Kháng sinh Penicillin trong kinh tế
Nhà kinh tế học Peter Martin thuộc Tổ chức tư vấn quản lý
thiên niên kỷ thứ Ba (Third Millenium Management) đã giới
thiệu một Học thuyết quản lý mới mà theo ông đánh giá, sự
ngắn gọn, súc tích, và tính hiệu quả của nó hơn hẳn những
học thuyết nổi tiếng trước đây. Ông đã ví sự phát kiến ra học
thuyết này chẳng khác gì khi loài người tìm ra loại kháng
sinh Penicillin.
Theo Martin, tất cả các Học thuyết quản lý đã có, từ những
nghiên cứu về động cơ và thời gian một cách chi tiết của Taylor,
cho đến cách tiếp cận mang tính chất lượng tổng thể của
Deming, đường cong kinh nghiệm hay sự cuốn hút của việc tái
cấu trúc… đều đặt chi phí ở vị trí trung tâm. Cũng có một số
nghiên cứu đề cập đến tính hiệp lực, quy mô kinh tế hoặc năng
lực chủ chốt, nhưng vẫn dựa trên quy luật chi phí hoặc bị chi phối
chủ yếu của quy luật này.
Theo quan điểm của Martin, cách tiếp cận vấn đề như thế này về
cơ bản là không có tính toàn diện. Trong thế giới hiện thực, các
nhà quản lý thành công thường tập trung vào doanh thu, và để
làm được điều này, họ đã gạt mọi lý thuyết quản lý sang một bên
và từ chối áp dụng những công thức trên sách vở vào thực tiễn.
Họ thường làm những gì mà trực giác, linh cảm mách bảo hoặc
thực tế đã chứng minh tính đúng đắn của chúng.

Vậy điều mới mẻ của Học thuyết mới này là gì?
Các nhà kinh tế học thuộc Tổ chức tư vấn quản lý Thiên niên kỷ
thứ Ba đã đặt doanh thu vào vị trí trung tâm của chiến lược kinh
doanh, hay nói một cách khác: “Hãy nhìn những đồng tiền rủng
rỉnh ở trong két, chúng sẽ cho bạn thấy bạn là ai!”.
Tại sao lại như vậy? Trong thời đại mới của thiên niên kỷ thứ ba,
về cơ bản chi phí sẽ có xu hướng tiến gần về con số không,

nghĩa là chi phí cố định hoặc nửa cố định nhiều khi bị che lấp đi.
Và trong khi các nhân tố của sản xuất sản phẩm và dịch vụ trở
nên ngày càng rẻ hơn, thì các nhân tố khác như thiết kế, xây
dựng thương hiệu, tiếp thị và kiểm soát lại không cưỡng lại được
xu hướng ngày càng tăng. Như thế, nếu chi phí được cố định, thì
doanh thu là tất cả những gì quan trọng nhất của một chiến lược
kinh doanh. Với học thuyết này, việc dự đoán được doanh thu trở
thành một nhiệm vụ trung tâm. Kiểm soát chi phí cũng rất cần
thiết, nhưng nó chỉ đứng ở vị trí thứ hai.
Ba quy luật của Học thuyết quản lý mới:
Quy luật thứ nhất: Vị thần hộ mệnh của kinh doanh nằm ở chỗ
hình dung được doanh thu không như những gì nó đang tồn tại.
Khi Akio Morita, người sáng lập ra hãng Sony, trước khi làm cho
sản phẩm casette bỏ túi – Walkman trở nên nổi tiếng thế giới,
ông đã không chỉ hình dung ra kiểu dáng của sản phẩm, mà còn
tưởng tượng nó sẽ mang về một lượng doanh thu lớn cho Sony.
Việc tưởng tượng ra con số doanh thu như thế này cũng quan
trọng chẳng kém gì việc thiết kế sản phẩm, mặc dù trên thực tế
sản phẩm mới là thứ phát sinh ra doanh thu.
Quy luật thứ hai: Mọi công ty sẽ nhanh chóng nhận ra bản thân
mình sau những “cú đột phá” về kinh doanh.
Khi đã dự đoán trước được lượng hàng bán ra và doanh thu có
thể thu về, nhiều nhà quản lý đã có được những thành công bất
ngờ nhờ áp dụng những bước đi mang tính đột phá, thậm chí là
trái ngược với mục tiêu ban đầu.
Thương hiệu Sony thành công và nổi tiếng như ngày nay là nhờ
đưa ra thị trường nhiều sản phẩm mang tính đột phá như máy thu
thanh bán dẫn đầu tiên vào năm 1958, và sau đó là máy thu hình
bán dẫn đầu tiên vào năm 1960. Từ những đột phá này, Sony đã
dần dần phát triển ra khắp Á châu, và sau đó là Âu châu và Mỹ.

Năm 1961, Sony trở thành công ty Nhật bản đầu tiên được niêm
yết trên thị trường chứng khoán Wall Street – Hoa Kỳ.
Trong suốt nhiều thập niên, Sony là công ty tiên phong trong việc
sản xuất hết sản phẩm đột phá này đến sản phẩm đột phá khác.
Vào năm 1971, họ chế tạo ra máy thu hình đầu tiên trên thế giới.
Một vài năm sau, họ tiếp tục tung ra thị trường một sản phẩm đột
phá mang tính cách mạng nữa: máy Walkman. Sony là một
thương hiệu đột phá và trong tương lai họ sẽ tiếp tục làm như vậy
với ựu tập trung vào tính liên kết, sự hội ngộ của vi tính hóa và
giải trí trong nhà.
Có thể nói, thiên niên kỷ thứ ba là thời đại công nghiệp nối tiếp
công nghiệp, và công ty bạn sẽ chỉ được khách hàng để mắt tới
khi có những sản phẩm được đánh giá là hiện đại nhất. Mỗi một
“cú đột phá” mới hoặc sẽ mang đến những thành công rực rỡ,
hoặc là thất bại thảm hại. Và người chiến thắng là người ở lại.
Vì vậy, để kiểm soát được sự đột phá trong kinh doanh, yêu cầu
nhà quản lý không chỉ có những kỹ năng quản lý khác nhau, từ
kiểm soát được lợi nhuận đến việc thiết lập được tình trạng ổn
định của sản phẩm trên thị trường. Peter Martin gợi ý rằng vấn đề
quan trọng là bạn cần có sự nhạy bén hay nói cách khác phải có
một cái mũi rất thính để đánh hơi được những khoản doanh thu
nằm ở đâu.
Quy luật thứ ba: Cốt lõi của hoạt động kinh doanh chính là những
gì mà bạn đã, đang và sẽ làm được.
Trong thế giới của thiên niên kỷ thứ ba, hai nhà quản lý giỏi thuộc
hai đối thủ cạnh tranh kình địch có thể có những quan điểm khác
nhau hoàn toàn về hội nhập, đánh giá nguồn lực bên trong, bên
ngoài, sự đa dạng hóa. Họ cũng có thể tập trung, hoặc không tập
trung vào những gì mà họ cho là đúng hoặc sai. Nhưng vấn đề
quan trọng không nằm ở đó, vì suy cho cùng, bạn phải phân tích

được chi phí và tìm ra sức mạnh trong quá khứ và hiện tại của
công ty bạn đang nằm ở đâu. Và chắc chắn chúng sẽ không còn
thích hợp với tương lai. Tính toán của bạn cho những gì diễn ra
sẽ nằm ở chỗ bạn thu được những doanh thu mới, có giá trị trong
tương lai nằm ở đâu? Với sự tập trung nhấn mạnh từ “quan
trọng”, “mới mẻ” và “tương lai” trong câu hỏi đặt ra, học thuyết
này muốn nhà quản lý phải trở thành những nhà dự đoán học.
Tất cả những gì bạn đã làm, đang làm và sẽ làm được, chính là
cốt lõi hoạt động kinh doanh của bạn.

Tổ chức tư vấn Thiên niên kỷ thứ ba cũng đưa ra một số nguyên
tắc có tính thực thiễn trong quá trình điều hành của các nhà quản
lý, đó là:
♦ Thời gian bạn dành để suy nghĩ về việc làm sao tăng được
doanh thu phải gấp đôi thời gian bạn dành để nghĩ cách giảm chi
phí.
♦ Tránh việc tập trung mọi cố gắng và nỗ lực vào việc tái cấu trúc
lại chi phí, trong khi đó lại bỏ qua việc dự đoán doanh thu.
♦ Không một phân tích nào có thể giúp bạn dự đoán được doanh
thu một cách chính xác. Giống như bạn càng muốn đạt được một
điều gì đó, thì kết quả lại thường theo chiều hướng ngược lại.
Những nghiên cứu, dự đoán về doanh thu thường chỉ mang tính
tương đối, rất dễ gặp phải sai lầm và nằm ngoài khả năng kiểm
soát của bạn. Mọi nguồn lực và thời gian bạn dành cho việc
nghiên cứu doanh thu cũng rất dễ bị “quăng vào sọt rác” vì tính
rủi ro cao của nó.
♦ Bạn nên nhớ, cần phải quan tâm đến việc chi phí thường xuyên
có sự biến đổi khi dự đoán doanh thu. Nên tránh việc biến đổi
dòng doanh thu để điều chỉnh chi phí.
♦Việc định giá sản phẩm/dịch vụ của bạn bao giờ cũng phải phản

ánh đúng giá trị của nó. Nó có thể cao hơn giá trị thực, nhưng
sau đó trước khi bán ra thị trường, bạn có thể giảm đi một chút.
Nói chung, việc định giá sản phẩm phải được tiến hành 6 tháng
một lần. Bạn cũng nên tránh những cố gắng gắn mục tiêu doanh
thu với mục tiêu về thị phần sản phẩm trên thị trường. Hãy nhớ
rằng: “Doanh thu chỉ mang tính tương đối và dựa trên những tính
toán nhiều khi là chủ quan của bạn”.
Có một chút gì đó táo tợn và quá tự tin trong cách nói của Peter
Martin khi giới thiệu Học thuyết quản lý mới này, nhưng chúng ta
nhận thấ rằng dường như ông ta rất có lý. Sự thật hiển nhiên
nằm trong những điều mà ông ta đã nói ra.