều biết, hoạt động kinh doanh chỉ có thể thực hiện khi có đủ 3 yếu tố: con
người (People - người làm ra sản phẩm, người bán, người mua ), sản phẩm / dịch vụ
(Product) và lợi nhuận (Profit ). Chính quan niệm khác nhau về ý nghĩa, vai trò của 3 yếu tố
này - thể hiện qua việc xắp xếp thứ tự ưu tiên từng yếu tố - sẽ đẫn đến những thái độ, cung
cách ứng xử khác nhau trong kinh doanh. Đó là điều mà ta có thể gọi là “triết lý 3 P” với 3
mô hình.
1. Profit – Product – People
Đối với một doanh nghiệp xem lợi nhuận là tối thượng, đặt nó lên hàng đầu (1) thì anh
ta sẵn sàng kinh doanh bất cứ sản phẩm gì (2), không cần biết đến chất lượng, nhằm đạt được
lợi nhuận cao nhất. Con người làm ra sản phẩm hoặc khách hàng, đối với doanh nghiệp này
chỉ được xem như công cụ để anh ta khai thác làm giàu, được xếp ở vị trí sau cùng (3). Quan
niệm này dẫn đến kiểu làm ăn chộp giật, không tạo ra khách hàng trung thành và hậu quả là
không thể tồn tại lâu dài.
3
Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S
2. Product – Profit – People
Lại cũng có những doanh nghiệp quan niệm cần phải chú ý đến sản phẩm hay dịch vụ

trước nhất, sản phẩm tốt thì mới đạt hiệu quả kinh doanh và sẽ có lợi nhuận. Với quan niệm
này doanh nghiệp đã chú ý đến chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đến vấn đề cạnh tranh trong
kinh doanh. Tuy nhiên yếu tố con người vẫn bị xếp cuối bảng. Do vậy để có thể đạt lợi nhuận
cao, người ta cố ép giá thành, nâng giá bán bằng cách chèn ép, khai thác tối đa nhân công và
tìm cách dụ khách hàng.
3. People – Product – Profit
Mô hình thứ 3 trái hẳn các mô hình trên. Doanh nghiệp vẫn hướng đến lợi nhuận, vẫn
chú trọng đến chất lượng, mẫu mã sản phẩm, thế nhưng đặt hai yếu tố này lần lượt ở hàng thứ
hai, ba. Trong khi đó yếu tố con người được coi là hàng đầu. Với quan niệm như vậy doanh
nghiệp sẽ đối xử tốt với khách hàng, đối tác và nhân viên của mình. Số khách hàng trung
thành ngày càng đông, mặt khác, năng suất lao động sẽ tăng song song với việc nâng cao chất
lượng sản phẩm. Khi ấy lợi nhuận sẽ đến như kết qủa tất yếu và ngày càng tăng. Có vẻ như
mâu thuẫn khi không đặt lợi nhuận lên hàng tối thượng thì lợi nhuận càng lớn, song thực tế
đã chứng minh cho điều này.
Lợi nhuận là điều tất yêu mà doanh nghiệp có khi biết phục vụ con người tốt nhất
bằng cách mang đến cho nó những giá trị tăng cao nhất như nó đòi hỏi với những sản phẩm/
dịch vụ có các chất lượng hợp theo những yêu cầu của nó. Và để thực sự làm khách hàng hài
lòng thì doanh nghiệp cần có đội ngũ nhân viên được đào tạo và huấn luyện kĩ lưỡng, từ cách
phục vụ, chăm sóc khách hàng đến các cán bộ lao động của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong
nền kinh tế thị trường hiện nay thì việc học hỏi kinh nghiệm của những người đi trước là điều
vô cùng quan trọng. Nó sẽ giúp chúng ta có thêm kiến thức, phòng tránh rủi ro và sáng tạo
dựa trên những cái cũ một cách có cơ sở. Nếu biết tận dụng các kinh nghiệm của những nơi
đã đi trước thì nơi đi sau sẽ có một lợi thế vô cùng mà trong kinh tế học và quản trị kinh
doanh người ta gọi là “lợi thế của người đi sau”. Do đó, doanh nghiệp nhất thiết phải định vị
rõ ràng vai trò của con người trong hoạt động của mình trước khi đi vào tính chất của việc tổ
chức và vận hành cơ cấu. Nói cách khác, cách định vị về vai trò con người là tối ưu nhất cho
sự trường tồn và lớn mạnh của doanh nghiệp là cách định vị theo quan niệm III vể tổ chức
kinh doanh.
Sự chuyển giao giữa các mô hình trong lịch sử phát triển kinh tế - Sự đi lên của việc
đề cao yếu tố con người:

Nhìn lại lịch sử kinh tế ta thấy 3 mô hình này gắn với các chặng đường phát triển kinh
tế, thể hiện các bước tiến trong nhận thức về văn hoá kinh doanh. Mô hình thứ nhất xuất hiện
4
Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S
trong thời kỳ tư bản hoang dại - lúc mà hoạt động kinh doanh gần như không theo luật lệ nào.
Mô hình thứ 2 gắn với thời kỳ công nghiệp mới vừa phát triển, theo xu hướng đề cao máy
móc, kỹ thuật và xem con người chỉ là một bộ phận, một cái đinh ốc trong guồng máy sản
xuất. Đây là lối tư duy kỹ trị, tôn sùng kỹ thuật. Cho mãi đến thời hiện đại, người ta mới nhận
thức được vai trò quan trọng của con người trong sản xuất, kinh doanh và mô hình thứ 3 phát
triển. Chính từ quan niệm này làm phát sinh ngành học về quản lý quan hệ khách hàng và
ngành quản lý quan hệ nhân sự.
Cho nên cũng có thể nói, lịch sử phát triển kinh tế song hành với sự phát triển thể chế
pháp luật và quan niệm tôn trọng con người. Cần nói thêm là khi đặt yếu tố con người lên
hàng đầu trong kinh doanh, thực ra cũng không đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều. Cốt
yếu là vấn đề quan hệ đối xử. Tổ chức dịch vụ tốt, chăm sóc cho khách hàng, đối xử tử tế với
nhân viên, người lao động là việc chẳng tốn kém nhiều so với cái lợi lớn mà nó mang lại như
đã nói ở trên.
Ngày nay, khi mà trình độ công nghệ giữa các nhà sản xuất không chênh lệch mấy thì
lợi thế cạnh tranh không chỉ đơn thuần là vấn đề giá cả, chất lượng sản phẩm mà quan trọng
là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Chẳng hạn, trong bộ phận nghiên cứu thị
trường ở các công ty, tập đoàn lớn không chỉ có các chuyên viên kinh doanh, tiếp thị mà còn
có cả các chuyên viên về tâm lý học, xã hội học, nhân chủng học, mỹ học Chính họ sẽ giúp
cho doanh nghiệp hiểu sâu hơn về hành vi tiêu dùng, về đặc điểm tâm lý, tín ngưỡng, môi
trường, xã hội của khách hàng ở thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập, từ đó tìm ra
hướng phát triển sản phẩm/dịch vụ đúng, sau cùng là đạt lợi nhuận như mong muốn.
II. TRIẾT LÝ 3P TRONG CÔNG TY DƯỢC HẬU GIANG
1. Giới thiệu sơ lược
a. Tầm nhìn
Vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn
b. Sứ mạng

Dược Hậu Giang luôn luôn cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, thỏa mãn ước
vọng vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn.
c. Giá trị cốt lõi
- Lấy chất lượng, an toàn hiệu quả làm cam kết cao nhất.
- Lấy tri thức, sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển.
- Lấy trách nhiệm, hợp tác, đãi ngộ làm phương châm hành động.
- Lấy bản sắc Dược Hậu Giang làm niềm tự hào công ty.
- Lấy sự thịnh vượng cùng đối tác làm mục tiêu lâu dài.
- Lấy sự khác biệt vượt trội làm lợi thế trong cạnh tranh.
5
Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S
- Lấy lợi ích cộng đồng làm khởi sự cho mọi hoạt động.
d. Lịch sử hình thành
- Ngày thành lập: Tiền thân của Dược Hậu Giang là Xí nghiệp Dược phẩm 2/9, thành lập ngày
02/9/1974 tại Kênh 5 Đất Sét, xã Khánh Lâm (nay là xã Khánh Hòa), huyện U Minh, tỉnh Cà
Mau.
- Cổ phần hóa: Ngày 02/9/2004 vốn điều lệ ban đầu là 80 tỷ đồng.
Niêm yết: Ngày 21/12/2006, niêm yết 8.000.000 cổ phiếu trên sàn HOSE.
- Các sự kiện quan trọng:
• 1996: Năm đầu tiên sản phẩm được người tiêu dùng bình chọn “Hàng Việt Nam chất lượng
cao” (15 năm liền).
• Năm đầu tiên nhà máy đạt tiêu chuẩn GMP.
• Năm đầu tiên DHG dẫn đầu ngành công nghiệp dược Việt Nam liên tục cho đến nay.
• 2004: Cổ phần hóa.
• 2006: Niêm yết cổ phiếu .
• Trải qua 36 năm hình thành và phát triển, hiện nay DHG Pharma được công nhận là doanh
nghiệp dẫn đầu ngành công nghiệp dược Việt Nam. Đây là những yếu tố cần thiết giúp công
ty vững bước trên con đường hội nhập.
• Các danh hiệu cao quý:
• 1988: Huân chương lao động hạng ba.

• 1993: Huân chương lao động hạng nhì.
• 1996: Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới (1991 – 1995).
• 1998: Huân chương lao động hạng nhất.
• 2004: Huân chương độc lập hạng ba.
• 2010: Huân chương độc lập hạng nhì.
2. Triết lý 3P trong công ty dược Hậu Giang
Văn hoá kinh doanh là một mối quan tâm hàng đầu đối với các doanh nghiệp hiện nay.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế vai trò của con người ngày càng được nâng cao và trở
thành trung tâm của mọi hoạt động kinh doanh. Từ đó đã hình thành nên một triết lý mới về
phương pháp xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Đó là triết lý 3P: People – product – profit.
Ngày nay triết lý này đã được hầu hết các doanh nghiệp áp dụng để xây dựng văn hoá cho
Doanh Nghiệp mình và công ty Cổ Phần Dược Hậu Giang cũng vậy.
a. People (Con người)
Dược Hậu Giang (DHG) xác định “con người” là nguồn vốn quí nhất để tạo ra giá trị cho
doanh nghiệp và cho xã hội. Vì vậy, công ty luôn chú trọng xây dựng chính sách chăm sóc và
6
Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S
thu hút lao động: trẻ hóa đội ngũ cán bộ, tạo mối liên hệ tốt với hệ thống các nhà cung ứng
nhằm đảm bảo tốt nguồn nguyên liệu đầu vào, tạo ra được những sản phẩm với chất lượng tốt
nhất cho xã hội.
 Đối với nhân viên trong công ty
Con người trong tổ chức là một yếu tố quan trọng, việc đầu tiên phải coi trọng yếu tố con
người trong tổ chức, con người sẽ quyết định văn hoá tổ chức đó, quyết định đến các yếu tố
trong mô hình 8S như skill, và yếu tố con người quyết định sự phát triển của tổ chức. Lợi
nhuận kiếm được cũng chính là để phục vụ con người chứ không phải phục vụ tổ chức, tồn
tại của tổ chức chính là tồn tại của con người. Hiểu được vấn đề này nên ngay từ đầu DHG đã
xác định rõ: Con người trong tổ chức là nguồn tài nguyên quí giá nhất của DHG. Chính
vì vậy, DHG đã quyết tâm xây dựng một môi trường làm việc an toàn và lành mạnh, nơi
người nhân viên có được cơ hội để phát huy tài năng.
 Chính sách phát triển con người

• Công ty CP DHG luôn đào tạo phát triển và bổ nhiệm đội ngũ nhân viên chuyên
nghiệp để các nhân viên cảm thấy tự hào về nơi mình công tác.
• DHG là nơi nhân viên có thể nâng cao khả năng phát triển cá nhân và nghề nghiệp.
• DHG là nơi nhân viên cảm thấy họ là người điều hành công ty.
• DHG là nơi nhân viên được khen thưởng xứng đáng cho những gì họ đóng góp.
• DHG là nơi để cảm nhận những thành tựu đạt được và là nơi để cân bằng công việc
và cuộc sống.
 Lấy chất lượng, an toàn, hiệu quả làm cam kết cao nhất. Điều Dược Hậu Giang
quan tâm nhất là:
• Chất lượng sản phẩm và dịch vụ phải được ưu tiên hàng đầu.
• Hiệu quả kinh doanh của toàn Công ty đạt tối đa.
• Môi trường làm việc tại Công ty là an toàn và lành mạnh.
7
Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S
• Công việc của nhân viên được thực hiện một cách chuyên nghiệp.
• Nhân viên tại Công ty có công việc ổn định và được cống hiến lâu dài.
 Lấy tri thức, sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển. Con người là nguồn lực quí
giá nhất, vì vậy Dược Hậu Giang luôn quan tâm:
• Nhân viên được đào tạo chính quy, sẵn sàng chấp nhận những thử thách mới và luôn
phấn đấu để đạt được những mục tiêu đầy thách thức.
• Ý tưởng phải được tạo ra và chia sẻ ở mọi cấp, mọi nơi trong Công ty.
• Khuyến khích tinh thần sáng tạo, cải tiến, đổi mới và hoàn thiện trong mỗi nhân viên.
• Mọi Nhân viên luôn thấu hiểu sự thay đổi không bao giờ kết thúc và phải xem thay
đổi là một cơ hội hay ít nhất là một thách thức hoàn toàn có thể vượt qua, nếu như chúng ta
làm việc chăm chỉ, thông minh và kết hợp/phối hợp tốt.
 Chính sách đãi ngộ nhân viên:
• Lấy trách nhiệm, hợp tác, đãi ngộ làm phương châm hành động
• DHG muốn tìm và giữ những con người phù hợp nhất trong tất cả các lĩnh vực
chuyên môn và mong muốn nhân viên có được sự hài lòng về công việc họ đang làm; và vì
thế, DHG liên tục phấn đấu tạo nên một môi trường làm việc tốt.

• DHG muốn mỗi nhân viên hiểu rằng: dù ở vị trí công việc nào, họ đều là một phần
không thể thiếu trong Công ty.
• Quan tâm rèn luyện, bồi dưỡng đội ngũ kế thừa.
• Thăng chức, trả công, trả thưởng dựa trên sự đánh giá công bằng năng lực và thành
tích công việc của từng nhân viên, thành tích của tập thể và giá trị của thị trường.
• Ngoài các đợt khen thưởng trong các dịp lễ, tết của quốc gia và kỷ niệm thành lập
công ty, DHG còn có những chính sách thưởng đột xuất đối với các cá nhân và tập thể có
những đóng góp nổi bật hoặc có những thành tích nổi bật trong việc triển khai thực hiện các
8
Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S
chủ trương, chính sách của công ty; có những ý tưởng và giải pháp sáng tạo mang lại hiệu
quả trong việc phát triển công ty.
• Quan tâm và thực hiện trách nhiệm xã hội với đội ngũ nhân viên; đảm bảo sự cân
bằng giữa sức khỏe với thành tích công việc và đời sống gia đình, sao cho nhân viên có thể
chu toàn trách nhiệm đối với gia đình họ, làm việc và cống hiến lâu dài. Tất cả nhân viên của
DHG đều được hưởng các trợ cấp xã hội phù hợp với luật lao động. Ngoài ra, các chế độ ăn
sáng, ăn trưa, ăn giữa ca, phụ cấp độc hại, bồi dưỡng ca 3 đều được thực hiện tốt tại công ty.
Hàng năm, DHG tổ chức cho người lao động đi tham quan, nghỉ mát, khuyến học cho con em
họ; tặng quà cho người lao động trong các dịp lễ tết, sinh nhật; kịp thời giúp đỡ, hỗ trợ khi có
khó khăn. Công ty thực hiện các chính sách từ thiện xã hội, tổ chức phong trào văn hóa, văn
nghệ, thể dục, thể thao.
Ví dụ:
- Trước đây, khi công ty mới thành lập, lúc gặp khó khăn, Bà Phạm Thị Việt Nga – Tổng Giám
đốc Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang đã phải cắt giảm, sa thải 50 nhân viên. Tuy nhiên, bà
cám ơn sự gắn bó, công lao của họ và khẳng định khi nào công ty phát triển sẽ tìm và đích
thân mời 50 nhân viên này quay trở về và tiếp tục làm việc. Một thời gian sau khi công ty đã
phát triển ổn định, bà Phạm Thị Việt Nga đã thực hiện đúng lời hứa khi xưa, tìm và đích thân
mời 50 nhân viên khi xưa bị sa thải trở về công ty làm việc. (Thực tế, chỉ mời được 49 người,
1 người bị mất liên lạc).
- Bên cạnh đó, bà Phạm Thị Việt Nga đã không ít lần đích thân đi thăm hỏi các người thân của

nhân viên bị bệnh tật, tai nạn.
Dù đang trên đường đi công tác xa nhưng sau khi xảy ra sự cố tai nạn tối ngày 03/8/2011, Bà
Phạm Thị Việt Nga – Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Dược hậu Giang đã tức tốc trở về
công ty trong đêm. Sáng ngày 04/8/2011 cùng Chủ tịch Công đoàn Cơ sở là Bà Nguyễn Thị
Hồng Loan và các lãnh đạo công ty đến tận nhà để trực tiếp thăm hỏi, động viên tinh thần cho
các công nhân bị nạn là anh Lý Văn Nguyệt, anh Trần Văn Mão, anh Trần Văn Khoa, anh
Nguyễn Thanh Tú và Lê Thị Kim Ngợi.
Ngoài chi phí điều trị và thuốc uống, Công đoàn công ty còn hỗ trợ cho các công nhân trên
chi phí bồi dưỡng từ 5 triệu đến 10 triệu đồng tùy mức độ tai nạn. Trong đó, có anh Lý Văn
Nguyệt do trên người có nhiều vết xây xát nên công ty hỗ trợ 10 triệu đồng, đồng thời công ty
cũng xin cho anh Lý Văn Nguyệt được ở lại bệnh viện để bác sĩ theo dõi các vết thương nhằm
đảm bảo không bị nhiễm trùng.
9
Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S
Cùng trong sáng ngày 04/8/2011, 03 công nhân còn lại là anh Dương Văn Hiếu, chị Nguyễn
Thị Thu Năm, chị Văn Thị Ngọc Lam đã trở lại công ty làm việc bình thường và đang cùng
đồng nghiệp quét dọn khắc phục sự cố tại khu vực của xưởng.
Công đoàn công ty cũng hỗ trợ cho toàn thể công nhân xưởng 1 và xưởng 5 đang tạm nghỉ
chờ khắc phục sửa chữa nơi làm việc với mức hỗ trợ 100.000 đồng/ngày/người
Dược Hậu Giang tin rằng, những tình cảmvà sự động viên kịp thờicủa Lãnh đạo và CB.CNV
công ty dành cho gia đình các công nhân bị tai nạn sẽ góp phần giúp họ thêm an tâm và ổn
định cuộc sống.
(Nguồn: />doc-duoc-hau-giang-den-tham-hoi-gia-dinh-cac-cong-nhan-bi-nan&catid=36:tin-tuc-cong-ty&Itemid=188)
Điều này chứng tỏ yếu tố con người rất được công ty DHG chú trọng quan tâm.
b. Đối với cổ đông
Những ông chủ hiện tại và tương lai đóng vai trò rất lớn trong các định hướng chiến lược
của DHG. Để thu hút nguồn vốn đầu tư dài hạn, duy trì giá cổ phiếu giao dịch đúng giá trị
thật, mục tiêu của DHG được đặt ra luôn phù hợp với kỳ vọng của cổ đông và các nhà đầu tư
dựa trên nguyên tắc phát triển bền vững, đồng thời thực hiện trách nhiệm đối với xã hội - môi
trường - người lao động.

Tám chữ vàng làm kim chỉ nam để phục vụ cho đối tượng này là: cởi mở, minh bạch, đầy
đủ và kịp thời. “Minh bạch thông tin” là quan điểm hàng đầu của DHG và luôn nhận được sự
chỉ đạo thống nhất, xuyên suốt từ Ban Quản trị công ty. Công bố thông tin minh bạch không
chỉ là trách nhiệm của DHG đối với các nhà đầu tư, mà là trách nhiệm của DHG đối với sự
phát triển bền vững của chính mình. Giải đặc biệt báo cáo thường niên 02 năm liền (2009 –
2010) là minh chứng cho những nỗ lực của DHG trong công tác công bố thông tin.
Nhiều giải thưởng đặc biệt khác được trao cho DHG trong các cuộc bình chọn của Ủy ban
Chứng khoán, SGDCK và các tổ chức có uy tín như: Cúp vàng Thương hiệu chứng khoán uy
tín; Top 10 Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam, Cổ phiếu vàng, Ban Quan hệ nhà đầu tư (
IR) của DHG đã được ra đời nhằm tạo thêm kênh thông tin đối thoại trực tiếp, tạo cầu nối
giữa Công ty với các ông chủ của mình. Giải “Báo cáo thường niên xuất sắc nhất” 2 năm liền
2008 và 2009 là minh chứng cho những nỗ lực của DHG trong công tác quan hệ cổ đông.
c. Đối với người tiêu dùng
Với tầm nhìn "Vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn", DHG đã xác định mục tiêu lâu dài của
mình:
10
Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S
• Xem khách hàng là người mang lại nguồn lợi cho Công ty. Vì vậy, mục tiêu lâu dài và
trên hết là phải thỏa mãn ước vọng của khách hàng, khẳng định vị trí DHG PHARMA, sản
phẩm DHG trong tâm trí khách hàng.
• Tuân thủ tất cả các luật lệ và qui định nhằm đảm bảo việc giữ vững niềm tin đối với
người tiêu dùng, khách hàng, nhà đầu tư, cổ đông và xã hội.
• Cải tiến và hoàn thiện các chính sách chăm sóc khách hàng mang nét đặc trưng văn
hóa Dược Hậu Giang: thân thiện, chu đáo, tận tâm.
• Thực thi hệ thống kiểm soát nội bộ chặt chẽ nhằm ngăn ngừa việc vi phạm pháp luật
và đạo đức trong kinh doanh
Không chỉ chăm sóc khách hàng tận tình, thăm hỏi khách hàng thường xuyên hay tổ chức
những tour du lịch, hội thảo giới thiệu sản phẩm ấn tượng, đặc sắc, DHG còn lôi kéo các
khách hàng thân thiết, có mối quan hệ lâu dài với DHG tham gia bàn bạc, thảo luận chiến
lược kinh doanh. Từ đó, các chiến lược sản phẩm - thị trường của DHG đảm bảo tính khả thi

cao nhất về mặt kinh doanh, vì không ai khác khách hàng là nhân vật chính thực hiện các
chiến lược đó.
Công ty luôn có những giải pháp kịp thời giúp khách hàng vượt qua những khó khăn
trong kinh doanh do cơ chế, hay khi bị khủng hoảng, thiên tai. Theo DHG, những khó khăn
của khách hàng cũng chính là khó khăn của DHG, những mong muốn hợp lý của khách hàng
cũng chính là chiến lược phát triển của Công ty trong tương lai.
2. Product (Sản phẩm)
Với sứ mạng “Dược Hậu Giang cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao,
đáp ứng tốt nhu cầu bảo vệ sức khỏe vì hạnh phúc của mỗi người”. DHG đã không ngừng
nghiên cứu và cho ra đời nhiều dòng sản phẩm mới với chất lượng vượt trội để đảm bảo sức
khoẻ của cộng đồng
Sản phẩm của DHG đa dạng, phong phú, có chất lượng cao phù hợp với các tiêu chuẩn
khu vực và quốc tế, giá cả hợp lý, cạnh tranh. Sản phẩm của Dược Hậu Giang trong 10 năm
liền (1997 - 2006) được người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao”. Với
11
Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S
phương châm: "Hướng vào khách hàng", sản phẩm của Dược Hậu Giang không ngừng nâng
cao chất lượng, mẫu mã, bao bì, đáp ứng sự tín nhiệm của khách hàng.
Hiện nay, DHG Có hơn 200 sản phẩm lưu hành, chia làm 12 nhóm: kháng sinh, nấm-
diệt ký sinh trùng; Hệ thần kinh; Giảm đau-Hạ sốt; Mắt; TMH-hen suyễn, sổ mũi; Tim
mạch; Tiêu hóa-gan mật; Cơ xương khớp; Chăm sóc sắc đẹp; Da liễu; Vitamin và khoáng
chất; Tiểu đường. Chia 3 dạng: Dược phẩm, Thực phẩm chức năng và Dược Mỹ phẩm.
Khả năng đáp ứng 100% nhu cầu thuốc cảm và Vitamin và 80% nhu cầu các loaị thuốc
kháng sinh trên thị trường Việt Nam. Trên 90% thuốc sản xuất trong nước dùng để điều trị
các bệnh thông thường, trong khi việc sản xuất thuốc đặc trị rất cấp thiết để đáp ứng nhu
cầu sức khỏe cộng đồng.
DHG thường xuyên tổ chức những cuộc khảo sát thị trường để nắm bắt nhu cầu thị
trường và định hướng cho sản phẩm tương lai. Sản phẩm của DHG rất đa dạng, phong phú
từ viên nang, viên nén, viên bao, viên sủi bọt, viên nang mềm đến hỗn dịch uống.
DHG là đơn vị đầu tiên của Việt Nam cho ra đời 02 dòng sản phẩm kháng sinh thế hệ

mới thuộc dạng đặc trị dành cho hệ thống điều trị là Haginat và Klamentin (năm 2005); bên
cạnh đó là các sản phẩm đặc trị khác như: Apitim 5mg - điều trị cao huyết áp, đau thắt ngực
ổn định, Trimetazidin - điều trị đau thắt ngực, Atorlip - thuốc hạ lipid máu, Glumefor - điều
trị tiểu đường.
Việc đầu tư nghiên cứu và cho ra đời các sản phẩm đặc trị của DHG đã góp phần thực
hiện chủ trương của Chính phủ trong việc bình ổn giá thuốc và đưa ra thị trường dược phẩm
những sản phẩm có hàm lượng khoa học kỹ thuật cao.
• Phòng kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn GLP, ISO / IEC17025
• Hệ thống bảo quản thuốc đạt tiêu chuẩn GSP.
• Đây chính là yếu tốt cần thiết giúp DHG vươn lên hội nhập vào nền kinh tế khu vực
và thế giới trong xu thế toàn cầu.
Ngoài ra DHG có bộ phận chuyên trách về chất lượng sản phẩm để đảm bảo tất cả các
sản phẩm của DHG đáp ứng về mọi yêu cầu chất lượng. Hệ thống quản lý chất lượng của
DHG luôn đầy đủ thông tin, tài liệu và hoạt động hiệu quả. Phòng kiểm nghiệm kiểm tra tất
12
Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S
cả các nguyên liệu, phụ liệu, bao bì đóng gói và các thành phẩm cuối cùng để đảm bảo chất
lượng theo đúng yêu cầu. Đội ngũ nhân viên của bộ phận này được huấn luyện thường
xuyên và được trang bị những dụng cụ phân tích hiện đại, chính xác nhằm đảm bảo chỉ có
những sản phẩm tốt nhất đến tay người tiêu dùng.
13
Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S
3. Profit (Lợi nhuận)
Là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh loại hàng hoá đặc biệt – ảnh hưởng đến sức
khoẻ, tính mạng con người, DHG đặt cho mình một sứ mạng: “Cam kết cung cấp sản phẩm
và dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng tốt nhất nhu cầu bảo vệ sức khoẻ vì hạnh phúc của mỗi
người” như một lời hứa, một lời thề trước người tiêu dùng – trước cộng đồng. Đây cũng là
mục tiêu phấn đấu lâu dài từ lãnh đạo đến từng thành viên trong Công ty. Chính điều này đã
giúp DHG ngày càng đứng vững và phát triển trên thương trường.
Với tốc độ tăng trưởng đầy mạnh mẽ của thị trường thuốc, cộng thêm vị trí dẫn đầu và

chiếm thị phần lớn nhất về ngành dược tai Việt Nam, thương hiệu DHG đã quen thuộc với
95% các cơ sở y tế trên toàn quốc, đây cũng chính là hệ thống bán lẻ lớn và có sức mạnh của
DHG.
Liên tiếp trong nhiều năm qua, DHG luôn là đơn vị dẫn đầu ngành công nghiệp sản xuất
thuốc tân dược trong nước về doanh thu hàng sản xuất.
Doanh thu của DHG qua các năm
14
Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S
Và theo báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 5 tháng đầu năm 2011, Công ty ước đạt 942
tỷ đồng doanh thu, tăng 38% so với cùng kỳ 2010. Doanh thu tăng chủ yếu là nhờ sản lượng
tăng 26%, giá tăng 2-3%, danh mục sản phẩm bán ra đạt hiệu quả cao. Lợi nhuận trước thuế
của công ty đạt khoảng 180 tỷ đồng, tăng 32% so với cùng kỳ năm ngoái. So với kế hoạch
năm 2011, DHG hoàn thành 42% về doanh thu và 47% về lợi nhuận.
15
strategy
structure
Indenty
Shared values
Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S
III. MÔ HÌNH 8S
1. Mô hình 3S
Mô hình:
PHÂN TÍCH MÔ HÌNH:
• Khi con người tập hợp trong một tập thể hay cộng đồng thì cả tập thể/cộng đồng ấy sẽ nhìn
vào hành động cụ thể của người lãnh đạo tối cao của mình để tin hay không tin vào những gì
được đề cao như là những giá trị tối thượng của tập thể/cộng đồng.
=> Leadership(sự lãnh đạo) rất quan trọng trong việc hình thành và chia sẻ giá trị chung của
doanh nghiệp.
• “Hướng đến tương lai”:là động lực để tập thể /cộng đồng tin vào sự thực hiện một chiến lược.
• Gía trị chia sẻ(Shared Values) và chiến lược(Strategy ) được sự tin tưởng của tập thể/cộng

đồng=>tập thể /cộng đồng tìm cách trang bị cho mình các phương thức tổ chức mới nhằm tạo
ra những cơ cấu thích hợp cho việc thực hiện chiến lược=>cơ chế (institution) của cấu trúc
(Structure) không thể là một tổ chức được đặt định trước ,mà phải được định hình với sự lựa
chọn của tập thể /cộng đồng=>phương án đạt hiệu quả tối ưu.
• Khởi sự từ vai trò của lãnh đạo doanh nghiệp trong việc khẳng định và chia sẻ các giá trị
chung cho đến việc tập thể/cộng đồng định hình cho một cấu trúc mới để phục vụ chiến lược
mới=>bản sắc của doanh nghiệp được khẳng định hay nói cách khác bản sắc của doanh
nghiệp chính là “kích thước con người của cơ chế”.
=>Như vậy:Việc tổ chức cơ cấu=>tạo ra Cấu Trúc(Structure)thích hợp cho việc thực hiện
Chiến Lược (Strategy ) đề ra chỉ có thể đạt hiệu quả trên nền tảng của sự Chia Sẻ Gía
Trị(Shared Values) chung=>Toàn bộ tiến trình của sự thiết lập và củng cố các mối quan hệ
giữa một mặt là chiến lược /cấu trúc/giá trị chia sẻ và mặt khác là lãnh đạo/tập thể/cộng
đồng của doanh nghiệp sẽ tạo nên một Bản Sắc(Indentity) đặc thù cho doanh nghiệp.
16
Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S
Kết luận:chức năng lãnh đạo rất quan trọng không phải vì bản thân của người lãnh đạo mà
chính là người lãnh đạo ấy biết nâng tầm quan trọng về vị thế của mỗi người trong doanh
nghiệp để sự đóng góp của học ngày càng tích cực hơn!
Tuy nhiên ,nếu chỉ dựa vào các điều được phân tích từ mô hình “ba yếu tố cấu thành /thể hiện
Bản sắc doanh nghiệp và Nghệ thuật lãnh đạo=>chưa đủ để tổ chức và vận hành hoàn
chỉnh nhằm thực hiện chiến lược đề ra=>mô hình 7S thành lập.
2. Mô hình 5S
- Hệ thống (systems): Bao gồm các hoạt động thường ngày cũng nhu quy trình mỗi nhân
viên phải tham gia để thực hiện xong công việc
- Phong cách (style): Phong cách của tầng lớp lãnh đạo là gì
- Nhân sự (staff): Bao gồm nhân viên và khả năng của họ
- Kỹ năng (skills): các kỹ năng thực chất và năng lực của nhân viên
- Mục đích chung (superordinate Goals):tầm nhìn dài hạn, tạo nên số phận của tổ
chức.
17

Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S
Nhân sự, kỹ năng, và phong cách chỉ có thể phát huy hết tiềm lực, đóng góp cho doanh
nghiệp trong một hệ thống (System) mới được xây dựng trên nền tảng của những quan hệ có
tính văn hoá (Culture) mới và được điều hành (Management) theo những phương thức thiết
thực nhằm hướng tất cả về việc thực hiện các mục đích chung (Superordinate Goals) để cuối
cùng một thành viên trong tập thể/ cộng đồng của doanh nghiệp đều được hưởng kết quả của
công sức mình bỏ ra một cách đàng hoàng, minh bạch, công bằng và bình đẳng.
3. Mô hình 8S
Kết nối nội dung và cách trình bày của hai biểu đồ “Ba yếu tố cấu thành/ thể hiện bản
sắc doanh nghiệp và nghệ thuật lãnh đạo” và “ Năm yếu tố cấu thành/ thể hiện văn hóa doanh
nghiệp và đường hướng quản lý”, chúng ta sẽ có mô hình 8S tạo cơ sở cho việc tổ chức và
vận hành doanh nghiệp trên nền tảng của sự chia sẻ các giá trị và mục đích chung
a Structure (Cấu trúc)
Cách thức tổ chức có cấu trúc và hệ thống báo cáo liên cấp.
• Cách các bộ phận trong công ty liên hệ với nhau: tập trung, theo chức năng, phân tán, ma
trận, cổ phần.
• Cấu trúc tổ chức của công ty không chỉ gói gọn bên trong mà cần phải có các tương tác ràng
buộc với các thành phần bên ngoài. Các nhân sự thuê ngoài là một ví dụ điển hình của cơ
cấu mở tương tác với môi trường bên ngoài. Cơ cấu báo cáo và kiểm soát cần được hiểu rộng
cho các đối tác, partner hoặc khách hàng. Khái niệm môi trường còn có thể hiểu rộng như là
một hệ sinh thái kinh doanh khi áp dụng đi kèm với các chữ S khác trong mô hình.
a. Strategy (Chiến lược)
• Phương hướng: nơi mà doanh cố gắng vươn tới trong dài hạn
• Thị trường: doanh nghiệp phải cạnh trạnh trên thị trường nào
• Quy mô: những loại hoạt động nào mà doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó
• Những kĩ năng , tài sản , nguồn vốn, các mối quan hệ,năng lực,trang thiết bị
• Các nguồn lực
• Môi trường nội bộ cuả doanh nghiệp và các yếu tố bên ngoài
• Chiến lược ở các cấp độ khác nhau
• Chiến lược doanh nghiệp ,liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để

đáp ứng được kỳ vọng cảu người góp vốn.
• Đây là một cấp độ quan trọng do chịu ảnh hưởng lớn từ trong doanh nghiệp và đồng thời nó
cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp
18
Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S
• Chiến lược kinh doanh: liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể
cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể
• Liên quan đến các quyết định chiến lược vè việc lựa chọn sản phẩm,đáp ứng nhu cầu khách
hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ,khai thác và tạo ra các cơ hội mới…
• Chiến lược tác nghiệp: liên quan đến từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như
thế nàođẻ thực hiện phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh
nghiệp
• Bởi vậy,chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con
người…
chiến lược trong công ty cần phải được thành lập, thực thi, kiểm soát và hiệu chỉnh một cách
liên tục theo thời gian. Tính đáp ứng của chiến lược là yếu tố quyết định thành bại của doanh
nghiệp
b. System (Hệ thống)
Được đề cập chủ yếu là hệ thống thông tin “2 chiều”
• Là các dòng chảy của thông tin trong nội bộ doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với thị
trường được tối ưu hệ thống
• Trong công ty cần phải có tính mở cao để đảm bảo khả năng kết nối/ chuyển đổi nhanh với
các hệ thống trong xã hội ở bên ngoài.
• Là một hệ thống khuyến khích của việc trao đổi thông tin từ những tiềm lực của đội ngũ nhân
sự (staff) ,tay nghề chuyên môn (Skill) đến phong thái (Style) tích cực trong công việc.
c. Skill (Kỹ năng)
Kỹ năng thực tế và năng lực cuả người lao động làm việc cho công ty
• Các cá nhân có thể dễ dàng tìm hiểu và học tập các kỹ năng mà họ thiếu trong công việc. Một
cách chủ động hơn, các cá nhân có thể cộng hưởng để sử dụng các nguồn lực từ các cá nhân
khác trong mạng xã hội để gia tăng năng suất và hiệu suất của mình.

• Một tổ chức hiệu quả cần phải sử dụng những kỹ năng của nhân viên và những kỹ năng từ
mạng cá nhân của nhân viên.
d. Staff (Nhân viên)
Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như: trình độ nhân lực, quátrình phát triển
nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận,gắn kết nhân viên mới, cơ
hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi. Mỗi nhân viên đều quan trọng. Sự phối hợp
khả năng mỗi cá nhân mang lại kết quả chung cho doanh nghiệp. Với thay đổi về thời gian và
sự phát triển của doanh nghiệp sẽ đặt ra những thách thức mới cho khả năng của đội ngũ
nhân viên
19
Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S
e. Style (Văn hóa doanh nghiệp)
Cấu thành bởi hai nhóm yếu tố: Văn hóa của tổ chức và Phong cách quản lý hay cách thức
giao tiếp con người với nhau. Văn hóa của tổ chức là những giá trị và chuẩn mực chủ đạo
được hình thành trong quá trình tồn tại của tổ chức và trở thành yếu tố bền vững trong doanh
nghiệp
f. Shared Value (Giá trị chia sẻ)
Bao gồm giá trị cốt lõi của công ty được minh chứng trong văn hóa công ty và đạo đức làm
việc chung
Việc chia sẻ các giá trị chung của doanh nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt trong việc tổ chức
và vận hành cơ cấu doanh nghiệp, là chất keo gắn kết chiến lược và cấu trúc . Vì nếu không
có sự chia sẻ các giá tri chung bởi nội bộ tập thể doanh nghiệp để có được sự đồng lòng nhất
trí trong việc thực hiện chiến lược đề ra với một cấu trúc thích hợp thì như nhận định của
Folltet: “Chiến lược thì cứ hô hào và cấu trúc thì cứ vận hành như cũ”
Tóm lại : Việc tổ chức cơ cấu để tạo ra các cấu trúc thích hợp cho việc thực hiện chiến lược
được đề ra chỉ có thể đạt hiệu quả trên nền tảng của sự chia sẻ các giá trị chung. Và các gía trị
chung đó cơ bản phải xuất phát từ những đòi hỏi tiềm ẩn của tập thể/ cộng đồng, được định
hình, khẳng định và tôn trọng trước hết bởi chính lãnh đạo tối cao của doanh nghiệp. Và toàn
bộ tiến trình của sự thiết lập và củng cố các quan hệ giữa một mặt là chiến lược/ cấu trúc/ giá
trị chia sẻ và mặt khác là lãnh đạo/ tập thể/ cộng đồng của doanh nghiệp sẽ tạo nên bản sắc

đặc thù cho doanh nghiệp
g. Superordinate goals (Những mục đích chung)
Theo định nghĩa, tổ chức là một tập hợp gồm hai hay nhiều người cùng hoạt động trong
một lĩnh vực, một hình thái cơ cấu nhất định để đạt được mục đích chung.
Vì vậy quản lý doanh nghiệp là điều hành sự phát triển tài năng ở từng bộ phận và từng cá
nhân con người trong doanh nghiệp và điều phối các qui trình công việc để hướng tất cả mọi
tài năng đó về việc hoàn thành các mục đích chung của từng thời kỳ hoạt động của doanh
nghiệp.
Tóm lại: Nhân sự, kỹ năng , văn hóa doanh nghiệp chỉ có thể phát huy hết tiềm lực đóng
góp cho doanh nghiệp trong một hệ thống mới được xây dựng trên nền tảng của những quan
hệ có tính văn hóa mới và được điều hành theo những phương thức thiết thực nhằm hướng tất
cả về việc thực hiện mục đích chung của tổ chức
Kết luận: 6 chữ S cơ bản của việc tổ chức cơ cấu doanh nghiệp chỉ có thể vận
hành hiệu quả khi 6 yếu tố đó được thiết lập xoay quanh cái lõi của doanh nghiệp là sự
20
Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S
chia sẻ các giá trị và những mục đích chung vốn là nền tảng để tạo ra bản sắc và văn
hóa mà ở đó vai trò của lãnh đạo và của bộ phận điều hành là rất quan trọng
IV. MÔ HÌNH 8S Ở CÔNG TY DƯỢC HẬU GIANG
1. Strategy (Chiến lược)
a. Phương hướng:
- Trở thành nhà phân phối dược phẩm hàng đầu của Việt Nam.
- Đẩy mạnh việc phát triển thương hiệu.
- Đẩy mạnh phát triển thị trường cho các sản phẩm tim mạch và tiểu đường.
- Tăng tỷ trọng sản phẩm đông dược trong cơ cấu sản phẩm lên 5%.
b. Thị trường:
- Thị phần: DHG đứng thứ 5 trong các Công ty Dược dẫn đầu và đứng thứ 4 trong các nhà sản
xuất Dược Phẩm tại Việt Nam (Theo IMS 2010)
- Hệ thống phân phối trải rộng khắp cả nước từ Lạng Sơn đến Mũi Cà mau.
- DHG Pharma tiếp tục mở rộng sang các thị trường xuất khẩu mới như: Jordan, Đài Loan,

Malayasia, Cộng hòa Séc, Belarus và Kazakhstan.
c. Quy mô:
 Hệ thống kênh phân phối:
- 8 công ty con phân phối, 31 đại lý/chi nhánh, 2 Hiệu thuốc và 61 quầy lẻ tại các bệnh viện
trên cả nước.
- 25 chi nhánh, Công ty con được công nhận đạt chuẩn GDP (Thực hành phân phối thuốc tốt)
- 30 nhà thuốc, quầy lẻ trực thuộc đạt tiêu chuẩn GPP (Thực hành nhà thuốc tốt).
- Trên 1.000 nhân viên bán hàng giao dịch trực tiếp với hơn 20.000 khách hàng là các nhà
thuốc, đại lý, Công ty dược…trong đó có 8.649 khách hàng đạt tiêu chuẩn là thành viên câu
lạc bộ khách hàng thân thiết của DHG Pharma.
- Trên 100 bệnh viện đã và đang tín nhiệm sử dụng sản phẩm của DHG.
 Hoạt động sản xuất-kinh doanh:
- Chủ yếu là sản xuất kinh doanh dược.
- Xuất khẩu: dược liệu, dược phẩm theo quy định của Bộ Y tế.
- Nhập khẩu: thiết bị sản xuất thuốc, dược liệu, dược phẩm, trang thiết bị y tế theo quy định
của Bộ Y tế.
21
Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S
- Sản xuất kinh doanh xuất khẩu các mặt hàng thực phẩm chế biến.
- In bao bì.
- Đầu tư tài chính và kinh doanh bất động sản.
- Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu thiết bị sản xuất thuốc tự chế tạo tại Công ty.
Dịch vụ du lịch và vận chuyển lữ hành nội địa (hoạt động theo quy định của Tổng cục Du lịch).
d. Những kỹ năng, tài sản, nguồn vốn, các mối quan hệ, năng lực, trang thiết bị:
 Nguồn vốn:
- Tiền thân của Dược Hậu Giang là Xí nghiệp Dược phẩm 2/9, Ngày 02/9/2004 cổ phần hóa
với vốn điều lệ ban đầu là 80 tỷ đồng.
 Trình độ công nghệ, trang thiết bị:
- Trình độ công nghệ tiên tiến, kết hợp với quy mô sản xuất lớn, hệ thống phân phối mạnh là
nguyên nhân chính dẫn sự tăng trưởng doanh thu trong giai đoạn từ năm 2005 đến 2007.

- DHG có hệ thống nhà xưởng, dây chuyền máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến đạt
tiêu chuẩn GMP-WHO, GLP, GSP do Cục Quản lý Dược Việt Nam chứng nhận. Phòng kiểm
nghiệm đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO/IEC 17025:2001 do Tổng Cục Tiêu chuẩn và Đo lường
chất lượng của Việt Nam chứng nhận. Hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế
ISO 9001:2000 do tổ chức quốc tế Anh BVQI chứng nhận.
- DHG đã không ngừng đầu tư chiều sâu cho công tác nghiên cứu khoa học, nghiên cứu hoạt
chất mới, tìm kiếm công nghệ đặc biệt để tạo nên các dòng sản phẩm độc đáo, có ưu thế cạnh
tranh trên thị trường và đem lại lợi ích cho người tiêu dùng.
Ví dụ: Sản phẩm Spivital là một trong những thành tựu nổi bật của DHG trong lĩnh vực sản
xuất sản phẩm từ tảo Spirulina tại Việt Nam. Naturenz là sản phẩm được sản xuất dựa trên đề
tài nghiên cứu cấp Nhà nước của Viện Công nghệ sinh học và Viện Khoa học và Công nghệ
hơn 20 năm qua. Với thành phần chính được chiết xuất hoàn toàn từ dược liệu thiên nhiên
đặc trưng của Việt Nam như: Đu đủ, củ cải, khổ qua, và các chất trích tinh từ nhộng tằm…
tạo thành các chất chống oxy hoá và các enzym thiên nhiên an toàn cho người sử dụng.
 Năng lực:
- Đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn và bản lĩnh thương trường. đội
ngũ nhân viên trẻ năng động, nhiệt huyết, yêu nghề, sẵn sàng cống hiến cho công ty.
 Mối quan hệ:
- “Minh bạch thông tin” là quan điểm hàng đầu của DHG Pharma và luôn nhận được sự chỉ
đạo thống nhất, xuyên suốt từ Ban Quản trị công ty.
- Thực hiện các kênh thông tin hiệu quả đến nhà đầu tư với mục tiêu tạo sự gắn kết, chia sẻ và
thông hiểu giữa cổ đông, doanh nghiệp và người lao động.
- Hướng đến giá trị tinh thần là tiêu chí phục vụ của Công ty đối với người lao động. Ngoài các
khoản thu nhập thường xuyên bằng chính công sức lao động của họ, những phần thưởng
khích lệ kịp thời, các hoạt động văn hóa - nghệ thuật - thể thao, người lao động tại DHG
22
Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S
còn được công ty tổ chức các hoạt động dành tặng riêng cho các bậc sinh thành, những người
thân của họ như: lễ Vu Lan báo hiếu, đưa rước khám, chẩn đoán chuyên sâu tại Bệnh viện
Chợ Rẫy, Hoàn Mỹ. Từ đó khích lệ ý thức trách nhiệm, lòng trung thành và niềm tự hào của

người lao động, thúc đẩy những ý tưởng sáng tạo, đột phá trong chiến lược kinh doanh và sự
nỗ lực hết sức mình để hoàn thành sứ mạng của Công ty
- Thường xuyên tổ chức những tour du lịch, hội thảo giới thiệu sản phẩm ấn tượng, đặc sắc,
công ty còn lôi kéo các khách hàng tham gia bàn bạc, thảo luận chiến lược kinh doanh. Hơn
thế nữa, công ty luôn có những giải pháp kịp thời giúp khách hàng vượt qua những khó khăn
trong kinh doanh khi bị khủng hoảng, thiên tai, hoặc do cơ chế…chính vì điều đó đã tạo nên
mối quan hệ gắn bó, trung thành và mật thiết với khách hàng.
e. Môi Trường:
- Môi trường bên ngoài:
• Việt Nam có nền kinh tế phát triển, chính trị ổn định, dân số đông, tạo điều kiện thuận lợi cho
các doanh nghiệp dược phát triển.
• Ngành Dược Việt Nam là ngành độc quyền nhóm (Olygopone) với các tiêu chuẩn khắt khe
của ngành.
• Hội nhập quốc tế giúp doanh nghiệp dược có cơ hội tìm kiếm các nhà cung ứng nguyên vật
liệu, các đối tác để xuất khẩu, nhập khẩu
 Dược hậu giang phản ứng tốt với môi trường bên ngoài.
- Môi trường bên trong:
• Năng lực cạnh tranh bên trong của Dược Hậu Giang xếp hạng mạnh (4.15 ± 0.234 điểm).
 Chiến lược ở các cấp độ khác nhau.
- Chiến lược mở rộng thị phần đã được DHG phát huy một cách có hiệu quả. Trong năm 2007
Công ty đã mở 8 quầy Healthcare trong hệ thống siêu thị Co.op Mart, 30 siêu thị nhận bán
sản phẩm của DHG. Ngoài ra, số lượng hội viên tham gia câu lạc bộ khách hàng tăng 60% so
với năm 2006.
 Chiến lược doanh nghiệp:
- Với mục tiêu trở thành nhà phân phối dược phẩm hàng đầu của Việt Nam, DHG còn xây
dựng những kế hoạch đầu tư trong giai đoạn từ năm 2008 đến 2012 như sau:
• Mua đất và xây dựng mới 16 trung tâm phân phối trải dài từ Bắc tới Nam nhằm đạt tiêu
chuẩn phân phối thuốc tốt GDP.
• Tập trung xây dựng kho theo tiêu chuẩn GSP tại Khu Công Nghiệp Tân Tạo nhằm đảm bảo
nguồn cung ứng thuốc cho Tp. Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận.

• Đầu tư vào các Công ty dược địa phương (Cai Lậy-Tiền Giang, Nghệ An, Bình Dương) nhằm
mở rộng thị phần và đẩy mạnh hệ thống phân phối.
 Dự báo doanh thu do mở rộng hệ thống phân phối này đem lại sẽ tăng từ 15% - 20%.
- Đẩy mạnh việc phát triển thương hiệu: Công ty đang đẩy mạnh việc thực hiện các cuộc thí
nghiệm về thử tương đương sinh học (so sánh sản phẩm của Công ty với thuốc nhập khẩu
cùng loại về chất lượng và hiệu quả dùng thuốc).
23
Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S
• Tiến hành được 02 sản phẩm thuộc nhóm kháng sinh và tiểu đường: Haginat 250mg tương
đương v ới sản phẩm Zinnat, Glumeform tương đương Glucophage.
 Điều này không chỉ nâng cao thương hiệu và uy tín của DHG đối với thị trường trong nước
mà còn tạo điều kiện cho sản phẩm của DHG thâm nhập vào các nước khác trên thế giới.
- Phát triển dược thảo và sản phẩm chức năng cũng là một trong những nhiệm vụ trọng tâm của
Công ty:
• Đầu tư xây dựng Công ty chế biến tảo Vĩnh Hảo nhằm tạo nguồn nguyên liệu ổn định và chất
lượng cho Công ty.
• Thành lập Công ty nuôi trồng sản xuất chế biến dược liệu để sản xuất những sản phẩm đông
dược. Đây là một lĩnh vực rất có tiềm năng trong tương lai.
 Chiến lược kinh doanh:
- Giữ vững kênh phân phối, đầu tư phát triển mạnh cho sản xuất, mở rộng thị trường , tăng thị
phần, lấy thương hiệu và năng lực sản xuất làm nền tảng.
- Điểm nhấn trong năm 2010 của DHG là chiến lược “Kiềng 3 chân”: cổ đông - khách hàng -
người lao động được sử dụng một cách hiệu quả. Người lao động vừa là cổ đông vừa là
khách hàng, người tiêu dùng những sản phẩm do chính họ sản xuất. Khách hàng đôi khi là cổ
đông và cũng chính là những nhân viên của Công ty trong việc thực hiện các hợp đồng cam
kết doanh số và thực thi chiến lược phát triển thị trường. Cổ đông & Nhà đầu tư đồng thời là
người tiêu dùng tin tưởng, ủng hộ sản phẩm của DHG. Một hiệu ứng kép được tạo ra từ thế 3
chân kiềng, luân chuyển tuần hoàn, chiến lược vừa đẩy vừa kéo, tạo nên sự phát triển theo
vòng tròn xoắn ốc, đưa Công ty lên những đỉnh cao mới.
- Kết quả 9 tháng đầu năm 2010 của DHG doanh thu đạt 1.372 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế

đạt gần 280 tỷ đồng, hoàn thành tương ứng 72% kế hoạch doanh thu và 90% kế hoạch lợi
nhuận năm 2010. DHC tin rằng, kế hoạch 1.920 tỷ đồng doanh thu và 310 tỷ đồng lợi nhuận
trước thuế là con số Công ty có thể vượt qua trong năm 2010 nhờ vào các công cụ và chiến
lược hiệu quả, đặc biệt là chiến lược “kiềng 3 chân”
2. Structure (cấu trúc)
24
Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S
Trang ngang mô hình sơ đồ tổ chức
25