Lãnh đạo doanh nghiệp trong thời suy thoái pdf
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (145.3 KB, 6 trang )
Lãnh đạo doanh nghiệp trong thời
suy thoái
Cuộc khủng hoảng về thanh khoản của một loạt ngân hàng Mỹ đã
lan ra hầu hết các ngành sản xuất kinh doanh và tiêu dùng. Tình
hình khó khăn này kéo dài bao lâu sẽ tùy thuộc vào giải pháp của
các chính phủ, các tổ chức tài chính cũng như doanh nghiệp!
Chắc chắn đây là thời điểm của những thay đổi to lớn, và những
thay đổi lớn như thế thường mang đến cả mối nguy cơ lẫn cơ hội.
Bài viết này giới thiệu tóm tắt những ý tưởng chính mà các doanh
nghiệp Việt Nam có thể xem xét áp dụng từ quyển
sách“Leadership in the era of economic uncertainty” (Lãnh
đạo trong thời kỳ kinh tế bấp bênh) của Ram Charan, do
McGraw-Hill xuất bản đầu năm 2009.
Về quy mô hoạt động
Trong giai đoạn này, mục đích của doanh nghiệp không phải là
phát triển mà là tồn tại. Trong tình hình nhu cầu giảm sút nghiêm
trọng và rủi ro thanh khoản cao, phần lớn các công ty trên thế
giới đã phải chọn giải pháp thu hẹp quy mô.
Khi cơ thể có tế bào ung thư thì việc cắt bỏ khối u để tránh di căn
là việc phải làm, dù đau đớn! Để bảo vệ nguồn vốn không bị hao
hụt do thua lỗ, doanh nghiệp phải đánh giá lại thị trường tiêu thụ
để ngưng hay thanh lý những dây chuyền sản xuất không còn
phù hợp với đầu ra, hoặc loại bỏ những kênh phân phối không
hiệu quả.
Việc thu hẹp quy mô cũng có thể bao gồm đơn giản hóa các quy
trình và giảm các tầng lớp quản lý để cắt giảm chi phí. Tuy nhiên,
mọi sự tái cấu trúc phải bảo đảm giữ gìn được cốt lõi của doanh
nghiệp. Việc cơ cấu lại tổ chức phải đảm bảo tổ chức sẽ uyển
chuyển và nhanh chóng nắm bắt cơ hội khi kinh tế phục hồi.
Doanh nghiệp cần cơ cấu lại chiến lược kinh doanh tiếp thị cho
phù hợp với cấu trúc mới, cơ chế áp giá phải cực kỳ uyển chuyển
với thị trường và phải không ngừng nỗ lực cắt giảm các chi phí.
Các đầu tư ứng dụng công nghệ thông tin cho doanh nghiệp phải
đạt được mục tiêu ưu tiên cho việc giám sát quản lý một cách
chặt chẽ giữa các bộ phận, bảo đảm cho quá trình được thông
suốt và cảnh báo kịp thời.
Về tài chính doanh nghiệp
Hơn lúc nào hết, thời điểm này các doanh nghiệp thấm thía ý
nghĩa “tiền mặt là vua”. Lãnh đạo doanh nghiệp thậm chí cần phải
đặt ra kịch bản để đối phó với tình huống xấu nhất: cạn tiền mặt.
Việc quản trị tài chính lúc này không nên đặt nặng báo cáo doanh
thu mà phải quan tâm đến bảng cân đối tài sản, phải đưa ra được
biện pháp cân đối các dòng tiền để tránh thiếu hụt.
Việc cân nhắc các dòng tiền phải diễn ra hàng tuần, hàng ngày
và chú trọng đến ba nguồn tiền mặt từ nội lực: tiền mặt từ hoạt
động sản xuất kinh doanh, vốn lưu động (từ hàng tồn kho và các
khoản phải thu), và từ nguồn thanh lý các tài sản. Khi tính toán
giá bán, doanh nghiệp cần chú trọng đến khả năng thu tiền và
khoản tiền đầu tư cần thiết để tạo ra lợi nhuận hơn là tính toán
đến phần trăm lãi như trước đây. Doanh nghiệp phải tính lại điểm
hòa vốn ở mức thực tế hơn, thậm chí trong tình huống xấu nhất.
Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư cần tính toán
lại dự kiến lợi nhuận từ các báo cáo thẩm định dự án đã lập trước
khi xảy ra suy thoái kinh tế để cân nhắc lại thời điểm đầu tư, và
liệu có nên đầu tư tiếp hay không.
Nhưng nói như vậy không có nghĩa là doanh nghiệp không cần
đầu tư để phát triển. Để phục vụ cho chiến lược thay đổi thị
trường, doanh nghiệp vẫn cần đầu tư vào việc đổi mới, nghiên
cứu chiến lược mới, sản phẩm mới, thị trường mới hoặc kênh
phân phối mới để kịp thời “vào nhịp” khi kinh tế phục hồi.
Về quản lý điều hành
Các doanh nghiệp đang trong giai đoạn đấu tranh để tồn tại. Lãnh
đạo doanh nghiệp phải thay đổi phương thức điều hành, kế
hoạch kinh doanh phải được theo dõi và cập nhật hàng ngày.
Lãnh đạo phải đánh giá lại và thường xuyên trao đổi thông tin với
những quản lý chủ chốt của doanh nghiệp để điều chỉnh kịp thời
các mục tiêu ngắn hạn - trung hạn. Trong giai đoạn tạm thời ít
bận rộn, doanh nghiệp nên tận dụng quỹ thời gian để đào tạo
nhân viên, có thể tiết kiệm chi phí bằng cách đào tạo nội bộ hoặc
thông qua sách vở, các phương tiện truyền thông…
Doanh nghiệp phải xây dựng cho được một bộ máy đồng tâm
nhất trí, cùng nhau chấp nhận những thiệt thòi tạm thời để vượt
qua giai đoạn thử thách. Cả đội ngũ phải được cơ cấu lại để đảm
bảo khả năng ứng phó kịp thời trước các tình huống.
Trong giai đoạn này, không chỉ riêng một công ty, một ngành
nghề bị ảnh hưởng, mà cả hệ thống kinh tế toàn cầu đang bị
thương. Lãnh đạo doanh nghiệp cần theo sát tình hình quốc tế và
trong nước để đưa ra định hướng cho mình, không quá bi quan
nhưng cũng không nên chủ quan. Doanh nghiệp có thể tự so
sánh thị phần và doanh thu của mình với các đối thủ cạnh tranh
để biết được doanh nghiệp bị ảnh hưởng khách quan hay chủ
quan.
Những lời khuyên trong quyển sách có lẽ không thừa đối với các
doanh nghiệp Việt Nam trong thời điểm hiện nay, nhất là trước
tình trạng không ít doanh nghiệp vẫn cho rằng suy thoái kinh tế
sẽ ít ảnh hưởng đến Việt Nam nên cố sức che giấu sự khó khăn
của công ty. Việc một số doanh nghiệp từ chối vay ngân hàng để
trả lương cho nhân viên dù được hưởng lãi suất ưu đãi là một ví
dụ.
