TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA SAU ĐẠI HỌC
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH
ĐỀ TÀI:
VĂN HỐ DOANH NGHIỆP
VĂN HỐ DOANH NGHIỆP


NGHIÊN CỨU TẠI CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM
NGHIÊN CỨU TẠI CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM
Lớp: QTKD- K17- Đêm 1
GVHD: TS. Hồ Tiến Dũng
SVTH: Nguyễn Lê Hồng Xuân
TPHCM-03/2009
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
LỜI MỞ ĐẦU
Chuyển sang nền kinh tế thị trường và hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế
giới đòi hỏi hàng hóa và các dịch vụ của Việt Nam phải cạnh tranh thắng lợi không chỉ
trên đất nước mình và cả ở các quốc gia khác. Thành tựu về công nghệ thông tin cũng
đang xói mòn không ít các giá trị của xã hội truyền thống trong đó có việc khẳng định
vai trò của lớp người trẻ tuổi, của tiếng nói cá nhân và nhóm nhỏ, sự phân tầng xã hội
và khoảng cách giàu nghèo đang gia tăng.

Những thay đổi từ môi trường bên ngồi như vậy, sự cạnh tranh khắt khe trên
quy mô tồn cầu đặt doanh nghiệp Việt Nam trước những bắt buộc phải lựa chọn, phải
thay đổi để làm ăn có hiệu quả khi môi trường kinh tế - xã hội đã khác trước. Thay đổi
tổ chức chính là cách thức làm cho tổ chức thích ứng với môi trường bên ngồi đang
đổi thay.
Nghiên cứu về văn hóa tổ chức trở thành là khuynh hướng trên thế giới những
năm 1980 xuất phát từ việc các doanh nghiệp phương Tây nhận ra yêu cầu phải thay
đổi cách tiếp cận về tổ chức. Từ chỗ họ quá dựa vào các cơ cấu phức tạp, chi tiết và cơ
chế kế hoạch quá cứng nhắc khiến họ phải chấp nhận sự suy giảm về kinh tế, để
chuyển sang cách tiếp cận văn hóa tổ chức với cách nhìn không máy móc và giàu trí
tưởng tượng hơn để hiểu tổ chức hoạt động hoạt động như thế nào.
Việt Nam, trong giai đoạn chuyển đổi cơ chế kinh tế, quản lý của các doanh
nghiệp theo mô hình nông nghiệp. Các doanh nghiệp cũng dễ nhận thấy rằng: Những
vấn đề về mặt kỹ thuật không đưa lại những thách thức bằng vấn đề hiểu và động viên
các nhân viên cống hiến hết khả năng của mình. Và doanh nghiệp muốn thành công thì
phải luôn sáng tạo ra những giá trị mới cho xã hội, mà điều này lại cần tới sự trợ giúp
của các nhân viên trong doanh nghiệp.
Hướng tiếp cận doanh nghiệp dưới góc độ văn hóa sẽ giúp đạt hiệu quả cao hơn
trong việc huy động sự tham gia của con người trong tổ chức.
CHƯƠNG 1:
CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
I. CÁC KHÁI NIỆM:
Trang 3/
46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Theo cách hiểu thông thường thì văn hóa là cách sống bao gồm phong cách ăn
mặc, ăn uống, cư xử, đức tin và tri thức, Theo đó, có thể hiểu Văn hóa Doanh nghiệp
(VHDN) như là các giá trị tinh thần, vật chất và tri thức, … được xây dựng trong suốt

quá trình tồn tại và phát triển, trở thành quan niệm, tập quán, truyền thống của DN đó.
Trên thế giới có một số định nghĩa VHDN như sau:
•
Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức
khác trong lĩnh vực. (Gold, K.A.)
•
Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ
biến trong DN và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài.
(Kotter, J.P. & Heskett, J.L.)
•
VHDN là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn
định trong DN . (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.)
•
VHDN là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều
cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của DN.
(Georges de Saite Marie, chuyên gia Pháp vè DN vừa và nhỏ).
•
VHDN là sự tổng hợp đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, các thói quen và
truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà tồn bộ chúng là duy nhất đối
với một tổ chức đã biết. (ILO)
•
VHDN là tổng hợp những quan niệm chung mà thành viên trong DN học được
trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường
xung quanh. (Edgar H.Schein, chuyên gia nghiên cứu các tổ chức).
Theo các tài liệu nghiên cứu và giảng dạy ở nước ta, VHDN là trạng thái tinh thần
và vật chất đặc sắc của một DN được tạo nên bởi hoạt động quản lý và hoạt động sản
xuất kinh doanh của DN trong một điều kiện lịch sử xã hội nhất định.
Có thể tóm lại, VHDN là tồn bộ các giá trị văn hố được gây dựng nên trong suốt
quá trình tồn tại và phát triển của một DN , trở thành các giá trị, các quan niệm và tập
quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của DN ấy và chi phối tình cảm, nếp suy

nghĩ và hành vi của mọi thành viên của DN trong việc theo đuổi và thực hiện các mục
đích.
Trang 4/
46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Cũng như văn hố nói chung, VHDN có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Trước
hết, VHDN là sản phẩm của những người cùng làm trong một DN và đáp ứng nhu cầu
giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong DN
chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. VHDN còn góp phần tạo nên
sự khác biệt giữa các DN và được coi là truyền thống của riêng mỗi DN.
II. CÁC CHỨC NĂNG CỦA VHDN:
II.1. Chức năng chỉ đạo :
VHDN được hình thành trong một quá trình, do chủ DN chủ trì, do đó nó phát
huy tác dụng đối với hoạt động của tồn bộ DN.VHDN tự trở thành hệ thống quy phạm
và giá trị tiêu chuẩn mà không cá nhân nào trong DN dám đi ngược lại. Đến lượt nó,
khi đã hình thành, VHDN làm cho DN có hướng phát triển phù hợp với mục tiêu đã
định Chức năng chỉ đạo của VHDN được thể hiện ở chỗ, nó có tác dụng chỉ đạo đối
với hành động và tư tưởng của từng cá nhân trong DN. Đồng thời, nó cũng có tác dụng
chỉ đạo đối với giá trị và hoạt động của tồn bộ DN.
II.2. Chức năng ràng buộc :
VHDN tạo ra những ràng buộc mang tính tự giác trong tư tưởng, tâm lý và hành
động của từng thành viên trong DN, nó không mang tính pháp lệnh như các quy định
hành chính.
II.3. Chức năng liên kết :
Sau khi được cộng đồng trong DN tự giác chấp nhận, VHDN trở thành chất kết
dính, tạo ra khối đồn kết nhất trí trong DN. Nó trở thành động lực giúp từng cá nhân
tham gia vào hoạt động của DN.
II.4. Chức năng khuyến khích :
Trọng tâm của VHDN là coi trọng người tài, coi công việc quản lý là trọng
điểm. Điều đó, giúp cho nhân viên có tinh thần tự giác, chí tiến thủ; đáp ứng được

nhiều nhu cầu và có khả năng điều chỉnh những nhu câu không hợp lý của nhân viên.
Trang 5/
46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
II.5. Chức năng lan truyền :
Khi một DN đã hình thành một nền văn hố của mình, nó sẽ có ảnh hưởng lớn tới
mọi cá nhân, tổ chức trong và ngồi DN . Hơn nữa, thông qua phương tiện thông tin đại
chúng và các quan hệ cá nhân, VHDN được truyền bá rộng rãi, là nhân tố quan trọng
để xây dựng thương hiệu của DN.
III. CẤU TRÚC CỦA VHDN:
VHDN được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau, từ dễ nhận biết đến ẩn sâu trong
tiềm thức của tập thể mà phải qua thời gian dài mới hình dung ra được. Cấu trúc của
VHDN gồm 4 nhóm: nhóm yếu tố giá trị, nhóm yếu tố chuẩn mực, nhóm yếu tố
không khí và phong cách quản lý của DN và nhóm yếu tố hữu hình. Trong đó, giá trị
là thước đo các hành xử, xác định những gì DN phải làm, xác định những gì DN cho
là đúng. Giá trị ở đây gồm 2 loại. Loại thứ nhất là các giá trị đã tồn tại trong DN hình
thành theo lịch sử, có thể do rèn luyện có chủ đích, có thể hình thành tự phát. Loại thứ
hai là các giá trị mới mà lãnh đạo mong muốn DN mình có để đáp ứng với tình hình
mới và phải xây dựng từng bước trong thời gian dài. Chuẩn mực là những quy định
không thành văn nhưng được mọi người tự giác tuân thủ. Cũng có thể xếp các yếu tố
nghi lễ được sử dụng trong các sự kiện quan trọng của DN , logo vào nhóm này.
Không khí có thể hiểu là các ngầm định về cung cách ứng xử hàng ngày của các thành
viên trong tổ chức, có thể niềm nở hay nghiêm túc, vui đùa xuề xòa hay công thức,
trang trọng, giữ khoảng cách hay thân mật, ăn nói thoải mái có phần bỗ bã hay hình
thức hàn lâm, … Phong cách quản lý của DN thể hiện ở thái độ và quyền lực của
người quản lý trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Phong cách quản lý được
thể hiện theo nhiều cách khác nhau như: độc đốn, dân chủ, cứng nhắc hay mềm dẻo
Cuối cùng nhóm yếu tố hữu hình là phần nổi dễ nhìn thấy như: bàn ghế, trang thiết bị,
công nghệ, máy móc, nhà xưởng, khẩu hiệu… hoặc các chuẩn mực hành vi như nghi
lễ, nghi thức, các nguyên tắc, hệ thống thủ tục, chương trình…

Từ những đặc tính đó của VHDN , hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đã
đề xuất một mô hình 11 bước cụ thể như sau:
Trang 6/
46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Bước 1: Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược DN trong
tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược DN trong tương lai.
Bước 2: Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ
bản nhất để xây dựng văn hố DN . Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai
nhòa theo thời gian, là trái tim và linh hồn của DN .
Bước 3: Xây dựng tầm nhìn mà DN sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý
tưởng về DN trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng văn hố DN .
Có thể DN mà ta mong muốn xây dựng hồn khác biệt so với DN hiện mình đang có.
Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hố nào cần thay
đổi. Sự thay đổi hay xây dựng VHDN thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hố
hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển DN . Đánh giá văn hố là một
việc cực kỳ khó khăn vì văn hố thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá.
Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì
con người hồ mình trong văn hố và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó.
Bước 5: Khi chúng ta đã xác định được một văn hố lý tưởng và cũng đã có sự thấu
hiểu về văn hố đang tồn tại trong DN mình, thì sự tập trung tiếp theo là làm thế nào để
thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta
mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc,
ra quyết định, truyền thông, đối xử.
Bước 6: Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh
đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hố. Lãnh đạo là người đề
xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm
nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh
đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an tồn
của nhân viên.

Bước 7: Soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu hoạt động, thời
gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể.
Trang 7/
46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo
động lực cho sự thay đổi.
Bước 9: Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các
chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một
công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho
nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.
Bước 10: Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi,
quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp
với mô hình văn hố đã xây dựng. Các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được
khuyến khích, động viên; hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô
hình xây dựng văn hố DN .
Bước 11: Tiếp tục đánh giá VHDN và thiết lập các chuẩn mực mới về không
ngừng học tập và thay đổi. Văn hố không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng
được một văn hố phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị
tốt và truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.
IV. CƠ SỞ XÂY DỰNG VHDN:
Sự thắng thế của bất cứ một DN nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử
dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế
nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không
về văn hố.
Văn hố chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phát điểm
của DN có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hố. Các DN
khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hố sẽ xuất hiện.
Mọi cải cách chỉ thực sự có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn
VHDN thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.

Khi xây dựng VHDN cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu tiên là
phải xây dựng một hệ thống định chế của DN, bao gồm: Chính danh, tự kiểm sốt, phân
Trang 8/
46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể
chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hố các loại hình đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hố các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ
chế kết hợp hài hồ các lợi ích để DN trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận
mệnh của mọi người.
Các hạt nhân VHDN
Đây là cơ sở để hình thành VHDN . Các hạt nhân văn hóa là kết quả của sự tác
động qua lại giữa các thành viên trong DN với nhau. Khi DN bắt đầu hoạt động, nền
VHDN xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. VHDN có tính đặc thù nên các hạt nhân
văn hóa được hình thành cũng có tính chất riêng biệt. Văn hóa của các tập đồn đa quốc
gia khác với văn hóa của các DN liên doanh hoặc văn hóa của DN gia đình. Hạt nhân
VHDN bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.
Phát triển văn hóa giao lưu của các DN
Các DN thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong
môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các DN không thể duy trì VHDN mình
giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn
hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các DN học tập, lựa chọn
những khía cạnh tốt về văn hóa của các DN khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa
của DN mình và ngược lại.
Xây dựng các tiêu chuẩn về VHDN
Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các DN
thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào
làm việc cho DN phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi
không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra
những tiêu chuẩn mới là cần thiết.

Trong điều kiện tồn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế
ngày càng gay gắt thì VHDN được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở thành
Trang 9/
46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản DN và là một
trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những DN không có nền văn hóa mạnh
khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, DN có thể tạo ra và tăng uy tín
của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền VHDN
mạnh.
Văn hóa tập đồn đa quốc gia
Các tập đồn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế
giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn
hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của các công ty đa
quốc gia ở các nước khác nhau, các tập đồn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu
như tập đồn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi
là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các công ty
đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh
tiếng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả
này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đồn. Tuy nhiên, để
đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đồn phải mất nhiều thời gian
và tiền bạc. Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi tiếng với màu xanh tươi trẻ,
Tập đồn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sản xuất loại đồ uống
mang nhãn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng thiếu âm và thiếu dương (biểu tượng của
những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những tín đồ của Phật giáo. Để
bảo hộ cho biểu tượng này, Tập đồn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu
Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đồn Coca Cola.
Tập đồn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về danh tiếng, uy tín
cũng như nghệ thuật kinh doanh đã chiến thắng Pepsi Cola trên thương trường mặc dù
đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ

về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu dùng châu Âu tẩy chay vào năm 1999.
VHDN gia đình
Các DN gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình
là hạt nhân của DN . VHDN gia đình chịu ảnh hưởng của truyền thống gia đình, sự
Trang
10/46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm,
bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thông thường, trong
gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và
dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập DN gia đình. Vì thế, VHDN gia đình chịu ảnh
hưởng rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong
DN gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng
các tài sản của gia đình. Chẳng hạn, DN sản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam) là một
biến thể của DN gia đình. DN này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của
DN đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của VHDN. DN này đang có
triển vọng trở thành một trong những công ty đa quốc gia đầu tiên của Việt Nam.
Có thể nói, VHDN là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho DN mà không phải tạo ra
tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các DN không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho DN
mình thực hiện được phương thức kinh doanh “lấy con người làm trung tâm”, mà còn
làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đồn kết hiệp đồng tập thể của DN
trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu
quả kinh doanh .
V. NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ VHDN:
V.1. Hình thành quan niệm giá trị của DN :
Quan niệm giá trị của DN hiện đại là yếu tố quan trọng nhất để xây dựng VHDN.
Nó lạo ra niềm tin và hướng dẫn hành động của DN.Niềm tin là tiêu chuẩn của giá trị.
Sự hình thành quan niệm giá trị của DN bao gồm những yếu tố sau:
a) Tính thời đại: Tính thời đại có tác động rất rõ tới sự hình thành quan niệm giá
trị của DN. Chẳng hạn, trong giai đoạn sơ khai của kinh tế thị trường, giá trị

DN, giá trị con người được đo bằng phương tiện duy nhất là tiền. Ngược lại, khi
kinh tế thị trường đã phát triển ở trình độ cao, giá trị DN, giá trị con người = sự
phát triển bền vững + uy tín + sự tôn vinh + đãi ngộ vật chất.
b) Tính kinh tế: quan niệm giá trị của DN phải bao hàm tính kinh tế là vì DN là tổ
chức kinh tế, hoạt động kinh doanh. Không tạo ra lợi nhuận sẽ không thể xây
Trang
11/46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
dựng được VHDN. Tuy nhiên, tính kinh tế trong VHDN không thể hiện trực
tiếp, thường ẩn sau những nội dung và hình thức khác.
c) Trách nhiệm xã hội: Trách nhiệm xã hội của DN càng ngày càng trở thành tiêu
chuẩn quan trọng để hình thành giá trị của DN. Bởi lẽ, DN là một thành viên
trong xã hội và phải có trách nhiệm bảo vệ môi trường sống; trách nhiệm hỗ trợ
cộng đồng tôn trọng đạo đức kinh doanh . . .
V.2. Sáng tạo tinh thần DN
Tinh thần DN là niềm tin và sự theo đuổi được hình thành trong quá trình sản
xuất kinh doanh lâu dài; là tính chất, nhiệm vụ, tôn chỉ, yêu cầu thời đại và phương
hướng phát triển cửa DN Tinh thần DN thường thể hiện qua Slogan, Long. . . và phải
thỏa mãn những yêu cầu sau: Có đặc trưng riêng biệt của DN;Phù hợp với đặc điểm
của thời đại và dân tộc;Thề hiện được quan niệm ve giá trị của DN; Có ý nghĩa sâu sắc
Thuận tiện khi lưu truyền và lưu trữ.
V.3. Xây dựng phương thức và chế độ quản lý
Phương thức và chế độ quản lý là nhân tố quan trọng để xây dựng VHDN. Với
một DN hiện đại, khi xây dựng phương thức và chế độ quản lý cần chú trọng giải
quyết hàng loạt vấn đề như: Mối quan hệ giữa những người đồng sở hữu, Chế độ lãnh
đạo của DN, bao gồm: cơ cấu tổ chức lãnh đạo, hình thức lãnh đạo, phương thức lãnh
đạo, các quan hệ ngang - dọc trong lãnh đạo . . . Xác định hợp lý cơ cấu DN, trong đó,
đặc biệt quan trọng là phương thức lãnh đạo trong cơ cấu. Thông thường, với phương
thức lãnh đạo tập trung, chuyên quyền sự hình thành VHDN bị hạn chế rất nhiều.
Ngược lại, phương thức lãnh đạo phân quyền sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn cho sự

hình thành VHDN. Chính sách quản lý của DN là những quy định trong hoạt động
quản lý về nhân sự, sản xuất, kinh doanh, đầu tư cũng ảnh hưởng lớn tới sự hình thành
VHDN. Bởi lẽ, tính chuẩn mực của Chính sách quản lý DN trong một thời gian dài sẽ
tạo thành thói quen của nhân viên, tạo ra sự gắn kết giữa nhân viên và DN. Ví dụ:
Chính sách làm việc trọn đời trong các DN Nhật Bản.
V.4. Sự thể hiện trong hành động của nhân viên.
Trang
12/46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
VHDN phải được thể hiện trong hành động của mọi nhân viên. Hành động của
nhân viên có: hành động tập thể và hành động của cá thể. Để VHDN thể hiện trong
hành động của từng nhân viên cần giải quyết 5 vấn đề:
a) Làm thay đổi quan niệm giá trị của cá nhân. Quan niệm giá trị của cá nhân
hình thành từ rất sớm và tương đối ổn định. Vì vậy, làm thay đổi quan niệm giá trị của
cá nhân là nội dung rất quan trọng trong việc xây dựng VHDN. Làm thay đổi quan
niệm giá trị của cá nhân phải qua từng bước, chi tiết cho từng cá nhân và có thời gian
nhất định.
b) Đáp ứng đến mức cao nhất và hợp lý các nhu cầu của cá nhân. Các cá nhân
khác nhau luôn luôn có những nhu cầu khác nhau do đó đế xây dựng VHDN cần tìm
hiểu kỹ nhu cầu cá nhân và đáp ứng trong phạm vi và mức độ hợp lý.
c) Xây dựng chuẩn mực hành động: Hành động của các cá nhân luôn luôn có xu
hướng tự do, tự phát. Vì vậy, để VHDN đi vào từng hành động của cá nhân, phải xây
dựng các chuẩn mực của hành động. Các chuẩn mực là cưỡng bức trong giai đoạn đầu,
sau đó sẽ trở thành ý thức tự giác của mọi người.
d) Thực hiện những hoạt động khuyến khích phù hợp: Để các chuẩn mực hành
động nhanh chóng trở thành ý thức tự giác của nhân viên, cần có những hoạt động
khuyến khích phù hợp. Có thể bàng vật chất và tinh thần như: Khen thưởng, biểu
dương . . .
e) Nâng cao trình độ văn hố của nhân viên: Mọi hành vi của cá nhân phụ thuộc
vào trình độ văn hố của cá nhân. Trình độ văn hố không chỉ là học vấn mà bao gồm cả

nhận thức xã hội. Vì vậy, để xây dựng VHDN phải chú ý nâng cao trình độ văn hố của
nhân viên ngay từ khi tuyển dụng và trong quá trình làm việc. Thực tiễn phát triển các
DN trong lịch sử cho thấy, không thể xây dựng được VHDN trong một cộng đồng mà
trình độ văn hóa của nhân viên quá thấp.
V.5. Tạo lập giá trị văn hố vật chất của DN
Trang
13/46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Giá trị văn hố vật chất của DN bao gồm: Giá trị văn hố nằm trong các cơ sở vật
chất của DN giá trị văn hố nằm trong sản phẩm của DN và Hình tượng của DN.
Giá trị văn hố của cơ sở vật chất của DN bao gồm: loại hình kiến trúc trang trí
màu sác; cấu trúc không gian của nhà, xưởng, độ sạch sẽ của môi trường, cách bài trí
các đồ vật trong phòng làm việc, trang phục của nhân viên; cách bố trí các dây chuyền
sản xuất; tổ chức ca sản xuất thiết bị bảo hiểm, bảo vệ, địa điểm vui chơi, giải trí, hoạt
động thể thao, nhà ăn, thư viện, trường học dành cho nhân viên.
Giá trị văn hố trong sản phẩm của DN gồm: giá trị sử dụng của sản phẩm cao
hay thấp, sự thừa nhận và đánh giá của người tiêu dùng đặc điểm bên ngồi của SP, chủ
yếu là kiểu dáng, thương hiệu, nhãn mác, bao bì đóng gói và tầng mở rộng của SP chỉ
sự vượt trội của SP so với những SP cùng loại bao gồm: phương thức bán hàng, dịch
vụ sau bán hàng.
Hình tượng DN bao gồm: Hình tượng hữu hình là những hình ảnh công chúng
có thể cảm nhận trực quan về DN và hình tượng vô hình là danh tiếng của DN được
tạo lập trên thị trường, bao gồm cả danh tiếng của chủ DN. Hình tượng DN có vai trò
quan trọng nhằm tạo ra "hiệu ứng ban đầu để cảm nhận được VHDN”.
VI. MÔ HÌNH VHDN LÝ TƯỞNG :
VI.1. Mô hình lò ấp trứng :
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát
huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Ví dụ điển
hình là những công ty mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen; đây là những

công ty thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn
hơn ngay trước kỳ trả lương. Trở thành cá nhân độc lập, họ không bị ràng buộc bởi
lòng trung thành đối với công ty và có thể tự phát triển bản thân.
Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ. Họ
có thể là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn,
thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần
Trang
14/46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm. Một số ý kiến cho rằng
mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình tổ chức của tương lai.
Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng
được tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý
tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã
cuốn hút người khác làm việc với họ.
Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm.
Tuy nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thay
đổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội.
Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân
thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hồn hảo nhất có
thể rất trung thực, hiệu quả, an tồn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp
và sự gắn bó trong công việc. Vì sự gắn bó này hồn tồn tự nguyện, được nuôi dưỡng
và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý
nghĩa nhất trong cuộc đời con người. Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn
về quy mô do “phạm vi kiểm sốt” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao tiếp
một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bột phát
vì các thành viên rất hòa hợp với nhau. Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát quá
trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người dứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ,

ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích. Mọi người tham dự
đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc. Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ
mục tiêu cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung.
Những công ty mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được sự hồn
thiện về sản phẩm và thị trường. Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không phải
cách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi.
Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Dòng chữ “70h một tuần và yêu quý nó” trên áo T-shirt của Hãng máy tính
Apple sử dụng trong những ngày đầu tiên là sự khích lệ nhiệt tâm và to lớn nhất đối
với mỗi cá nhân. Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái
Trang
15/46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
gì đó mới mẻ. Ai cũng muốn dành quyền “kiểm sốt” trong tay. Ngồi mở ra quá trình
sáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an tồn cá nhân một chút mong
muốn về lợi nhuận và quyền lực. Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều
thứ. Nếu không, chính mô hình lò ấp trứng cũng thất bại. Đối lập với mô hình văn hóa
gia đình, quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải
được “quy cho”. Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc àm bạn ấn tượng nhất và
người có ý tưởng có tính khả thi nhất. Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ
bị lên án. Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm
cho người khác thấy được công việc nào tốt nhất.
VI.2. Mô hình Tên lửa dẫn đường :
Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách.
Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên
nhận nhiệm vụ không được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hồn thành
nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.
Cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm dự
án làm việc trong tàu thăm dò vũ trụ giống như tên lửa điều khiển. Để hồn thành
nhiệm vụ hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau. Đóng góp

của họ có ý nghĩa quan trọng sống còn nhất là ở thời điểm thời gian không thể xác
định trước. Do tất cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kết
quả tổng hợp tốt nhất, phải xem xét cả quá trình làm việc. Không hề có hệ thống thứ
bậc nào có thể lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B”. Mỗi người đều biết rõ
công việc của mình. Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động?
Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau vì không ai biết sự đóng góp
của người khác.
Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách
nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng. Tuy nhiên, người điều hành chung có thể
biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ. Những nhóm này
theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để
đổi hướng đạt được mục tiêu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chăc chắn về
đường hướng. Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần
Trang
16/46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
kỷ luật chéo. Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một
người thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo
và một đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự
đồng thuận của khách hàng. Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trò đó là gì phụ
thuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích.
Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có xu hướng
làm việc tạm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết thúc và các
phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án
khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội
viên. Mô hình văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển
hình cho nền văn hóa trung lập.
Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở
cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung Thực tế, mỗi thành
viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề. Đóng góp tương đối của mỗi các

nhân có thể không rạch ròi như trong mô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được mô tả
rõ ràng và kết quả có thể định lượng được.

Tư duy, học hỏi và thay đổi
Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản
hồi nên nó chuyển động tròn, thay vì chuyển động tịnh tiến. Tuy nhiên, nếu chuyển
động tịnh tiến, tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu. Do đó, bộ phận lái có tính
chính xác và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới.
Học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm đương
vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung tâm giải
quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật. Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay
cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra.
Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điều khiển. Mục tiêu
luôn vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành,
nhóm cũ giải tán. Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân
chuyển công việc lớn hơn lòng trung thành với công ty. Xét về nhiều mặt, mô hình tên
Trang
17/46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
lửa điều khiển đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và
tràn đầy tình cảm yêu mến.
Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên
trong nhóm luôn say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng.
Hãng Apple Mancintosh, họ say mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại”. Sản phẩm của cỗ
máy này là thành tựu phi thường trong đó mâu thuẫn và thù ốn cá nhân được gạt sang
một bên. Chỉ có sự tham gia đông đảo mới có sự cam kết rộng rãi. Sự đồng tâm nhất
trí chỉ nên ở phạm vi dù rộng lớn để có thể lôi kéo được sự tham gia của tất cả mọi
người.
Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn

những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở
tạm thời. Bối cảnh làm việc luôn thay đổi. Chỉ có sự kiên định theo đuổi con đường
phát triển cá nhân là không thay đổi. Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say mê giữa các
thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc. Các thành
viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thông minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền
chứ không phải vì mục tiêu. Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm
điều đó.
VI.3. Mô hình T háp Eiffel :
Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức
năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hồn thành theo
kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý
theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.
Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình.
Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự
thấp hơn. Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền
lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay
đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được
tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được
thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại
Trang
18/46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
của tổ chức. Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hồn thành
công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả.
Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân.
Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở sân
golf, bạn không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế.
Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả
mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi
cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế.

Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức
độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo là sự
tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó. Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ
lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng
lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá trình đánh giá năng
lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hình
tháp khác hẳn những công ty theo mô hình gia đình. Đối với nhân công theo mô hình
hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đốn, vô lý, khó hiểu. Thay vì tuân
thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay
đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.
Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai
trò và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí
trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm
nhiệm công việc ở vị trí đó. Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được
quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng,
những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự
để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có
thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất
cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển
công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng
vai trò xác định.
Trang
19/46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định.
Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt
ra cho nhân công. Vì thế VHDN theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự
thay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời

gian. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế
độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý
hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp.
Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi
thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân
viên hướng vai trò.
Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự
xúc phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua
nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.
VI.4. Mô hình V ăn hóa gia đình :
Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành
lớn đối với nhân viên – “người con”. Kết quả là sự hình thành DN hướng quyền lực,
trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì
tốt cho con cái. Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe
dọa, áp lực.
Với mô hình VHDN gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra
động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm
hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được
mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,… Người
lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có
sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới. Họ giống như
người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành
viên và cả xã hội.
Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp
giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi
Trang
20/46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính

hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó
không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có
nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách tồn diện và trung thành tuyệt
đối để xứng đáng với địa vị của mình.
Nhiều tập đồn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore,
Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản. Người Nhật đã xây dựng DN
có tổ chức như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong kinh doanh chính là tình cảm
thương yêu giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được
nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng. Đạo đức kinh
doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp đồng hay giao kèo trói
buộc nào. Quan hệ gia đình trong DN rất bền lâu và tận tụy. Các công ty Nhật Bản tìm
mọi cách để cung cấp những sản phẩm giá rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm chỗ ở, giúp
con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ nhân viên ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm
hỏi tận tình. Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng công ty càng làm nhiều cho gia
đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn cho công ty.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
DN theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ kiến
thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người.
Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan
trọng hơn là công việc được thực hiện.
Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những
nhân tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần
chúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân
vật quan trọng. Nhưng sự cải tổ hồn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc
nổi loạn gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra
nhượng quyền.
Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình
giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ
không phải xuất phát từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự
Trang

21/46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất
mạnh.
Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột
Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được
khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp
với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết
với gia đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê
phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản
hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được
sự “cho phép” đặc biệt.
Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc
đúng cách).
VII. NHỮNG DẤU HIỆU SUY YẾU TRONG MÔ HÌNH VHDN:
Trên thực tế, theo nghiên cứu của Fecllity Stevens and Mark Di Somma - hai
chuyên gia tư vấn về xây dựng nhãn hiệu, marketing chiến lược và giao tiếp có đến
70% nhân viên của các DN không cảm thấy vui vẻ khi làm việc. Nghiên cứu của
Stevens và Somma cho thấy có hai nguyên nhân chính. Thứ nhất, các nhân viên thấy
không được đánh giá cao và tôn trọng nên họ chỉ được xem như là một công cụ, một
nguồn lực của DN . Thứ hai, họ cảm thấy phải làm việc trong một môi trường văn hóa
không có sức sống. Có những dấu hiệu dưới đây cho thấy VHDN đang bị suy yếu.
1. Nhân viên không biết được tiền đồ của DN:
Dù làm việc ở bất cứ vị trí nào, nếu không biết được DN sẽ đi về đâu thì các
nhân viên khó có thể làm việc với sự hứng thú, tích cực và sáng tao. Thay vào đó, họ
chỉ biết chấp nhận với hiện tại nên DN cứ bị giậm chân tại chỗ. Để khắc phục tình
trạng này, các nhà lãnh đạo DN can phải thường xuyên cập nhật cho các nhân viên
những thông tin sau:
DN sẽ hướng đến những mục tiêu nào?

Làm thế nào để đi đến những mục tiêu đó?
Trang
22/46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Từng nhân viên sẽ đóng vai trò như thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu?
Làm thế nào để biết được DN đã đạt được các mục tiêu?
2. Các nhân viên có cách tiếp cận vấn đề và giải quyết các công việc không giống
nhau
Đó là trường hợp mỗi nhân viên suy nghĩ và diễn giải các nguyên tắc, quy định
của tổ chức theo cách của riêng họ. Khi được hỏi tại sao lại làm như vậy, họ chỉ đơn
giản trả lời rằng vì được làm điều đó. Vấn đề ở đây là các nhân viên thiếu sự hướng
dẫn và kiểm sốt từ các nhà quản lý cấp cao.
3. Thiếu sự tin tưởng lẫn nhau giữa nhà quản lý và các nhân viên
Nguyên nhân thường là do hệ thống quản lý theo chiều dọc với nhiều cấp bậc
gây ra. Các nhà quản lý thì xem việc lãnh đạo là thực thi quyền lực, trong khi các nhân
viên xem các nhà quản lý như những kẻ thù địch. Một nguyên nhân khác là không có
sự công bằng trong việc khen thưởng, tệ hơn là sự phân chia lợi ích của DN bị
nghiêng về quyền lợi của các nhà quản lý. Ngồi ra, sự bất tín của các nhân viên còn
xuất phát từ lý do DN thường đối xử với họ như là những công dân hạng hai. Cần lưu
ý rằng khách hàng thì có thể tìm lại những nhân viên tài giỏi và trung thành với tổ
chức.
4. Nhân viên phải làm theo những kế hoạch bất ngờ và thiếu tính nhất quán
Họ đột nhiên được thông báo phải làm theo những kế hoạch nào đó mà không
hề được giải thích, thậm chí có kế hoạch còn hồn tồn trái ngược với những gì mà họ đã
được thông báo cách đó không lâu. Khi bị đối xử như vậy, các nhân viên sẽ không thể
làm việc chủ động, sáng tạo, mà cứ phó mặc cho mọi chuyện muốn ra sao thì ra.
5. Xuất hiện nhiều tin đồn không chính xác
Một khi các thông tin nội cấp cho tồn thể nhân viên không được cung cấp cho
tàon thể nhân viên một cách công khai, đầy đủ và kịp thời, sẽ có nhiều tin đồn xuất
hiện, gây ra nhiều thiệt hại, xáo trộn không lường trước được cho tổ chức.

Trang
23/46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
6. Nhân viên cảm thấy hình ảnh của DN chưa được quảng bá đầy đủ và chính
xác
Khi làm việc cho một tổ chức, nhân viên sẽ cảm thấy hình ảnh cá nhân của
mình cũng gắn liền với hình ảnh của tổ chức. Vì vậy, nếu hình ảnh của DN không
được mô tả chính xác trước công chúng, nhân viên sẽ cảm thấy bất mãn. Khi các nhân
viên phản ánh rằng hoạt động, chương trình quảng cáo không nói lên được DN là ai
thì điều đó có thể do nhiều nguyên nhân khác nhau, chẳng hạn Công ty quảng cáo
chưa hiểu được DN và yêu cầu của DN , thời điểm quảng cáo chưa thích hợp, các
nhân viên chưa hiểu hết ý đồ của các chương trình quảng cáo
7. Nhân viên chẳng có ấn tượng gì về các Giám đốc cao cấp
Đó là khi các nhà lãnh đạo cấp cao của DN , do vô tình hay cố ý, đã tạo ra một
khoảng cách với các nhân viên. DN chỉ có môi trường văn hóa mạnh, tạo được sự gắn
kết giữa các nhân viên với nhau khi các Giám đốc cấp cao hiểu được rằng nhiệm vụ
của họ không chỉ là đem về những lợi ích mang tính vật chất cho DN , mà còn phải tạo
ra được một sự thu hút và thuyết phục các nhân viên.
8. Nhân viên tỏ ra bất mãn với các nhà quản lý cấp trung
Họ cảm thấy rằng các nhà quản lý cấp trung cũng giống như những người "cai
quản thuộc địa". Nguyên nhân chính thường là các nhà quản lý cấp trung không nhận
được sự chỉ đạo thích hợp từ các nhà quản lý cấp cao hoặc trong trường hợp tệ hơn, họ
cũng làm theo cách mà các nhà quản lý cấp cao đã đối xử với họ.
Trang
24/46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
CHƯƠNG 2:
CHƯƠNG 2:
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT



ĐỘNG QUẢN TRỊ CỦA CÔNG TY PEPSI
ĐỘNG QUẢN TRỊ CỦA CÔNG TY PEPSI
PHẦN 1: HÌNH ẢNH PHONG CÁCH/ VĂN HÓA CỦA CÔNG TY PEPSI
I. PHÂN TÍCH 7 ĐẶC ĐIỂM VĂN HỐ THÔNG QUA QUÁ TRÌNH PHÂN
TÍCH CÁC CHUẨN GIÁ TRỊ CỦA PEPSICO:
Pepsico là công ty sản xuất nước giải khát hàng đầu thế giới, theo đó công ty
xây dựng các chuẩn giá trị riêng mà các nhân viên phải tuân thủ , đó là: hiểu về các
chuẩn giá trị của Pepsico, đặt ra các thách thức về chuẩn giá trị và sống theo các chuẩn
giá trị đó. Các nhân viên có quyền nêu chính kiến của mình khi hành vi, quyết định, và
hành động đi ngược lại những chuẩn giá trị này. Dưới đây là các chuẩn giá trị Pepsico:
Công ty cam kết đạt được sự tăng trưởng bền vững thông qua đội ngũ nhân viên
được giao quyền, hành động với tinh thần trách nhiệm và luôn xây dựng lòng tin. Sự
tăng trưởng bền vững đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy và đánh giá mức độ
thành công của công ty. Quyết tâm duy trì sự tăng trưởng bền vững của công ty, kích
thích sáng kiến khiến kết quả đạt được trở nên có gía trị và giúp công ty đánh giá xem
những bước tiến hôm nay có đóng góp vào sự phát triển của con người và hiệu năng
của công ty. Ưu tiên cho sự làm nên sự khác biệt và sự hồn thành nhiệm vụ. Đội ngũ
nhân viên được giao quyền nghĩa là nhân viên có quyền tự do hành động và suy nghĩ
trong phạm vi làm sao để hồn thành tốt công việc và cùng lúc đó bám sát các thủ tục
hoặc quá trình hợp lệ để bảo đảm tính quản trị đúng đắn cũng như luôn lưu tâm đến
các nhu cầu khác của công ty. Tinh thần trách nhiệm và luôn xây dựng lòng tin: là xây
dựng nền tảng cho sự phát triển bền vững. Đó là việc dành được niềm tin của mọi
người đối với từng các nhân nói riêng và tồn công ty nói chung. Điều này có nghĩa là
công ty có quyền sỡ hữu cá nhân và sở hữu nguồn lực được giao phó. Mỗi nhân viên
xây dựng chữ tín trong và ngồi công ty bằng cách đặt lời nói đi đôi với việc làm và
luôn cam kết tất cả đều thành công.
Trang
25/46