Quan hệ nhà đầu tư: Bí quyết tăng giá trị doanh nghiệp
Có nhiều cách thức làm tăng giá trị doanh nghiệp,
nhưng không nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiểu
rằng, chính việc tạo mối quan hệ tốt với nhà đầu tư là
một trong những yếu tố quan trọng giúp đạt được
mục tiêu này.


Năm 2007, việc REE công bố giao lưu hằng quý với
nhà đầu tư đã trở thành điểm sáng mới trong vấn đề
truyền thông tài chính vốn chưa có tiền lệ.

Tháng 11.2007, ông Trương Gia Bình, Chủ tịch Hội
đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn FPT lúc
ấy, đã tổ chức tại TP.HCM một “Hội nghị các nhà đầu
tư - Investment Conference” hoành tráng, nơi ông giới
thiệu đến nhà đầu tư khái niệm “công dân điện tử” (e-
citizen), đối tượng mà FPT sẽ hướng tới trong tương
lai.

Phải từ nhà lãnh đạo

Năm 2009, trong cuộc phỏng vấn của NCĐT, ông
Nguyễn Thành Nam ngay sau khi nhậm chức Tổng
Giám đốc thay ông Bình, vẫn tiếp tục nhắc đến chiến
lược này và cho biết các cổ đông FPT đang theo dõi
rất cặn kẽ từng bước đi theo chiến lược ông Bình đã
đề ra tại Hội nghị năm đó. Và ông Nam cũng không
quên nhấn mạnh việc ông sẽ gặp nhà đầu tư để hỏi
xem FPT chưa mạnh chỗ nào.

“Sau khi hỏi nhà đầu tư, chúng tôi sẽ củng cố lại nội
dung thông tin về tập đoàn, phân loại nhà đầu tư;
trước tiên là chia thành nhà đầu tư tổ chức và thể
nhân, tiếp đó là xem bao nhiêu nhà đầu tư có ý đầu
tư ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn để có thể quy
hoạch lại nguồn vốn cho sự phát triển của Tập đoàn”,
ông Nam cho biết.

Không chỉ dừng lại ở ý thức của các nhà lãnh đạo,
FPT còn hiện thực hóa bằng việc xây dựng Ban Quan
hệ Cổ đông chuyên nghiệp. Và Công ty Chứng khoán
FPT cũng kiêm luôn việc tư vấn xây dựng mối quan
hệ với nhà đầu tư cho các doanh nghiệp là khách
hàng của họ.

Cũng như ông Bình, ông Nam, bà Nguyễn Thị Mai
Thanh, Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Cơ điện
lạnh REE, doanh nghiệp đầu tiên niêm yết trên thị
trường chứng khoán Việt Nam, đã ý thức khá sớm
sức mạnh của việc tạo dựng mối quan hệ tốt với nhà
đầu tư.

Năm 2007, việc REE công bố giao lưu hằng quý với
nhà đầu tư đã trở thành điểm sáng mới trong vấn đề
truyền thông tài chính vốn chưa có tiền lệ. Đến tháng
2.2009, một năm sau cuộc khủng hoảng kinh tế khiến
REE lỗ từ hoạt động đầu tư 384 tỉ đồng, bà Mai
Thanh đã “đăng đàn” ở Sở Giao dịch Chứng khoán
TP.HCM để minh bạch chuyễn lỗ lã và đưa ra một
chiến lược tăng trưởng mới cho REE, bình ổn tâm lý

cho nhà đầu tư.

Trong khi đó, ngày 6.1.2009, ngày diễn ra Đại hội Cổ
đông của Công ty Cổ phần Bông Bạch Tuyết, cũng là
ngày đặt dấu chấm hết cho mối quan hệ giữa nhà
đầu tư và Công ty. Tại đại hội này, lãnh đạo Công ty
Cổ phần Bông Bạch Tuyết và lãnh đạo Công ty Dệt
may Gia Định, đại diện cổ đông lớn nhất, đưa ra
nhiều tài liệu với những chỉ số tài chính khác nhau cốt
giành phần thắng về mình trước cổ đông, gây nên
tình trạng ngao ngán, bất hòa. Thất bại của Bông
Bạch Tuyết, ở một góc nào đó, là sự thất bại trong
quan hệ nhà đầu tư.

Câu chuyện của 3 công ty niêm yết FPT, REE và
Bông Bạch Tuyết cho thấy tầm quan trọng của việc
xây dựng mối quan hệ với nhà đầu tư. Nó còn quan
trọng hơn trong thời điểm này, khi các thông tin của
doanh nghiệp, không chỉ riêng doanh nghiệp niêm
yết, ngày càng phức tạp và dễ bị nhiễu hơn. Và “quan
hệ nhà đầu tư phải xuất phát từ ý thức của chủ doanh
nghiệp, không phải chỉ là hoạt động bề nổi”, ông
Dominic Scriven, Tổng Giám đốc Công ty Quản lý
Quỹ Dragon Capital, nhận định. Từ đây, chương trình
Tọa đàm Ăn trưa với Doanh nhân chủ đề “Quan hệ
nhà đầu tư - Bí quyết tăng giá trị doanh nghiệp” do
NCĐT tổ chức ngày 10.6 vừa qua đã tìm thấy những
góc nhìn khác nhau từ chủ doanh nghiệp về chủ đề
này.


“3 cần” trong quan hệ nhà đầu tư

Quan hệ nhà đầu tư cần gì là câu hỏi được phần lớn
các chủ doanh nghiệp đặt ra trong tọa đàm lần này.

Trước hết, đối với công ty niêm yết, đây phải là hoạt
động thường xuyên, không phải tự phát. Năm 2005,
Vinamilk thực hiện tái cấu trúc các bộ phận kế toán,
công nghệ thông tin, đầu tư và hoạch định ngân sách.
Trong bộ phận đầu tư, bà Mai Kiều Liên, Tổng Giám
đốc Vinamilk, đã thiết lập bộ phận IR (investor
relations - phụ trách việc xây dựng mối quan hệ với
nhà đầu tư) gồm các nhân viên am hiểu về tài chính
lẫn hoạt động quan hệ công chúng (public relations -
PR). Các thông tin của Vinamilk sẽ được bộ phận này
đưa đến các đối tác thường xuyên. Tuy nhiên, rà soát
lại gần 500 công ty niêm yết trên thị trường chứng
khoán, không nhiều công ty ý thức được việc truyền
tải thông tin doanh nghiệp thường kỳ đến nhà đầu tư,
ngoại trừ dịp đại hội cổ đông hằng năm.

Bên cạnh ý thức triển khai IR thường kỳ, hoạt động
quan hệ nhà đầu tư còn đòi hỏi từ chủ doanh nghiệp
2 yếu tố tin tưởng và tương tác hai chiều với nhà đầu
tư. Đây cũng là đúc kết của bà Mai Thanh, Công ty
REE.

Từ một doanh nghiệp nhà nước, REE được cổ phần
hóa năm 1993. Ba năm sau, trong lúc REE cần vốn
để mở rộng hoạt động kinh doanh thì lãi suất ngân

hàng lại cao ngất ngưỡng: 24%/năm. Và cơ hội đến
khi bà Thanh nhận được đề nghị hợp tác của ông
Dominic Scriven, Tổng Giám đốc Dragon Capital,
công ty quản lý quỹ lớn nhất Việt Nam lúc ấy. “Tôi đã
tin vào đề nghị của phát hành trái phiếu chuyển đổi
cho Dragon Capital của Dominic. Và điều đó đã góp
một phần làm nên thành công của REE hôm nay”, bà
nói.

Trên chặng đường phát triển của REE, đã có lúc bà
Thanh có ý định thành lập công ty chứng khoán,
nhưng Dominic đề nghị không nên. Kết quả là không.
Cũng như khi bà quyết định dấn thân vào lĩnh vực bất
động sản, trong khi Dominic vẫn còn ngần ngại, bà đã
thuyết phục ông tin rằng các dự án của REE sẽ mang
lại lợi nhuận tốt. Bà Thanh nói: “Quan hệ giữa nhà
đầu tư và doanh nghiệp phải là mối quan hệ đối thoại
hai chiều và linh động để tìm ra giải pháp chung”. Đến
nay, rất nhiều quỹ đầu tư lớn tại Việt Nam như
Dragon Capital, VinaCapital, Saigon Asset
Management đều có phần đầu tư vào REE.

Cái “cần” thứ ba trong quan hệ với nhà đầu tư là sự
đối xử công bằng, khách quan, tránh xung đột quyền
lợi. Ông Don Lam, Tổng Giám đốc VinaCapital, cho
biết, hơn 90% nhà đầu tư tại Mỹ chọn mua cổ phiếu
dựa vào danh tiếng CEO của công ty đó, cũng như
cách ứng xử của nhà lãnh đạo doanh nghiệp với nhà
đầu tư. Ở Việt Nam, dù chưa có khảo sát cụ thể.
nhưng dẫn chứng về sự thành bại của yếu tố này

không khó tìm.

Đơn cử là câu chuyện của Kinh Đô. Tập đoàn thực
phẩm này được biết đến với hàng loạt vụ mua bán,
sáp nhập; gần đây nhất là việc sáp nhập 2 công ty
con là Kinh Đô Miền Bắc và Công ty Cổ phần Kem
Kido vào công ty mẹ với tỉ lệ chuyển đổi 1,1:1 (1,1 cổ
phiếu Kinh Đô Miền Bắc và Kido chuyển đổi thành 1
cổ phiếu Kinh Đô). Tỉ lệ này thoạt nhìn có vẻ không
công bằng và trở thành đề tài quan tâm của nhiều cổ
đông trong kỳ Đại hội Cổ đông của Tập đoàn tháng 5
vừa qua. Tuy nhiên, cuối cùng Đại hội cũng đã thông
qua phương án sáp nhập theo tỉ lệ chuyển đổi này.

Ông Lê Phụng Hào, Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn
Kinh Đô, cho biết: “Sự cầu thị của nhà lãnh đạo rất
quan trọng. Trong bất kỳ một cuộc mua bán, sáp
nhập nào, điều đầu tiên phải cho nhà đầu tư biết là
con đường phát triển lâu dài của doanh nghiệp sau
các thương vụ này, chứ không phải là những lợi ích
ngắn hạn. Và quan trọng hơn, trong mọi quyết định
của doanh nghiệp, từ cổ đông nhỏ nhất đến cổ đông
lớn nhất đều phải được biết và được góp ý kiến”.

Ông Hoàng Xuân Chính, Giám đốc Nghiên cứu và
Đầu tư Công ty Dynasty Investment, đánh giá, trong 3
cái “cần” gồm thông tin thường xuyên; tin tưởng và
tương tác hai chiều; đối xử công bằng và tránh xung
đột quyền lợi như vừa nêu thì yếu tố tránh xung đột
quyền lợi có lẽ là cần thiết nhất để lành mạnh hóa

công ty.

Tháng 4.2008 là thời kỳ đáng nhớ của Công ty Cổ
phần Dầu Tường An khi Đại hội Cổ đông của Công ty
trở nên căng thẳng vì cổ đông không phê chuẩn việc
Chủ tịch Hội đồng Quản trị bổ nhiệm Tổng Giám đốc
mới. Lý do là sự có mặt của Tổng Giám đốc được đề
cử này gây mâu thuẫn quyền lợi giữa Tường An và
cổ đông lớn nắm giữ 51% cổ phần đồng thời là đối
thủ của Tường An.

Bà Mai Thanh, Công ty REE, cũng từng gặp phải
trường hợp tương tự khi bà tiến cử con trai mình vào
vị trí Giám đốc Tài chính của Công ty. Dù ban đầu có
nhiều lời ra tiếng vào, nhưng cuối cùng bà cũng nhận
được sự đồng thuận của cổ đông. Bí quyết ở đây là
gì? “Tôi đã tiến cử một cách công khai và chờ đợi sự
đánh giá khách quan từ cổ đông. Không cổ đông nào
muốn họ bị mất quyền lợi và điều tôi làm là chứng
minh cho họ thấy lợi ích họ sẽ nhận được từ sự phát
triển lâu dài của công ty với lực lượng trẻ và năng
động. Và dĩ nhiên, phải để cổ đông hiểu rằng, không
ai có thể đứng trên tập thể cả”, bà Thanh chia sẻ.

Và câu chuyện của công ty gia đình

Nếu việc xây dựng mối quan hệ với nhà đầu tư của
các công ty niêm yết đã không dễ thì đối với công ty
chưa niêm yết, đặc biệt là công ty chuyển đổi từ mô
hình sở hữu gia đình, càng khó hơn rất nhiều.


Câu chuyện của Nam Hoa, công ty chuyên sản xuất
đồ chơi trẻ em bằng gỗ, là một ví dụ. “Từ nhà lá, lên
nhà tôn, rồi nhà bê tông” là cách ông Ngô Văn Hòa,
Chủ tịch Hội đồng Quản trị, mô tả lại quá trình phát
triển của Nam Hoa kể từ khi thành lập năm 1993 cho
đến khi nhận được đầu tư từ Công ty Quản lý Quỹ
Mekong Capital năm 2004.

Từ chỗ sở hữu hoàn toàn doanh nghiệp của mình
đến chỗ phải chia sẻ nó với nhà đầu tư, từ chỗ chưa
từng có kinh nghiệm ứng xử trong mối quan hệ cổ
đông đến chỗ phải ngồi ngang hàng với một nhà đầu
tư tổ chức giàu kinh nghiệm, ông Hòa phải làm gì?

“Phải trung thực và mở lòng”, ông Hòa chia sẻ. Nhiều
chủ doanh nghiệp muốn nhận được sự giúp sức của
các nhà đầu tư, nhưng trong số họ không nhiều
người ý thức được việc phải chia sẻ một phần quyền
lợi cho nhà đầu tư, cũng như minh bạch một số hoạt
động của công ty. “Chúng tôi đối xử với họ như một
đối tác, một cách tự nhiên, không toan tính. Chúng tôi
minh bạch công ty, tiếp nhận sự đầu tư của họ và
cam kết phát triển công ty dưới sự trợ giúp của họ về
mặt quản trị”, ông nói.

Tháng 3 vừa qua, Nam Hoa tiếp tục nhận đầu tư của
Quỹ Phát triển Việt Nhật. Ông Hòa cho biết: “Phải là
một quỹ của Nhật, vì mục tiêu của chúng tôi là phải
xây dựng được thương hiệu tại thị trường này và họ

sẽ giúp chúng tôi”. Sau nhiều năm chỉ xuất khẩu sang
Nhật, Hàn Quốc, Mỹ, châu Âu, đến năm 2009 Nam
Hoa mới bắt đầu bán sản phẩm ở thị trường nội địa.
Và đến nay là tiến một bước nữa đến mục tiêu xây
dựng thương hiệu tại thị trường truyền thống Nhật
Bản.

Câu chuyện của Nam Hoa cũng gợi nhớ về câu
chuyện của Thuận Phát, khi được Công ty Cổ phần
Sản xuất Hàng gia dụng Quốc tế (ICP) mua lại vào
năm 2009.

Hỏi về tâm trạng của người chủ doanh nghiệp lần đầu
tiên nhận được sự đầu tư từ bên ngoài, bà Trương
Lan Anh, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Thuận
Phát, từng bộc bạch: “Tôi là “người mẹ” đã dày công
nuôi “đứa con” (chỉ Thuận Phát) 27 tuổi này. Nếu nói
tôi đã hài lòng với mức giá ICP đưa ra thì có lẽ tôi
không thành thật. Nhưng nếu tôi đòi hỏi mức giá cao
hơn thì tôi tham lam và không nhìn xa hơn ngoài câu
chuyện giá. Tôi chấp nhận một mức giá hợp lý để
“đứa con” của mình được nuôi dưỡng, phát triển dưới
sự đóng góp của đối tác mới, nguồn lực mới đáng tin
cậy”.

Tuy nhiên, đi đến được quyết định đó là một quá trình
không dễ dàng. Bà Lan Anh đã mất nhiều tháng để
chia sẻ với những anh em sát cánh cùng bà mấy
chục năm qua, thuyết phục họ rằng quyết định hợp
tác của bà thể hiện mong mỏi làm cho doanh nghiệp

mà họ gắn bó bao năm ngày càng tốt hơn. Bà tâm
niệm: “Sự thiếu đồng lòng của tập thể là bước cản
lớn trong quá trình xem xét hợp tác của nhà đầu tư,
đặc biệt là các định chế tài chính với tiêu chí luôn
chọn các công ty được quản trị tốt để tiếp cận”.