Phương thức lãnh đ
ạo
còn mãi với thời gian
(phần 2)
Nhà sử học quân sự Douglas Southhall Freeman từng nói rằng công
việc của ông khiến ông tin rằng lãnh đạo được cấu thành từ ba
phẩm chất: “Nắm chắc vấn đề của mình, là một người đàn ông,
chăm sóc những con người của bạn”.
Đặt vào thuật ngữ ngày nay, “biết rõ vấn đề của mình” có nghĩa là có
chuyên môn và kinh nghiệm và biết về thứ bạn đang nói tới. Có ba th
ành
phần quan trọng trong giáo dục: người giáo viên, sách, và sự chăm chỉ
học tập. Như vậy học tập chăm chỉ là cần thiết để nắm rõ môn học của
bạn. Nhưng nắm rõ vấn đề của bạn không chỉ là tích lũy thông tin. Bạn
phải học cách phân tích những vấn đề, học cách làm việc thông qua
chính cách làm việc đó. Bạn không học cách chơi đàn piano bằng cách
ngồi đọc một cuốn sách dạy chơi đàn; mà bạn học cách chơi đàn thông
qua chính việc chơi đàn. Bạn học viết bằng cách viết. Bạn học trở thành
nhà lãnh đạo thông qua chính việc lãnh đạo mọi người.
Không bàn về vấn đề giới tính, “là một người đàn ông” có nghĩa là có
những thuộc tính tượng trưng của sự dũng cảm - trụ cột - tính kiên
cường, và sức mạnh chí khí. Bạn có phải là người có thể có niềm hi
vọng khi cuộc khủng hoảng đang đạt tới đỉnh điểm không?
Có một câu chuyện về người phóng viên đi phỏng vấn mọi người về tiểu
sử của Truman. Đó là khi người phóng viên cố gắng phỏng vấn càng
nhiều người càng tốt, những người biết về Truman trước khi Roosevelt
qua đời. Người phóng viên đã hỏi tất cả mọi người cùng một câu hỏi:
“Bạn cảm thấy thế nào khi bạn biết tin Harry Truman sẽ là t
ổng thống?”.
Không có một ngoại lệ nào cả, họ đều có cùng câu tr
ả lời rằng: “Tôi cảm

thấy tốt bởi vì tôi biết người đàn ông đó”.
Truman không phải là một người có sức thu hút, nhưng ông được thán
phục và làm việc hiệu quả theo nhiều cách thức khác nhau. Ông hiểu rõ
bản chất con người. Ông có một giác thông thường, và một trong những
bài học lịch sử rất chắc chắn đó là giác quan thông thường không phải là
tầm thường. Ông không e ngại khi những người xung quanh ông được
giáo dục kỹ lưỡng hơn ông, và đó là m
ột lý do tại sao ông có một nội các
tốt nhất kể từ thời của George Washington. Quanh ông là những người
được giáo dục kỹ lưỡng hơn, cao lớn hơn ông, thân quen v
ới những công
ty có quyền lực, nhưng điều đó không làm ông bận lòng. Ông biết r
õ ông
là ai.
“Hãy chăm sóc những con người của bạn” có nghĩa là hãy quan tâm
chăm sóc nhân viên của mình. Hãy dành mối quan tâm đặc biệt cho họ.
Hãy thông cảm với họ. Đối đãi tốt với họ.
Ngược lại, hãy xem xét trường hợp của
Washington Roebling, người xây dựng lên cây
cầu Brooklyn, người lãnh đạo dự án xây dựng
lớn nhất, tham vọng nhất trong lịch sử nước
Mỹ cho tới nay. Ông chỉ mới ngoài ba mươi
tuổi, và với vẻ bền ngoài hay bộ dạng không
hề thể hiện là một nhà lãnh đạo. Ông không
phải là một nhân vật có sức lôi cuốn như ngư
ời
cha nổi tiếng của ông, John A.Roebling.
Nhưng ông không bao giờ yêu cầu người của
ông làm bất cứ việc gì mà ông không tự làm
được. Ông lãnh đạo họ bằng cách làm gương

và bằng cách cố gắng giải quyết vấn đề theo
cách thức có lợi và hiệu quả nhất.
Sau khi lâm bệnh, Roebling chỉ được phép ở nhà riêng của ông tại
Brooklyn Heights, nơi ông trực tiếp điều khiển toàn bộ dự án từ cửa số
trên gác với sự giúp đỡ của người vợ.
Người viết bài này muốn thêm vào danh mục của Douglas Southall
Freeman. Đó là sức mạnh của khả năng thuyết phục. Truman gọi đó là

Washington Roebling,
người xây dựng lên
cây cầu Brooklyn nổi
tiếng ở Mỹ.
khả năng khiến mọi người làm việc họ biết cần phải làm mà không cần
chỉ bảo là phải làm.
Làm sao để có thể trở thành kiểu lãnh đạo Truman này?
Bắt đầu bằng việc lắng nghe. Lắng nghe có nghĩa là đ
ặt ra những câu hỏi
tốt và lĩnh hội được những gì người nói đang nói. Lắng nghe cũng có
nghĩa là nghe những gì người khác không nói.
Khi được hỏi về những ví dụ điển hình mô tả ba phẩm chất lãnh đạo ở
trên, McCullough đã trả lời rằng, trước hết là cha của ông.
Cha ông điều hành một doanh nghiệp cung cấp điện ở Pittsburgh, công
ty McCullough Electric. Ông đã làm việc chăm chỉ và hiểu rõ công việc
của mình, và ông đã phải chống chọi với áp lực cạnh tranh không liệt từ
những liên hợp doanh nghiệp lớn. Điều mà ông luôn nói đó là: “Đừng
chỉ trích sự cạnh tranh. Nó chỉ phán ánh xấu về bạn mà thôi”.
Ông kể lại rằng, câu chuyện trong các bữa ăn tối của gia đình thường là:
Mẹ ông sẽ hỏi cha ông rằng “Này anh, anh có giành được đơn hàng của
công ty Thép Hoa Kỳ không?”, và cha ông s
ẽ trả lời rằng “Không em ạ”.

Sau đó mẹ ông sẽ tiếp tục: “Thật tệ anh nhỉ” và cha ông đáp rằng
“Người khác cũng phải kiếm sống nữa chứ em". Ông không bao giờ coi
đối thủ cạnh tranh là một kẻ thù. Ông quan tâm tới người của ông. Công
ty của ông rất mạnh và thành công. Thực tế công ty vẫn đang hoạt động
sau hơn một trăm năm.
Một ví dụ khác đó là những nhà lãnh đạo của các tổ chức phi lợi nhuận.
Rebecca Rimel, lãnh đạo Pew Charitable Trusts ở Philadenphia, bắt đầu
sự nghiệp của bà bằng nghề y tá. Bà có tầm nhìn xa trông rộng. Tinh
thần nhiệt huyết của bà nhanh chóng gây ảnh hưởng tới những người
khác, và bà sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Bà là hiện thân của câu ngạn ngữ
cổ xưa: “Không mạo hiểm, không thu được gì cả”, và “Tốt gỗ hơn tốt
nước sơn”. Đó là những gì các bậc tiền bối của chúng ta thường nói và
rõ ràng những lời ngạn ngữ này không phải lúc nào cũng được sử dụng.
Samuel Johnson từng quan sát thấy rằng chúng ta “thường có xu hướng
yêu cầu được nhắc nhở hơn là được thông báo".
Dan Jordan, điều hành Tổ chức Thomas Jefferson tại Monticello, là một
nhà lãnh đạo xuất sắc đã tạo ra cho Monticello một trang sử hoàn toàn
khác biệt. Khi bằng chứng kiểm tra DNA cho thấy r
ằng Jefferson có mối
quan hệ với người nô lệ Sally Hemings và là cha của những đứa trẻ với
cô, Dan nói với nhân viên của ông, trích lời Jefferson, rằng họ nên “Làm
theo sự thật cho dù nó có thể dẫn chúng ta tới bất kỳ nơi đâu”.
Ông nói rằng Tổ chức nên đặt niềm tin vào sự uyên bác và không nên lo
ngại về chính trị hay hình ảnh của Monticello. Ông đã xây dựng một đội
ngũ các chuyên gia có những nghiên cứu tỉ mỉ, kỹ càng và đưa ra một
báo cáo khách quan về những phát hiện của họ. Và làm việc như ông
đang làm này tất nhiên cho thấy tinh thần đạo đức nghề nghiệp cao của
ông như một học giả.
Dan có một danh mục những nguyên tắc lãnh đạo. Trước hết, ông không
có biểu đồ tổ chức. Cũng như Thomas Jefferson từng làm, ông tin rằng

con người quan trọng hơn tờ giấy. Thứ hai, ông nói với nhân viên rằng
hãy cho ông nghe tin xấu trước - ông luôn yêu cầu cần phải nói rõ sự
thật tại bất kỳ thời điểm nào.
Thứ ba, ông luôn chắc chắn rằng cánh cửa của ông luôn mở và bất kỳ ai
cũng có thể nói chuyện với ông về bất cứ thứ gì. Thứ tư, ông nói với
nhân viên của rằng họ phải luôn luôn chịu trách nhiệm về những hành
động của họ. Thứ năm, ông cho rằng bạn có thể không bao giờ có quá
nhiều bạn bè. Thứ sáu, hãy biến thành công của của những người khác
thành thành công của bạn. Thứ bảy, chỉ thuê những nhân viên A+. Và
cuối cùng, ông tin rằng suy cho cùng, tính cách của con người là cộng
gộp của tất cả những điều trên.
Theo Bronwyn Fryer

Harvard Business Online

Mai Hương (dịch