"Lỗ thủng ozon" trong quản trị doanh nghiệp doc
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (138.81 KB, 5 trang )
"Lỗ thủng ozon" trong quản trị
doanh nghiệp
Các phần việc tồn đọng cũng như khí thải Cloroflorocacbon
(CFC), nếu bị gia tăng quá mức sẽ làm tổn hại “tầng ozon” trong
doanh nghiệp, tức là mức độ an toàn khi triển khai dự án lớn. Khi
lỗ thủng càng loang rộng thì “hệ sinh thái”–hoạt động của cả bộ
máy–bị ảnh hưởng.
Như chúng ta biết, tầng ozon là một lớp khí quyển bao quanh Trái
đất, có tác dụng bảo vệ hệ sinh thái trên bề mặt Trái đất khỏi
những tia cực tím từ Mặt trời. Lớp bảo vệ này bị phá hủy bởi các
khí thải mà đặc biệt là CFC, halon, methylchoroform… chứa các
nguyên tố clo, flo, brom.
Các nguyên tố đó phá hủy chu trình ozon-oxy, một chu trình liên
tục phân và kết hợp ozon từ oxy, khiến tầng ozon bị bào mòn dần
rồi tạo thành những lỗ thủng. Hệ lụy kéo theo là sự xuất hiện của
những cơn mưa axit, sự hình thành các khối u ác tính trong cơ
thể động vật, sự diệt vong của các sinh vật phù du ở biển…
Để bảo vệ tầng ozon, cũng là để bảo vệ chính chúng ta, con
người cố gắng quan tâm hơn đến phát triển bền vững bằng cách
giảm thiểu việc thải ra các chất độc hại trong quá trình sản xuất,
sinh hoạt.
Biết vậy, nhưng trong vận hành hoạt động doanh nghiệp, nhiều
khi các nhà quản trị vẫn đặt ưu tiên chạy theo các chỉ tiêu doanh
thu và lợi nhuận trước mắt hơn là chủ động tiến tới công nghệ
sản xuất tiên tiến, an toàn và bền vững. Để tiết kiệm thời gian,
một số nhà quản trị chọn cách đối xử với nhân viên như…
Thượng đế với Thiên lôi, nghĩa là phân công công việc theo
hướng chỉ đâu đánh đó chứ không triển khai theo một kế hoạch
khoa học với đầy đủ chi tiết cụ thể.
Như thế, nhân viên cũng sẽ làm việc theo hướng đụng đâu làm
đó. Công việc không được hệ thống hóa bằng tài liệu rõ ràng để
có thể chuyển giao người khác tiếp quản khi cần thiết.
Với cách làm việc không theo một kế hoạch được triển khai cụ
thể đến mức chi tiết thì giới chủ sẽ hoàn toàn bị lệ thuộc vào các
nhà quản trị mà họ thuê mướn. Họ không thể nắm rõ được công
việc được vận hành ra sao khi các nhà quản trị ngưng làm việc.
Kiểu cách điều hành đó khiến nhân viên cấp dưới chỉ đóng vai trò
như một chi tiết máy, thực hiện công việc một cách đơn lẻ, không
có sự thông hiểu về hoạt động của một dây chuyền hay một phân
xưởng hoặc một phòng chức năng. Đây là yếu tố gây nhàm chán
đối với những người làm việc năng động, mong muốn học hỏi và
phát triển bản thân. Nó khiến họ khó gắn kết lâu dài với chỗ làm.
Đôi khi vì hoàn cảnh cấp bách, nhà quản trị không thể tiêu tốn
thời gian đầu tư cho việc xây dựng các kế hoạch chi tiết. Cách
làm việc này tuy linh hoạt nhưng thiếu tính hệ thống, chỉ có thể
phù hợp và có hiệu quả đối với các dự án nhỏ (vì tiết kiệm được
thời gian lập kế hoạch và phản biện nội bộ).
Đối với những dự án lớn, phong cách làm việc này dễ làm phát
sinh những rủi ro nguy hiểm do thiếu cơ chế kiểm soát toàn cục.
Ở những dự án lớn, số lượng công việc nhiều, lại phụ thuộc vào
nhiều mảng chuyên môn khác nhau (ví dụ đòi hỏi có sự kết hợp
giữa các bộ phận kỹ thuật, tiếp thị, kế toán…).
Do đó, nếu thiếu một quy trình phối hợp đồng bộ thì có thể có
nhiều phần việc phát sinh ngoài dự trù của nhà quản trị, việc
được triển khai đến đâu thì nhà quản trị phải luống cuống lắp
ghép nhân lực đến đó, kết quả là sau mỗi lần lắp ghép là một “lỗ
thủng ozon” lại hiện ra.
Do bị bỏ sót nên nhiều phần việc không được quy hoạch nhân
lực từ đầu, đến khi triển khai lại phải gấp rút tìm người đảm trách,
hậu quả là tiến độ bị chậm trễ mà hiệu quả cũng không cao.
Một hậu quả khác của tình trạng trên là khi công việc bị đình trệ
do không đủ người thực hiện hoặc người mới chưa thạo việc,
nhà quản trị buộc phải lao vào “tác chiến” rồi bị quá tải hoặc
không đủ tỉnh táo để kiểm soát tổng thể công việc. Như một cơn
hình xoáy ốc, những khiếm khuyết đó làm cho “lỗ thủng ozon”
phình to hơn và nguy cơ đổ vỡ dự án ngày một lớn.
Do đó, không thể gọi là phí phạm khi đầu tư thời gian và công
sức để sắp xếp công việc theo một hệ thống bài bản trước khi
triển khai. Và một nhà quản trị tốt không phải là một nhà quản trị
năng nổ, sẵn sàng làm thay các phần việc về chuyên môn, sự vụ
cho người khác mà không có đầu óc tính toán, lo xa từ trước.
