Cho phép nhân viên làm việc tự do: nên hay không? ppsx
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (109.58 KB, 5 trang )
Cho phép nhân viên làm việc tự do:
nên hay không?
Phong cách làm việc tự do cũng như thanh thượng phương
bảo kiếm, nếu được trao không đúng đối tượng thì sau này
nhà quản lý phải hao tốn thời gian và công sức để khắc phục
hậu quả.
Những nhà quản lý được cổ xúy rằng nên trao cho nhân viên
nhiều quyền làm chủ hơn, để họ thật sự làm chủ công việc của
mình, từ đó làm việc chủ động, năng nổ hơn. Thế nhưng, không
phải mọi nhân viên đều làm việc hiệu quả một khi được tự do
sáng tạo, thiết kế kế hoạch hành động cho chính mình, hay đơn
giản hơn là làm chủ được cách thức làm việc của mình.
Tùy theo tố chất, năng lực và tính cách mà mỗi người sẽ thích
hợp với phong cách làm việc chủ động hay không. Sẽ có những
nhân viên cảm thấy bối rối, mất phương hướng nếu được cấp
trên trao cho cơ hội tự mình thiết kế công việc. Họ chỉ mong
muốn làm tốt những gì đã được đề ra, thực hiện thật tốt những kế
hoạch được cấp trên đề ra đến từng chi tiết.
Vì thế, nếu chỉ được đề ra mục tiêu, còn làm sao để đạt được
mục tiêu đó thì phải… tự tìm cách, những người này sẽ loay hoay
“vật lộn” với công việc, không biết phải làm thế nào, dẫn đến hao
tốn thời gian và không đạt kết quả. Thậm chí, có thể họ sẽ chán
nản mà… ngồi chơi suốt giờ làm việc.
Kể cả với những nhân viên năng động, mong muốn được tự chủ
trong công việc nhưng kỹ năng chưa đủ, kinh nghiệm chưa nhiều,
nếu nhà quản lý vội trao cho họ quyền được tự mình quyết định
công việc thì chưa hẳn mọi việc đã tốt. Nhiều khả năng họ sẽ làm
việc theo một cách riêng mà họ nghĩ là cách hay nhất để đạt hiệu
quả cao nhất.
Điều này có thể làm phát sinh những rủi ro sau này, dù hiệu quả
trước mắt vẫn đạt được. Trong khi đó, những nhà quản lý trao
quyền tự do cho nhân viên thường có khuynh hướng không giám
sát chi tiết cách thức làm việc của họ, nên dễ bỏ qua những thiếu
sót của nhân viên trong quá trình làm việc.
Phong cách làm việc tự do nếu được trao không đúng đối tượng
thì sau này nhà quản lý phải tốn thời gian và công sức khắc phục
hậu quả. Vậy nên, phong cách đó chỉ áp dụng khi nhà quản lý có
trong tay một đội ngũ có tâm, có tầm, cùng với đặc điểm công
việc đòi hỏi nhiều sự linh hoạt, nhạy bén.
Thế nhưng, dù nguồn nhân lực và tính chất công việc thế nào đi
nữa, thì một nhà quản lý cũng cần phải kiểm soát được guồng
máy mà mình đang điều hành. Thế nên, nhà quản lý cần xác định
rõ ràng bằng văn bản mục đích cụ thể của từng công việc lẫn các
tiêu chí trong phương hướng làm việc để nhân viên có thể nắm
vững.
Theo Binh thư yếu lược của Trần Quốc Tuấn, năm điều tốt của
tướng soái là: sửa trị, phòng bị, quả cảm, kỷ luật và giản ước.
Trong đó, nếu kỷ luật tốt thì dù gặp nguy nan, đội ngũ cũng ổn
định hăng hái như lúc bắt đầu đánh, công việc có biến đổi thì
nhân viên cũng ổn định mà đáp ứng linh hoạt nhờ các tiêu chí
hoạt động cụ thể. Giản ước là pháp lệnh rõ ràng mà không phiền
phức, cũng là tiêu chí để nhà quản lý thiết lập các tiêu chí của bộ
phận. Tiêu chí cũng như quân pháp, được đề ra để được thực thi
một cách kỷ luật.
Cũng theo binh thư: “Nghe trống mà không tiến, nghe chiêng mà
không dừng, thấy đưa cờ lên mà không đứng dậy, thấy hạ cờ mà
không nằm nấp, đó là quân bội nghịch, phải chém chúng. Nghe
gọi tên mà không đáp, được vời mà không tới, hoặc tới mà trễ
nãi, cử động sai quy luật, đó là quân ngạo mạn, phải chém
chúng. (…) Khi pháp lệnh trên đã lập xong, trong lại sĩ có ai phạm
phép thì cứ theo phép mà xử chém”.
Trong quản lý nhân sự, trảm đao của nhà quản lý để duy trì “quân
pháp”, không phải là một quyết định đuổi việc, mà là sự nhận diện
kịp thời vấn đề mà giải quyết được rốt ráo. Đó cũng là sửa trị và
phòng bị vừa được đề cập đến.
