Cẩm nang doanh nhân



Bí quyết thành đạt của ông vua nội thất Ikea

Ngày 12/4, một siêu thị bán đồ nội thất nhãn hiệu Ikea nổi tiếng thế giới của
Thụy Điển đã chính thức khai trương tại thủ đô Bắc Kinh (Trung Quốc). Đây
là chi nhánh kinh doanh lớn thứ 2 của Ikea trong số 202 chi nhánh của tập
đoàn này ở 32 quốc gia.


Tỷ phú Ingvar Kamprad.
Ikea là hãng kinh doanh đồ nội thất lớn nhất thế giới với đội ngũ nhân viên
lên đến 90.000 người và hàng hóa Ikea thu hút nhiều nhất sự quan tâm của
người người tiêu dùng. Người ta ví von rằng, số khách hàng tìm xem quảng
cáo về đồ nội thất Ikea chỉ đứng sau số tín đồ cơ đốc giáo xem kinh thánh.
Và nhân vật đứng đằng sau thành công trong kinh doanh của đế chế Ikea
chính là ông chủ người Thụy Điển giàu thứ 4 thế giới, nhà tỷ phú Ingvar
Kamprad với tài sản 28 tỷ USD - người vừa tròn 80 tuổi vào ngày 30/3.

Tiết kiệm là bí quyết hàng đầu

Tuy là chủ doanh nghiệp tỷ phú, nhưng Kamprad có nhiều khác biệt với các
doanh nhân khác. Ông là người "chân đất" và chính điều này đã giúp ông liên
tục thành đạt trong kinh doanh. Kamprad được coi là người có lối sống giản
dị tới mức khó tin. Hiện nay, ông vẫn lái một chiếc xe Volvo cũ kỹ đã dùng
suốt 15 năm qua. Mỗi khi đi máy bay, ông đều ngồi ghế hạng "tiết kiệm -
economy" và khi đi tàu hỏa nội địa thì ông cũng chỉ mua ghế hạng 2. Ông
thường xuyên khuyên các nhân viên của hãng phải biết chi tiêu và sử dụng
đồ dùng thật tiết kiệm như sử dụng hai mặt giấy, tiết kiệm ở văn phòng

Kamprad luôn là tấm gương sáng về cần kiệm đối với nhân viên của Ikea trên
toàn cầu và bỏ ngoài tai những lời dị nghị rằng ông là người ki bo.

Kamprad có một sự nghiệp kinh doanh đáng kinh ngạc. Ông biết chuyện
buôn bán từ thủa mới "nứt mắt", biết tự kiếm tiền từ lúc mới 5 tuổi. Ông bắt
đầu bước vào công việc kinh doanh từ việc đi mua diêm giá gốc về bán cho
hàng xóm và bạn bè với giá rẻ nhưng vẫn có lãi. Từ mặt hàng diêm ông mở
rộng gánh hàng rong của mình sang bán cá, cây thông Noel, các loại đậu, bút
viết Chính nhờ kiên trì bán hàng rong mà trong 1 năm Kamprad đã "tậu"
được một chiếc xe đạp - phương tiện quý lúc bấy giờ.

Chủ động suy nghĩ, nắm bắt thời cơ

Trong thập kỷ 1950, khi Đảng xã hội dân chủ lên nắm quyền ở Thụy Điển và
bắt đầu triển khai dự án xây dựng 1 triệu ngôi nhà ở nước này, Kamprad đã
nảy sinh ý tưởng kinh doanh đồ nội thất. Lúc đầu, ông chỉ kinh doanh mặt
hàng thông thường, nhưng đến năm 1956 ông mạnh dạn chuyển sang sản
xuất các loại bàn ghế có thể gấp được.
Cẩm nang doanh nhân

Ý tưởng này xuất hiện khi Kamprad quan sát một nhân viên phải tháo chân
một chiếc bàn lớn vì nó quá khổ so với xe ôtô của khách hàng. Và thế là
những đồ nội thất có thể gấp giá rẻ được hãng Ikea sản xuất hàng loạt và
bán rất chạy trên thị trường.

Từ đó, danh tiếng của Ikea dần lan rộng khắp thế giới và Kamprad trở thành
"ông vua" của đế chế nội thất này. Tên hãng Ikea là chữ viết tắt tên ông
(Ingvar Kamprad) cộng với tên mảnh đất của gia đình (Elmtaryd) và tên của
ngôi làng mà ông sinh ra (Argunnaryd). Giờ đây, ông vẫn sống bình dị ở một
ngôi làng nhỏ ngoại ô thành phố Lozane (Thụy Sĩ) - nơi ông "định cư" từ suốt

30 năm nay.

Ông chủ tập đoàn ăn nhanh McDonald’s

Khi đã ngoài 50 tuổi, chỉ trong hai chục năm cuối đời, Raymond Kroc đã làm
nên một kỳ tích huyền thoại. Một mình ông đã gây dựng nên tập đoàn ăn
nhanh nổi tiếng và lớn nhất thế giới.


Raymond Kroc - ông chủ Tập đoàn McDonal's.

Cái tên McDonald’s do Raymond Kroc xây dựng là một trong những thương
hiệu đắt giá nhất của ngành công nghiệp ăn uống thế giới. Với hơn 31.000
cửa hàng, McDonald’s hiện có mặt tại 121 nước trên thế giới. Đó là chưa kể
hàng loạt nhà hàng ăn nhanh khác được ông mua lại nhưng không đổi tên
mà vẫn giữ tên cũ như “Partner-Brands” ở Mỹ hay “Prêt à Manger” ở Anh.

Năm 2005, doanh số bán hàng của cả tập đoàn là 20,5 tỷ USD, trong đó lợi
nhuận là 2,6 tỷ USD. Mỗi ngày tập đoàn phục vụ 46 triệu khách hàng với hơn
50 triệu cái bánh Hamburger. Trong khi những cái bánh của McDonald’s là
món ăn nhanh rẻ tiền, tiện lợi ở Mỹ và các nước Tây Âu thì ở rất nhiều nước
khác, bánh mỳ Hamburger của McDonald’s được coi như là một đặc sản gì đó
mà họ mới chỉ biết đến qua các phương tiện truyền thông. Đã có giai thoại
rằng khi McDonald’s mở cửa hàng đầu tiên ở Nga hay Trung Quốc thì những
ngày đầu tiên số người xếp hàng dài tới hàng chục, thậm chí hàng trăm mét.

Bất ngờ xuất hiện ý tưởng vĩ đại

Raymond Kroc có tên đầy đủ là Raymond Albert Kroc, ông sinh năm 1902 tại
Oak, bang Illinois, Mỹ. Học xong lớp 10, Ray Kroc làm lái xe cứu thương. Với

chút khiếu âm nhạc bẩm sinh, ông chơi đàn piano tại các nhà hàng, câu lạc
bộ. Năm 20 tuổi, ông được nhận làm chân chạy bán hàng cho hãng Lily Tulip
Cup.

Hơn chục năm sau, Ray Kroc gặp được Earl Prince, ông chủ của một công ty
phân phối máy xay sinh tố. Ông này đã kéo Ray Kroc về làm cho mình. Và
Ray Kroc đã làm nghề bán máy sinh tố gần hai chục năm liền. Ray Kroc làm
Cẩm nang doanh nhân
chỉ đủ cho một cuộc sống bình thường và hình như ông cũng chấp nhận với
những gì mình có. Bởi Ray Kroc đã sang tuổi 52, và ông đã bắt đầu có ý định
nghỉ hưu.

Cho đến một ngày cuối năm 1954, Ray Kroc đến cửa hàng ăn nhanh nhỏ tại
San Bernadino thuộc bang California, miền Tây nước Mỹ do 2 anh em nhà
Richard và Maurice McDonald làm chủ. Ăn thử bánh Hamburger, Ray Kroc
thấy rất ngon, lại đơn giản, giá cả phù hợp. Khi trở về nhà, một ý tưởng bất
ngờ nhưng vĩ đại đã loé lên trong đầu của ông là, cần phải hợp tác cùng với
anh em nhà McDolnald để mở nhiều cửa hàng để phân phối loại bánh này.

Chẳng cần mất nhiều thời gian và giấy bút, ông đã hoàn thành xong một
phương án phát triển cả một hệ thống cửa hàng ăn nhanh trên cơ sở cửa
hàng của anh em McDonald ở San Bernadino. Ray Kroc tự nhiên so sánh hệ
thống cửa hàng của mình sẽ hoạt động như những dây chuyền sản xuất công
nghiệp chẳng kém dây chuyền sản xuất ôtô của Henry Ford. Và ông sẽ trở
thành nhà cách mạng mở đường cho công nghiệp ăn nhanh như Henry Ford
đã mở đường cho công nghiệp xe hơi ở Mỹ và thế giới.

Nghĩ là làm, Ray Kroc bắt tay vào thực hiện ý nghĩ mới lạ với tham vọng
dường như không tưởng. Với tài ăn nói khéo léo của một người bán hàng,
tiếp thị lâu năm, Ray Kroc đã thuyết phục được hai anh em Richard và

Maurice McDonald hợp tác với mình. Theo đó, Ray Kroc được toàn quyền sử
dụng tên McDonald’s cho hệ thống ăn nhanh sẽ phát triển theo mô hình
nhượng quyền kinh doanh franchising. Richard và Maurice sẽ được hưởng 1%
doanh số bán hàng của các cửa hàng này. Công ty McDonald’s System Inc.
do Ray Kroc điều hành được thành lập.

Ngày 2/3/1955, nhà hàng ăn nhanh McDolnald’s đầu tiên do Ray Kroc mở
được khai trương ở De Plaines, Illinois. Ông vận động người nhà, họ hàng và
bạn bè thân thiết, mỗi người làm chủ một cửa hàng để đồng loạt cho ra đời
những nhà hàng McDolnald’s lớn nhỏ khác nhau nhưng y hệt nhau về cách
thức tổ chức, sản phẩm, hình thức, màu sắc biển hiệu.

Kỳ tích kinh ngạc về sự ra đời của ngành công nghiệp ăn nhanh do
McDolnald’s khởi xướng bắt đầu thật sự từ đó. Trong vòng 5 năm đã có tới
200 nhà hàng McDonald’s được mở ở rất nhiều nơi và đều được đón nhận
nồng nhiệt.

Năm 1961, Ray Kroc đã có một quyết định táo bạo là mua lại phần quyền lợi
1% doanh thu đã thỏa thuận trước kia. Sau nhiều lần thương thuyết, anh em
McDonald đã đồng ý nhận 2,7 triệu USD để Ray Kroc một mình một chủ cái
tên McDonald’s và hưởng toàn quyền lợi tức của hệ thống cửa hàng
McDonald’s.

Để có được số tiền này, Ray Kroc đã phải vay mượn rất nhiều, trong có cả
nhiều quỹ đầu tư mạo hiểm. Nếu như quyết định trên của Ray Kroc được coi
là một trong những bí quyết kinh doanh vĩ đại nhất, hay được đưa vào giáo
Cẩm nang doanh nhân
trình kinh doanh, thì với anh em Richard và Maurice McDonald lại là sai lầm.
Nếu không, ngày nay họ có thể nhận được tới trên 200 triệu USD từ 1%
doanh thu của tập đoàn McDonald’s.


Mô hình franchising của tập đoàn McDonald’s có lợi thế lớn là cho người nhận
nhượng quyền kinh doanh quyền chủ động rất lớn. Những người chủ cửa
hàng có thể tự chọn cho mình các hoạt động quảng cáo, marketing thích hợp
với địa bàn, vị trí của mình.



Ông trùm kinh doanh trò chơi điện tử

Thương hiệu Nintendo lừng danh của Nhật Bản trong lĩnh vực sản xuất trò
chơi điện tử do Hiroshi Yamauchi phát triển. Ông cũng là người giàu nhất
nước này với tổng tài sản gần 2 tỷ USD.


Ông Hiroshi Yamauchi
Tập đoàn Nintendo bắt đầu từ lĩnh vực sản xuất đồ chơi. Đến thời kỳ điện tử
và tin học, Nintendo vẫn tập trung vào lĩnh vực kinh doanh truyền thống.
Ngày nay, những sản phẩm do tập đoàn cung cấp đều là các trò chơi thư giãn
và trí tuệ gắn liền với công nghệ tin học.

Những cái tên Pokémon, Game Boy rất quen thuộc với trẻ em Việt Nam và
thế giới. Chỉ riêng bán những chương trình, công nghệ kèm theo này,
Nintendo đã thu về gần 10 tỷ USD.

Hiroshi Yamauchi, người chèo lái con thuyền Nintendo trong suốt 5 thập kỷ
qua, chính là ông chủ đời thứ ba của tập đoàn này. Trước đây, Nintendo
chuyên sản xuất đồ chơi là các quân bài Hanafuda, một trò giải trí hấp dẫn
của người dân Nhật Bản. Sau đó, kiểu bài tây với các con tú-lơ-khơ du nhập
và thịnh hành tại Nhật thì cũng chính là lúc Nintendo chuyển sang sản xuất và

kinh doanh bài tây.

Trưởng thành từ một gia đình có truyền thống kinh doanh, Hiroshi Yamauchi
thừa hưởng sự dạy dỗ, đào tạo của ông nội mình, chủ tịch tập đoàn
Nintendo, để tiếp quản và phát triển doanh nghiệp của dòng họ. Năm 21 tuổi,
ông phải bỏ dở trường đại học Waseda để quản lý công ty khi ông nội qua
đời.

Ngay sau tiếp quản, Nintendo rơi vào khủng hoảng. Hàng loạt thất bại đến
với Hiroshi Yamauchi khi thị trường trò chơi với những quân bài truyền thống
sụt giảm mạnh. Nintendo đã thử nghiệm rất nhiều trò chơi, dụng cụ thể thao
nhưng không thành công, thậm chí để duy trì cuộc sống gia đình, có những
lúc ông phải đi buôn gạo.

Cẩm nang doanh nhân
Đầu những năm 70 của thế kỷ XX, Hiroshi Yamauchi quyết định quay lại lĩnh
vực kinh doanh đồ chơi. Toàn bộ cổ phần tại một số hãng kinh doanh trước
đó, ông bán đi để đầu tư thiết kế những trò chơi hấp dẫn. Ngay sau đó,
Nintendo cho xuất hiện lần đầu tiên trên thị trường trò chơi có cánh tay tự
đông mang tên Utrahand. Trò chơi này lập tức mang lại thành công vang dội
với hơn 2 triệu sản phẩm được bán chỉ trong dịp Noel năm 1971. Tiếp bước
thành công Hiroshi Yamauchi vững tin vào thị trường trò chơi đầy tiềm năng
và thách thức này.

Từ ý tưởng của một cộng sự, Yamauchi hợp tác với hãng Mitsubishi để sản
xuất đồ chơi điện tử cung cấp cho các dịch vụ công cộng, các câu lạc bộ và
điểm vui chơi. Năm 1980, sản phẩm Game Boy lừng danh ra đời và thu hút
sự chú ý của toàn thế giới.

Nintendo, không dừng lại ở đó, sau nhiều tháng nghiên cứu, đã tiếp tục cho

ra đời hàng loạt những sản phẩm trò chơi mang tính giải trí gắn với công
nghệ. Điển hình là chiếc máy tính trò chơi mang tên Famicom, giá bán chưa
bằng nửa sản phẩm cùng loại của các hãng khác. Chỉ trong vòng 2 tháng,
Nintendo đã bán được 500.000 sản phẩm. Thậm chí, hàng chục ngàn máy bị
lỗi dữ liệu, Nintendo cho thu hồi, chấp nhận chi phí hàng chục triệu USD để
giữ vững thương hiệu.

Không chỉ chiếm lĩnh thị trường trong nước, Nintendo còn bành trướng ra thị
trường quốc tế, đặc biệt là các nước châu Âu và Mỹ với trò chơi Super Mario.
Sự thu hút của trò chơi này đối với trẻ em đã được nhà chức trách các nước
cảnh báo là "nạn dịch" cần chú ý.

Lợi thế cạnh tranh của Nintendo trên thị trường trò chơi điện tử thế giới, theo
các chuyên gia đánh giá, là do giá cả và các chiêu thức marketing độc đáo.
Yamauchi luôn tạo những niềm đam mê, tiện ích cho khách hàng khi sử dụng
sản phẩm của mình.

Từ năm 2002, Hiroshi Yamauchi đã không còn trực tiếp làm Chủ tịch điều
hành Nintendo sau hơn 50 năm chèo lái. Tuy nhiên, mọi định hướng phát
triển vẫn được ông theo sát và chỉ đạo với vai trò Chủ tịch Hội đồng quản trị.

Huyền thoại Henri Nestlé

Dù công ty không còn là của mình nhưng thương hiệu gắn liền với tên tuổi
ông vẫn được người chủ mới sử dụng. Chính điều này là yếu tố khởi đầu
khiến Henri Nestlé - người đã tạo nên tập đoàn thực phẩm dinh dưỡng lớn
nhất thế giới Nestlé trở thành huyền thoại.


Ông Henri Nestlé

Nestlé là tập đoàn thực phẩm và dinh dưỡng lớn nhất thế giới với tổng số
250.000 nhân viên và 500 nhà máy trên toàn cầu. Các sản phẩm của Nestlé
có mặt tại hầu hết các quốc gia trên thế giới. Đây cũng là một tổ chức thuộc
Cẩm nang doanh nhân
bậc “lão” của thế giới với gần 140 tuổi. Thụy Sỹ - nơi sinh ra tập đoàn này
cũng là quê hương của Henri Nestlé.

Tên thật của Henri Nestlé là Heinrich Nestlé. Ông sinh năm 1814 và là con
thứ 11 trong một gia đình tư sản tại Francfort-sur-le-Main, thành phố
Frankfurt, nước Đức. Từ nhỏ, ông học tại trường ở Frankfurt. Vào năm 1833,
ông hoàn tất chương trình thực tập dược sỹ và sau đó gia đình ông di cư đến
Thụy Sỹ. Năm 1839, ông dự thi và được cấp bằng dược tá tại Lausanne, Thụy
Sỹ và hành nghề tại đây.

Vào năm 1843, một dược sỹ có tên là Marc Nicollier môi giới cho Henri Nestlé
mua một cơ sở kinh doanh ở Vevey mang tên “En Rouvenaz”. Từ đây, cuộc
phiêu lưu vào lĩnh vực kinh doanh của Nestlé được bắt đầu. Ông tập trung
vào sản xuất thực phẩm, rượu, nước khoáng, nước giải khát. Vào những năm
1850, ông quyết định chuyển hướng kinh doanh sang sản xuất khí lỏng dành
để thắp sáng.

Ở tuổi 46, khi điều kiện kinh tế đã ổn định, ông kết hôn với Clementine
Ehmant - con gái của một bác sỹ tại Frankfurt. Cuộc hôn nhân này đã giúp
ông củng cố địa vị xã hội tại Frankfurt và trở thành giai cấp quý tộc. Cũng
trong thời gian này, ông đã được chính thức công nhận là dược sỹ.

Bước đột phá của ông Nestlé trong lĩnh vực bột ngũ cốc cho trẻ sơ sinh diễn
ra không đơn giản và dễ dàng. Chỉ quá trình nghiên cứu và phát triển ý tưởng
cho sản phẩm đã kéo dài trong nhiều năm, từ những năm 1860. Động cơ đưa
Nestlé đến bước đột phá này phát sinh từ tỷ lệ tử vong cao ở trẻ sơ sinh, kiến

thức và chuyên môn của ông trong lĩnh vực dược khoa, những nghiên cứu
của nhà dược sỹ nổi tiếng Liebig.

Sản phẩm đầu tiên là một loại sữa đặc gồm sữa cô đặc và đường, tuy nhiên
sau đó ông nhận ra sản phẩm này không thích hợp để sử dụng hàng ngày do
thành phần không đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng của trẻ sơ sinh. Ông lại tiếp
tục nghiên cứu và đã sản xuất ra một sản phẩm chứa đầy đủ các chất dinh
dưỡng cần thiết và thành phần thích hợp, sản xuất theo kiến thức khoa học
và dinh dưỡng hiện đại nhất thời bấy giờ, dễ tiêu hóa cho trẻ sơ sinh.

Trong suốt quá trình nghiên cứu, ông hợp tác với người bạn là Jean Balthasar
Schnetzler, một nhà khoa học có đầu óc kinh doanh rất thực tế. Vào tháng
2/1867, con trai của Schnetzler được sinh ra đời và sau đó đứa bé này đã
được dùng thử sản phẩm bột ngũ cốc như một thức ăn dặm. Sau thử nghiệm
thành công này.

Cũng vào năm 1867, Nestlé tình cờ biết một đứa bé sinh non trước 1 tháng
và không thể bú được sữa mẹ. Sau 2 tuần liên tiếp ói mửa, đứa bé rất yếu ớt
và sắp chết. Ông đã mang đứa bé về và cho bú thử bột ngũ cốc pha sẵn của
ông. Thật kỳ diệu, đứa bé hồi phục rất nhanh sau vài ngày. Tin vui này đã lan
truyền rất nhanh và các bà mẹ đều tìm đến sản phẩm bột ngũ cốc kỳ diệu
của Nestlé.
Cẩm nang doanh nhân

Phát minh của Nestlé không phải là khám phá mới mà đó là sự kết hợp chính
xác những chất dinh dưỡng được biết đến lâu nay tốt cho trẻ. Thành phần
chủ yếu của sản phẩm bao gồm sữa chất lượng cao, bánh mì và đường”.
Sáng kiến của ông thành công ở chỗ đã biến ý tưởng này thành hiện thực,
kết hợp những phát minh trước đó để tạo nên một sản phẩm dinh dưỡng
thiết yếu và tiện lợi. Với thành công ngoài sự mong đợi này, vào cuối năm

1867 Henri Nestlé đã bắt tay vào việc mua máy móc, tổ chức nhà xưởng để
sản xuất hàng loạt sản phẩm “Farine Lactée Nestlé”.

Cũng thời gian này, tỷ lệ tử vong ở trẻ sơ sinh tại châu Âu rất cao: 15- 20%
trẻ chết dưới 1 tuổi. Nguyên nhân chính là do thiếu nguồn thực phẩm phù
hợp, nhiều trẻ sơ sinh do không được bú mẹ đầy đủ. Vấn đề đặt ra là phải có
một sản phẩm thay thế sữa mẹ nhằm duy trì sự sống và nguồn dinh dưỡng
cho trẻ sơ sinh.

Ông Henri Nestlé đã kết hợp kiến thức, kinh nghiệm và các nghiên cứu khoa
học khác lúc bấy giờ để phát minh ra sản phẩm “Farine Lactée Nestlé”. Ông
hiểu rõ rằng sữa mẹ là lựa chọn tốt nhất cho trẻ sơ sinh, và bất kỳ một sản
phẩm thay thế sữa mẹ nào khác phải được làm từ hỗn hợp sữa bò và bột mì.

Và chất tinh bột trong bột mì phải được nghiền nát để trẻ có thể tiêu hóa
được. Ông cũng hiểu rằng sản phẩm thay thế sữa mẹ phải được pha chế dễ
dàng nhanh chóng và tiện lợi cho người mẹ, và giá cả được người tiêu dùng
chấp nhận. Và sau cùng, chất lượng đóng vai trò chủ yếu đối với thành công
của sản phẩm.

Sau nhiều tháng nghiên cứu, sản phẩm “Farine Lactée Nestlé” đã được sản
xuất hàng loạt. Tuy nhiên, vấn đề kế tiếp là kinh doanh sản phẩm. Từ hệ
thống phân phối nội địa ban đầu, ông Henri Nestlé đã phát triển thành hệ
thống phân phối đi các nước thông qua các đại lý. Sản phẩm “Farine Lactée
Nestlé” đầu tiên được tung ra tại Thụy Sỹ, sau đó nhanh chóng được xuất
khẩu sang các nước châu Âu khác như Đức, Pháp, Anh, Hà Lan và Hoa Kỳ, Bỉ,
Italya, Nga và các châu lục khác. Ông cũng sớm hiểu ra được sức mạnh của
việc tạo dựng thương hiệu.

Ông đã dùng họ của mình, Nestlé (tiếng Đức có nghĩa là tổ chim nhỏ), làm

thương hiệu cho sản phẩm. Ngay từ đầu, Henri Nestlé đã nhấn mạnh những
ưu điểm vượt trội của sản phẩm: đó là một sản phẩm hoàn chỉnh, đáp ứng
một nhu cầu riêng biệt, được phát minh và sản xuất theo kiến thức khoa học
hiện đại, tiện lợi cho người tiêu dùng. Ông đã dùng bao bì sản phẩm để
quảng bá triết lý và chất lượng sản phẩm. Hình ảnh tổ chim được làm biểu
tượng của sản phẩm. Trải qua 140 năm, đến nay hình ảnh tổ chim vẫn tiếp
tục được dùng làm biểu tượng của tập đoàn Nestlé.
Cẩm nang doanh nhân
Kinh nghiệm làm sếp trẻ
“Mình không được nể trọng lắm”, đó là áp lực đầu tiên mà đa số các sếp trẻ
thường vấp phải. Họ cho rằng, chỉ có thành tích mới giúp củng cố được hình
ảnh của họ với nhân viên.

Dưới đây là những lời khuyên cho những nhà lãnh đạo trẻ tuổi:

1. Đừng nên gấp gáp lập công: Bạn không ngừng tìm kiếm thành tích để mọi
người xung quanh nhận thấy năng lực của sếp mới. Kết quả là sự vội vàng chỉ
mang lại sai lầm mà thôi. Mai Đình, 25 tuổi, sếp mới của một công ty quảng
cáo, kể lại bài học của mình: “Lúc đầu tôi cũng mắc bệnh săn thành tích. Tôi
muốn hoàn tất kế hoạch trước thời hạn. Kết quả, tôi không đạt “deadline” mà
còn khiến công ty bị thất thoát tiền bạc”.

Đạt thành tích là điều quan trọng, nhưng bạn cần chuẩn bị kế hoạch làm việc
cẩn thận. Thay vì lập công một mình, bạn có thể cùng mọi người lập thành
tích tập thể.

2. Hãy tự tin vào bản thân: Sếp trẻ thường ngại giao việc cho cấp dưới, nhất
là người lớn tuổi hơn. Muốn khắc phục khó khăn này, chỉ cần nhớ bạn là sếp.
Khi giao việc cho nhân viên, bạn hãy dùng thái độ nhẹ nhàng nhưng cứng rắn
trong lời nói.


3. Không nên lạm dụng quyền lực: Một số vị sếp trẻ chưa kịp thích ứng với vị
trí mới của mình đã dùng quyền để trấn áp nhân viên. Họ tự ý cho mình
quyền sai vặt nhân viên như đóng tiền điện thoại hộ hoặc làm giúp việc
riêng Tất cả tạo nên một làn sóng khó chịu âm ỉ trong lòng mọi người.
Nhân viên trở nên bất hợp tác và cô lập sếp trẻ. Quyền lực là con dao hai
lưỡi. Nếu lạm dụng nó, bạn sẽ gặp khó khăn không ít.

4. Thảo kế hoạch làm việc an toàn: Sếp là người đầu tàu, thảo ra các kế
hoạch làm việc để nhân viên thực hiện. Một người sếp được nể trọng là người
đưa ra những kế hoạch tốt, hợp tình hợp lý, phân công đúng người, đúng
việc. Bạn nên vạch các kế hoạch và hạn chế tối đa sai sót và rủi ro. Qua đó,
nhân viên và cấp trên sẽ đánh giá được năng lực và tài năng của bạn.

Không nhất thiết phải là đề án, kế hoạch do bạn nghĩ và tự thảo từ A đến Z.
Bạn nên tập thói quen làm việc tập thể, cùng nhân viên thảo luận các phương
án để có hướng phát triển tốt nhất cho công việc của bộ phận đó. Như thế
mới là sếp có thực tài.
Cẩm nang doanh nhân
4 nguyên nhân thất bại khi điều hành kinh doanh
Một vấn đề rất quan trọng mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng coi trọng, đó là
xây dựng chiến lược, lập kế hoạch kinh doanh, và điều hành hoạt động sản
xuất nhằm đạt được hiệu quả kinh tế cao nhất. Đây thực sự là những vấn đề
cốt yếu nhưng chưa phải là tất cả.

Các chiến lược kinh doanh thể hiện định hướng dài hạn và là các hướng dẫn
có giá trị cho công ty và các bộ phận chức năng của công ty. Dựa vào những
phân tích cặn kẽ về môi trường, các chiến lược này có tính đến các rủi ro, sự
phụ thuộc vào các nguồn lực, cũng như các khả năng và yêu cầu kỹ thuật.
Chúng cũng giúp việc điều phối các mục tiêu, mục đích của các nhà quản lý,

các giám đốc trong công ty.


Có rất nhiều chiến lược sáng tạo ra các giá trị khác biệt mà bạn có thể đưa
vào áp dụng tại công ty để đạt được những thành công trên thị trường. Các
chiến lược kinh doanh khác biệt đó có thể là:


- Đưa ra dịch vụ chăm sóc khách hàng nổi bật, giống như Nordstrom.


- Thương mại hóa dựa trên hình ảnh phóng đại, giống như Mercedes.


- Định vị bản thân như một nhà cung cấp với giá bán thấp nhất, giống như
Wal-Mart.


- Chế tạo, sửa chữa theo yêu cầu của khách hàng được sử dụng làm đòn bẩy
nâng cao tính chất khác biệt của sản phẩm/dịch vụ, giống như Dell.


Thông thường, chiến lược kinh doanh của bạn sẽ xác định mục đích và hướng
phát triển của công ty. Cơ bản, nó có thể được xem là một lời hứa, sự cam
kết về sản phẩm/dịch vụ đối với người tiêu dùng. Nhưng rõ ràng, đưa ra một
bản chiến lược tốt mới chỉ là bước khởi đầu. Việc điều hành chiến lược đó mới
là yếu tố xác định liệu công ty của bạn có thể biến các ý tưởng tốt đẹp thành
lợi nhuận hay không?



Sự thiếu linh hoạt trong việc điều hành chiến lược là nguyên nhân bỏ lỡ các
cơ hội kinh doanh


Cẩm nang doanh nhân
Các công ty thường đầu tư rất nhiều thời gian, nguồn lực và tiền bạc vào việc
xác định các cơ hội trên thị trường và triển khai các chiến lược khác biệt hóa
hoàn hảo để khai thác những cơ hội đó. Song nhiều khi mọi cố gắng của họ
lại đổ xuống sông xuống biển và không mang lại kết quả như mong đợi.


Khi đó, thông thường các công ty sẽ đổ lỗi cho sự thất bại của họ là do chiến
lược kinh doanh kém. Nhưng trên thực tế, điều này rất phi lý vì trong phần
lớn các trường hợp thất bại, nguyên nhân là do chiến lược đó chưa được tiếp
cận và điều hành đúng hướng. Có trường hợp, sự bất lực hay khả năng yếu
kém trong điều hành chiến lược mới là nguyên nhân của sự chùn bước và
thất bại.


Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng chính sự điều hành thiếu linh hoạt mới là lý
do số một làm đổ vỡ các hoạt động kinh doanh trên thị trường. David Norton,
tác giả của các nghiên cứu này, đồng thời là giáo sư của Trường Đại học
Harvard, đã nhận định rằng: chỉ có khoảng chưa đến 10% trên tổng số các
chiến lược kinh doanh được thực thi một cách có hiệu quả. Điều này có nghĩa
thủ phạm gây nên sự thất bại của chiến lược nằm ở việc thực thi, chứ không
phải ở bản thân chiến lược đó. Đây chính là lời cảnh tỉnh đối với tất cả các
nhà điều hành chiến lược.


Bốn nguyên nhân cơ bản gây nê sự thất bại trong việc điều hành chiến lược

kinh doanh


1. Tồn tại hạn chế trong bản thân công ty


Để thực hiện một chiến lược kinh doanh đòi hỏi các công ty luôn trong trạng
thái sẵn sàng đáp ứng khi cơ hội đến. Trong khi đó các công ty, tất nhiên,
không phải lúc nào cũng có thể huy động được mọi nguồn lực của mình. Và
đó chính là hạn chế không cho một kế hoạch kinh doanh được thực hiện
nhanh chóng và đi được xa. Do đó, việc nhận định đúng những gì mà công ty
bạn có thể thực hiện được trước khi vẽ ra một chiến lược kinh doanh là rất
quan trọng đối với sự thành công trong kinh doanh của bạn.


2.Nhân viên không biết chiến lược được cụ thể hóa trong công việc hàng
ngày của họ như thế nào


Phần lớn các công ty đã không truyền tải rộng rãi và có hiệu quả chiến lược
kinh doanh đến toàn thể nhân viên trong công ty. Ví dụ, chiến lược của công
ty bạn là trở thành nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất, điều này có ý nghĩa thực
sự như thế nào? Có nghĩa là các nhân viên bán hàng của bạn ở mọi nơi, các
Cẩm nang doanh nhân
nhân viên dịch vụ khách hàng tại các trung tâm liên lạc, giám đốc marketing
cũng như các giám đốc của các bộ phận trong công ty đều phải được biết và
thấm nhuần chiến lược đó. Một khi nhân viên của bạn không biết được tại
thời điểm này, công ty bạn đang triển khai áp dụng ưu tiên chiến lược kinh
doanh nào, họ sẽ không có ý thức thực thi các nhiệm vụ cấu thành chiến lược
đó một cách tốt nhất.



3. Cơ cấu tổ chức cũ của công ty không đáp ứng được chiến lược kinh doanh
mới


Rất khó khăn để thực thi một chiến lược mới nếu thiếu sự thay đổi cách làm
việc của công ty. Quá trình vận hành công việc trong các phòng, ban khác
nhau có hỗ trợ chiến lược mới không? Các hệ thống và công cụ của bạn có
đáp ứng nhu cầu về tầm nhìn chiến lược mớ
i không? Theo đuổi một chiến
lược kinh doanh mới với năng lực cũ chính là công thức của sự thất bại.


4. Thước đo quá trình thực hiện và sự ghi nhận công lao không được gắn với
chiến lược


Nếu thông điệp của chiến lược kinh doanh là đưa công ty trở thành một nhà
cung cấp dịch vụ hàng đầu, vậy thì bạn có ghi nhận và có phần thưởng xứng
đáng cho nhữ
ng nhân viên thực thi chiến lược đó nhanh nhất, hiệu quả nhất
không?


Nếu như bạn tạo ra các công cụ đánh giá mà dựa vào đó, các nhân viên biết
được mình thực thi chiến lược tốt đến đâu, thì bạn cũng đừng quên xây dựng
các thước đo đánh giá các nhân tố thành công chủ yếu của công ty.



Các thước đo và phần thưởng phải có mối quan hệ chặt chẽ với các hành
động của nhân viên. Khi mà các nhân viên ý thức được hành động của mình,
thì việc thực thi chiến lược của công ty trở nên dễ dàng hơn rất nhiều.


Những vấn đề này được chia sẻ với mục đích tạo cho bạn sự chuẩn bị sẵn
sàng để thực thi chiến lược hướng tới thị trường mà bạn đã thiết lập ra. Chiến
lược phải được tất cả các nhà quản lý, cổ đông hiểu rõ và chia sẻ, cũng như
được tuyên truyền trên các phương tiện truyền thông một cách có hiệu quả.
Chiến lược giống như tơ nguyên liệu, muốn dệt thành vải bạn cần cả một quá
trình.


Cẩm nang doanh nhân
Và quan trọng hơn cả, những nhân viên trong công ty bạn phải được định
hướng rõ ràng và được cung cấp các công cụ cũng như quy trình cần thiết để
hỗ trợ việc thực thi chiến lược. Sự kích hoạt chiến lược giống như việc bắc
một cây cầu mới mà mỗi nhịp cầu xây xong thì khoảng cách giữa mục đích
của chiến lược và việc thực thi trên thị trường càng xích lại gần nhau hơn.
Nếu không có sự kích hoạt này, tầm nhìn chiến lược của bạn sẽ chỉ là những
tờ giấy và chẳng có ý nghĩa gì cả.