PHẦN I. MỞ ĐẦU
Hiện nay, với xu hướng khu vực hoá và toàn cầu hoá đang đặt ra
cho các hoạt động thương mại quốc tế những cơ hội mới. Năm 1991,
NTT D
o
C
o
M
o
được thành lập dựa trên sang kiến của NTT trụ sở được đặt
tại Tokyo Nhật Bản. NTT D
o
C
o
M
o
Là công ty đầu tiên mang đến âm
thanh cho phương tiện giao tiếp vô thanh trên thị trường. Công ty là một
trong những công ty đầu tiên giới thiệu công nghệ I – mode và đã có hơn
48 triệu thuê bao. Sự phát triển của thị trường NTT D
o
C
o
M
o
đã có 40
công ty con hợp nhất và 9 công ty thành viên. NTT đã khẳng định mình
là một công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp không dây và internet
là một sản phẩm đang phát triển nhất tại Nhật Bản.
Năm 2004, sản phẩm của NTT DoCoMo bao gồm dịch vụ Di
Động, dịch vụ PHS, dịch vụ đường truyển nhanh và một số các dịch vụ

khác…
Để có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường điện thoại di động thế
giới NTT đã không ngừng cố gắng đưa sản phẩm đến người tiêu dùng với
giá hợp lý và tiện dụng. Thương hiệu của NTT chính giữ vị trí hàng đầu
trên thị trường tại Nhật Bản. Công ty đã tận dụng những thế mạnh của
mình và kết hợp những cơ hội phù hợp để tạo ra những lợi thế cạnh tranh
để giảm thiệt hại với những thách thức bên ngoài, vượt lên những điểm
yếu theo đuổi cơ hội phát triển trên thị trường Bắc Mỹ, Châu Á, châu
Âu…
Ngoài sự cố gắng của mình NTT đã hợp tác liên doanh, liên minh
toàn cầu để trở thành một trong những công ty hàng đầu trong ngành
công nghệ không dây cung cấp sản phẩm độc đáo cùng nhu cầu tiêu dùng
vững mạnh tại Nhật Bản.
1
PHẦN II. NỘI DUNG
1. Lợi thế cạnh tranh của NTT DoCoMo trong ngành điện thoại di
động thế giới
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng là NTT tạo ra được ấn
tượng và sự tin cậy của khách hàng danh cho sản phẩm điện thoại di
động.
Trong lĩnh vực điện thoại di động, NTT DoCoMo cung cấp dịch
vụ mạng di động, FOMMA (Freedom of Mobile Multimedia Access - Tự
do truy cập đa phương tiện di động), dịch vụ điện thoại di động 3G (thế
hệ thứ ba), và các gói dịch vụ truyền thông…
NTT DoCoMo là nhà điều hành điện thoại di động đầu tiên trên thế
giới thành công trong việc giới thiệu dịch vụ dữ liệu di động vào thương
mại cho đối tượng khách hàng rộng. i-Mode được khởi xướng vào tháng
2 năm 1999 và sự hưởng ứng của khách hàng vượt quá mong đợi, trong
khi kế hoạch giới thiệu dịch vụ dữ liệu di động dùng WAP vào cùng lúc
đó không tìm được khách hàng ủng hộ. Trong một thời gian ngắn

DoCoMo đã thu hút gần tất cả 40 triệu thuê bao trở thành người dùng i-
Mode, tức trả thêm một khoản tiền hàng tháng cho i-Mode, và hầu hết họ
cũng trả tiền cho nhiều loại hình đi kèm như dữ liệu, nhạc, trò chơi và
thông tin. Vậy sản phẩm i – Mode có khả năng chiếm lĩnh được thị
trường ở Nhật Bản rất cao do tính năng của sản phẩm. Chỉ trong một thời
gian ngắn sau khi i-Mode xuất hiện, các đối thủ của DoCoMo cũng đã
giới thiệu các dịch vụ dữ liệu tương tự rất giống với mô hình của i-Mode.
Sau vài năm, i-Mode và các dịch vụ dữ liệu tương đương của các đối thủ
của DoCoMo trở thành một phần thiết yếu trong hạ tầng cấu trúc thương
mại và xã hội Nhật.
2
DoCoMo là nhà điều hành điện thoại di động đầu tiên trên thế giới
ứng dụng truyền thông di động 3G vào thương mại. Dịch vụ 3G của
DoCoMo được tiếp thị dưới tên FOMA. Hiện tại (2005) FOMA dùng
công nghệ WCDMA với tốc độ dữ liệu 384 kbit/s. Vì DoCoMo là nơi đầu
tiên ứng dụng công nghệ mạng 3G, DoCoMo dùng kỹ thuật khác với các
tiêu chuẩn UMTS châu Âu, lúc đó chưa chín mùi cho ứng dụng của
DoCoMo. Gần đây DoCoMo đang tiến hành sửa đổi FOMA để tương
thích hoàn toàn với các tiêu chuẩn UMTS.
Dịch vụ phát triển nhất ở Nhật Bản là dịch vụ giải trí như âm nhạc,
game… Ngoài ra còn có dịch vụ kênh thông tin di động, dịch vụ ví di
động điện tử. Hiện tại ở Nhật đang có 38 triệu người sử dụng dịch vụ ví
điện tử.
DoCoMo có 49,8 triệu khách hàng điện thoại di động, trong đó hơn
15,8 triệu thuê bao FOMA và 45 triệu người dùng i-mode. Hãng dẫn đầu
thị phần ở Nhật với tỷ lệ 56,0%, và giảm nhẹ trong những năm gần đây,
nên cạnh tranh của DoCoMo ngày càng gay gắt trên thị trường trong
nước và thế giới.
Đánh giá của NTT DoCoMo về tương lai của dịch vụ công nghệ
3G ở Việt Nam

Việt Nam đã cấp 4 giấy phép triển khai cung cấp dịch vụ công
nghệ 3G. Dịch vụ công nghệ 3G sẽ phát triển mạnh mẽ vào thời gian tới.
VinaPhone đang triển khai cung cấp dịch vụ 3G tại Việt Nam. NTT
DoCoMo thực hiện tư vấn về cung cấp dịch vụ 3G cho VinaPhone.
Kinh nghiệm của NTT DoCoMo khi triển khai dịch vụ công nghệ
3G ở Nhật đó là trong hai, ba tháng đầu tiên chúng tôi không bán được
một dịch vụ nào cả. Tuy nhiên, sau đó, do đón đầu được từng đối tượng
khách hàng để có những dịch vụ phù hợp nên chúng tôi đã thành công. Ở
Nhật, giá cước dịch vụ 3G hiện tương đương với 2G nên đó không phải là
một rào cản để phát triển.
3
Từ kinh nghiệm của Nhật Bản và NTT DoCoMo, những dịch vụ
giải trí sẽ phát triển nhất khi công nghệ 3G được triển khai. Tôi tin rằng
dịch vụ công nghệ 3G cũng sẽ phát triển mạnh ở Việt Nam trong thời
gian tới. Hiện giờ công nghệ 3G đang được phát triển rộng rãi ở Việt
Nam – đó cũng là thành công trong mở rộng thị trường của NTT
DoCoMo cho thấy khả năng tài chính và cách quản lý của công ty rất
phát triển, tạo ra một lợi thế cạnh tranh cho mình trong ngành điện thoại
di động thế giới.

2. Phân tích và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của NTT D
o
C
o
M
o
tại
thị trường Bắc Mỹ, Châu Á, chấu Âu
Điểm mạnh Điểm yếu
- Nguồn lực tài chính

- Có nhiều liên minh và hợp tác liên
doanh với nhiều công ty
- Quyền kiểm soát quản lý công
việc của công ty khác
- Liên minh có thể gặp sự cạnh
tranh gay gắt do sự hợp nhất của
ngành công nghiệp
- Liên minh có thể thay đổi bộ mặt
của thị trường
+ Điểm mạnh
- Nguồn lực tài chính của NTT D
o
C
o
M
o
Công ty NTT D
o
C
o
M
o
là sự hợp nhất của 40 công ty con và 9 công
ty thành viên nên số lượng vốn mà NTT đầu tư là khá lớn. Trong năm
2001 công ty đã được xếp hạng lớn nhất tại thị trường Nhật Bản 175.43
tỷ USD. Nhưng đến năm 2003 công ty đã đạt lợi nhuận 2,1 tỷ USD, đã
chứng tỏ NTT có khả năng tài chính để tìm cách đa dạng hóa toàn cầu
bằng cách tìm kiếm và mua lại những khoản vốn góp cổ phần thiểu số
trong các công ty về internet và mạng không dây ở châu Á, Châu Âu và
Bắc Mỹ.

4
Đặc biệt, năm 2003 NTT đã mua lại và trở thành cổ đông của một
số công ty nước ngoài: KPN (Hà Lan), Hutchison Whampoa (Hong
Kong), KG Telecom (Đài Loan), AT & T Wireless (Mỹ), Verio (Mỹ), và
SK Telecom (Hàn Quốc)… Trong các năm gần đây, công ty đã tạo ra vô
số các liên minh và hợp tác liên doanh với các công ty như: America
Online, Coca-Cola Nhật Bản, Denstu, Itochu, Microsoft, SEGA Corp,
Sony, Sun Microiystems, 3Com, Walt Disney, và các công ty khác…
Đối với thị trường Bắc Mỹ, Châu Á, châu Âu NTT DoCoMo đã
tránh mua lại những công ty mà chỉ thích sở hữu cổ phần thiểu số, nhưng
vẫn kiểm soát quyền quản lý của các công ty đó. Với chiến lược của NTT
là liên kết với doanh nghiệp vận hành công nghệ cao và di động có tầm
nhìn quốc gia và toàn cầu như AOL, Coca-Cola, Denstu, Microsoft, và
những công ty khác. Sự thay đổi này trong chiến lược cốt lõi và sự mở
rộng hoạt động ra nước ngoài của NTT DoCoMo báo hiệu sự phát triển
của nền công nghiệp không dây và Internet trong tương lai.
+ Điểm yếu
NTT có thể gặp phải sự cạnh tranh gay gắt do sự hợp nhất của
ngành công nghiệp. Khi hợp nhất (hợp tác và liên minh toàn cầu của
NTT) mỗi công ty sẽ có nhưng phương pháp và cách làm khác nhau do
vậy NTT phải kiểm soát được cách quản lý của công ty con. Các công ty
liên kết có thể cạnh tranh gay gắt với nhau về các nguồn lực: tài chính,
con người và công nghệ…Các công ty con có thể cạnh tranh về giá để
mang lại doanh thu, lợi nhuận cao thì chi phí làm tạo ra sản phẩm phải là
tối thiểu.
Các liên minh có thể thay đổi bộ mặt của thị trường, có thể tạo ra
thế độc quyền của NTT. Liên minh chiến lược và hợp tác liên doanh của
công ty khá mạnh mẽ nhưng không mang lại một tầm nhìn khả quan tại
thị trường toàn cầu. I-mode của NTT DoCoMo đã trở thành một hiện
5

tượng thành công ở Nhật Bản nhưng vẫn còn non nớt ngoài thị trường
Nhật Bản bởi tiêu chuẩn di động công nghệ 3G mới của nó, W-CDMA
(Wide band-Code Division Multiple Access). Năm 2004, 16 % cổ phần
của công ty trong AT & T Wireless đã bị ảnh hưởng bởi việc mua lại
công ty này của hãng Cingular. Kế hoạch làm W-CDMA toàn cầu trong
tiêu chuẩn công nghệ di động 3G của NTT DoCoMo khá yếu ớt. Cần lưu
ý rằng việc mở rộng toàn cầu trong ngành công nghiệp không dây khác
một cách đáng kể với các doanh nghiệp đa quốc gia chính thống (MNES).
NTT DoCoMo có vẻ là doanh nghiệp ít chịu mạo hiểm và tích cực hơn
trong sự hợp tác, liên minh và liên kết toàn cầu.
3. Phân tích và đánh giá việc hợp tác liên doanh và liên minh toàn
cầu của NTT DoCoMo và đề xuất kế hoạch, chiến lược cho công ty
trong tương lai
3.1 Phân tích và đánh giá việc hợp tác liên doanh và liên minh toàn
cầu của NTT DoCoMo
Việc duy trì sự tăng trưởng ổn định trong môi trường cạnh tranh
gay gắt mang tính chất toàn cầu như hiện nay là một thách thức rất lớn.
Xu hướng tìm kiếm các giải pháp nằm bên ngoài tổ chức ngày càng được
nhiều nhà lãnh đạo quan tâm. Nhiều người trong số họ đã nhìn ra sức
mạnh không phải từ việc đơn độc đối mặt với cạnh tranh, mà chính ở chỗ
làm sao xây dựng được các liên minh, đối tác để cùng nhau chống đỡ và
phát triển.
Nếu trước đây, sự cạnh tranh không lành mạnh và chính sách đóng
cửa của một số quốc gia sẽ trở thành mối đe dọa đối với xu thế hội nhập
trong kinh doanh, thì ngày nay sự phát triển của nhiều hình thức liên
doanh, liên kết đã mở ra một viễn cảnh hợp tác mới theo những chiều
hướng tích cực hơn. NTT DoCoMo đã nhận ra rằng bằng việc thúc đẩy
và phát triển các mối quan hệ thân thiện vượt ra khỏi biên giới về vùng
6
địa lý và nằm ngoài khuôn khổ của tổ chức, họ có thể tận dụng được

nhiều cơ hội để tăng lợi nhuận.
NTT DoCoMo theo đuổi sự mở rộng hoạt động ra thị trường quốc
tế một cách độc đáo dựa vào việc trở thành cổ đông thiểu số trong các
công ty truyền thông và công nghệ cao khác. Từ năm 1998, công ty áp
dụng chiến lược này bằng cách tìm kiếm liên minh và liên doanh với các
công ty Châu Âu, Châu Á và Bắc Mỹ. Hay là việc tạo ra liên minh và
tham gia cổ phần thiểu số là chiến lược toàn cầu chính của NTT
DoCoMo, và kế hoạch mở rộng của nó cho phép công ty giảm thiểu rủi ro
trong khi vẫn tôn trọng quyền tự chủ và cơ cấu quản lý của công ty địa
phương.
NTT DoCoMo được hưởng lợi từ việc chia sẻ các công nghệ di
động 2G và 3G đồng thời vẫn tôn trọng nhu cầu của các đối tác địa
phương và các hoạt động hàng ngày. Năm 2004, NTT DoCoMo duy trì
hơn 48 triệu khách hàng trên toàn thế giới và đã tạo ra các liên minh và
thỏa thuận hợp tác khác ở châu Âu, Bắc Mỹ, châu Á và Nam Mỹ
Do W-CDMA toàn cầu trong tiêu chuẩn công nghệ di động 3G của
NTT DoCoMo khá yếu ớt. Nên lưu ý rằng việc mở rộng toàn cầu trong
ngành công nghiệp không dây khác một cách đáng kể với các doanh
nghiệp đa quốc gia chính thống (MNES). So với các MNES trong thập
niên 1980 và 1990, ngành công nghiệp không dây là một phần của
Internet trên thế giới yêu cầu phải có các loại liên minh và hợp tác liên
doanh khác nhau cùng mức độ rủi ro cao và sáng kiến toàn cầu.
Kết luận khi NTT DoCoMo mở rộng toàn cầu:
- Công ty tập trung vốn vào công nghệ i-mode và trở thành một
doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành công nghiệp không dây và công
nghiệp điện tử
- Lợi thế tiên phong của công ty giúp duy trì lợi thế cạnh tranh tại
thị trường Nhật Bản
7
- Công ty tập trung vào những thị trường toàn cầu có độ rủi ro thấp

với tiềm năng tăng trưởng nhưng tiếp xúc hạn chế
- Công ty đáp ứng thõa mẵn các nhu cầu kinh doanh và tiêu dùng
nhưng vẫn có vị thế yếu trong việc ra mắt tiêu chuẩn điện thoại di động
W-CDMA trên toàn cầu .
3.2 Đề xuất kế hoạch chiến lược cho NTT DoCoMo trong tương lai
3.2.1 Xác định chính xác mục tiêu và Phân tích môi trường
Với phương châm công ty NTT DoCoMo đã nhấn mạnh vào việc
“tạo ra một nền văn hóa truyền thông mới” trong việc dẫn đầu thị trường
và một nhà điều hành không dây hăng hái tại thị trường toàn cầu. Để đạt
được mục tiêu đó thì NTT DoCoMo phải phân tích thị trường và mở rộng
thị trường cũng như có đội ngũ quản lý am hiểu về thị trường và có lực
lượng nhân viên tâm huyết với công ty.
Môi trường kinh doanh của Công ty chưa được phân tích cụ thể.
Đặc biệt là môi trường nội bộ của Công ty. Chính vì chưa đánh giá đúng
môi trường nội bộ của Công ty nên mục tiêu của Công ty thiết lập chưa
phù hợp với yêu cầu phát triển của Công ty.
Công ty cần tiến hành phân tích môi trường nội bộ bắt đầu từ trình
độ công nghệ và hệ thống máy móc trang thiết bị của Công ty. Công ty
cần đánh giá chính xác năng lực của máy móc thiết bị. Vấn đề tiếp theo là
trình độ lao động. Công ty cần đánh giá chính xác trình độ lao động để có
chiến lược phát triển lao động trong Công ty. Chiến lược phát triển lao
động tập trung vào nâng cao trình độ tay nghề cho lao động, nâng cao
tinh thần và thái độ của mỗi nhân viên.
Ngoài ra, Công ty cần phân tích cụ thể các yếu tố thuộc nguồn lực
lực tài chính, trình độ quản lý, nhân sự nhằm nâng cao chính nội lực
của Công ty.
I-mode của NTT DoCoMo đã trở thành một hiện tượng thành
công ở Nhật Bản nhưng vẫn còn non nớt ngoài thị trường Nhật Bản bởi
8
tiêu chuẩn di động công nghệ 3G mới của nó, chính vì vậy công ty phân

tích môi trường của các nước khác để thâm nhập sản phẩm của mình để
được thị trường nước ngoài chấp nhận tạo được lợi thế cạnh tranh cao.
3.2.2 Điều kiện để hình thành chiến lược
- Phải có đội ngũ cán bộ kinh doanh, cán bộ xây dựng chiến lược
có kinh nghiệm trong phân tích, phán đoán cơ hội kinh doanh. Từ đó tìm
ra những nhân tố có thể ảnh hưởng trong quá trình theo đuổi từ đó sẽ xây
dựng cho công ty những chiến lược đúng đắn phù hợ cho sự theo đuổi.
- Việc hình thành chiến lược có thể theo đuổi phải tính đến vị trí
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường: thị phần mà doanh nghiệp
chiếm lĩnh, uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng.
- Cần có sự linh hoạt yếu tố này biểu hiện sự nhạy bén của lãnh
đạo NTT DoCoMo. Muốn thành công, chiến thắng đối thủ cạnh tranh thì
NTT DoCoMo phải chủ động dự đoán những biến động của thị trường, đi
trước các đồi thủ cạnh tranh trong việc đáp ứng những thay đổi của nhu
cầu đó.
- Trong quá trình hình thành kế hoạch chiến lược phải tính đến
nguồn lực, đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành bại của
kế hoạch chiến lược
3.2.3 Mở rộng công tác nghiên cứu thị trường nhằm nâng cao khả
năng cạnh tranh về sản phẩm
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì các doanh nghiệp phải tự
tìm kiếm khách hàng của mình. Trong khi đó cạnh tranh lại đòi hỏi mỗi
doanh nghiệp đều phải ra sức cố gắng giành vị thế cạnh tranh cao trong
thị trường. Chính vì vậy, việc nghiên cứu thị trường của NTT DoCoMo là
căn cứ quan trọng nhất để xây dựng kế hoạch kinh doanh và xây dựng các
loại mẫu mã sản phẩm nhằm tạo độ tin cậy của khách hàng, thu hút được
khách hàng nhằm chiếm lĩnh vị thế cạnh tranh đối với các đối thủ .
9
Nghiên cứu thị trường tốt sẽ xác định được đúng tiêu chuẩn, mẫu
mã sản phẩm cần sản xuất, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Từ đó

đề ra những chính sáh về sản phẩm. Công ty phải định hướng các hoạt
động theo nhu cầu, đòi hỏi của thị trường. Nhưng trước hết công ty phải
làm sao giữ vững được thị trường hiện có sau đó hướng tới việc mở rộng
thị trường.
Để thực hiện được biện pháp này ban lãnh đạo công ty phải tiến
hành chỉ đạo thực hiện một số bước công việc sau :
+ Đội ngũ nghiên cứu thị trường cần phải tổng hợp thông tin về
chất lượng, mẫu mã sản phẩm, nhu cầu của thị trường từ đó đổi mới sản
phẩm tạo sản phẩm có mẫu mã hơn hẳn sản phẩm của đối thủ, tung sản
phẩm mẫu ra thị tường nhằm thăm dò thị trường. Đồng thời làm sao đi
trước thị trường và đón đầu được mùa giầy vải mới .
Căn cứ vào nhu cầu thị trường, thị hiếu của khách hàng, trên cơ sở
đánh giá tiến hành một cách tổng hợp có đối chiếu, so sánh phân tích và
dự kiến khắc phục điểm mạnh, điểm yếu phát huy thế mạnh của mình
trong đó có việc đánh giá trình độ chất lượng sản phẩm của mình so với
nhu cầu thị trường, khách hàng và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh . Từ
đó rút ra được những yêu cầu cần thiết cho doanh nghiệp mình .
Công ty cần tiếp tục nghiên cứu các đề xuất kỹ thuật nhằm nâng cao
chất lượng sản phẩm. Để thực hiện doanh nghiệp cần:
- Ban giám đốc NTT DoCoMo cần thấy rõ vai trò to lớn của công
tác nghiên cứu thị trường đối với sự tồn tại và phát triển của mình và việc
nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay. Sau đó, thông qua phòng
kế hoạch tiến hành công tác này đồng thời ban giám đốc phải tạo cơ hội
cho đội ngũ cán bộ phòng kinh doanh thăm dò, cung cấp tài liệu cho việc
hoạt động nghiên cứu.
- Yêu cầu đối với đội ngũ cán bộ nghiên cứu phải có kiến thức
Marketing, có khả năng thu thập và xử lý thông tin, đã qua đào tạo các
10
lớp nghiệp vụ, có khả năng sáng tạo, năng động trong công việc , có hiểu

biết về ngành điện thoại di động, máy tính xách tay và các dịch vụ của
công ty. Biết xử lý thông tin , thu thập và sáng tạo các mẫu vải mới sau
đó cùng phòng kỹ thuật hình thành và thiết kế sản phẩm có giá trị trên thị
trường .
Trang thiết bị phải đầy đủ, có phương tiện làm việc, giúp cán bộ
nghiên cứu thị trường có điều kiện tốt trong việc thu thập , xử lý, chọn
thông tin.
- Tăng cường công tác điều tra, nghiên cứu thị trường. Để làm
được điều đó Công ty phải chú trọng đến công tác đào tạo cán bộ làm
marketing, từ đó làm tăng chất lượng của hệ thống thông tin phục vụ cho
công tác điều tra, nghiên cứu thị trường.
- Tăng cường công tác tiếp thị mở rộng thị trường tiêu thụ sản
phẩm
- Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng để cũng cố, giữ
khách hàng truyền thống.
11
PHẦN III. KẾT LUẬN
NTT DoCoMo có một lợi thế cạnh tranh điện thoại di động trên thị
trường thế giới do sản phẩm của công ty vừa tạo chất lượng và niền tin
đối với khách hàng trong nước và nước ngoài, công ty có nguồn lực về tài
chính và nhân sự để phát triển kinh doanh. Do có thị trường rộng lớn nên
tạo đà cho sự hợp tác liên minh toàn cầu về ứng dụng, thông tin, hợp tác
điều hành phát triển và về kỹ thuật của công ty được sự ủng hộ của nhiều
công ty khác. Công ty mở rộng thị trường quốc tế một cách độc đáo là trở
thành cổ đông thiểu số trong các công ty truyền thông và công nghệ cao
khác, nhưng vẫn tôn trọng nhu cầu của đối tác và hoạt động hàng ngày.
Công ty NTT DoCoMo do có nhiều lợi thế tại thị trường Bắc Mỹ,
châu Á và châu Âu do vậy việc hợp tác liên minh toàn cầu có nhiều lợi
thế nhưng cũng không phải vì thế mà không có những điểm yếu về thì thị
trường cạnh tranh gay gắt của thị trường công nghệ và việc liên minh làm

thay đổi bộ mặt của thị trường – đó là vấn đề mà các nhà quản lý của
công ty phải chú ý khi phân tích thị trường.
Để đề ra được một chiến lược kinh doanh hợp lý cho công ty chúng
ta cần phải hiểu nhiều khía cạnh như lý luận chiến lược kinh doanh; môi
trường kinh doanh; thực tế thế mạnh, điểm yếu của công ty Và em đã
đề xuất chiến lược nhỏ của mình với mong muốn nâng cao hiệu quả kinh
doanh của công ty trong tương lai.
12
MỤC LỤC
13