Câu hỏi 01:
Mô tả các đặc tính của mục đích được cho là thiết kế tốt (well – designed
goals).
Để mô tả được các đặc tính của mục đích được cho là thiết kế tốt, trước hết ta
cần tìm hiểu những khái niệm liên quan đến mục đích – mục tiêu. Sau đó, ta sẽ
tiến hành mô tả những đặc tính của một mục đích được cho là thiết kế tốt, từ đó
thấy được tầm quan trọng của mục tiêu và phải làm thế nào để thiết kế mục tiêu
tốt cho bản thân cũng như đặt nó vào trong môi trường doanh nghiệp, tìm được
mối quan hệ giữa mục tiêu với những nhiệm vụ khác trong doanh nghiệp như
công tác hoạch định và quản trị chiến lược của công ty.
I. Khái niệm
1. Mục đích (goal)
M ục đích là dự kiến trong ý thức con ngườ i v ề k ế t quả mong mu ốn đạt đượ c
b ằ ng ho ạt độ ng c ủa mình. Với tính cách là động cơ trực tiế p, mục đích hướ ng
d ẫn và điề u ch ỉnh mọ i ho ạt động. Người ta thường phân biệ t mục đích chung và
mục đích bộ phậ n, mục đích cuối cùng và mục đích trung gian, mục đích xa và
mục đích gần, … Mục đích có thể th ực hiệ n b ằ ng nhiều phương tiệ n, biện pháp
khác nhau tùy điề u kiệ n c ụ thể . M ục đích, phương tiện và kế t quả là mộ t thể
thống nhất.1
Như vậy, hiểu một cách đơn giản, mục đích là một kết quả cuối cùng được
mong đợi, đồng thời là lý do tồn tại của một tiến trình, dự án. Mục đích là điều
mong muốn được nêu ra một cách rõ ràng để cuối cùng đạt cho được.2
2. Mục tiêu (objective) – nền tảng của hoạch định
a. Định nghĩa
Mục tiêu là trạng thái kinh tế hay xã hội mà con người nhằm đạt tới về một
loại hoạt động nào đó. Mục tiêu kinh tế là trạng thái kinh tế mà chủ thể quản lý
mong muốn, cần và có thể đạt tới trong hoặc sau một thời gian hoạt động và tiến
hành quản lý. Mục tiêu kinh tế xác định đúng sẽ là căn cứ tốt để lập kế hoạch
phát triển kinh tế và để hình thành nên bộ máy quản lý thích hợp, và nó chi phối
toàn bộ quá trình quản lý.3

Như vậy, mục tiêu còn là cái đích cụ thể nhắm vào và phấn đấu đạt được
trong khoảng thời gian nhất định.4 Mục tiêu có những đặc điểm sau:
Hội đồng Quốc gia chỉ đạo biên soạn Từ điển Bách khoa Việt Nam (2002), Từ điển Bách khoa Việt Nam, tập
2, NXB Từ điển bách khoa
Diffen, Goals vs Objective
Tham khảo trực tuyến tại: www.diffen.com/difference/Goal_vs_Objective
Hội đồng Quốc gia chỉ đạo biên soạn Từ điển Bách khoa Việt Nam (2002), Từ điển Bách khoa Việt Nam, tập
2, NXB Từ điển bách khoa
Diffen, Goals vs Objective
Tham khảo trực tuyến tại: www.diffen.com/difference/Goal_vs_Objective
Trang 3
•
Được thể hiện qua những câu phát biểu chi tiết, phản ánh kết quả cần đạt
được, thời điểm người thực hiện có thể đo lường được;
•
•
•
Liên quan đến kết quả cuối cùng;
Không là những hoạt động chiến lược;
Liên hệ chặt chẽ với những mục đích.
b. Tính đa hướng, tầm quan trọng, mức độ ưu tiên, yêu cầu của mục
tiêu, mục
tiêu thực sự, mục tiêu phát biểu:
b.1 Tính đa hướng của mục tiêu
Một doanh nghiệp khi hoạt động đều đặt nhiều mục tiêu để phấn đấu
cho từng
giai đoạn, dài hạn lẫn ngắn hạn với số lượng trung bình từ 5 – 6 mục tiêu
và
những mục tiêu này thường có mối quan hệ mật thiết với nhau.
Ví dụ: Một số doanh nghiệp đặt ra các mục tiêu và cho thấy được mối

liên hệ
giữa chúng trong ngắn hạn hoặc dài hạn. Cụ thể, doanh nghiệp đặt ra
những mục
tiêu về lợi nhuận, mức tăng trưởng, thị phần, trách nhiệm xã hội, phúc lợi
cho
nhân viên, chất lượng sản phẩm, nghiên cứu phát triển, đa dạng hóa, hiệu
suất và
tất cả chúng đều có mối liên hệ lẫn nhau trong từng giai đoạn.
Khi đặt ra yêu cầu về mức lợi nhuận, doanh nghiệp cũng sẽ đặt ra mục
tiêu về
thị phần. Nếu thị phần tăng thì uy tín của doanh nghiệp cũng cao lên buộc
họ
phải đặt ra những mục tiêu thiên về xã hội như trách nhiệm xã hội và nâng
cao
phúc lợi cho nhân viên. Mục đích nâng cao phúc lợi nhằm giúp nhân viên
hăng
hái khi làm việc cho công ty. Điều này tác động trở lại làm lợi nhuận ngày
càng
tăng và chất lượng sản phẩm cũng dần được cải thiện, kèm theo đó là việc
sáng
tạo ra nhiều sản phẩm mới phục vụ cho các đối tượng khác nhau. Một khi
doanh
nghiệp ổn định chi phí quản lý và lợi nhuận thì nhà quản trị sẽ mở rộng
sang thị
trường khác và cần nhận biết thị trường nào nên hoặc không nên thâm
nhập.
Cuối cùng, doanh nghiệp sẽ tiếp tục biến đổi đầu vào làm giảm chi phí để
sản
phẩm có giá thành thấp nhất nhằm thu được lợi nhuận cao nhất. Tiếp tục
xoay

vòng
những
mục
tiêu có
mối
liên hệ
như
trên
tạo
thành
một
khối
thống
nhất
giúp
doanh
nghiệp
phát
triển.
b.2
Mụ
c
tiêu
phá
t
biể
u
và
mụ
c

tiêu
thự
c sự
-
Mụ
c
tiêu
phá
t
biể
u là
nhữ
ng phát biểu chính thức của một tổ chức để làm
cho công chúng tin vào đó là mục tiêu của tổ chức nhằm giải thích, thuyết
minh,
tuyên truyền cho tổ chức.
- Mục tiêu thực sự là những gì mà tổ chức phát biểu và thực làm cho
từng giới
như cổ đông, khách hàng, nhân viên và cộng đồng. Mục tiêu thực sự được
đặt ra
thường là lợi nhuận dài hạn, là những điểm vượt trội, cơ sở của chiến lược
cạnh
tranh.
Trang 4
Mặc dù mục tiêu phát biểu có thể cũng chính là mục tiêu thực sự của tổ chức,
không hiếm trường hợp một tổ chức tuyên bố một mục tiêu phát biểu và lại cố
gắng vận hành để đạt được một mục tiêu khác.5
b.3 Tầm quan trọng của mục tiêu:
Tầm quan trọng của mục tiêu thể hiện ở việc:
• Mục tiêu là cái đích cụ thể mà ta nhắm đến và cần thực hiện được trong

một khoảng thời gian ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn. Mục tiêu còn đảm bảo
tư cách pháp lý và nâng cao hình ảnh của tổ chức đối với khách hàng và đối tác.
• Mục tiêu là thước đo thành quả cho chúng ta biết được ta đã thực hiện
công việc như thế nào, có hoàn thành tốt những mục tiêu được đề ra không.
Chắc hẳn rằng khi đánh giá lại các mục tiêu đã, ta sẽ biết được thành quả của
mình đạt được trong thời gian qua là bao nhiêu.
• Mục tiêu giúp đẩy mạnh cam kết. Một khi cấp trên đề ra mục tiêu cho cấp
dưới thì để thực hiện tốt công việc được giao, cấp dưới sẽ nêu cao uy tín của
mình bằng cách đặt ra những cam kết với nhau và giữa cấp trên và cấp dưới.
Cũng chính mục tiêu thúc đẩy cho sự cam kết được thực hiện và đẩy mạnh tinh
thần trách nhiệm, sự uy tín của cấp dưới.
• Mục tiêu tăng cường động viên. Bên cạnh việc cam kết, để thực hiện mục
tiêu thành công, cấp trên cũng phải biết động viên cấp dưới mau chóng hoàn
thành nhiệm vụ. Do đó, khi công ty đang theo đuổi một hoặc nhiều mục tiêu thì
sự động viên của sếp đối với các nhân viên cũng sẽ được tăng lên.
• Mục tiêu giúp gắn kết tổ chức tạo thành khối thống nhất. Mọi nhân viên
và nhà quản trị các cấp khi đã có chung mục đích và mục tiêu thống nhất sẽ
cùng nhau hành động trong một khối thống nhất, giúp đỡ và hỗ trợ lẫn nhau
nhằm hoàn thành nhiệm vụ, từ đó đạt được mục đích và mục tiêu của tổ chức.
b.4 Mức độ ưu tiên của mục tiêu
Mức độ ưu tiên của mục tiêu chính là chỉ ra mục tiêu nào quan trọng hơn và
sẽ được thực hiện theo trình tự như thế nào cho phù hợp. Mức độ ưu tiên của
mục tiêu có thể được thể hiện thông qua ma trận xác định mức độ ưu tiên. Từ
đó, ta đưa ra quyết định cuối cùng rằng mục tiêu này nên thực hiện trước, mục
tiêu nào nên thực hiện sau.6
Bằng cách liệt kê những mục tiêu dài hạn của tổ chức theo thứ tự ưu tiên, lãnh
đạo cấp cao có thể quyết định việc phân bổ nguồn lực như thời gian, tài chính,
nguồn nguyên vật liệu, nhân tài, một cách hợp lý.
Hệ thống mức độ ưu tiên A – B – C:7
Jawahar, Overview of System Analysis & Design

Tham khảo trực tuyến tại: />Robert Heller (2007), Cẩm nang quản lý hiệu quả - Kỹ năng ra quyết định, NXB Tổng hợp TP.HCM, Kim
Phượng, Lê Ngọc Phương Anh (dịch)
Robert Kreitner (2006), Management
Trang 5
•
•
•
A là những mục tiêu “phải làm”;
B là những mục tiêu “nên làm”;
C là những mục tiêu “làm thì tốt”;
Trong hệ thống này, mục tiêu cấp cao hơn là mục đích cho các mục tiêu
cấp
dưới còn mục tiêu của cấp dưới là phương tiện để hoàn thành các mục tiêu
cấp
cao hơn.
b.5 Yêu cầu của mục tiêu:
Mục tiêu cần đáp ứng được các yêu cầu sau:8
•Đảm bảo tính liên tục và kế thừa: những mục tiêu đều phải được đặt ra
một cách liên tục trong quá trình phát triển của một doanh nghiệp hoặc
trong
một công việc mang tính liên tục. Một mục tiêu khi được đặt ra phải mang
tính
kế thừa của mục tiêu trước đó và đảm bảo thực hiện chúng một cách liên
tục.
•Phải rõ ràng và mang tính định lượng: khi đã đề ra mục tiêu thì ta phải
giới hạn một khoảng thời gian nhất định nhằm thực hiện nó. Đồng thời,
mục tiêu
được đặt ra cũng phải rõ ràng, không nói chung chung mà phải nói rõ ra
mục
tiêu đó muốn hướng đến điều gì và thường mục tiêu càng rõ ràng thì mang

tính
định lượng càng cao.
•Phải có thách thức để thể hiện được sự phấn đấu của các thành viên:
mục
tiêu được đặt ra không được quá dễ cũng không được quá khó mà chúng
ta phải
đặt ra được một mục tiêu mang tính vừa tầm tức là không dễ nhưng phải
có độ
khó một chút. Điều này giúp cho chủ thể thực hiện mục tiêu cần phải nỗ
lực
phấn đấu hơn bình thường để đạt được mục tiêu đề ra.
•Xác định rõ thời gian thực hiện: đây là một phần của nguyên tắc
SMART(ER) mà ta sẽ đề cập đến ở những phần sau đây. Việc xác định rõ
thời
gian thực hiện là việc chúng ta xác định thời điểm bắt đầu, thời điểm kết
thúc và
thời gian thực hiện mục tiêu là bao lâu. Chia nhỏ công việc ra để thực hiện
trong
nhiều khoảng thời gian sẽ đảm bảo được việc hoàn thành mục tiêu.
•Có kết quả cụ thể chính là yêu cầu quan trọng nhất khi đề ra mục tiêu, vì
khi thực hiện mục tiêu, cái chúng ta cần đạt được đó chính là kết quả,
không
có
kết
quả cụ
thể thì
chắc
hẳn sẽ
không
thể

hoàn
thành
được
mục
tiêu đề
ra.
3.
Mố
i
qua
n
hệ
giữ
a
mụ
c
đíc
h
và
mụ
c
tiêu
:
Mộ
t số
thu
ộc
tính
để
phâ

n
biệt
giữ
a mục đích và mục tiêu như sau:9
•
•
•
Mục đích thường rộng và tổng quát hơn ; mục tiêu thì hẹp và cụ thể hơn
Mục đích là ý định chung; mục tiêu thì rõ ràng
Mục đích thì không đo lường được; mục tiêu thì đo lường được
TS. Phan Thị Minh Châu (2010), Quản trị học, NXB Phương Đông, trang 113
Diffen, Goals vs Obiective
Tham khảo trực tuyến tại: www.diffen.com/difference/Goal_vs_Objective
Trang 6
•
Mục đích thì mang tính lý thuyết và trừu tượng; mục tiêu thì rõ ràng.
Sau đây là bảng so sánh giữa mục đích và mục tiêu:10
Như vậy, mục đích là việc ta phải làm, còn mục tiêu là thứ ta cần đạt
được để
từng bước hoàn thành nhiệm vụ phải làm do mục đích đề ra. M ục tiêu
chia nhỏ
mục đích ra thành các phần nhỏ hơn, và có thể cung cấp chỉ dẫn làm thế
nào để
hoàn thành mục đích.11
Ví dụ: Trong công tác chuẩn bị cho một dự án, mục đích được nêu lên
ngay từ
đầu. Mục đích thường trả lời cho câu hỏi “tại sao”, nhằm giải thích
nguyên nhân
ẩn sau sự việc. Tuy nhiên, mục đích khá bao quát và không dễ dàng nhận
được

sự tán thành từ nhiều phía cho đến khi đạt được. Trong quá trình tiến đến
mục
đích, sẽ có những mục tiêu có vẻ như đi ngược lại định hướng ban đầu,
thậm chí
sẽ có mục tiêu mang tính “hy sinh”, làm đòn bẩy cho các mục tiêu khác để
“lùi
một tiến ba”. Vấn đề là làm thế nào đề ra được những mục tiêu tốt, nhắm
thẳng
đến mục đích. Một mục tiêu phải bắt nguồn từ mục đích, có cùng dự tính
như
mục đích, nhưng cụ thể hơn, xác định được số lượng và xác minh rõ ràng
hơn
mục đích. Vì vậy, muốn mục đích tốt thì các mục tiêu cũng phải tốt.
4.
Ví
dụ
Mụ
c
đíc
h
và
mụ
c
tiêu
đào
tạo
của
trư
ờng
Wel

lspr
ing:
Diffen, Goals vs
Obiective
Tham
khảo
trực
tuyến
tại:
http://w
ww.diffe
n.com/di
fference/
Goal_vs
_Objecti
ve
Công ty huấn luyện kĩ
năng Đồng Đội, Đặt mục
tiêu
Tham
khảo
trực
tuyến
tại:
http://do
ngdoi.ed
u.vn/ho
me/chia-
se-kinh-
nghiem/

115-t-
mc-
tieu.htm
l
Trang 7
MỤC ĐÍCH
MỤC TIÊU
Ý nghĩa
Ý định hướng tới một cố
gắng đã được định hướng
Mỗi nỗ lực hay hoạt động
đều mong đợi sẽ đạt được
Ví dụ
Tôi muốn đạt được thành
công trong lĩnh vực nghiên
cứu di truyền và làm những
gì chưa ai từng làm
Tôi muốn hoàn thành
luận án về nghiên cứu di
truyền trong tháng này
Trang 8
Mục đích đào tạo
Trang bị, đào tạo cho các em học sinh có
những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và năng
lực tư duy, năng lực hành động
Mục tiêu đào
tạo
Mục tiêu
chung
(i) Trở thành một người học tập tự chủ, độc

lập, tự tin
(ii) Trở thành một người biết yêu thương, tràn
đầy năng lượng và yêu cuộc sống
(iii) Trở thành một người đóng góp tích cực,
một con người, một công dân tốt và có trách
nhiệm
Mục tiêu đào
tạo
Mục tiêu cụ
thể
Mục tiêu giáo
dục cấp Tiểu
học
Mục tiêu giáo
dục cấp Trung
học cơ sở
Mục tiêu giáo
dục cấp Trung
học phổ thông
Mục tiêu đào
tạo
Mục tiêu cụ
thể
(i) Biết phân
biệt đúng, sai
(ii) Biết được
điểm mạnh
của mình
cũng như
những lĩnh

về công việc
điểm đa chiều đích
mình làm
(vii)
C
ó
và
giao
tiếp
hiệu
quả
(vii)
Theo
đuổi lối
sống
những thói (vi)Chịu lành mạnh
và
quen
lành
trách
nhiệm
đánh
giá cao
mạnh và mộtvề việc
học
các hoạt
động
trình độ cảm của bản thânthể thao
nhận nghệ
thuật nhất

định
(vii) Yêu
chuyên
n
g
h
i
ệ
p
động thể chất
(viii) Tự hào
(viii) Biết và
yêu đất nước
và yêu
nghệ
thuật
là người
Việt
Nam và
hiểu
Việt Nam
(viii) Tin Việt
Nam
tưởng vào đất
nước Việt
Nam và hiểu
được điều gì
ảnh hưởng tới
sự phát triển
của Việt Nam

II. Đặc tính của mục
đích được cho là thiết
kế tốt (well – designed
goals)
Theo M.D. Richards,
mục đích có ý nghĩa phả
i th ỏa b ốn tính chấ t. M ột là,
mục đích phả i c ụ thể, rõ ràng và đo lường đượ c
nhằm giúp nhà quả n tr ị theo dõi
quá trình thực hiệ n mục đích tạ i t ừ ng thời điể m c
ụ thể. Hai là, mục đích chỉ nên
bao quát nhữ ng vấn đề quan trọ ng. M ục đích ngắ n
hạn và mục tiêu nên đượ c
dành cho nhà quả n tr ị c ấ p thấp hơn. Chỉ nh ữ ng
vấn đề lớn như giảm chi phí và
nâng cao chất lượ ng mới nên đề c ậ p trong m ục
đích đề ra b ởi nhà quả n tr ị cao và
trung c ấp. Ví dụ, mục đích của Boeing là trở thành
ngườ i d ẫn đầ u trong th ị
trườ ng s ả n xuất máy bay bằng cách nắ m gi ữ t ố i
thiể u 60% th ị phần là mộ t mục
đích quan trọ ng c ần đề c ập. Ba là, mục đích phả i
th ực t ế và thử thách. Mục đích
th ử thách khích lệ nhà quả n tr ị đề ra phương án hiệ
u quả và đột phá. Tuy nhiên,
mục đích phả i th ực t ế so vớ i nguồ n lực c ủa t ổ
chức. M ục đích viển vông sẽ làm
nhân viên chán nản. Ví dụ, mục đích của Boeing là
cắ t giảm 30% chi phí bằ ng
cách c ả i thi ệ n hiệ u quả vận hành. Tuy nhiên dự án

này kéo dài 6 năm. Do vậ y,
nó vẫn được xem là thực t ế và thách thức. M ục đích
sẽ b ị coi là viển vông nế u
thờ i gian c ủa d ự án quá ngắ n. Bốn là, mục đích
phả i c ụ thể về thời gian đạ t
được. Ví dụ, khi Boeing quyế t định c ắ t giảm 30%
chi phí, thờ i hạn đặt ra là 6
năm. Hạn định về thờ i gian, nế u thực t ế , s ẽ làm
tăng cả m nhậ n về tính cấp bách
và thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ và cố ng
hiế n. Sự c ố ng hiến còn có thể
lớn hơn nế u nh ữ ng phần thưở ng gắ n liề n v ớ i
việc đạt đượ c mục đích đúng hạ n.
Trang 9
thích các hoạt
trong quan hệ
với thế giới
Sau đây ta khảo sát hai hệ thống nguyên tắc dành cho mục đích và mục tiêu là
hệ thố ng SMART – SMART(ER) và hệ thố ng AFMAMSU.
1. Nguyên tắc SMART – SMART(ER)
Mục đích có thể được thiết lập trong cách truyền thống hoặc trong “quản trị
theo mục tiêu” (Management by Objectives – MBO). Thiết lập mục đích theo
cách truyền thống là việc mục đích được đặt ra ở cấp cao nhất của tổ chức và
sau đó được chia nhỏ cho các bộ phận. Khi hệ thố ng mục tiêu rõ ràng, nó tạ o
thành mộ t chuỗ i mục tiêu mà mỗ i mục đích phía trên đều liên kế t vớ i mục tiêu
phía dưới. Những mục tiêu phía dưới là công cụ để đạt được mục tiêu phía trên.
Thay cho cách truyền thống, nhiều tổ chức sử dụng MBO. MBO là một hệ
th ống trong đó mục tiêu cụ thể đượ c quyết định b ở i c ả nhân viên và nhà quả n tr ị,
quá trình thực hiệ n mục tiêu đượ c kiểm soát định k ỳ và phần thưởng đượ c nhắ m
vào quá trình này. MBO gồ m b ốn thành tố (i) Mức độ cụ thể của mục tiêu, (ii)

Quá trình ra quyết định có sự tham gia của nhân viên , (iii) Thời hạn thực hiện rõ
ràng và (iv) Phản hồi. MBO cũng chính là hệ thống quản lý đầu tiên đặt ra
nguyên tắc SMART – SMART(ER), là hệ thống tiêu chuẩn của một mục đích
hoặc mục tiêu tốt. SMART được viết tắt từ : Specific, Measuarable, Achievable,
Realistic và Time – bound. Tro ng một số tài liệu còn có nhiều cách lý giải khác
như Attainable, Relevant, Results – focused, … Sau này, mô hình được thêm hai
từ mới là Excited và Recorderd (Rewards) tạo thành nguyên tắc SMARTER.
Năm đặc tính ban đầu và hai đặc tính bổ sung bao gồm:
a. Specific (cụ thể, rõ ràng)
Mục tiêu đặt ra phải cụ thể, rõ ràng, xác định được tình hình nào và ở đâu, khi
nào và như thế nào thì nó sẽ được thay đổi. Điều đó sẽ tạo thuận lợi cho phần
hoạch định các bước triển khai sau này.
Sẽ rất khó để thực hiện những mục tiêu chung chung, mơ hồ vì nó dẫn đến
chỗ làm việc mà không biết mình cần phải làm gì, không biết đâu là điểm kết
thúc, thậm chí khi quyết định kết thúc cũng không biết mình đã thành công hay
chưa. Yêu cầu của đặc tính S là phải đưa ra những mục tiêu càng cụ thể càng tốt.
Khi đưa ra những mục tiêu rõ ràng và cụ thể, chúng ta sẽ phải tự hỏi tiếp theo
cần làm gì để đạt được những mục tiêu đó và từng bước nhích gần hơn đến nó.
b. Measurable (đo lường được)
Nếu mục tiêu không thể đo lường và định lượng, sẽ rất khó để tính toán các
yếu tố liên quan như chi phí, lợi nhuận. Mục tiêu càng đo lường chính xác thì
kết quả đạt được càng cụ thể. Đo lường được còn thể hiện ở việc mục tiêu phải
đề ra sự thay đổi có thể thấy (cân, đo, đong, đếm) được.12
c. Achievable (có thể đạt được)
Bộ kế hoạch và đầu tư – Cục phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa, Lập các mục tiêu maketing SMART
Tham khảo trực tuyến tại: />Trang 10
Đây gọi là tính khả thi của mục tiêu đề ra. Chúng ta cần dựa vào khả năng của
mình mà đề ra mục tiêu, không được quá khó đến mức không thể đạt được. Tuy
nhiên, điều này không đồng nghĩa với việc chúng ta không được đặt mục tiêu
cao hơn khả năng hay phải đặt mục tiêu quá dễ. Mục tiêu không phải là đích đến

cuối cùng. Đặt mục tiêu chỉ là bước khởi đầu, giúp chúng ta hành động để tiến
về phía trước. Mục tiêu bắt đầu cho cả một quá trình đào sâu nghiên cứu, trau
dồi kiến thức, rèn luyện kỹ năng, làm mọi cách để tìm kiếm cơ hội cũng như
vượt qua khó khăn để vươn tới thành công.
Mục tiêu quá dễ sẽ khiến chúng ta xem thường hoặc làm lãng phí các nguồn
lực. Mục tiêu lớn lao sẽ giúp chúng ta phấn đấu nhiều hơn, vì kết quả đạt được
không chỉ là việc có hoàn thành được chỉ tiêu hay không mà còn bao gồm cả
những gì chúng ta góp nhặt và trải nghiệm trong suốt quá trình.
d. Realistic (thực tế)
Mục tiêu phải được thể hiện thành kết quả thực tế. Mặc dù tính có thể đạt
được và tính thực tế khá dễ bị nhầm lẫn, hiểu một cách đơn giản, tính có thể đạt
được thiên về các yếu tố nội bộ của bản thân tổ chức, còn tính thực tế thiên về
các yếu tố khách quan bên ngoài.
e. Time – Bound (có thời hạn)
Mục tiêu cần có thời điểm bắt đầu, kết thúc và khoảng thời gian cố định để
thực hiện. Chúng ta cần trình bày những cột mốc thời gian mà từng mục tiêu cụ
thể được hoàn thành để dựa vào đó theo dõi tiến trình làm việc. Không nên đặt
duy nhất một deadline cuối cùng. Việc chia nhỏ mục tiêu thành các chặng khác
nhau tùy tình hình chủ quan và khách quan không những thể hiện sự nhạy bén
của người hoạhc định mà còn tạo hứng thú làm việc, thúc đẩy chúng ta nỗ lực
hoàn thành công việc đúng hạn.
f. Excited (tạo phấn khích)
Việc tạo ra sự phấn khích sẽ phát huy tác dụng khi chúng ta cảm thấy lười
nhác hoặc bị những khó khăn trong cuộc sống làm chùn bước. Nghĩ về gia đình,
tương lai hay phần thưởng được hứa hẹn,… là một trong những cách giúp chúng
ta tự động viên mình để làm việc hiệu quả hơn. Một nhà quản trị cũng cần phải
lưu ý rằng khi đặt ra mục tiêu cho các nhân viên thực hiện thì nhà quản trị cũng
cần tạo ra sự phấn khích cho nhân viên để giúp họ thực hiện tốt và nhanh chóng
mục tiêu đề ra.
g. Recorded / Rewards (ghi nhận / khen thưởng)

Việc được ghi nhận khi hoàn thành mục tiêu cũng là một cách giúp ta tiến đến
mục tiêu tiếp cận nhanh chóng và hiệu quả hơn. Ghi nhận và khen thưởng trong
quá trình thực hiện giúp chúng ta nhận ra ưu, khuyết điểm để rút kinh nghiệm và
tạo hứng thú khi làm việc.
2. Nguyên tắc AFMAMSU
Trang 11
Ngoài tiêu chuẩ n SMART – SMART(ER), một danh sách tiêu chuẩn khác
nhằm đánh giá mục đích và mục tiêu là AFMAMSU, mặc dù chúng đượ c s ử
d ụng ít phổ biến hơn. Các đặc tính trong hệ thống này bao gồ m:
Acceptable (chấ p nhận đượ c): Li ệ u mục tiêu có chấ p nhận được đố i với nhà
quả n tr ị và nh ững ngườ i thực hiệ n?
Flexible (linh ho ạ t): Li ệ u mục tiêu có đáp ứng t ốt trướ c nh ững thay đổi bên
trong và bên ngoài tổ ch ức?
Measurable (đo lường đượ c): Liệ u mục tiêu có chỉ rõ những gì sẽ đạt được và
thời gian để đạt được chúng?
Achievable (khả thi): Liệ u mục tiêu có thể đạt đượ c trong th ực t ế ?
Motivating (khích lệ ): Li ệ u m ục tiêu có đủ khó để mang tính thử thách mà
vẫ n th ực tế và khả thi?
Suitable ( phù hợ p): Li ệ u mục tiêu có phù hợ p vớ i t ầm nhìn, sứ mệnh và các
mục tiêu dài hạn khác của tổ chức?
Understandable (hiểu đượ c): Liệu nhà quả n tr ị c ấp dưới và những ngườ i th ực
hiện có hiểu được điều mà nhà quả n tr ị mong mu ốn đạt được khi đặ t mục tiêu?
III. Giải quy ế t v ấn đề – Thiế t kế m ột m ục đích tố t
M ục đích của một công ty bán sách điệ n tử (ebook) trực tuyế n:
“Sau 3 năm hoạt độ ng, c ông ty ABC mong muố n trở thành nhà cung cấp sách
điệ n t ử có bả n quyề n d ẫn đầ u tạ i Việ t Nam với giá cả c ạnh tranh và chất lượ ng
d ịch v ụ tố t nh ấ t, trở thành biểu tượng văn hóa đọc c ủa giớ i trẻ trong thời đạ i
mới.”
Từ mục đích trên, công ty tiế p t ục xây dự ng mục tiêu cho từng năm:
Năm th ứ nhấ t:

(i) Chiếm ít nhấ t 10% th ị phần sách điệ n tử có bả n quyề n tạ i Việ t Nam
(ii) Giảm giá 20% mặt hàng (so với sách in truyề n thố ng ho ặ c so với đố i th ủ
c ạ nh tranh) vớ i mức giả m t ừ 5% trở lên
(iii) Xây d ự ng hệ th ố ng giải đáp thắ c mắ c c ủa khách hàng 24/7
(iv) Ít nhất 60% khách hàng cả m thấy hài lòng vớ i chất lượ ng ph ục v ụ
Năm thứ hai:
(i) Chiếm ít nhấ t 30% th ị phần sách điệ n tử có bả n quyề n tạ i Việ t Nam
(ii) Giảm giá 35% mặt hàng (so với sách in truyề n thố ng ho ặ c so với đố i th ủ
c ạ nh tranh) vớ i mức giả m t ừ 7% trở lên
(iii) Duy trì hệ th ố ng giải đáp thắ c mắ c c ủa khách hàng
(iv) Xây dựng chương trình khuyến mãi dành cho khách hàng trung thành
Trang 12
(v) Ít nhất 75% khách hàng cả m thấy hài lòng vớ i chất lượ ng ph ục v ụ
Năm thứ ba:
(i) Chiếm ít nhấ t 55% th ị phần sách điệ n tử có bả n quyề n tạ i Việ t Nam
(ii) Giảm giá 50% mặt hàng (so với sách in truyề n thố ng ho ặ c so với đố i th ủ
c ạ nh tranh) vớ i mức giả m t ừ 10% trở lên
(iii) Duy trì hệ th ố ng giải đáp thắ c mắ c c ủa khách hàng và chương trình
khuy ết mãi dành cho khách hàng trung thành
(iv) Ít nhất 80% khách hàng hài lòng vớ i ch ất lượ ng ph ục v ụ
( v) Xây dựng chương trình định hướng văn hóa đọc dành cho giớ i trẻ
Ta phân tích SMART cho mục đích trên:
Specific: Công ty thể hiện đượ c mục đích rõ ràng là trở thành nhà cung cấ p
sách điệ n tử có bả n quyền hàng đầ u Việ t Nam.
Measurable: Giá cả c ạ nh tranh so với các đố i th ủ cung c ấp sách in truyề n
th ống và sách điệ n t ử khác là có thể đo lường được. Ngoài ra chất lượ ng d ị ch v ụ
và mức độ hài lòng của khách hàng cũng có thể đo lường thông qua các cuộc
khảo sát khách hàng.
Achievable: M ục đích có thể thực hiện được vì nó phù hợ p vớ i tiề m lự c về tài
chính, nhân lực c ủa công ty. Nó không quá dễ để các nhân viên cả m thấ y ỷ lạ i

nhưng cũng không quá khó làm họ chán nả n.
Realistic: M ục đích có tính thực tế vì nó phù hợ p với quy mô, tính chấ t c ủa
th ị trường cũng như mức độ c ạnh tranh trong ngành.
Time – bound: Lộ trình đượ c vạ ch ra c ụ thể, tương ứ ng vớ i từng năm và có
mộ t hạn định cu ối cùng để công ty đạt đượ c mục đích của mình.
IV. Kết luận
Một mục đích được thiết kế tốt cần được trình bày dưới dạng kết quả hơn là
hành động. Kết quả mong muốn cuối cùng là thành tố quan trọng nhất của mọi
mục đích, do đó, mục đích cần phải thể hiện nó. Tiếp theo, mục đích cần được
đo lường và định lượng. Việc quyết định xem một mục đích đã đạt được hay
chưa sẽ dễ hơn nếu nó được đo lường. Cùng với việc định ra tiêu chuẩn định
lượng rõ ràng, một mục đích được thiết kế tốt cũng cần thời hạn thực hiện rõ
ràng. Mặc dù mục đích mang tính mở có thể được ưa chuộng nhờ vào tính linh
hoạt của nó, trên thực tế, mục đích thiếu thời hạn sẽ làm giảm tính linh động của
tổ chức bởi vì nhà quản trị không thể chắc rằng mục đích đã đạt được hay khi
nào nên quyết định từ bỏ vì mục đích chẳng bao giờ có thể đạt được. Ngoài ra,
mục đích được thiết kế tốt phải thách thức nhưng khả thi. Mục đích quá đơn
giản sẽ không khích lệ được nhân viên. Tương tự đối với mục đích quá xa vời.
Mục đích tốt phải được viết ra rõ ràng. Mặc dù việc trình bày thành văn bản có
thể tốn thời gian, quá trình này giúp mọi người suy xét lại chúng một lần nữa.
Trang 13
Thêm vào đó, mục đích được viết ra sẽ trở thành bằng chứng rõ nét của tầm
quan trọng trong việc đạt được một thứ gì đó. Cuối cùng, mục đích tốt phải được
công bố đến mọi thành viên liên quan của tổ chức. Làm cho mọi người hiểu rõ
về mục đích sẽ giúp họ gắn kết, xây dựng tinh thần làm việc, đảm bảo đạt được
mục đích của tổ chức.
Mặc dù mục đích và mục tiêu là hai khái niệm khác nhau, giữa chúng có mối
quan hệ chặt chẽ, để có mục đích tốt (well – designed goals) thì phải có một mục
tiêu tốt. Đồng thời, mục tiêu chính là nền tảng của hoạch định, một trong những
yếu tố căn bản của công tác quản trị trong doanh nghiệp.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
SÁCH
1. Các tác giả của Viện nghiên cứu kinh tế trung ương (2002), Các vấn đề pháp
lý về và thể chế về chính sách cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh,
NXB Giao thông vận tải
2. Chu Văn Cấp (Chủ biên) (1997), Lịch sử các học thuyết kinh tế, NXB chính
trị quốc gia
3. Giáo trình kinh tế chính trị Mác – Lênin (2010), NXB Chính trị Quốc gia
4. Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington (2006),Exploring
Corporate Strategy, 8th Edition
5. Harold Koontz, Cyril Odonel và Heinz Weihrich (1993), Những vấn đề cốt
yếu của quản lý, NXB Khoa học kỹ thuật
6. Hội đồng Quốc gia chỉ đạo biên soạn Từ điển Bách khoa Việt Nam (2002),
Từ điển Bách khoa Việt Nam, tập 2,NXB Từ điển bách khoa
7. Hội đồng Quốc gia chỉ đạo biên soạn Từ điển Bách khoa Việt Nam (1995),
Từ điển Bách khoa Việt Nam, tập 12, NXB Từ điển bách khoa
8. Karl Marx (1978), K. Marx – F. Engels toàn tập, NXB Sự thật
9. Michael E.S. Frankel (2005), Minh Khôi, Xuyến Chi (dịch), M&A căn bản,
NXB Tri thức
10.Michael E. Porter (1985), Competitive Advantage
11. Paul Samuelson (2000), Kinh Tế học, NXB Giáo dục
12. Peter Drucker (2001), Nguyễn Dương Hiếu (dịch), Tinh hoa quản trị của
Peter Drucker, Nhà xuất bản trẻ
13. Peter Drucker (1989), What Business Can Learn from Nonprofits, Harvard
Business Review
14. PGS, TS. Kim Văn Chính (Chủ biên) (2005), Đề cương bài giảng Xã hội học
trong quản lý, NXB Lý luận chính trị
15. Robert Heller (2007), Kim Phượng, Lê Ngọc Phương Anh (dịch), Cẩm nang
quản lý hiệu quả – Kỹ năng ra quyết định, NXB Tổng hợp TP.HCM
16. Robert Kreitner (2006), Management

17. TS. Phan Thị Minh Châu (2010), Quản trị học, NXB Phương Đông, trang
113
Trang 42
18. TS. Phạm Thúy Hồng (2004), Chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp
vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay, NXB Chính trị quốc gia
19. TS. Phan Thắng, TS. Nguyễn Thanh Hội (2010), Quản trị học, NXB Hồng
Đức, trang 271
TÀI NGUYÊN TRỰC TUYẾN
1. Bộ kế hoạch và đầu tư – Cục phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa, Lập các
mục tiêu maketing SMART
Tham khảo trực tuyến tại: />2. BVK (2008), Quỹ quốc tế bảo vệ thiên nhiên, Báo điện tử Đảng Cộng Sản
Việt Nam
Tham khảo trực tuyến tại:
/>id=247709
3. Cẩm nang cho Doanh nhân trẻ, Hoạch định trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở
Việt Nam
Tham khảo trực tuyến tại: chien- luoc-
trong-doanh-nghiep-nho- va- vua-o- viet-nam-p53a8117.html
4. Cục quản lý cạnh tranh, Tổng quan về cạnh tranh
Tham khảo trực tuyến tại:
/>5. Công ty huấn luyện kĩ năng Đồng Đội, Đặt mục tiêu
Tham khảo trực tuyến tại: />t-mc-tieu.html
6. Christopher Reeve Foundation, Starting a Non – Profit Organization
Tham khảo trực tuyến tại: />7. Chiến lược kinh doanh của Viettel
Tham khảo trực tuyến tại: />chien-luoc-kinh-doanh-cua-viettel.html
9. Chiến lược thương thiệu theo lý thuyết Micheal Porter – phần 1
Tham khảo trực tuyến tại: />hieu-theo-ly-thuyet-micheal-porter-phan-1_p1_1-1_2-1_3-811_4-1048_9-2_11-
10_12-1_13-26.html
10. Diffen, Goals vs Objective
Tham khảo trực tuyến tại: www.diffen.com/difference/Goal_vs_Objective

11. Dictionary, advantage
Tham khảo trực tuyến tại
Trang 43
/>12. Đình Hải (2010), Thành công của Vinamilk: giá trị của chiến lược đúng,
VTC News
Tham khảo tại link: />pham/thanh-cong-cua-vinamilk-gia-tri-cua-chien-luoc-dung.htm
13. Echo Việt Nam
Tham khảo trực tuyến tại:
/>14. Gafin, Harvard tiếp tục mất vị trí trường Đại học số 1 thế giới
Tham khảo trực tuyến tại: />tiep-tuc-mat-vi-tri-truong-dai-hoc-so-1-the-gioi.htm
15. Hải Đăng (2004), Vì sao bia Laser bị từ chối? Tuổi trẻ online
Tham khảo trực tuyến tại: />tu-choi.html
16. Hà Trần (2004), Cuộc chiến của Dell và HP trên thị trường máy in, MBA
Lectures
Tham khảo trực tuyến: />17. Hợp Lợi, Tìm lợi thế cạnh tranh độc đáo
Tham khảo trực tuyến tại: />loi-the-canh-tranh-doc-dao-2010-12-01
18. Hữu Đạo (2012), Phát “pháo hiệu” sáp nhập CTCK, Đầu tư chứng khoán số
77/2012
Tham khảo trực tuyến tại: />phao-hieu-sap-nhap-ctck
19. Hồng Anh (2011), Nhà mạng chạy đua hạ giá 3G, Báo VNExpress
Tham khảo trực tuyến tại: />mang-chay-dua-ha-gia-3g/
20. Hoàng Văn Trường, Khái niệm và phân loại các chức năng quản lý doanh
nghiệp
Tham khảo trực tuyến tại: />quan-ly-kinh-doanh.html
21. Jawahar, Overview of System Analysis & Design
Tham khảo trực tuyến tại: />04.pdf
22. Minh Vũ (2010), Sứ mệnh của doanh nghiệp, Báo doanh nhân Sài gòn
Online
Trang 44
Tham khảo trực tuyến tại: />tri/nhan-su/2011/12/1059993/su-menh-cua-doanh-nghiep/

23. Pepsico Việt Nam, Giới thiệu chung
Tham khảo trực tuyến tại:
/>24. Phòng phân tích Công ty cổ phần chứng khoán FPT, 2008, Báo cáo phân
tích cho mục đích bán đấu giá cổ phần lần đầu ra ngoài
Tham khảo trực tuyến tại:
/>25. Phòng phân tích công ty Chứng khoán Tân Việt (TVSI), (2010), Báo cáo
chuyên sâu về Công ty cổ phần Kinh Đô (KDC)
Tham khảo trực tuyến tại: www.ors.com.vn/Download.aspx?Id=2151
26. Quản trị mục vụ
Tham khảo trực tuyến tại:
/>27. Sun law, Hành vi định giá hủy diệt và ứng dụng trong pháp luật cạnh tranh
của Việt Nam
Tham khảo trực tuyến tại: />diet-va-ung-dung-trong-phap-luat-canh-tranh-cua-viet-nam.aspx
28. Strategy, Ansoff - Ma trận mở rộng thị trường
Tham khảo trực tuyến tại: Ma-tran-mo-
rong-thi-truong
29. Tạp chí nhà quản lý, Quản trị chiến lược
Tham khảo trực tuyến tại:
/>B4/View/590/13342/?print=257283534
30. Ths, Ngô Quý Nhâm - Trưởng nhóm tư vấn chiến lược, OCD, Chi ến lượ c
kinh doanh là gì (kỳ cu ố i)
Tham khảo trực tuyến tại: />tu- van- chien- luoc
31. Trần Minh Hải, Xây dựng kế hoạch chiến lược
Tham khảo trực tuyến tại: www.tuonglaicentre.org
32. Trần Quốc Tuấn, Qúa trình hoạch định chiến lược
Tham khảo trực tuyến tại: viet/kinh- te/qua- trinh-
hoach-dinh- chien- luoc.html
33. Viet Capital Security, Lợi thế cạnh tranh
Trang 45
Tham khảo trực tuyến tại:

/>g=vi-vn
34. Viettel Distribution, Tầm nhìn và sứ mệnh (2010)
Tham khảo trực tuyến tại: ttel-
distribution.vn/show.aspx?cat=012002&nid=226
Wellspring, Mục tiêu giáo dục
35. Tham khảo trực tuyến tại: />so/257-gioi-thieu.html
Trang 46