Tránh thất bại trong hoạt động M&A!

Trong những năm gần đây, số lượng và giá trị các vụ sáp nhập
và mua lại trên thế giới gia tăng nhanh chóng, ảnh hưởng đến
hầu hết các ngành công nghiệp. Sự gia tăng của quá trình toàn
cầu hoá đã kéo theo sự gia tăng số lượng các thương vụ sáp
nhập xuyên quốc gia như: Daimler-Chrysler, Exxon-Mobil and
Alcoa-Reynolds…

Những nguyên nhân đưa đến làn sóng hợp nhất hiện nay bao
gồm: nhu cầu cắt giảm chi phí trong kinh doanh, gia tăng vị thế
trên thị trường của công ty, vươn tới những thị trường mới, mở
rộng toàn cầu, đạt được những khách hàng tiềm năng mới, tiếp
thu và phát triển những kỹ thuật mới…

Mặc dù hoạt động sáp nhập và mua lại đã và đang được nhiều
công ty quan tâm nghiên cứu, song thực tế chỉ ra rằng, có tới 60-
80% các thương vụ sáp nhập bị thất bại về tài chính khi được đo
lường bởi năng lực của họ trên thị trường chứng khoán hay sự
gia tăng lợi nhuận.

Nguyên nhân nào dẫn đến tình trạng này? Công tác định giá và
cơ cấu đàm phán có phải là tất cả? Công tác rà soát đặc biệt và
xác định rủi ro có phải là yếu tố quyết định?

Trong báo cáo của McKinsey, Ira Kay and Mike Shelton đã nêu
rằng: “Có rất nhiều sự chú ý dồn vào nhân tố tài chính, hoạt động
và pháp lý, nhưng các chuyên gia, những người đã có kinh
nghiệm trong nhiều thương vụ sáp nhập, cho rằng, trong nền kinh
tế ngày nay, chính sách quản trị trong việc thay đổi nhân tố con
người ngày càng là chìa khoá quan trọng trong giá trị của thương

vụ.

Đầu tiên, chúng ta hãy xem qua số liệu thống kê. Theo nghiên
cứu của Waston Wyatt dựa trên 1.000 công ty cho thấy rằng, hơn
2/3 công ty thất bại trong việc đạt đến lợi nhuận mục tiêu của
mình sau khi sáp nhập, chỉ 46% thành công trong mục tiêu cắt
giảm chi phí của họ. Nghiên cứu của A.T Kearney chỉ ra rằng,
58% thương vụ sáp nhập thất bại trong nỗ lực đạt mục tiêu của
họ. Mặc dù nhiều công ty sáp nhập hay mua lại xác định rõ tầm
quan trọng của nhân tố con người, nhưng 47% nhân viên quản lý
trong công ty bị sáp nhập rời công ty trong năm đầu tiên. Kinh
nghiệm cho thấy, trung bình công ty bị giảm 50% sản lượng trong
vòng 6-8 tháng đầu tiên của quá trình hợp nhất.

Vậy chính sách quản trị trong việc thay đổi con người sẽ ảnh
hưởng như thế nào đến sự thành công hay thất bại của một cuộc
M&A?

Thiếu thông tin trong cộng đồng công ty

Theo khảo sát chung về vấn đề nhân sự trong quá trình M&A,
dựa trên hồi đáp của 413 giám đốc nhân sự trong các công ty có
trên 2.000 nhân viên, 70% ý kiến cho rằng, thiếu thông tin trong
cộng đồng nhân viên là một trong những phần quan trọng nhất
trong quá trình M&A. Thông tin không tốt trong cộng đồng nhân
viên, giữa những nhân viên ở những cấp bậc khác nhau trong
công ty, giữa hai công ty sáp nhập, là một trong những nhân tố
chính dẫn đến sáp nhập thất bại. Quản lý cấp trung và nhân viên
ở cấp thấp hơn là những người chịu ảnh hưởng lớn từ quá trình
sáp nhập. Có ít hơn 30% quản lý cấp trung và nhân viên được

công ty thông báo về việc sáp nhập và mua lại . Vì thế, không có
gì lạ khi “nhiều nhân viên quản lý hiểu và biết rõ hơn về công ty
của mình qua việc đọc báo hàng ngày hơn là nghe thông tin từ
quản lý cấp cao của họ.

Không phải chỉ riêng việc thiếu thông tin trong công ty là vấn đề
nghiêm trọng trong trong quá trình sáp nhập, sự giấu giếm thông
tin có chọn lọc của một bộ phận quản lý cấp trung, những người
bị ảnh hưởng bởi sáp nhập, sự mất lòng tin ở một bộ phận nhân
viên cũng là vấn đề nghiêm trọng. Trong vài trường hợp, công ty
nhận thấy cần phải nói dối với nhân viên bằng cách cam đoan về
vị trí và tiền lương của họ, về không có sự sa thoải nào trong
tương lai.

Thiếu sự chú trọng vào vấn đề nhân sự

Như đã thảo luận ở phần trên, những bước đầu tiên của quá trình
sáp nhập và mua lại thường tiến hành trong bí mật và vấn đề
nguồn nhân lực không phải luôn tồn tại trong các cuộc đàm phán.

Theo báo cáo năm 1999 của 134 chuyên viên nhân sự, phòng
nhân sự luôn luôn không được bao gồm trong quá trình sáp
nhập, chỉ 59% nhân viên phòng nhân sự trong công ty bị mua lại
được yêu cầu tham gia trước khi sáp nhập và chỉ 58% được yêu
cầu sau khi sáp nhập.

Nathan Ainspan, đồng tác giả của báo cáo, nhận xét: “Nếu các
chuyên gia pháp lý và tài chính hoạch định công việc, chiến lược
sau khi hợp nhất và có những chỉ trích quan ngại về sự thành
công của sự sáp nhập, như năng suất của nhân viên mới, những

câu hỏi này có lẽ sẽ bị bỏ qua trừ khi nhân viên phòng nhân sự
cung cấp cho họ biết về tình hình nguồn nhân sự của công ty".

Thiếu sự đào tạo nhân viên

Thiếu sự đào tạo, không chỉ nhân viên trong công ty sáp nhập,
mà cả cấp quản lý và chuyên viên nhân sự, người theo dõi quá
trình sáp nhập, là một trong yếu tố dẫn đến sự thất bại trong sáp
nhập.

Đào tạo là một thành phần thiết yếu trong quá trình trước và đang
sáp nhập, cũng như trong quá trình đạt đến mục tiêu hợp nhất
êm thắm. Tuy nhiên, trong các báo cáo gần đây của các giám đốc
nhân sự những công ty lớn, chỉ 48% nói rằng được tham gia đào
tạo và phát triển trong quá trình trước khi sáp nhập.

Trong nhiều trường hợp, các chuyên gia nhân sự bị tách rời khỏi
quá trình sáp nhập bởi vì họ bị nghĩ yếu kiến thức khi đàm phán
sáp nhập. Báo cáo nói rằng 81% giám đốc nhân sự tin rằng, “hầu
hết các chuyên gia nhân sự không có những kiến thức kỹ thuật
cần thiết về M&A”.

Do vậy, các nhà quản lý thường không thích có chuyên gia nhân
sự trong quá trình sáp nhập bởi vì họ nghĩ phòng nhân sự không
có những kỹ năng cần thiết cho quá trình đàm phán M&A.

Nếu tình trạng này không thay đổi, các nhà quản lý sẽ không thể
đạt hiệu quả trong quá trình trước khi sáp nhập và sẽ thiếu kiến
thức cần thiết để có thể giải quyết những nhu cầu của công ty
mới sáp nhập.


Những nhà quản lý cần có được đào tạo để có thể đáp ứng được
nhu cầu của công ty lớn hơn. Nếu họ không được đào tạo kỹ,
hiệu quả và lợi nhuận của công ty sẽ chịu tác động không tốt.

Thiếu nhân tố nhân sự chủ chốt và nhân viên lành nghề

M&A thường dẫn đến những tổn thất trong giá trị tài sản của công
ty, nhân viên lành nghề và nhân sự chủ chốt. Theo American
Management Association, 47% cán bộ quản lý trong công ty bị
mua lại rời khỏi công ty trong năm đầu tiên sáp nhập. Theo tờ
Wall Street Journal, trong công ty đang có kế hoạch sáp nhập, 50
- 75% quản lý có ý định rời khỏi trong 3 năm.

Mặc dù quyết định M&A thường dựa trên mong muốn đạt đến
một lực lượng lao động lành nghề, kiến thức và chuyên môn cao,
việc mâu thuẫn này chỉ có thể được giải quyết bởi lãnh đạo công
ty, người đã không có những bước chuẩn bị phù hợp để giải
quyết vấn đề này. Họ cần phải nhận biết được khi nào nhân viên
chuẩn bị rời bỏ công ty sau các quyết định M&A. Các nhà lãnh
đạo cần nói chuyện với nhân viên về những kiến thức và thành
quả đạt được như là một phần của quá trình M&A.

Robert Critchley, Giám đốc của Drake Beam Morin, nhận xét:
“Nhân viên là tài sản quan trọng nhất của công ty.”

Một ví dụ minh hoạ cho trường hợp mất những nhân viên lành
nghề dẫn đến sự thất bại của M&A, đó là trường hợp sáp nhập
giữa NationsBank-Bank of America và Montgomery Securities
vào tháng 10/1997. Việc sáp nhập đã dẫn đến sự nghỉ việc của

hầu hết những chuyên viên đầu tư của Montgomery Securities,
những người đã rời khỏi công ty do những bất đồng về quản lý và
văn hoá với NationsBank-Bank of America. Nhiều người trong số
họ chuyển sang làm cho Thomas Weisel, đối thủ của
Montgomery Securities, được điều hành bởi người chủ cũ của
Montgomery Securities. Montgomery Securities không thể lấy lại
vị thế cũ của nó. Việc này đã cho thấy rằng, mất những nhân viên
lành nghề có thể phá hủy sự thành công của M&A.

Thiếu sự chú trọng đến khách hàng

Cùng với sự tổn thất về nhân sự sẽ dẫn đến tổn thất về khách
hàng trong quá trình M&A. Một vài nhân viên lành nghề, người
chịu trách nhiệm mang đến cho khách hàng những giá trị từ
doanh nghiệp, rời khỏi công ty sẽ dẫn đến một phần những khách
hàng thân thiết cũng rời khỏi công ty.

“Mọi công ty nên nhớ: chính nhân tố con người tạo ra lợi nhuận
cho công ty, là người đại diện, là bộ mặt cho công ty, thiết lập mối
quan hệ giữa công ty với khách hàng và là người sẽ đưa công ty
đến thành công”.

Thiếu sự hòa hợp văn hoá trong công ty

Ngay cả khi hai công ty dường như có tất cả những yếu tố thuận
lợi cho việc sáp nhập thành công, thì sự khác biệt về văn hoá có
thể làm hỏng thương vụ này. Nó không đủ nếu hai công ty xem
như rất thích hợp với nhau trên giấy tờ, nếu nhân viên trong hai
công ty không thể làm việc chung với nhau thì thương vụ này
không thể thành công .


Giới kinh doanh quốc tế đã chỉ ra rằng, thông tin kém và không có
khả năng hoà hợp văn hoá là hai nguyên nhân chính của sự thất
bại trong sáp nhập. Khác biệt trong văn hoá không thể được giải
quyết hiệu quả bằng các quyết định hành chính.

Ngay cả những kế hoạch tốt nhất (bao gồm phân tích quy trình,
chiến lược marketing, quy định pháp lý…) cũng có thế thất bại
nếu con người không thể làm việc chung với nhau. Nếu hai lực
lượng lao động không thể cùng hợp tác dưới cùng mục tiêu định
sẵn, thì ngay cả những kế hoạch tài chính tốt nhất cũng không
thể thành công.

Một ví dụ về sự quan trọng trong sự khác biệt văn hoá là sự sáp
nhập DaimlerChrysler. Phần quan trọng trong quy trình trước khi
sáp nhập là nỗ lực hoà hợp những khác biệt trong văn hoá. Mặc
dù trong thời gian đầu, Daimler-Benz và Chrysler đều có những
ràng buộc của mình về làm vịêc chung, chia sẻ công việc và
phương thức phát triển sản phẩm… Thế nhưng, những ràng
buộc này không cụ thể, ví dụ như quản lý của Daimler không hài
lòng khi sử dụng những bộ phận của Chrysler trong xe Mercedes.

Mặc dù đã có những nhận định cụ thể về việc khác biệt gây nên
những thất bại trong sáp nhập, nhưng để đối phó với những vấn
đề này chúng ta phải làm gì?

Một vài đề nghị được đưa ra:

Mở rộng và chuyên nghiệp cộng đồng công ty


Cộng đồng trong công ty ở các cấp độ khác nhau và đều bị tác
động bởi các bước trong quá trình sáp nhập là chìa khoá để
thành công. Thật thú vị khi báo cáo gần đây của Watson Wyatt
cho thấy, chỉ 5% chuyên viên đặt vấn đề nhân sự và cộng đồng
trong công ty như là một vấn đề quan trọng, trên cả vấn đề tài
chính, mặc dù 71% chuyên viên chỉ ra rằng cộng đồng công ty là
thành phần quan trọng của quy trình M&A.

“Cộng đồng là một tầng lớp ảnh hưởng đến thị trường, một công
cụ để quản trị nội bộ và là thành phần nguy hiểm tiềm tàng khi có
thể chỉ cần một người, với một câu nói, có thể phá hủy giá cổ
phiếu công ty”.

Là điều rất cần thiết khi quản trị cộng đồng thật rõ ràng và phù
hợp, đến tất cả các nhân viên ảnh hưởng của việc sáp nhập, bao
gồm cả kế hoạch thay đổi chỗ làm hay quy trình tổ chức. Nếu cấp
quản lý không thể thảo luận về sáp nhập trong khi việc thương
lượng, đàm phán đang tiến hành, thì sau đó nên tổ chức buổi nói
chuyện liền ngay trong giai đoạn trước khi sáp nhập.

Quy trình thảo luận trong công ty nên bao gồm việc chỉ ra những
mục đích trong việc sáp nhập công ty, ảnh hưởng của nó đến các
nhân viên và cung cấp cho họ những thông tin trong suốt quy
trình đàm phán sáp nhập.

Buổi thảo luận nên đưa ra 2 hướng giải quyết cho cấp quản lý và
nhân viên để họ cảm thấy cũng đang tham gia giải quyết vấn đề.
Bởi bao gồm nhiều người ở những cấp bậc khác nhau trong tổ
chức, công ty sáp nhập có thể khuyến khích sự ủng hộ rộng rãi
trong quá trình sáp nhập và giảm được tâm lý không an toàn.

Không chỉ cộng đồng trong tổ chức cần thiết sáp nhập, nhưng
cộng đồng giữa hai công ty sáp nhập cũng rất quan trọng trong
việc giảm sử dụng từ “chúng ta” và “họ”, cái có thể làm hỏng quá
trình sáp nhập.

Nó cũng rất quan trọng cho các công ty sáp nhập mở rộng quan
hệ khách hàng và đoan chắc lại một lần nữa chất lượng phục vụ
của họ không đổi.

“Nhà quản trị không muốn chỉ hoàn tất việc sáp nhập và sáng
hôm sau thức dậy không còn khách hàng và nhà cung cấp thân
thuộc, người không còn hợp tác với công ty là kết quả do thiếu
sự hoàn chỉnh trong cộng đồng”

Các kế hoạch hiệu quả

Thành công trong M&A liên quan trực tiếp đến cấp độ của các dự
án đi theo chúng.

Việc đưa ra những kế họach chi tiết và sớm ảnh hưởng lớn đến
sự thành công của thương vụ M&A. Theo nghiên cứu của PA
Consulting Group và Đại học Edinburgh Management School,
dựa trên 85 thương vụ M&A với giá trị mỗi thương vụ trên 50
triệu GBP ( trên 75 triệu USD), chỉ ra rằng những công ty đã lên
kế họach chi tiết cho việc sáp nhập và công việc tiếp theo sẽ có
giá cổ phiếu ngắn hạn cao hơn khỏang 4,5% những công ty
không có sự chuẩn bị trước. Những công ty có kế họach hòa hợp
và thông tin chi tiết trước khi thương vụ sáp nhập hòan thành sẽ
làm gia tăng giá trị cổ phiếu từ 2,3 – 4,1%.


Những kế họach này cần có mục tiêu rõ ràng, lịch trình hợp lý và
nên bao gồm những vấn đề cơ bản của tổ chức như: nhân sự, hệ
thống, quản lý… Các kế họach nên chú trọng đến sự phù hợp
trong hệ thống, cấu trúc và quy trình công việc giữa các tổ chức
sáp nhập. Những kế họach hiệu quả sẽ dẫn đến những quy trình
họat động hiệu quả và thành tựu to lớn đạt được cho tổ chức sáp
nhập.

“Khi kế họach hợp nhất được chuẩn bị chu đáo đạt kết quả, công
ty có thể đạt đến những thành tựu trông thấy và gia tăng giá trị
của thương vụ sáp nhập”.

Nhân tố con người

Giữ lại lực lượng lao động lành nghề, nguyên nhân chính sâu xa
của những quyết định sáp nhập, sẽ chiếm phần lớn thời gian
trong quá trình sáp nhập, các nhà quản lý nên gia tăng nỗ lực giữ
lại lực lượng lao động lành nghề trong công ty. 76% các chuyên
gia nhận thẩy được tầm quan trọng của vấn đề này trong quá
trình hợp nhất M&A - theo nghiên cứu của Watson Wyatt, nhưng
vẫn còn những nhà quản lý chưa nhận thức hết được tầm quan
trọng của việc giữ lại những người giỏi.

Thông tin chân thật và xuyên suốt với người lao động là phần
quan trọng của cấp quản lý. Nếu qúa trình thông tin đạt hiệu quả,
nó có thể làm giảm đi sự nghi ngờ của người lao động và cho họ
thấy được triển vọng phát triển của công ty. Nếu cấp quản lý
không trung thực về những vấn đề sáp nhập, họ sẽ làm mất lòng
tin của người lao động và là nguyên nhân dẫn đến sự ra đi của
họ .


Chính sách lương và thưởng cũng là một bộ phận quan trọng
trong chính sách giữ người, chúng nên được thể hiện rõ ràng
trong quá trình sáp nhập, không chỉ ở các cấp quản lý mà còn ở
tất cả các cấp bậc trong công ty. Chúng phải thể hiện được chính
sách và mục tiêu mới của công ty mới sau khi được sáp nhập.

Những công ty đang xem xét việc cắt giảm tiền lương hay cắt
giảm nhân sự nên thận trọng và nhớ rằng, chất lượng quan trọng
hơn số lượng. Lao động giỏi là tài sản quý giá của doanh nghiệp
và các nhà quản trị công ty nên lưu ý vấn đề này khi quyết định
cắt giảm lao động.

Còn bạn! Là một nhà tư vấn chuyên nghiệp cho công tác M&A,
bạn nghĩ gì về vấn đề này? Bạn có những biện pháp hữu hiệu và
khoa học nào?