GVHD: Hà Nam Khánh Giao
CHIẾN LƯC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU
I. LI ÍCH TỪ MỞ RỘNG TOÀN CẦU:
Đối với các công ty trong điều kiện toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẻ trên toàn
thế giới hiện nay, việc toàn cầu không còn là một lựa chọn nữa mà là một tất yếu. Mở
rộng toàn cầu mang nhiều lơò ích to lớn cho công ty , giúp công ty khai thác và phát
triển lợi thế cạnh tranh của mình. Những lợi ích đó tập trung vào 3 vấn đề cơ bản sau:
- Thu khoảng lợi lớn hơn từ sự khác biệt về kỷ năng hoặc cạnh tranh đặc biệt (core
competencies).
- Nhận ra kinh tế vùng bằng sự phân tán tạo giá trò cho những đòa phương mà công ty
có thể thực hiện hiệu quả nhất.
- Nhận ra kinh tế đường cong kinh nghiệm để giảm chi phí của việc tạo giá trò.
1. Chuyển cạnh tranh độc quyền: (transfering core competencies)
Cạnh tranh độc quyền (hay còn gọi là cạnh tranh hạt nhân) là những kỹ năng bên
trong của công ty mà đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng nắm bắt hoặc bắt chước
được, bao gồm các hoạt động sản xuất, marketing, R&D, nguồn nhân lực, quản trò
chung,…những kỹ năng này là nền tảng của lợi thế cạnh tranh của công ty, chúng
khuyến khích công ty giảm chi phí của việc tạo giá trò và/hoặc làm tăng giá trò cho sản
phẩm thông qua sự khác biệt.
Ví dụ: Toyota cạnh tranh độc quyền trong sản xuất xe hơi, thể hiện ở các yếu tố sau:
- Là loại xe ít tiêu hao xăng.
- Chất lượng cao.
- Giá cạnh tranh, các hoạt động lấp ráp với công nghệ cao hơn và trình độ quản lý
tốt hơn so với các công ty khác trên thế giới.
- Liên tục tung ra các mẩu xe mới vào thò trường tạo ra nhiều mẩu để chọn bao gồm
những kiểu sang trọng.
• Mc Donald’s có cạnh tranh trong quản lý kinh doanh thức ăn nhanh.
• Sony cạnh tranh hạt nhân trong lónh vực điện tử gia dụng cao cấp.
• Nokia cạnh tranh hạt nhân trong lónh vực điện thoại di động.
Đối với những công ty như vậy với những kỹ năng có giá trò độc nhất thường
nhận được nguồn thu khổng lồ khi đưa những kỹ năng này ra thò trường nước ngoài, nơi

mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹ năng và sản phẩm tương tự.
Như Toyota nhờ vào những kỹ năng độc quyền mà các hãng xe hơi khác khó có thể có
được, Toyota đã tăng rất nhiều thò phần của mình ở Mỹ và các nước Châu u khi mở
Nhóm Thực Hiện: Nhóm 8. TM1_k27
3
GVHD: Hà Nam Khánh Giao
rộng thò trường sang các nước này, nhất là vào cuộc khủng hoảng dầu vào đầu những
năm 1980 đã tạo một nhu cầu mạnh mẽ về những loại xe hơi ít tiêu hao xăng.
Một ví dụ khác, Mc Donald’s kiếm lời bằng việc đưa hạt nhân của mình vào vận
hành nhà hàng thức ăn nhanh đến thò trường nước ngoài nơi mà đối thủ công ty chưa
tồn tại hoặc thiếu những kỹ năng tương tự và hiện nay có hơn 14000 cửa hàng trên
khắp thế giới với doanh thu trên 23 tỷ USD.
Đồng thời bằng lợi thế cạnh tranh độc quyền đã cho phép các công ty có thể đònh
vò thương hiệu của mình trong đầu óc người tiêu dùng. Ví dụ coca cola có nghóa là
nước ngọt giải khát có gas. Nokia có nghóa là điện thoại di động. Mecedes có nghóa là
xe hơi hạng sang cao cấp,……giúp các công ty xây dựng sức mạnh cho thương hiệu của
họ.
2. Nhận biết kinh tế vùng: (realizing location economies)
Về lý thuyết 1 công ty nhận ra kinh tế vùng bằng cách phân tán mỗi hoạt động
tạo giá trò đến vùng tối ưu sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn là tập trung hoạt động tại một
vùng.
Điều này xuất phát từ thực tế là các quốc gia trên thế giới rất khác nhau về kinh
tế, chính trò, luật lệ và văn hoá, làm nâng cao hay hạ thấp chi phí kinh doanh của quốc
gia đó. Và mỗi quốc gia còn có lợi thế cạnh tranh trong sản xuất một sản phẩm nhất
đònh. Từ đây, các công ty đang đứng trước áp lực cạnh tranh ngày càng tăng thì cần
thiết phải xác đònh một kinh tế hay một quốc gia tối ưu cho mỗi hoạt đông tạo giá trò
của họ để có thể tận dụng lợi thế so sánh của vùng kinh tế hai quốc gia này. Và chỉ có
mở rộng toàn cầu thì các công ty mới có thể khai thác được lợi thế đó.
Việc đưa hoạt động tạo giá trò của công ty vào vùng tối ưu có thề có một hoặc hai
tác động, đó là cho phép công ty lựa chọn nơi sản xuất xó chi phí thấp nhất giúp công

ty đạt vò thế chi phí thấp, hoặc /và khuyến khích công ty tạo sản phẩm khác biệt so với
đối thủ cạnh tranh .

Ví dụ:
Nike sản xuất giày ở Trung Quốc, Việt Nam nơi có chi phí nhân công thấp nhiều
so với Mỹ, do vậy sản phẩm phần lớn được sản xuất ở Trung Quốc và sau đó bán lại
thò trường Mỹ.
Còn đối với Clear Vision một công ty sản xuất kính đeo mắt của Mỹ, đã di
chuyển hoạt động sản xuất ra nước ngoài, đầu tiên là đến Hongkong và sau đó là
Trung Quốc để nắm lơò thế lao đọâng thấp theo đó giá trò tạo chi phí thấp. Cùng lúc đó,
công ty cũng chuyển một vài hoạt đông thiết kế từ Mỹ đến Pháp, Ý vốn có uy tín về
Nhóm Thực Hiện: Nhóm 8. TM1_k27
4
GVHD: Hà Nam Khánh Giao
thiết kế cao cấp, những nhà thiết kế của Pháp và Ý có thể tạo ra sự khác biệt về sản
phẩm. Làm như vậy, Clear Vision hy vọng rằng có khả năng cả cơ cấu chi phí thấp và
sự khác biệt về sản phẩm đề nghò, sự khác biệt sẽ cho phép Clear Vison tính giá cao
cho những sản phẩm đề nghò.
Để xác đònh được nơi sản xuất tối ưu người ta thường xem xét các yếu tố: chi phí
lao động, chi phí năng lượng, cơ sở hạ tầng( trình độ của lực lượng lao động , đường
xá…), môi trường chính trò, chi phí vận chuyển, hàng rào thương mại…
Ví dụ:
Các công ty Châu Á chuyển sản xuất của họ sang Mexico, vì Mexico có 3 lợi thế
khác biệt so với nhiều quốc gia Châu Á vế kinh vùng cho hoạt động tạo ra giá trò của
họ:Thứ nhất, Mexico có mức lương thấp hơn nhiều so với Nam Triều Tiên, Hong
Kong, Đài Loan, Singapo Vì vậy, Mexico trở thành đích nhắm đầu tiên cho những
sản xuất cần nhiều lao động. Thứ hai, Mexico gần với thò trường Mỹ nên sẽ giảm chi
phí vận chuyển. Điều này đặc biệt đúng với sản phẩm có trọng lượng lớn(xe hơi). Thứ
ba, hiệp đònh mậu dòch tự do Bắc Mỹ đã xoá bỏ hàng rào thương mại giữa Mexico
giữa Mỹ và Canada. Do đó đã làm tăng sức hấp dẫn của Mexico như là một đòa điểm

sản xuất cho thò trường Bắc Mỹ.
Kết quả của sự nhận biết kinh tế vùng cũng đã cho phép các công ty tạo ra một
liên mạt toàn cầu về hoạt động tạo giá trò, tức là các giai đoạn khác nhau của hoạt
động tạo giá trò sẽ được phân tán đến những đòa điểm trên toàn cầu để tối đa hoá giá
trò gia tăng.
Ví dụ:
Trường hợp của General Motor: sản phẩm được bán ở Mỹ, thiết kế ở Đức, linh
kiện chủ chốt sản xuất ở Nhật, Đài Loan và Singapor, lắp ráp ở Hàn Quốc và chiến
lược quảng cáo được thể hiện ở Anh. Xe hơi được thiết kế ở Đức vì nhà thiết kế của
công ty con ở Đức có kỹ năng thích hợp đối với những công việc bằng tay.

Linh kiện được sản xuất ở Nhật, Đài Loan và Singapor vì điều kiện các yếu tố
sản xuất thích hợp: chi phí thấp, lao động có kỹ năng. Xe hơi được lắp ráp tại Hàn
Quốc vì chi phí lao động thấp nên chi phí lắp ráp cũng giảm theo. Cuối cùng chiến
dòch quảng cáo được thể hiện ở Anh vì đại lý quảng cáo ở đây đặc biệt có khả năng
tạo chiến dòch quảng cáo giúp bán xe. Điều này đồng nhất với yêu cầu của General
Motor để tối đa hoá giá trò gia tăng.
Nhóm Thực Hiện: Nhóm 8. TM1_k27
5
GVHD: Hà Nam Khánh Giao
3. Nhận biết kinh tế đường cong kinh nghiệm: (realizing experience curve
economies)
Đường cong kinh nghiệm nêu ra sự giảm có hệ thống trong chi phí sản xuất xảy
ra trong chu kỳ sống của sản phẩm. Chi phí sản xuất sản phẩm sẽ giảm do một vài đặc
tính ở mỗi lần sản lượng tăng gấp đôi. Do đó, đường cong kinh nghiệm thể hiện cho
mối liên hệ giữa chi phí sản xuất và sản lượng, được minh họa ở hình dưới đây:
Chi phí của sản phẩm
x công ty B
x công ty A


Sản lượng tích lũy
Hình 1: Đường cong kinh nghiệm
Mối liên hệ đường cong kinh nghiệm này được giải thích bởi hai yếu tố : tác động
học tập và qui mô kinh tế.
@ Tác động học tập:( learning effects) : tác động học tập giúp tiết kiệm chi phí.
Ví dụ, học bằng cách lập lại cách thực hiện nhiệm vụ như thế nào để có hiệu quả hơn
(như lắp ráp máy bay). Năng suất lao động sẽ tăng theo thời gian khi cá nhân học cách
thực hiện nhiệm vụ riêng biệt một cách có hiệu quả nhất.
Đồng thời với cơ sở sản xuất mới, ban quản trò sẽ học cách quản lý hoạt động
mới hiệu quả hơn theo thời gian. Vì vậy, chi phí sản xuất sẽ giảm theo năng suất lao
động tăng và cách quản lý mới có hiệu quả hơn.
Tuy nhiên, tác động học tập chỉ tồn tại một thời gian, khi bắt đầu một qui trình mới và
sẽ dừng lại sau hai, ba năm. Vậy thì tại sao đường cong kinh nghiệm vẫn có thể tiếp
tục được giảm xuống ?. Điều này sẽ được giải thích dựa vào tác động của qui mô kinh
tế.
@ Qui mô kinh tế: (economies of scale): qui mô kinh tế cho thấy chi phí cho một
đơn vò sản phẩm sẽ giảm bởi số lượng sản xuất lớn. Điều này được thể hiện rõ nhất
trong việc phân chia đònh phí cho một lượng lớn sản phẩm. Chi phí cố đònh bao gồm :
chi phí thành lập nhà máy sản xuất, chi phí đầu tư vào phát triển sản phẩm, … và chúng
thì rất đáng kể. Chẳng hạn, để phát triển một loại thuốc mới, các công ty dược phẩm
Nhóm Thực Hiện: Nhóm 8. TM1_k27
6
GVHD: Hà Nam Khánh Giao
Mỹ phải đầu tư khoảng 250 triệu USD. Do đó, một cách duy nhất để bù đắp cho những
chi phí cố đònh cao như vậy, công ty phải bán sản phẫm trên toàn cầu để giảm chi phí
cho một đơn vò sản phẩm khi bán được với số lượng lớn. Hoặc đối với các nhà chế tạo
máy bay, họ cần phải toàn cầu hóa thò trường để bù đắp được mức chi phí khổng lồ
nhiều tỷ USD khi đưa ra một loại máy bay mới.
Tóm lại, qui mô kinh tế cho thấp doanh thu càng tăng, chi phí cố đònh được phân
tán nhanh và chi phí cho một đơn vò sản phẩm sẽ giảm. Do đó, thò trường toàn cầu là

điều kiện để công ty đạt được lợi thế nhờ qui mô. Ví dụ, thò trường rộng lớn toàn cầu
đã giúp các nhà sản xuất hàng điện tử Nhật Bản, như NEC Corp., đạt được ưu thế về
chi phí nhờ vào sản xuất một khối lượng lớn sản phẩm với giá thành thấp. Từ đó họ
chiếm lónh được thò trường toàn cầu, và với thò trường rộng lớn như vậy lại giúp công ty
giảm chi phí,… Cứ như vậy, vò thế cạnh tranh được củng cố và công ty không ngừng
phát triển.
@ Ý nghóa đường cong kinh nghiệm: dòch chuyển đường cong kinh nghiệm đi
xuống cho phép công ty giảm chi phí của việc tạo giá trò ( tức là phải bán sản phẩm
trên thò trường toàn cầu để đạt doanh thu cao). Công ty mà dòch chuyển đường cong
kinh nghiệm xuống nhanh chóng sẽ có lợi thế cạnh tranh đối với đối thủ. Vì vậy công
ty A trong đồ thò trên, vì có đường cong kinh nghiệm dòch chuyển xuống nhiều hơn nên
có lợi thế chi phí hơn công ty B. Với đường cong kinh nghiệm tốt như vậy, công ty A
có thể đònh giá nhằm thu lợi trong khi công ty B với đường cong kinh nghiệm dòch
chuyển lên phải chòu lỗ.

II. Áp lực giảm chi phí và yêu cầu đòa phương:
Trong nền kinh tế hiện nay, cạnh tranh giữa các công ty là rất gay gắt nhất là các
công ty cạnh tranh trên thò trường thế giới. Các công ty cạnh tranh trên thò trường toàn
cầu phải đối mặt với hai áp lực cạnh tranh lớn, đó là: p lực giảm chi phí và đáp ứng
yêu cầu đòa phương. Những áp lực cạnh tranh này đặt ra mâu thuẫn nhu cầu cho một
công ty. Đáp ứng lại áp lực giảm phí yêu cầu một công ty phải đặt hoạt động sản xuất
ở nơi có chi phí thấp nhất trên thế giới. Ngược lại đáp ứng áp lực yêu cầu của đòa
phương công ty có thể tạo sự khác biệt sản phẩm đề nghò và chiến lược marketing từ
quốc gia này sang quốc gia khác để làm phù hợp với nhu cầu đa dạng xuất hiện từ sự
khác nhau giữa các quốc gia về khẩu vò, sở thích của người tiêu dùng, thói quen kinh
doanh, kênh phân phối, điều kiện cạnh tranh và chính sách của chính phủ. Bởi vì sản
phẩm tuỳ biến theo nhu cầu khách hàng đưa ra yêu cầu khác nhau của quốc gia có thể
liên quan đến sự sao chép và thiếu tiêu chuẩn sản xuất, điều này sẽ làm tăng chi phí.
1. Áp lực giảm chi phí:
Nhóm Thực Hiện: Nhóm 8. TM1_k27

7
GVHD: Hà Nam Khánh Giao
Kinh doanh quốc tế làm gia tăng áp lực giảm phí, để đáp ứng cho áp lực giảm
phí một công ty sẽ cố gắng giảm chi phí của việc tạo giá trò bằng cách sản xuất với số
lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn tại đòa điểm tối ưu trên thế giới để cố gắng nhận ra
kinh tế đường cong kinh nghiệm và kinh tế vùng.
Áp lực giảm chi phí thể hiện rõ nhất trong ngành công nghiệp sản xuất sản phẩm
tiêu dùng phục vụ cho nhu cầu toàn cầu, tức là khẩu vò và sở thích của người tiêu dùng
trong các quốc gia khác nhau thì tương tự nhau. Khi đó yếu tố gía cả sẽ là vũ khí cạnh
tranh chủ yếu của các công ty. Ví dụ như các sản phẩm tiêu dùng thông thường như
hoá chất, đường, dầu khí, thép…và nhiều sản phẩm công nghiệp và tiêu dùng khác như
máy tính cá nhân, chip bán dẫn, màn hình tinh thể lỏng. Do đó áp lực giảm chi phí là
rất lớn để các công ty có thể cạnh tranh trên môi trường toàn cầu.
p lực giảm chi phí cũng tập trung vào ngành công nghiệp sản xuất bán xe hơi.
Vỏ xe cũng là hàng tiêu dùng mà sự khác nhau và giá cả là vũ khí cạnh tranh chủ yếu.
Những người mua vỏ xe thường là các công ty sản xuất xe hơi, đang phải đối đầu với
áp lực giảm phí vì vậy họ yêu cầu giá vỏ xe phải thấp. Đáp ứng yêu cầu này các công
ty sản xuất vỏ xe hơi phải cố gắng giảm chi phí sản xuất của họ, bằng cách di chuyển
cơ sở sản xuất đến nơi chi phí thấp nhất và tiêu chuẩn hoá sản phẩm đề nghò trên toàn
cầu để nhận ra kinh tế đường cong kinh nghiệm.
2. Áp lực đối với yêu cầu của đòa phương:
Một số áp lực về sự đáp ứng đối với yêu cầu đòa phương :
- Sự khác nhau về khẩu vò và sở thích của người tiêu dùng.
- Sự khác nhau về cơ sở hạ tầng và thực hành kinh doanh.
- Sự khác nhau về kênh phân phối.
- Nhu cầu chính phủ nước sở tại.
a. Sự khác nhau về khẩu vò và sở thích người tiêu dùng:
p lực mạnh cho đáp ứng yêu cầu đòa phương xuất hiện khi sở thích và nhu cầu
người tiêu dùng khác nhau rõ rệt giữa các quốc gia vì những lý do về văn hóa và lòch
sử. Trong những trường hợp như vậy, sản phẩm và/hoặc thông tin marketing phải được

tùy biến để hấp dẫn khẩu vò và sở thích của người tiêu dùng. Chính vì vậy, tạo ra áp
lực chuyển giao chúc năng sản xuất và marketing cho công ty con ở quốc gia đó.
Ví dụ:
Loại bánh hamburger của Mc Donald’s khi được bán ở những nước có dân cư chủ
yếu theo Hồi giáo thì thòt bò được thay bằng thòt cừu.
b. Sự khác nhau về cơ sở hạ tầng và thực hành kinh doanh:
Nhóm Thực Hiện: Nhóm 8. TM1_k27
8
GVHD: Hà Nam Khánh Giao
Áp lực đáp ứng đòa phương cũng xuất hiện khi có sự khác nhau về cơ sở hạ tầng
hoăc/và thực tiễn kinh doanh giữa các quốc gia. Do đó, để làm cho sản phẩm thích
hợp, công ty cần thiết phải giao chức năng chế tạo và sản xuất cho công ty con ở nước
ngoài. Những thiết bò điện tử tiêu dùng phải được biến đổi phù hợp với cơ sở hạ tầng
của quốc gia đó.Ví dụ, hệ thống điện tiêu dùng Bắc Mỹ dựa trên 110V. trong khi đó
một vài quốc gia ở châu u là hệ thống 240V. Do đó, khi sản xuất các thiết bò điện
tiêu dùng, công ty cần phải chú ý đến các thông số kỹ thuật này đề sản xuất cho phù
hợp.
Thực hành kinh doanh ở các quốc gia cũng khác nhau. Ví dụ, người Singapore lái
xe hơi bên lề trái, nên tay lái của xe phải được thiết kế ớ vò trí bên phải. Tuy nhiên, ở
Việt Nam, người dân lái xe bên lề phải, do vậy tay lái phải thiết kế ở bên trái.
c. Sự khác nhau về kênh phân phối:
Chiến lược marketing của một công ty có thể khác nhau về kênh phân phối giữa
các quốc gia. Điều này có thể cần thiết để giao chức năng marketing cho công ty con ở
nước ngoài.
Ví dụ:
Thò trường bán lẻ của Nhật khó xâm nhập do hàng trăm qui đònh áp đặt nhằm
hạn chế sự canh tranh của nước ngoài. Do đó nhà bán lẻ Amway –nhà bán lẻ khá
thành công tại Nhật, đã tìm ra con đường phá vở những cản trở và hệ thống phân phối
tại Nhật,đó là bán hàng trực tiếp – ngoài việc đi đến từng nhà, nhân viên bán hàng
của Amway còn làm việc thông qua hệ thống gia đình, bạn bè. Chiến lược này mang

lại hiệu quả tại thò trường Nhật bởi đối với những người quen biết họ khó có thể từ
chối mua.
d. Nhu cầu của chính quyền chủ nhà:
Những đe doạ bảo hộ, quốc hữu hoá, qui đònh nôi dung của đòa phương về các
chính sách như sức khoẻ, môi trường… Tất cả làm cho kinh doanh quốc tế có tính chất
đòa phương.
Nhóm Thực Hiện: Nhóm 8. TM1_k27
9
GVHD: Hà Nam Khánh Giao
III. LỰA CHỌN CHIẾN LƯC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU:
Hình 2: Bốn chiến lược cơ bản
1. Chiến lược quốc tế ( international strategy):
Những công ty áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá tri bằng cách chuyển kỹ
năng và sản phẩm có giá trò sang thò trường nước ngoài nơi mà đối thủ cạnh tranh thiếu
kỹ năng và những sản phẩm đó. Hầu hết là các công ty chuyển sản phẩm đề nghò phát
triển ở nhà sang thò trường mới. Họ tập trung phát triển sản phẩm mới (R & D) tuy
nhiên họ cũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc
gia chủ yếu mà công ty kinh doanh.
Chiến lược này chỉ có thể áp dụng đối với những công ty có cạnh tranh hạt nhân có
giá trò. Điều này có nghóa là một lợi thế tuyệt đối trong môi trường cạnh tranh mà đối
thủ khác không thể sánh bằng. Lợi thế mà công ty có được có thể là chất lượng sản
phẩm tốt hơn, dòch vụ khách hàng tốt hơn, quảng cáo mạnh và hiệu quả hơn dựa trên
những nguồn lực về mặt công nghệ, nguồn nhân lực hay những yếu tố có tính mềm
dẻo như văn hoá công ty, hình ảønh nhản hiệu, năng lực hợp tác, khả năng thay đổi và
thích ứng. Nhưng nhìn chung khi quyết đònh thực hiện chiến, công ty cần dánh giá kỷ
càng cạnh tranh hạt nhân của.
Nhóm Thực Hiện: Nhóm 8. TM1_k27
10
Transnationa
l Strategy

Multidomesti
c Strategy
International
strategy
Global
Strategy
Cao
p
lực
giảm
chi
phí
Thấp Áp lực đáp ứng đối với đòa phương cao
GVHD: Hà Nam Khánh Giao
Chiến lược này sẽ giúp các công ty khai thác lợi thế của mình một cách tối đa do
việc mở rộng quy mô sản xuất hạ thấp giá thành sản phẩm và chi phí. Chiến lược này
không chạy theo sự tuỳ biến sản phẩm và áp lực chi phí của thò trường do đó việc áp
dụng chiến lược này chỉ giới hạn ờ những sản phẩm có thể mang tiêu chuẩn toàn cầu.
Như Bia, thuốc lá, mỹ phẩm, thực phẩm…
Tuy nhiên, để có thể vận dụng một cách linh động khi áp dụng chiến lược, các
công ty có thể thực hiện chiến lược Marketing, phân phối và biến đổi sản phẩm một
cách cơ bản phù hợp với thò trường xâm nhập
Thò trường bia là một thò trường cạnh tranh rất ngay ngắt, với tốc độ phát triển hai
con số hàng năm khiến cho nhiều nhà sản xuất liên tục phải vận động để nâng cao thò
phần của mình. Chính trong thò trường này Heineken đã có những bước đi thành công.
Từ năm 1977, Heineken bắt đầu thực hiện chiến lược toàn cầu, biến thương hiệu
Heineken trở thành thương hiệu bia số một trên toàn thế giới, với trụ sở chính đặt tại
Hà Lan, chi nhánh có mặt trên 170 quốc gia với doanh thu hàng năm trên 11 tỷ USD.
Với lợi thế về chất lượng, cùng với chiến lược Marketing bài bản Heineken đã dễ
dàng xâm nhập vào các thò trường khó tính như châu âu và bắc mỹ. Với 120 nhà máy

đặt tại các thò trường quan trọng. Với chiến trên Heineken trở thành một sản phẩm tiêu
chuẩn hoá.
Ơng Anthony Ruys, Giám đốc điều hành Hãng Heineken cho biết, thực ra
Heineken chỉ là thương hiệu nổi tiếng nhất của Hãng, chứ Hãng còn có tới gần
80 thương hiệu bia khác, mà cũng khá nổi tiếng như Amstel (ở châu Âu), Tiger ở
châu Á (Heineken thành lập liên doanh với Cơng ty Fraser & Neave ở Singapore,
sau đó với Asia Pacific Breweries để sản xuất bia Tiger, Heineken ở Singapore,
Việt Nam), Để đón đầu việc 10 quốc gia Trung Âu và Đơng Âu như Ba Lan,
Slovakia, Hungary sắp gia nhập Liên minh châu Âu (EU), đầu năm nay,
Heineken đã bỏ ra 1,9 tỷ euro để mua lại Hãng sản xuất bia BBAG (Áo) vì Hãng
này đã có thị phần lớn ở nhiều nước trên. Cũng theo ơng Anthony Ruys, thị
trường bia thế giới hiện ước có trị giá tới 367 tỷ USD và vẫn có chiều hướng gia
tăng và đó cũng là dấu hiệu tốt để Heineken có đất mà vùng vẫy.
Bên cạnh đó cũng đã có rất nhiều công ty thực hiện thành công chiến lược này như
Micro soft, Mc Donald’s, IBM…Nhưng Mac Donald’s là công ty thực phẩm rất thành
công trong chiến lược quốc tế của mình.
Mcdonald’s một công ty thức ăn nhanh bậc thầy làm tiếp thò với trên 7900 điểm
bán, công ty đã điều khiển 19% thò trường thức ăn nhanh. Doanh thu hàng năm trên 8,7
tỷ USD. Với phương châm “Q.S.c.&V” tức chất lượng phục vụ sạch sẽ và giá trò. Điều
đó thể hiện qua việc chọn đòa điểm một cách cẩn thận (chú trọng đến phẩm chất, đồng
thời huấn luyện quản trò đại học Hamburger…) đến việc cung cấp chất lượng phục vụ
tuyệt hảo ( Tạo mội không khí đầm ấm, khách hàng có thể mua thức ăn một cách
Nhóm Thực Hiện: Nhóm 8. TM1_k27
11
GVHD: Hà Nam Khánh Giao
nhanh chóng và có thể ăn tại chỗ hoặc đem đi, đặc biệt là dòch vụ bán Hamberger qua
xe rất được khách hàng đánh giá cao). Mc donald’s đã làm chủ được nghệ thuật tiếp
thò dòch vụ đặt quyền kinh tiêu và đó là một khả năng cạnh tranh hạt nhân mà công ty
đã xây dựng được. Công ty đả sử dụng chiến lược quốc tế nhằm khai thác hết lợi thế
trong ngành dòch vụ thức ăn nhanh của mình biến Mc donald’s trở thành thương hiệu

hàng đầu.
2. Chiến lược toàn cầu:
Công ty thực hiện chiến lược toàn cầu tập trung vào tăng lợi nhuận bằng cách giảm
chi phí từ hoạt động đường cong kinh nghiệm và kinh tế vùng. Đó là họ áp dụng chiến
lược giảm giá.
Trong một số ngành kinh doanh, sản lượng cần thiết cho lợi thế kinh tế theo qui mô
và ảnh hưởng của đường cong kinh nghiệm lớn nhất và không thể đạt được trong một
nước. Trong trường hợp này, sẽ có ý nghóa khi kết hợp việc hoạt động trong nhiều quốc
gia khác nhau nhằm tăng sản lượng và đạt được lợi thế theo qui mô. Một công ty với sự
hội nhập toàn cầu có thể sử dụng mạng của các xí nghiệp của nó để đạt tới hiệu suất
chung lớn hơn bất kỳ một đơn vò riêng lẻ nào có thể đạt tới một cách đơn lẻ.
Việc sử dụng các chiến lược toàn cầu và việc toàn cầu hoá các ngành đang tăng
lên do xu hướng. Sự xuất hiện những sản phẩm với sự chấp nhận toàn cầu đã và đang thúc
đẩy sự hội nhập toàn cầu. Sự phát triển của vận tải trẻ hơn, đáng tin cậy hơn và các mạng
thông tin toàn cầu cũng khuyến khích toàn cầu hoá. Các nhà quan sát cạnh tranh quốc tế
ngày nay dùng thuật ngữ ”làng toàn cầu”. Trong đó tất cả chúng ta sống gần gũi như
những người láng giềng và buôn bán tại cùng các cửa hàng. Sự thành công của kinh doanh
trong làng toàn cầu đòi hỏi các công ty phải hiểu biết cách thức phát triển các chiến lược
toàn cầu.
@. Động cơ của chiến lược toàn cầu:
Ngoài sự mong muốn đầu tư vào những thò trường hấp dẫn, còn có nhiều động cơ
khiến doanh nghiệp chọn chiến lược toàn cầu:
Có được tiết kiệm do quy mô:
Phân tích về ba ngành sản xuất ở Anh trong năm 1970 cho thấy kết quả lớn của tiết
kiệm do quy mô. Ba doanh nghiệp của Anh là British Leyland (xe hơi), ICL (máy tính) và
Farranti (chất bán dẫn) đều nắm vai trò thống trò trong thò trường nước Anh và đôi lúc gấp
đôi những đối thủ Hoa Kỳ là Ford, IBM và Texas Intruments. Tuy nhiên ba doanh nghiệp
Hoa Kỳ thì hoạt động toàn cầu nên chỉ chiếm thò phần nhỏ của nước Anh nhưng lại có thò
Nhóm Thực Hiện: Nhóm 8. TM1_k27
12

GVHD: Hà Nam Khánh Giao
phần rất lớn ở Châu u, do đó thành tích của ba doanh nghiệp Hoa Kỳ tính theo tỷ lệ ROI
đã vượt xa thành tích của ba doanh nghiệp Anh.
Tiết kiệm do quy mô xuất phát từ sự tiêu chuẩn hoá sản phẩm. Thí dụ quan niệm
về một chiếc xe Ford của thế giới đã cho phép chia các chi phí thiết kế, sản xuất và thử
sản phẩm cho một cơ sở doanh số lớn hơn rất nhiều (so với doanh số ở thò trường nước
Anh). Thí dụ kể từ thập niên 1950, Coca-Cola đã áp dụng một chiến lược tiếp thò duy nhất
trên toàn cầu, từ tên nhãn đến công thức pha chế, sự xếp hạng và quảng cáo, chỉ có khác
về bao bì và chất làm ngọt tự nhiên tuỳ theo từng quốc gia mà thôi. Các tên tuổi khác như
Sminoff, Pantene Pro-V, Nike và Disney cũng đã tiết kiệm đáng kể chi phí quảng cáo vì
dùng chung một chủ đề quảng cáo ở khắp nơi trên thế giới, chỉ khác nhau ở quy mô ở từng
đòa phương mà thôi.
Để tối đa hoá tiết kiệm do qui mô, nhà sản xuất cần chế tạo toàn bộ sản phẩm ở
trong nước của mình. Tuy nhiên vì nhiều lý do, các doanh nghiệp thường trải việc sản xuất
các bộ phận và lắp ráp sau cùng ra nhiều nước. Matshusita với 150 nhà máy ở 38 quốc
gia, đã mở ra những trung tâm xuất khẩu để có được những lợi thế ở những nước có phí
hạ, hiếu khách và gần với thò trường đòa phương, như thế sẽ có được tiết kiệm do qui mô
rất lớn. Trung tâm xuất khẩu có tác dụng lớn hơn là việc làm ra sản phẩm, nó kiểm soát
đường đi của sản phẩm từ trên bản vẽ cho đến cầu cảng lên hàng. Trung tâm xuất khẩu
Malaysia là một trong những trung tâm đầu tiên đã đem về ¼ doanh số của hai mặt hàng
máy điều hòa và tivi Matsushita.
Liên kết nhãn hiệu toàn cầu:
Nhãn hiệu của chiến lược toàn cầu có nhiều mối liên kết hữu ích. Đối với đối thủ
và khách hàng, nhãn hiệu toàn cầu là biểu tượng của sức mạnh, của quyền lực, của khả
năng tạo ra những sản phẩm có tính cạnh tranh. Hình ảnh ấy đặc biệt quan trọng đối với
khách hàng mua những sản phẩm công nghệ đắt tiền hay những sản phẩm tiêu thụ bền
như xe hơi, máy tính bởi vì nó làm cho khách hàng đỡ lo về mặt chất lượng và sự tiên tiến
về kỹ thuât. Các doanh nghiệp Nhật Bản như Yamaha, Sony, Canon và Honda hoạt động
trong những thò trường mà chất lượng và công nghệ là những yếu tố quan trọng, và họ đã
được lợi do sự liên kết với nhãn hiệu toàn cầu.

Tiếp cận được lao động và nguyên liệu giá rẻ:
Một động cơ khác của chiến lược toàn cầu là sự giảm phí do tiếp cận được tài
nguyên của nhiều nước, có thể sai biệt giá cả rất lớn trên các mặt nguyên liệu,tài năng R
& D, lao động lắp ráp và phụ tùng cung ứng. Thí dụ, một nhà sản xuất máy vi tính có thể
mua phụ tùng ở Hàn Quốc và Singapore, mua nguyên liệu từ Nam Mỹ, lắp ráp ở Mexico.
Tiếp cận được những khuyến khích đầu tư:
Nhóm Thực Hiện: Nhóm 8. TM1_k27
13
GVHD: Hà Nam Khánh Giao
Một cách khác để có được lợi thế phí là khi các quốc gia có chính sách khuyến
khích đầu tư vào những ngành mục tiêu nào dó. Nếu những thay đổi trong chính sách thuế
khóa và hạn ngạch (Quota) ai cũng thấy được thì những chính sách khuyến khích lại khó
nhân diện hơn và do đó ít bò đối kháng hơn. Thí dụ, chính phủ Anh đã thưởng tiền cho
những nhả sản xuất xe hơi Nhật bản để họ mở nhà máy trong nước Anh. Các chính phù
Ireland, Brazil và rất nhiều nước khác cũng dùng tiền, thuế, đất đai, cao ốc để mời gọi các
doanh nghiệp đến lập nhà máy tại nước mình.
Hỗ trợ chéo:
Sự có mặt trên toàn cầu cho phép doanh nghiệp dùng tài nguyên tích lũy được ở
nơi này đến cạnh tranh ở nơi khác. Thí dụ, một doanh nghiệp dùng tiền tích lũy từ thò
trường trong nước mình để tấn công một đối thủ chỉ làm ăn ở nước họ. Đầu thập niên
1930, Michelin đã dùng lợi nhuận kiếm được ở châu u để tấn công thò trường Hoa Kỳ
của Goodyear. Goodyear có thể giảm giá hoặc tăng quảng cáo ở Hoa Kỳ để đối phó lại,
nhưng muốn làm thế phải hy sinh biên lợi nhuận trong những thò trường lớn nhất của nó.
Cách thứ hai là tấn công kẻ gây hấn ở ngay trong thò trường nhà của nó, nơi nó bò mất
nhiều nhất. Thế là Goodyear đã đưa cuộc chiến sang châu u làm cho cơ sở lợi nhuận của
Michelin bò lõm một lỗ.
Sự hỗ trợ chéo dẫn đến hai vấn đề chiến lược :
- Để tác động đến một đối thủ ngoại quốc hiện nay hay tiền ẩn, thì nên duy trì sự
hiện diện ở trên đất nước của đối thủ. Sự hiện diện phải đủ lớn để có thể đe doạ
được đối thủ .

- Thò trường nhà có thể bò tổn thương cho dù doanh nghiệp có thể kiểm soát được
một thò phần lớn. Nếu thò phần lớn được dùng để đạt giá cao và thu lợi nhiều thì
các doanh nghiệp có thể nhận ra doanh nghệp chủ nhà ít có tự do để trả đũa. Một lí
do quan trọng cho cái chết của ngành điện tử dân dụng của Hoa Kì là các doanh
nghiệp Hoa Kì đã bò bất lợi rất lớn so với các đốu thủ toàn cầu có khả năng hỗ trợ
chéo.
Tránh né rào cản mậu dòch
Vò trí chiến lược của nhà máy lắp ráp và phụ tùng có thể giúp tiếp cận thò trường
bằng cách đi qua rào cản mậu dòch và nuôi dưỡng thiện chí. Thí dụ Peugeot có nhà máy ở
26 nước từ Argentina đến Zimbawe. Việc đặt vò trí nhà máy lắp ráp sau cùng trong một
nước chủ nhà là cách tốt nhất để được hưởng ưu đãi mậu dòch và thiện chí, bởi vì vừa nói
lên sự hiện diện của mình vừa tiết kiệm được chi phí chuyên chở và phí lưu kho sản phẩm
sau cùng.
Tiếp cận thò trường quan trọng về chiến lược:
Có những thò trường quan trọng về chiến lược vì kích thước hoặc tiềm năng của nó
hoặc vì nó là nguồn cung cấp nguyên liệu, phí nhân công hoặc công nghệ. Việc hiện diện
Nhóm Thực Hiện: Nhóm 8. TM1_k27
14
GVHD: Hà Nam Khánh Giao
ở các thò trường này là quan trọng cho dù không có lời. Vì kích thước của nó nên thò trường
Hoa Kỳ là rất quan trọng đối với những ngành mà tiết kiệm do qui mô là yếu tố quan
trọng, đó là những ngành xe hơi và điện tử dân dụng.
Đôi khi một quốc gia là quan trọng vì nó là căn cứ của những chiều hướng mới,
những phát triển mới trong ngành. Một doanh nghiệp thời trang sẽ có lợi khi hiện diện ở
những nước dẫn đầu về thời trang. Một doanh nghiệp điện tử mà không hiện diện ở
Silicon Valley thì khó mà theo kòp những phát triển về công nghệ và những chiến lược của
đối thủ. Đôi khi có thể cử quan sát viên đến nơi, nhưng chỉ những người ở trong nghề và ở
tại chỗ mới biết được những chuyện nội bộ trong ngành.
3. Chiến lược đa thò trường nội đòa:
Công ty áp dụng chiến lược đa thò trường nội đòa thường hướng đến đáp ứng yêu

cầu đòa phương cao. Sự phân biệt giữa đặc điểm của công ty đa thò trường trường nội đòa là
họ tuỳ biến cả sản phẩm đề nghò và chiến lược marketing để đáp ứng yêu cầu đòa phương
như kết quả họ thường không có khả năng để nhận ra giá trò từ tác động của đường cong
kinh nghiệm và kinh tế vùng. Nhiều công ty đa thò trường nội đòa có cơ cấu chi phí cao .Họ
thực hiện công việc cạnh tranh hạt nhân trong công ty. General Motor là ví dụ tốt về công
ty đa thi trường nội đòa, đặc biệt liên quan đến mở rộng hoạt động ở Châu u.
Xảy ra đồng thời với xu hướng toàn cầu hoá, có một xu hướng trái ngược lại
khuyến khích các công ty thích ứng các hoạt động trải rộng khắp thế giới với những đặc
điểm và điều kiện cụ thể. Rất nhiều nhân tố tạo nên đòi hỏi này. Những sự khác biệt về
văn hoá và xã hội đòi hỏi phải có những thay đổi trong những chiến thuật trong việc giải
quyết với những nhân vật hữu quan. Các chính quyền của các nước trên thế giới cũng
thường đòi hỏi rằng các hành động của các công ty là phải phù hợp với lợi ích của nước sở
tại. Khi công nghiệp hoá phát triển, các nhà cạnh tranh nội đòa tranh giành trong việc phục
vụ từng phân khúc thò trường nhỏ, điều này ép các công ty cũng phải thích ứng với nó. Với
một nhà cung ứng đòa phương có khả năng tạo ra sản phẩm đơn chiếc phù hợp với nhu cầu
cụ thể, khách hàng sẽ không còn bò ép buộc chấp nhận các sản phẩm được thiết kế cho
quốc gia khác.

Trong chừng mực nào đó, có khó khăn trong việc tiêu chuẩn hoá bởi vì những khác
biệt giữa các quốc gia và bởi vì tiềm năng có tiết kiệm do quy mô là ít. Thí dụ, gà rán
Kentucky đã thành công ở Nhật Bản chỉ sau khi Kentucky nhận ra rằng mô hình của các
cửa hàng đứng ngồi tự do kiểu Mỹ không phù hợp với những thành phố đất chật như ở
Nhật Bản. Kentucky cũng phải thay đổi khẩu vò, dùng khoai chiên thay cho khoai nghiền,
bớt vò ngọt đi và cũng phải áp dụng phương pháp huấn luyện kiểu Nhật. Nếu cứ khư khư
mô phỏng theo kiểu Mỹ trên đất Nhật thì tuy ít tốn kém hơn nhưng thất bại là điều chắc
chắn .
Nhóm Thực Hiện: Nhóm 8. TM1_k27
15
GVHD: Hà Nam Khánh Giao
Việc phân phối và bán hàng là hai yếu tố cần được thích nghi với thực tế của mỗi

nước . Một nghiên cứu về bảy doanh nghiệp lớn của Nhật và bốn mươi sáu loại sản phẩm
khác nhau đã phát hiện rằng mặc dù tên nhãn và việc quảng cáo có thể giống nhau ở các
nước nhưng sự phân phối và tổ chức bán hàng không thể tiêu chuẩn hoá được vì tiết kiệm
do qui mô thì chẳng bao nhiêu mà để cho thích hợp thì có nhiều vấn đề lắm.
Nhận ra được nhu cầu phải làm việc phân phối theo tập quán đòa phương có thể là
chìa khoá của thành công. Coca- cola đã mở ra hệ thống giao hàng tận nhà và nó đã trở
nên một lợi thế rất lớn dẫn đến vai trò thống trò của Coca- cola trong thò trường nước ngọt
Nhật Bản. Năm 1985, Kodak đã bẻ khoá cửa của Fuji để vào thò trường Nhật khi nó lập ra
một mạng lưới riêng , nhờ đó nó tiếp cận trực tiếp với khách hàng để có được những thông
tin tốt hơn về nhu cầu của khách.
Sản phẩm nào cũng phải thích ứng với thò trường đòa phương. Một chuyên viên tiếp
thò của Matsushita về lò vi ba đã nhận xét như sau: “dân Anh thích mặt trên của miếng thòt
phải giòn cho nên phải thêm một chi tiết làm cho nhiệt độ thật cao trong lò của họ. Dân
Đức muốn khoai tây phải thật chín còn dân Anh chỉ thích nhai nghe giòn thôi, do đó phải
thiết kế nút kiểm soát khác nhau”.
Ngay việc dùng một cái tên chung cũng có khi bất tiện vì sự liên kết về ngôn ngữ
mỗi nơi mỗi khác. Ví dụ xe tải của Ford hiện là Fiera lại có nghóa là “bà già xấu xí” ở
những nước nói tiếng Tây Ban Nha. Ví dụ dầu gội và dưỡng tóc Pert Plus của P & G có
tên là Rejoy ở Nhật, Rejoice ở các nước viễn đông và Vidal Sassoon ở anh quốc vì cái tên
Pert Plus đã được bảo hộ quyền mua trước rồi.
Một sự liên kết đòa phương có thể dùng làm cơ sở cho sự trung thành của khách
hàng. Một tên nhãn mang tính đòa phương có thể kích thích sự tự hào, có thể kết nối với
những truyền thông hay đặc điểm của đòa phương. Còn một cái tên nhãn mang tính toàn
cầu có thể có nghóa xấu ở một số đòa phương hoặc có thể liên kết vào chính trò của một
nước và do đó cũng thăng trầm theo những biến cố quốc tế.
Một chủ đề quảng cáo toàn thế giới có thể không thích hợp trong khung cảnh cạnh
tranh cá biệt ở một quốc gia. Ví dụ, British Airways dùng chủ đề “hãng máy bay được ưa
chuộng của thế giới” đã được quảng cáo trên truyền hình với hình ảnh đường chân trời của
khu Manhattan chầm chậm quay tròn ngang qua bầu trời nó chẳng mang ý nghóa nào cả.
Hơn nữa với thời lượng quảng cáo là 90 giây thì quảng cáo này không thể thực hiện ở

Nam Phi.
4. Chiến lược xuyên quốc gia
Trong thò trường thế giới rộng lớn, những chiến lược tốt nhất không phải là thuần túy
tòan cầu hay là đa đòa phương mà là kết hợp cả hai. Điều này trở nên hiển nhiên khi
chúng ta thấy những thiếu sót của việc theo đuổi một chiến lược quốc tế đơn lẻ chỉ dựa
trên sự hội nhập tòan cầu hay chỉ thích ứng vời điều kiện của từng đòa phương. Môi trường
Nhóm Thực Hiện: Nhóm 8. TM1_k27
16
GVHD: Hà Nam Khánh Giao
ngày nay, điều kiện cạnh tranh quá mạnh trên thò trường tòan cầu, công ty phải khám phá
kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, họ phải chuyển nhanh cạnh tranh
hạt nhân trong công ty, và họ phải làm tất cả để tập trung vào áp lực đáp ứng yêu cầu đòa
phương. Vì vậy, ho duy trì dòng chảy kỹ năng lao động và sản phẩm đề nghò không chỉ
trong một cách thức, từ công ty nước chính quốc sang công ty con ở nứơc ngòai, như trường
hợp của công ty áp dụng chiến lược quốc tế. Hơn nữa dòng chảy này cũng sẽ từ công ty
con đến chính quốc và cũng từ công ty con này sang công ty con ở nước khác – quá trình
này được xem là học tập tòan phần (global learning).
Chiến lươc xuyên quốc gia có nghóa khi một công ty đối mặt với áp lực chi phí cao
và áp lực cao đối với đáp ứng yêu cầu đòa phương. Một công ty áp dụng chiến lược
chuyển đổi cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lơi thế khác nhau. Như chúng ta thấy,
chiến lược này không dễ. Như đề cập từ đầu là áp lực do đáp ứng nhu cầu đòa phương và
giảm phí là những mâu thuẫn trong công ty. Đáp ứng yêu cầu đòa phương sẽ nâng phí
đồng thời yêu cầu giảm phí sẽ khó để đạt được. Làm thế nào để công ty có thể áp dụng
được chiến lược chuyển đổi? Chúng ta có thể tham khảo hai ví dụ sau:
Unilever là một ví dụ về công ty đa thò trường nội đòa chuyển về chiến lược chuyển
đổi. Tăng cạnh tranh bằng chi phí thấp buộc Unilever tìm cách hợp lý hóa kinh doanh bột
giặt của họ. Trong thập niên 80, Unilever có 17 cơ sở kinh doanh bột giặt độc lập ở Châu
u. Sự giống nhau về tài sản và Marketing là rất lớn. Bởi vì Unilever quá phân tán, vì
vậy tốn thời gian 4 năm để công ty giới thiệu sản phẩm mới ở châu âu. Bây giờ Unilever
cố gắng tập trung họat động kinh doanh ở Châu u thành một, bột giặt được sản xuất ở

nhà máy có chi phí hiệu quả và đóng gói tiêu chuẩn và quảng cáo sử dụng ở khắp Châu
u. Theo công ty ước tính, tiết kiệm chi phí hằng năm là 200 triệu USD. Tuy nhiên, cùng
lúc, theo sự khác nhau giữa các quốc gia về kênh phân phối và ý thức về nhãn hiệu.
Unilever thấy rằng nó vẫn duy trì đáp ứng yêu cầu đòa phương, ngay cả khi nó cố gắng
nhận thức tính kinh tế từ hợp nhất sản xuất và Marketing ở đòa điểm tối ưu.
Matsushita, nhà sản xuất các sản phẩm điện tử Nhật Bản chế tạo các sản phẩm
Panasonic và Quasar, là một ví dụ từ tòan cầu đến đa đòa phương. Công ty đã thực hiện
thành công chiến lược tòan cầu vào những năm 70 nhưng hiện nay một số nhà cạnh tranh
tới tiếp cận đa đòa phương nhiều hơn. Chính quyền các nước sở tại bắt đầu ngăn cản những
gì được xem là sự tràn ngập của các sản phẩm nhập khẩu từ Nhật Bản đã làm mất cân đối
cán cân thương mại của họ, và những hành động chính trò bao gồm luật chống bán phá giá
và những thỏa ước thương mại bò giới hạn được thực hiện. nh hưởng lũy kế của những
phong trào này đã khuyến khít các công ty nước ngòai thiết lập các xí nghiệp nhỏ hơn
trong các quốc gia sở tại trên tòan thế giới. Bằng việc đặt các xí nghiệp bên trong các
quốc gia sở tại như những đơn vò sở hữu nước ngòai công ty phát triển được ủng hộ trong
rất nhiều quốc gia, không chỉ đối với nước chủ nhà của họ.
Nhóm Thực Hiện: Nhóm 8. TM1_k27
17
GVHD: Haứ Nam Khaựnh Giao
Nhoựm Thửùc Hieọn: Nhoựm 8. TM1_k27
18
GVHD: Hà Nam Khánh Giao
IV. LIÊN MINH CHIẾN LƯC :
1. Sự thuận lợi của liên minh chiến lược :
- Đầu tiên, liên minh chiến lược có thể thuận lợi để xâm nhập vào thò trường nước ngoài:
Ví dụ Motorola ban đầu gặp khó khăn để xâm nhập thò trường không dây ( cellular
telephone market ). Vào giữa thập niên 80 công ty gặp hàng rào thương mại chính thức và
phi chính thức của Nhật. Năm 1987, họ liên minh với Toshiba để sản xuất bộ vi xử lý.
Toshiba giúp Motorola về thò trường bao gồm một vài nhà quản lý giỏi nhất. Điều này
giúp Motorola trong trò chơi chính trò của Chính Phủ Nhật để thâm nhập thò trường Nhật

và đạt được thò phần nhất đònh trong hệ thống thông tin di động . Motorola không phàn
nàn về hàng rào thương mại ở Nhật nữa. Sự giúp đỡ của Toshiba khiến Motorola trở thành
một công ty cạnh tranh trên thò trường Nhật .
- Liên minh chiến lược cũng cho phép công ty chia xẻ đònh phí (và rủi ro tương ứng) phát
triển sản phẩm hoặc qui trình mới: Liên minh Motorola với Toshiba được thúc đẩy bởi nhu
cầu chia xẻ đònh phí cao của việc tạo lập hoạt động sản xuất bộ vi xử ly . Kinh doanh bộ vi
xử lý là loại hình thâm dụng vốn cao. Motorola và Toshiba mỗi bên đóng góp 1 tỷ USD để
tạo lập cơ sở sản xuất – một vài công ty có thể tự chòu chi phí và rủi ro. Tương tự liên
minh giữa Boeing và một số công ty Nhật để sản xuất máy bay 767 để chia sẻ chi phí đầu
tư 2 tỷ USD.
- Thứ ba, liên minh là cách cùng bổ sung kỹ năng lao động … và tài sản cho nhau mà công
ty không tự làm được :Ví dụ liên minh giữa Thomson của Pháp và JVC của Nhật để chế
tạo máy Video – cassette. JVC và Thomson đang có cạnh tranh hạt nhân. Thomson cần
công nghệ sản xuất sản phẩm và kỹ năng chế tạo, trong khi JVC cần học cách thành công
ở thò trường Châu Âu. Cả hai tin rằng có cơ hội như nhau để thu lợi.Tương tự, năm 1990
AT & T thực hiện một hoạt động với NEC corporation của Nhật để trao đổi kó năng công
nghệ. AT & T mang đến cho NEC một vài công nghệ thiết kế máy tính ( computer Aided
design technology ), và NEC mang đến cho AT & T thâm nhập công nghệ chip máy tính (
advanced – logic computer chips ). Giao dòch cạnh tranh hạt nhân mang đến nhiều liên
minh chiến lược thành công.
- Thứ tư, điều này có ý nghóa để hình thành liên minh chiến lược giúp các doanh nghiệp
thành lập tiêu chuẩn công nghệ cho ngành công nghiệp mà sẽ có lợi cho công ty:Ví dụ,
năm 1992 Phillips NV liên minh với đối thủ cạnh tranh toàn cầu Matsushita để chế tạo và
thò trường hệ thống máy digital compact cassette ( DDC ) mà Phillips đã phát triển.
Phillips hi vọng rằng sự liên kết này với Matsushita sẽ giúp họ thành lập hệ thống DDC
như là một tiêu chuẩn công nghệ mới trong ngành công nghiệp ghi hình và điện tử tiêu
dùng. Sony đã phát triển công nghệ máy compact disc nhỏ mà họ muốn đưa ra một tiêu
chuẩn kó thuật mới. Bởi vì hai công nghệ này tương tự nhau, có một tiêu chuẩn mới.
Phillips thấy rằng liên minh với Matsushita là một cách chiến thắng trong cạnh tranh.
2. Những bất lợi của liên minh chiến lược:

Nhóm Thực Hiện: Nhóm 8. TM1_k27
19
GVHD: Hà Nam Khánh Giao
- Liên minh chiến lược đã bò phê phán đối với những đối thủ cạnh tranh đi từ chi phí thấp
đến thò trường và công nghệ mới: ví dụ sự thành công của Nhật Bản trong ngành công
nghiệp bán dẫn và máy công cụ được xây dựng trên cơ sở công nghệ của Mỹ thông qua
liên minh chiến lược. Nhà quản lý của Mỹ giúp cho công ty Nhật đạt được mục tiêu của
họ bằng cách tham gia liên minh chiến lược mà cung cấp sáng kiến mới cho Nhật Bản và
mang lại cho công ty Mỹ tăng doanh thu và mạng lưới phân phối sản phẩm .Những quan
hệ như vậy thể hiện lợi nhuận ngắn hạn, kết quả dài hạn không mang đến lợi nhuận cho
công ty Mỹ, giảm cạnh tranh của các công ty này trên thò trường toàn cầu.
- Liên minh có rủi ro. Trừ khi công ty rất cẩn thận, có thể mất đi tất cả hơn là những gì
nhận được .
3. Làm cho liên minh hoạt động:
Tỷ lệ thất bại của liên minh chiến lược quốc tế dường như có vẻ cao. Một
nghiên cứu của 49 liên minh chiến lược cho thấy rằng 2/3 gặp trở ngại về quản lý và tài
chính trong 2 năm thành lập, và mặc dù nhiều trở ngại được giải quyết, nhưng tỉ lệ thất bại
do đối tác là 33%.Chúng ta sẽ thảo luận sự thành công của liên minh như là hàm số của 3
yếu tố: lựa chọn đối tác, cơ cấu liên minh, và tình trạng mà liên minh được quản lý:
a) Lựa chọn đối tác :
- Một trong những yếu tố tạo cho liên minh hoạt động là lựa chọn đúng đối tác
liên minh. Một đối tác tốt có 3 đặc điểm chính: Đầu tiên, đối tác tốt giúp cạnh tranh đạt
mục tiêu chiến lược của họ – Họ có thể thâm nhập thò trường, chia xẻ chi phí và rủi ro
phát triển sản phẩm mới, hoặc thu được lợi thế cạnh tranh hạt nhân. Đối tác phải có khả
năng mà công ty thiếu và nó có giá trò. Thứ hai, đối tác tốt chia xẻ quan điểm với công ty
về mục đích của liên minh, nếu hai công ty áp dụng liên minh với chương trình nghò sự
khác nhau, cơ hội thành công sẽ rất thấp. Thứ ba, đối tác tốt sẽ không thích khai thác liên
minh cho mục đích của chính mình, đó là chiếm hữu bí quyết công nghệ mà bỏ đi lợi nhỏ.
Để lựa chọn một đối tác với ba đặc tính này, một công ty cần nghiên cứu ứng
cử liên minh tiềm năng. Để tăng khả năng của sự lựa chọn đối tác tốt, công ty cần :

o Thu thập càng nhiều thông tin về đối tác tiềm năng như có thể
o Thu thập dữ liệu từ đối tác thứ ba. Những đối tác này là những công ty
có liên minh với đối tác tiềm năng, ngân hàng đầu tư có liên quan đến
họ, và một vài công nhân trước đây.
o Phải biết về đối tác rõ ràng trước khi cam kết liên minh. Điều này sẽ
bao gồm cuộc gặp trực tiếp giữa quản lý cấp cao để đảm bảo rằng liên
minh là đúng .
b) Cơ cấu liên minh:
Nhóm Thực Hiện: Nhóm 8. TM1_k27
20
GVHD: Hà Nam Khánh Giao
Lựa chọn được đối tác, liên minh sẽ phải có cơ cấu để rủi ro của công ty để
giảm đến mức có thể chấp nhận được. Hình 3 đưa ra 4 an toàn chống lại chủ nghóa cơ hội
của đối tác liên minh (chủ nghóa cơ hội bao gồm ăn cắp công nghệ hoặc thò trường).
Đầu tiên, liên minh có thể được thiết kế để làm cho khó khăn để chuyển giao
công nghệ. Thiết kế, phát triển, chế tạo, cài đặt dòch vụ sản phẩm được sản xuất bởi liên
minh có thể cấu trúc như bức tường ngăn (“ wall off ”) đối với công nghệ nhạy cảm để
ngăn ngừa rò rỉ công nghệ cho đối tác khác. Ví dụ: liên minh giữa GENERAL ELECTRIC
và SNECMA để chế tạo động cơ của máy bay dân dụng, GE giảm rủi ro thừa công nghệ
bằng giới hạn một bộ phận của qui trình sản xuất . Sự điều chỉnh cắt giảm sự chuyển giao
của những gì mà GE xem như là công nghệ cạnh tranh chủ yếu, trong khi đó cho phép
SNECMA thâm nhập đến dây chuyền lắp ráp cuối cùng.
Hình 3: Cơ cấu liên minh để giảm chủ nghóa cơ hội
Thứ hai, an toàn trong hợp tác có thể được thể hiện bằng văn bản của thoả
thuận liên minh để đảm bảo an toàn chống lại chủ nghóa cơ hội của đối tác. Ví dụ : TRW,
Nhóm Thực Hiện: Nhóm 8. TM1_k27
Khả năng đối tác
liên minh là cơ hội
chủ nghóa giảm bởi
Tạo sự an toàn trên hợp

đồng
Thoả thuận hoán đổi kỹ
năng và công nghệ có giá
trò
Tìm thoả thuận tin cậy
Bức tường công nghệ
21
GVHD: Hà Nam Khánh Giao
Inc có ba liên minh với nhà cung cấp linh kiện xe hơi của Nhật Bản để sản xuất dây cài an
toàn ( seat belts ), engine valves, và hộp số ( steering gear ) để bán cho các nhà máy lắp
ráp xe hơi của Nhật tại Mỹ. TRW có điều khoản trong mỗi hợp đồng liên minh là cấm các
công ty Nhật Bản cạnh tranh với TRW cung cấp linh kiện phụ tùng cho các công ty xe hơi
của Mỹ . Bằng cách này, TRW bảo vệ họ chống lại khả năng các công ty Nhật tham gia
vào liên minh chỉ để thâm nhập vào thò trường Mỹ.
Thứ ba, cả hai đối tác của liên minh đồng ý trước một hoán đổi kó năng và công
nghệ mà nhiều đối tác đều mong muốn, để đảm bảo cơ hội cho thu lợi công bằng. Thoả
thuận licensing lẫn nhau (cross-licensing agreements) là một cách để đạt mục tiêu này. Ví
dụ: liên minh giữa MOTOROLA và TOSHIBA, Motorola cấp license một vài công nghệ
vi xử lý cho Toshiba, và ngược lại Toshiba cấp license về công nghệ chip bộ nhớ cho
Motorola.
Thứ tư, rủi ro cơ hội chủ nghóa của đối tác có thể giảm nếu công ty có cam kết
tin cậy trước từ đối tác. Liên minh dài hạn giữa XEROX và FUJI chế tạo máy photo cho
thò trường Châu Á minh chứng cho trường hợp này. Không chỉ là thoả thuận đơn thuần
hoặc 1 vài thoả thuận license thông thường. XEROX giúp FUJI hình thành một liên doanh
50/50 để cung cấp cho thò trường Đông Á và Nhật. Liên doanh này hình thành với sự đóng
góp về nhân lực, trang thiết bò và phương tiện mà Fuji cam kết hình thành một liên minh
hoạt động để kiếm lời. Với liên doanh, Fuji thực hiện cam kết cho liên minh . Theo điều
này, XEROX cảm thấy an toàn để chuyển giao công nghệ máy photo cho Fuji.
c) Quản lý liên minh:
Một khi lựa chọn được đối và có cấu trúc thích hợp, nhiệm vụ mà công ty phải

thực hiện là tối đa hoá lợi nhuận từ liên minh. Trong kinh doanh toàn cầu, vấn đề quan
trọng là sự nhạy cảm đối với sự khác nhau về văn hoá. Nhiều sự khác nhau về phương
thức quản trò đã đóng góp cho sự khác nhau về văn hoá và nhà quản trò cần phải giảm bớt
những vấn đề này với đối tác. Tối đa hoá lợi nhuận từ liên minh dường như liên quan đến
xây dựng sự tin cậy giữa đối tác và học từ đối tác.
Xây dựng sự tin cậy sự thành công của liên minh phụ thuộc nhiều vào mối liên
hệ giữa các nhà quản trò của các công ty. Đây là bài học được rút ra từ kinh nghiệm của
liên minh chiến lược giữa FORD và MAZDA . Ford và Mazda hình thành các cuộc họp
mà các nhà quản trò không chỉ thảo luận các vấn đề thuộc liên minh , mà còn để hiểu rõ
lẫn nhau nhiều hơn . Điều này tạo sự tin tưởng và phát triển mối quan hệ giữa hai công ty.
Học từ đối tác sau 5 năm nghiên cứu 15 liên minh chiến lược giữa các công ty
đa quốc gia, Gary Hamel, Yves Doz, và C.K, Prahalad kết luận rằng yếu tố quyết đònh
chính cho lợi ích của liên minh là khả năng học từ đối tác trong liên minh. Họ tập trung
vào một số liên minh giữa các công ty Nhật và các nước Phương Tây ( Châu Âu và Mỹ ).
Trong nhiều trường hợp mà công ty Nhật nổi lên nhiều hơn các đối tác Phương Tây trong
Nhóm Thực Hiện: Nhóm 8. TM1_k27
22
GVHD: Hà Nam Khánh Giao
liên minh, các công ty Nhật nổ lực học tập nhiều hơn. Các công ty Phương Tây quan tâm
đến liên minh nhằm chia xẻ lợi nhuận và rủi ro hơn là học tập từ phía đối tác.
Để việc học tập có giá trò, nó phải được phổ biến qua tổ chức. Để đạt được điều
này, nhà quản trò của liên minh phải đào tạo cho đồng nghiệp trong công ty về kỹ năng
của đối tác trong liên minh.
V. THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG THẾ GIỚI
1. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP
THỊ TRƯỜNG THẾ GIỚI
Mỗi doanh nghiệp xuất khẩu khi xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường thế giới phải
qn triệt những quan điểm mục tiêu định hướng thâm nhập thị trường thế giới của cả nước,
của địa phương nhằm đảm bảo phát triển xuất khẩu theo mục tiêu đã định. Xác định những
nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn các phương thức thâm nhập thị trường thế giới của

doanh nghiệp và lựa chọn phương thức thâm nhập hợp lý.
Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược:
Ðặc điểm của thị trường: đặc điểm tổng qt của thị trường mục tiêu là điều chính yếu
cần xem xét khi xây dựng cách thức thâm nhập vì mơi trường cạnh tranh kinh tế-xã hội, chính
trị, luật pháp ở các nước thường khơng giống nhau.
Tiềm lực các doanh nghiệp: là nhân tố chủ quan nói lên khả năng và điều kiện của doanh
nghiệp trong tiến trình thâm nhập thị trường. Ðối với các cơng ty đa quốc gia trên thế giới có
tiềm lực mạnh, có thể thực hiện chiến lược thâm nhập từng thị trường khác nhau trên cơ sở
chủ động lựa chọn các phương thức thâm nhập theo khả năng của doanh nghiệp, nhưng đối
với các doanh nghiệp có qui mơ nhỏ, trung bình, trình độ khoa học kỹ thuật và khả năng tài
chính hạn chế khơng nên lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường bằng việc tổ chức sản xuất
ở nước ngồi. Trong trường hợp này những doanh nghiệp đó phải lựa chọn phương thức duy
nhất là xuất khẩu sản phẩm trực tiếp hoặc gián tiếp ra thị trường nước ngồi.
Ðặc điểm của sản phẩm: tính thương phẩm của hàng hóa. Những hàng hóa dễ hư hỏng
đòi hỏi mua bán trực tiếp nhanh, tổ chức phân phối nhanh; những sản phẩm có giá trị cao, cần
kỹ thuật cao cấp đòi hỏi phải tiếp xúc trực tiếp, giải thích phẩm chất của sản phẩm, u cầu
dịch vụ sau bán hàng. Những sản phẩm cồng kềnh đòi hỏi giảm thiểu đoạn đường chun
chở.
Ðặc điểm của khách hàng: số lượng khách hàng, sự phân tán theo vùng, lợi tức tập qn
mua hàng, mơi trường văn hóa mà họ chịu ảnh hưởng.
Ðặc điểm của hệ thống trung gian: thường thì các nhà trung gian chỉ chọn lựa những
sản phẩm có nhãn hiệu bán chạy, hoa hồng cao và đây là một điều trở ngại lớn cho các nhà
sản xuất nào muốn thâm nhập thị trường mới với sản phẩm mới.
2. NHỮNG MÔ HÌNH THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG THẾ GIỚI
Nhóm Thực Hiện: Nhóm 8. TM1_k27
23
GVHD: Hà Nam Khánh Giao
2.1 Thâm nhập thị trường thế giới bằng hình thức xuất khẩu
Theo chiến lược này khi muốn xuất khẩu sản phẩm đã được sản xuất trong nước, các
doanh nghiệp có thể chọn một trong hai hình thức xuất khẩu, đó là xuất khẩu trực tiếp và

xuất khẩu gián tiếp.
a. Hình thức xuất khẩu trực tiếp: (Direct Exporting)
Hình thức này đòi hỏi chính doanh nghiệp phải tự lo bán trực tiếp các sản
phẩm của mình ra nước ngồi. Xuất khẩu trực tiếp nên áp dụng đối với những doanh nghiệp
có trình độ và qui mơ sản xuất lớn, được phép xuất khẩu trực tiếp, có kinh nghiệm trên
thương trường và nhãn hiệu hàng hóa truyền thống của doanh nghiệp đã từng có mặt trên thị
trường thế giới. Hình thức này thường đem lại lợi nhuận cao nếu các doanh nghiệp nắm chắc
được nhu cầu thị trường, thị hiếu của khách hàng Nhưng ngược lại, nếu các doanh nghiệp ít
am hiểu hoặc khơng nắm bắt kịp thời thơng tin về thị trường thế giới và đối thủ cạnh tranh thì
rủi ro trong hình thức này khơng phải là ít.
b. Hình thức xuất khẩu gián tiếp: (Indirect Exporting)
Hình thức xuất khẩu gián tiếp khơng đòi hỏi có sự tiếp xúc trực tiếp giữa người
mua nước ngồi và người sản xuất trong nước. Ðể bán được sản phẩm của mình ra nước
ngồi, người sản xuất phải nhờ vào người hoặc tổ chức trung gian có chức năng xuất khẩu
trực tiếp. Với thực chất đó, xuất khẩu gián tiếp thường sử dụng đối với các cơ sở sản xuất có
qui mơ nhỏ, chưa đủ điều kiện xuất khẩu trực tiếp, chưa quen biết thị trường, khách hàng và
chưa thơng thạo các nghiệp vụ kinh doanh xuất nhập khẩu.
Các doanh nghiệp có thể thực hiện xuất khẩu gián tiếp thơng qua các hình thức
sau đây:
b.1 Các cơng ty quản lý xuất khẩu (EMC) (Export Management
Company)
Cơng ty quản lý xuất khẩu là Cơng ty quản trị xuất khẩu cho Cơng ty khác.
Các nhà xuất khẩu nhỏ thường thiếu kinh nghiệm bán hàng ra nước ngồi hoặc khơng đủ khả
năng về vốn để tự tổ chức bộ máy xuất khẩu riêng. Do đó, họ thường phải thơng qua EMC để
xuất khẩu sản phẩm của mình.
Các EMC khơng mua bán trên danh nghĩa của mình. Tất cả các đơn chào hàng,
hợp đồng chun chở hàng hóa, lập hóa đơn và thu tiền hàng đều thực hiện với danh nghĩa
chủ hàng.
Thơng thường, chính sách giá cả, các điều kiện bán hàng, quảng cáo là do
chủ hàng quyết định. Các EMC chỉ giữ vai trò cố vấn, thực hiện các dịch vụ liên quan đến

xuất nhập khẩu và khi thực hiện các dịch vụ trên EMC sẽ được thanh tốn bằng hoa hồng.
Một khuynh hướng mới của EMC hiện nay, đặc biệt là những Cơng ty có qui
mơ lớn là thường mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất và mang bán ra nước ngồi để kiếm lời.
Nói chung, khi sử dụng EMC, vì các nhà sản xuất hàng xuất khẩu ít có quan
hệ trực tiếp với thị trường, cho nên sự thành cơng hay thất bại của cơng tác xuất khẩu phụ
thuộc rất nhiều vào chất lượng dịch vụ của EMC mà họ lựa chọn.
b.2 Thơng qua khách hàng nước ngồi (Foreign Buyer)
Ðây là hình thức xuất khẩu thơng qua các nhân viên của các Cơng ty nhập
khẩu nước ngồi. Họ là những người có hiểu biết về điều kiện cạnh tranh trên thị trường thế
Nhóm Thực Hiện: Nhóm 8. TM1_k27
24
GVHD: Hà Nam Khánh Giao
giới . Khi thực hiện hình thức này, các doanh nghiệp xuất khẩu cũng cần phải tìm hiểu kỹ
khách hàng để thiết lập quan hệ làm ăn bền vững với thị trường nước ngồi.
b.3 Qua ủy thác xuất khẩu : (Export Commission House)
Những người hoặc tổ chức ủy thác thường là đại diện cho những người mua
nước ngồi cư trú trong nước của nhà xuất khẩu . Nhà ủy thác xuất khẩu hành động vì lợi
ích của người mua và người mua trả tiền ủy thác. Khi hàng hóa chuẩn bị được đặt mua, nhà
ủy thác lập phiếu đặt hàng với nhà sản xuất được chọn và họ sẽ quan tâm đến mọi chi tiết có
liên quan đến q trình xuất khẩu.
Bán hàng cho các nhà ủy thác là một phương thức thuận lợi cho xuất khẩu. Việc
thanh tốn thường được bảo đảm nhanh chóng cho người sản xuất và những vấn đề về vận
chuyển hàng hóa hồn tồn do các nhà được ủy thác xuất khẩu chịu trách nhiệm.
b.4 Qua mơi giới xuất khẩu (Export Broker)
Mơi giới xuất khẩu thực hiện chứng năng liên kết giữa nhà xuất khẩu và nhà
nhập khẩu. Người mơi giới được nhà xuất khẩu ủy nhiệm và trả hoa hồng cho hoạt động của
họ. Người mơi giới thường chun sâu vào một số mặt hàng hay một nhóm hàng nhất định.
b.5 Qua hãng bn xuất khẩu (Export Merchant)
Hãng bn xuất khẩu thường đóng tại nước xuất khẩu và mua hàng của
người chế biến hoặc nhà sản xuất và sau đó họ tiếp tục thực hiện các nghiệp vụ để xuất khẩu

và chịu mọi rủi ro liên quan đến xuất khẩu . Như vậy, các nhà sản xuất thơng qua các hãng
bn xuất khẩu để thâm nhập thị trường nước ngồi.
Phương thức thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường thế giới từ sản xuất
trong nước là một chiến lược được nhiều doanh nghiệp nước ta sử dụng.
Như vậy, khi thâm nhập thị trường thế giới bằng hình thức xuất khẩu doanh
nghiệp gặp những thuận lợi và bất lợi sau:
- Thuận lợi:
+ Xuất khẩu tránh chi phí thành lập doanh nghiệp ở nước sở tại
+ Xuất khẩu giúp cơng ty có kinh nghiệm và hiể biết về kinh tế vùng. Bằng cách sản
xuất sản phẩm ở 1 địa điểm và xuất khẩu sang 1 quốc gia kháccơng ty có thể đạt quy mơ kinh
tế từ doanh thu tồn cầu của nó
- Khó khăn:
+ Xuất khẩu từ nước nhà có thể khơng thích hợp nếu có địa điểm chi phí thấp ở nước
ngồi. Vì vậy có thể thích hợp cho những cơng ty với chiến lược tồn cầu sản xuất ở địa điểm
mà có thể phối hợp các điều kiện sản xuất tốt nhất để tạo giá trị và xuất khẩu đến 1 nơi khác
+ Xuất khẩu với chi phí vận chuyển cao làm cho sản phẩm khơng kinh tế, đặc biệt là sản
phảm có khối lượng lớn
+ Thuế và sự đe doạ của hàng rào thuế của quốc gia làm cho xuất khẩu chịu nhiều rủi ro
2.2. Nhượng bản quyền (licensing)
Theo nghĩa rộng nhượng bản quyền là một phương thức điều hành của một doanh
nghiệp có bản quyền (Licensor) cho một doanh nghiệp khác, thơng qua việc họ (licensee)
được sử dụng các phương thức sản xuất, các bằng sáng chế (patent), bí quyết cơng nghệ
(know-how), nhãn hiệu (trade mark) , tác quyền, chuyển giao cơng nghệ (transfer
engineering), trợ giúp kỹ thuật hoặc một vài kỹ năng khác của mình và được nhận tiền về bản
quyền từ họ (Royalty). Hình thức này có những ưu điểm và nhược điểm sau:
Nhóm Thực Hiện: Nhóm 8. TM1_k27
25
GVHD: Hà Nam Khánh Giao
 Ưu điểm:
 Doanh nghiệp có bản quyền (Licensor) thâm nhập thị trường với mức rủi ro thấp hoặc

có thể thâm nhập thị trường mà ở đó bị hạn chế bởi hạn ngạch nhập khẩu, thuế nhập khẩu cao.
 Doanh nghiệp được bản quyền (Licensee) có thể sử dụng cơng nghệ tiên tiến hoặc
nhãn hiệu nổi tiếng. Từ đó sản xuất sản phẩm có chất lượng cao để tiêu thụ trong nước và
xuất khẩu.
 Nhược điểm:
 Doanh nghiệp có bản quyền ít kiểm sốt được bên được nhượng bản quyền so với
việc tự thiết lập ra các cơ xưởng sản xuất do chính mình điều hành.
 Khi hợp đồng nhượng bản quyền chấm dứt, doanh nghiệp có bản quyền có thể đã tạo
ra một người cạnh tranh mới với chính mình.
2.3. Đặc quyền(Franchising)
Franchising tương tự như licence nhưng franchising liên quan đến cam kết dài hạn hơn
licence. Franchising là 1 hình thức đặc biệt của licensing theo đó bên chuyển giao khơng chỉ
bán sở hữu vơ hình cho bên nhận mà còn nhấn mạnh rằng bên nhận đồng ý tn thủ theo quy
tắc kinh doanh.Bên chuyển giao cũng thường giúp bên nhận tổ chức doanh nghiệp. Theo
licensing, bên chuyển giao nhận phí chuyển nhượng tính theo tỷ lệ phần trăm của giá bán tịnh.
Licece thướng thực hiện đối với cơng ty sản xuất, còn franchising thường áp dụng đối với các
cơng ty dịch vụ.
Những thuận lợi và bất lợi của frachising
 Thuận lợi: Cơng ty giảm chi phí và rủi ro khi mở rộng thị trường nước ngồi.
Thay vào đó người nhận chịu rủi ro và chi phí. Điều này tạo 1 động lực tốt cho người nhận
xây dựng 1 hoạt động kinh doanh mang lại lợi ích cao nhất . Vì vậy sử dụng chiến lược
franchising, một cơng ty dịch vụ có thể xây dựng sự hiện diện nhanh chóng và giảm chi phí
 Bất lợi:
- Thiếu kiểm sốt cơng nghệ
- Hạn chế khả năng của cơng ty kiếm lời từ một quốc gia và hỗ trợ cạnh tranh ở một
quốc gia khác.
2.4. Liên Doanh(jointventures)
Liên daonh là sự thành lập của một cơng ty do sự liên kết giữa hai hay nhiều cơng ty độc
lập khác. Thành lập liên doanh với nước ngồi là hình thức phổ biến để thâm nhập thị trường
mới. Liên doanh phổ biến nhất là đầu tư 50/50 , theo đó có 2 bên, mỗi bên đóng góp 50% vốn

và hình thành đội ngũ quản lý để chia quyền quản lý.
Những thuận lợi và bất lợi cuả liên doanh
 Thuận lợi
 Cơng ty có lợi ích từ đối tác địa phương về điều kiện cạnh tranh ở nước sở tại, văn
hố, ngơn ngữ, hệ thống chính trị và hệ thống kinh doanh. Vì vậy đối với nhiều cơng ty Mỹ,
liên doanh cơng ty mỹ cug cấp bí quyết cơng nghệ và sản phẩm và cơng ty địa phương cung
cấp kiến thức marketing và kiến thức địa phương cần cho cạnh tranh quốc gia đó.
 Chi phí phát triển và rủi ro mở thị trường cao, một cơng ty có thể chia lợi bằng cách
chia sẻ những chi phí và rủi ro này với đối tác địa phương
Nhóm Thực Hiện: Nhóm 8. TM1_k27
26
GVHD: Hà Nam Khánh Giao
 Ở nhiều quốc gia cân nhăc 1 về chính trị thì tạo lập liên doanh là phương thức khả thi
nhất để thâm nhập thị trường
 Bất lợi :
 Khó tìm đối tác nước ngồi chịu sở hữu cổ phần thấp
 Liên doanh khơng mang lại quyền kiểm sốt chặt chẽ các cơng ty con để có thể nhận
ra đường cong kinh nghiệm và kinh tế vùng. Khơng mang lại cho cơng ty sự kiểm sốt chặt
chẽ các cơng ty con nước ngồi sẽ khơng khuyến khích sự phối hợp tồn cầu để chống lại đối
thủ
 Tỷ lệ góp vốn có thể dẫn đến mâu thuẫn và tranh chấp quyền kiểm sốt giữa cơng ty
đầu tư nếu mục tiêu của họ bị thanh đổi hoặc nếu đưa ra ý kiến khácc về chiến lược cơng ty
2.5. Chi nhánh ( wholly owned subsidiaries)
Khi một doanh nghiệp có đủ kinh nghiệm về xuất khẩu và nếu thị trường nước ngồi
đủ lớn, thì họ lập cơ sở sản xuất ở nước ngồi.
Ðiều này sẽ mang đến những ưu điểm nhất định như: tiết kiệm chi phí vận chuyển, tạo
ra sản phẩm thích hợp với thị trường nước ngồi, kiểm sốt hồn tồn sản xuất kinh doanh.
Những điểm hạn chế của nó là sự rủi ro sẽ lớn hơn so với các hình thức thâm nhập trên.
Trên đây là những chiến lược thâm nhập thị trường thế giới mà các doanh nghiệp xuất
nhập khẩu có thể chọn lựa để xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường của mình. Trong thực

tiễn, khơng có quy luật tuyệt đối hoặc cơng thức nào để lựa chọn chính xác. Việc lựa chọn các
chiến lược thâm nhập ở các doanh nghiệp phải trên cơ sở nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng
đến sự lựa chọn chiến lược thâm nhập đồng thời trên cơ sở hiểu rõ đặc điểm của từng chiến
lược thâm nhập.
Ở nước ta việc mở rộng và nâng cao hoạt động ngoại thương phải được tập trung chú ý
từ khâu sản xuất đến thu mua hàng xuất khẩu. Các đơn vị thuộc các thành phần kinh tế khác
nhau được tham gia vào việc sản xuất hàng xuất khẩu . Cụ thể bao gồm các hình thức sau
đây:
· Ủy thác xuất nhập khẩu.
· Mua đứt, bán đoạn cho đơn vị kinh doanh xuất nhập khẩu .
· Liên doanh , liên kết với các đơn vị trực tiếp xuất nhập khẩu .
· Tổ chức xuất nhập khẩu trực tiếp nếu có đủ điều kiện qui định của Bộ Thương
Mại.
Về mặt tổ chức hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu , các đơn vị xuất nhập khẩu trực
tiếp nên đi vào chun doanh, lấy chun doanh làm gốc. Việc kinh doanh tổng hợp chỉ có
thể áp dụng trong mơt phạm vi nhất định; có như vậy, các doanh nghiệp xuất nhập khẩu mới
phát huy thế mạnh sở trường của mình, đảm bảo kinh doanh có hiệu quả.
Như vậy, căn cứ vào tình hình thực tế ở nước ta có thể nói chiến lược thâm nhập thị
trường thế giới từ sản xuất trong nước là chủ yếu, các chiến lược còn lại tùy theo sự phát
triển kinh tế, khoa học kỹ thuật trong tương lai mà các doanh nghiệp vận dụng cho phù hợp.
Trong điều kiện hiện nay, các chiến lược sản xuất ở nước ngồi cũng cần được các
doanh nghiệp quan tâm để hiểu rõ các hình thức hoạt động của các cơng ty nước ngồi tại
Việt Nam.
Nhóm Thực Hiện: Nhóm 8. TM1_k27
27