Những định hướng lãnh đạo (phần 3) docx
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (90.93 KB, 4 trang )
Những định hướng
lãnh đạo (phần 3)
Mỗi định hướng lãnh đạo thể hiện hai thái cực khác nhau. Dựa trên
những đặc điểm cá nhân và những thách thức cụ thể, nhà lãnh đạo
phải xác định được sự cân bằng hợp lý cho chính bản thân họ.
Định hướng thận trọng hay khởi xướng
Nhà lãnh đạo thận trọng sẽ làm những việc mà bất kỳ người
thận trọng nào cũng sẽ làm nhưng tất nhiên là chỉ trong bối
cảnh lãnh đạo. Họ quan tâm tới sở thích, mối quan tâm của nhân viên,
họ nhạy cảm trước những cảm xúc, nhu cầu và mục tiêu của nhân viên.
Trước khi đưa ra quyết định, họ tìm kiếm những gợi ý, ý kiến từ phía
nhân viên và xem xét những ảnh hưởng, tác động của quyết định tới to
àn
thể nhân viên. Qua việc khen ngợi và nhẹ nhàng góp ý riêng trước
những sai sót của nhân viên, họ tạo dựng một môi trường làm việc trong
đó mọi người tin tưởng, tôn trọng, ủng hộ người lãnh đạo.
Phong cách khởi xướng chỉ những nhà lãnh đạo có khả năng mở màn
cho các hoạt động và tổ chức công việc. Những nhà lãnh đạo đi theo
phong cách lãnh đạo này không thích để nhân viên cơ cấu hoàn toàn
công việc hoặc đưa ra toàn bộ các quyết định liên quan tới công việc của
họ. Họ thích không chỉ xác định phải làm gì mà còn quyết định ai sẽ
thực hiện công việc và công việc được thực hiện như thế nào.
Kết quả là, hầu hết những sáng kiến hàng ngày của họ xuất hiện đơn
giản chỉ để tạo điều kiện thuận lợi hơn trong quá trình thực hiện những
mục tiêu liên quan tới công việc. Hai định hướng phong cách này không
bị chồng chéo lên nhau, vì vậy một nhà lãnh đạo có thể sở hữu phong
cách thận trọng đồng thời với phong cách khởi xướng và vẫn làm việc
hiệu quả.
Chủ động và thụ động
Nhà lãnh đạo theo định hướng chủ động luôn để tâm vào những trách
nhiệm trong công việc. Họ đảm nhận nhiệm vụ bằng cách sử dụng các
nguyên lý lãnh đạo và quản lý và luôn hiểu rằng nhân viên sẽ làm việc
tốt hơn khi nhà lãnh đạo nhận thức được những vấn đề liên quan tới
công việc, mong muốn được chứng kiến những mục tiêu đã hoàn thành,
và điều hành công việc một cách chủ động.
Nhà lãnh đạo chủ động tạo dựng và truyền đạt quyền, trách nhiệm và
những thông số công việc của nhân viên. Hiểu được điều người lãnh đạo
kỳ vọng vào họ và cảm nhận được sự khích lệ từ phía lãnh đạo, nhân
viên sẽ có được quyền tự trị mà bất kỳ người nhân viên nào cũng mong
muốn. Đó là sự khác biệt giữa chủ động và thụ động. Ví dụ như, qua
việc yêu cầu nhân viên phải hoàn thành công việc, nhà lãnh đạo đang
chủ động giao phó công việc cho nhân viên.
Người lãnh đạo bị động thường không tham gia vào công việc nhiều nh
ư
những nhà lãnh đạo chủ động. Đó là những nhà lãnh đạo thường thu hẹp
trách nhiệm của họ lại và là những người không nhận ra rằng họ kém
chủ động hơn họ cần phải thế. Nhà lãnh đạo bị động có khuynh hướng
chỉ phản ứng trước thách thức trong công việc hàng ngày khi có ai đó
nói với họ về điều đó, trong khi người lãnh đạo chủ động sẽ tìm ra
những chướng ngại vật sắp xuất hiện trước mắt.
Điểm cốt lõi trong nghiên cứu phong cách lãnh đạo đó là để hiểu sâu
hơn những hành vi của các nhà lãnh đạo và các nhân viên, hiểu đư
ợc bản
chất tâm lý của những người có liên quan.
Mai Hương
Theo entrepreneur
