áp dụng các công cụ sản xuất tinh gọn tại chuyền idm công ty tnhh fujikura fiber optics việt nam

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (6.06 MB, 93 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆPNGÀNH QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI CHUYỀN IDM – CÔNG TY TNHH FUJIKURA FIBER OPTICS

VIỆT NAM

GVHD: ThS. NGUYỄN HỮU PHÚCSVTH: TRẦN TIẾN DŨNG

S K L 0 1 2 0 6 1

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP. HỒ CHÍ MINH KHOA KINH TẾ

Khố : 2020

Ngành : Quản lý công nghiệp GVHD : ThS. Nguyễn Hữu Phúc

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, xin gửi lời cảm ơn tới Thầy/Cô giảng viên Khoa Kinh tế, trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt kiến thức hữu ích trong suốt những năm tháng học tập trên giảng đường đại học. Với những kiến thức đã tích luỹ trong q trình học tập, nó khơng chỉ là nền tảng cho q trình nghiên cứu mà cịn là hành trang q giá để bắt đầu công việc trong môi trường mới.

Đặc biệt, bày tỏ lòng cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Thầy Nguyễn Hữu Phúc, Thầy đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn và chỉ ra những sai sót trong q trình thực hiện luận văn tốt nghiệp, đóng góp ý kiến để đề tài được hồn thành.

Bên cạnh đó, xin chân thành cảm ơn cơng ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam (FOV) đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi trong suốt quá trình thực tập tại cơng ty. Cám ơn các Anh/Chị tại Bộ phận Sản xuất PRE1, đặc biệt là chuyền Module đã hỗ trợ và giúp đỡ, cũng như cung cấp các tài liệu tham khảo cần thiết trong suốt thời gian làm việc tại công ty.

Bằng tất cả những nỗ lực hoàn thành luận văn tốt nghiệp nhưng với lượng kiến thức cịn hạn chế do đó khơng thể tránh khỏi những thiếu sót trong q trình thực hiện đề tài, rất mong nhận được sự góp ý, nhận xét của Thầy và các Anh/Chị hướng dẫn để bài luận văn được hồn thiện.

Kính chúc Thầy/Cô tại trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh và các Anh/Chị tại cơng ty thật nhiều sức khoẻ, hạnh phúc và gặt hái được thành cơng trong cuộc sống, kính chúc cơng ty phát triển ngày càng vững mạnh.

Xin chân thành cảm ơn!

Tp. HCM, ngày … tháng 11 năm 2023

Sinh viên

Trần Tiến Dũng

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

tin của sản phẩm

toàn cầu

Part Insertion Xỏ linh kiện vào sợi fiber

Reflectometer Kiểm tra độ nứt gãy và xước của sợi quang trong ferrule

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

Stopper Assembly Dùng keo cố định các sợi cord

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam ... 4

Bảng 1.2: Bảng kết quả kinh doanh giai đoạn 2018-2022 ... 13

Bảng 3.1: Quy trình xử lý đơn đặt hàng tại FOV ... 33

Bảng 3.2: Thời gian chu kỳ qua các công đoạn ... 38

Bảng 3.3: Thời gian tồn kho bán thành phẩm giữa các trạm ... 40

Bảng 3.4: Số lượng công nhân tại các trạm ... 40

Bảng 3.5: Tỷ lệ thời gian làm việc thực tế tại các trạm ... 41

Bảng 3.6: Bảng thống kê dữ liệu sơ đồ VSM ... 43

Bảng 3.7: Thời gian chu kỳ của các trạm ở thời điểm hiện tại... 44

Bảng 3.8: Số lượng tồn và thời gian tồn bán thành phẩm qua mỗi trạm ... 47

Bảng 3.9: Thống kê số lượng lỗi đầu connector... 50

Bảng 3.10: Phân tích FMEA để tìm ra các nguy cơ tiềm ẩn gây tồn kho giữa các công đoạn ... 51

Bảng 4.1: Bảng tổng hợp dữ liệu từ đánh giá của công nhân... 56

Bảng 4.2: Thang điểm đánh giá tài liệu ... 57

Bảng 4.3: Thời gian chu kỳ sau khi bố trí lại nhân cơng giữa các trạm ... 59

Bảng 4.4: Bảng so sánh kết quả trước và sau cân bằng chuyền ... 60

Bảng 4.5: Ký hiệu và thời gian chu kỳ của các trạm ... 64

Bảng 4.6: Bảng tính số lượng thẻ Kanban ... 64

Bảng 4.7: Số lượng bán thành phẩm tồn kho đầu mỗi trạm ... 68

Bảng 4.8: Các chỉ số xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị tương lai ... 68

Bảng 4.9: Số lượng và thời gian tồn kho bán thành phẩm tại chuyền... 69

Bảng 4.10: Bảng so sánh VSM trước và sau thực hiện giải pháp ... 71

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Logo công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam ... 4

Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý cơng ty ... 7

Hình 1.3: Hệ thống sản phẩm của cơng ty... 11

Hình 1.4: Sản phẩm Fast Connector và Fuse Connector ... 11

Hình 1.5: Dây cáp nối (Patch cord) và Magetsuyo ... 12

Hình 1.6: SC Connector và Single Fiber Mechanical Splice ... 12

Hình 1.7: Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của tập đồn Fujikura giai đoạn 2022 ... 13

2018-Hình 2.1: Sơ đồ chuỗi giá trị ... 24

Hình 2.2: Cấu trúc chung của biểu đồ nhân quả ... 27

Hình 2.3: Phương pháp luận ... 30

Hình 3.1: Cấu trúc sợi fiber ... 31

Hình 3.2: Sơ đồ quy trình sản xuất chung của dịng sản phẩm IDM ... 34

Hình 3.3: Sơ đồ bố trí mặt bằng chuyền IDM ... 37

Hình 3.4: Sơ đồ SIPOC của sản phẩm SCI0133 ... 38

Hình 3.5: Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại ... 42

Hình 3.6: Biểu đồ cân bằng chuyền tại thời điểm khảo sát ... 45

Hình 3.7: Số lượng tồn và thời gian tồn bán thành phẩm giữa các trạm ... 47

Hình 3.8: Biểu đồ nhân quả thể hiện nguyên nhân gây ra lãng phí tồn kho giữa các cơng đoạn ... 48

Hình 3.9: Biểu đồ thời gian chờ đợi tháng 8/2023 ... 49

Hình 3.10: Biểu đồ Pareto phân tích nguyên nhân chính gây ra lãng phí tồn kho ... 52

Hình 4.1: Phiếu đánh giá tài liệu hướng dẫn dành cho công nhân ... 55

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

Hình 4.3: Biểu đồ cân bằng chuyền sau khi bố trí lại nhân cơng giữa các trạm ... 60

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

MỤC LỤC

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN ... i

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN ... ii

LỜI CẢM ƠN ... iii

2. Mục tiêu nghiên cứu ... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 2

4. Phương pháp nghiên cứu ... 2

5. Kết cấu của đề tài ... 3

CHƯƠNG 1:GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH FUJIKURA FIBER OPTICS VIỆT NAM ... 4

1.1 Tổng quan về công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam ... 4

1.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam ... 4

1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh ... 12

CHƯƠNG 2:CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN ... 15

2.1. Sản xuất tinh gọn ... 15

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

2.1.2 Lợi ích của việc áp dụng Lean ... 15

2.1.3 Những lãng phí theo quan điểm của Lean ... 16

2.1.4 Triết lý sản xuất của Lean ... 17

2.1.5 Giá trị cốt lõi của Lean ... 19

2.2. Một số công cụ và phương pháp sử dụng trong Lean ... 20

CHƯƠNG 3:THỰC TRẠNG TẠI CHUYỀN SẢN PHẨM IDM ... 31

3.1 Thông tin sản phẩm và quy trình sản xuất ... 31

3.1.1 Tổng quan về dịng sản phẩm IDM ... 31

3.1.2 Mơ tả quy trình sản xuất dịng sản phẩm IDM ... 32

3.2 Sơ đồ chuỗi giá trị ... 37

3.2.1 Xác định thời gian chu kỳ ... 38

3.2.2 Xác định nhịp sản xuất ... 39

3.2.3 Xác định thời gian tồn kho ... 39

3.2.4 Xác định số công nhân hiện tại ... 40

3.2.5 Xác định thời gian làm việc thực tế ... 41

3.2.6 Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại ... 41

3.3 Thực trạng cân bằng chuyền ... 43

3.4 Lãng phí tồn kho tại chuyền sản phẩm IDM ... 45

3.5 Đánh giá chung thực trạng tại chuyền IDM với mã sản phẩm SCI0133 ... 52

3.5.1 Ưu điểm ... 52

3.5.2 Hạn chế ... 53

CHƯƠNG 4:ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ÁP DỤNG CHO CHUYỀN SẢN PHẨM IDM ... 54

4.1 Giải pháp công nhân đánh giá tài liệu hướng dẫn ... 54

4.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp ... 54

4.1.2 Nội dung thực hiện giải pháp ... 54

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

4.1.3 Tính khả thi và hạn chế của giải pháp ... 57

4.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả cân bằng chuyền ... 58

4.2.1 Cơ sở đề xuất giải pháp ... 58

4.2.2 Nội dung giải pháp ... 58

4.2.3. Tính khả thi và hạn chế của giải pháp ... 61

4.3 Giải pháp áp dụng hệ thống sản xuất kéo (Hệ thống Kanban) ... 61

4.3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp ... 61

4.3.2 Nội dung của giải pháp ... 61

4.3.3 Lợi ích của giải pháp ... 66

4.4 Thực hiện bảo trì ngăn ngừa ... 66

4.5 Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai ... 67

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ... 72

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 74

PHỤ LỤC ... 77

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do lựa chọn đề tài

Trong đề tài nghiên cứu “Đánh giá tác động của dịch Covid-19 đến kinh tế thế giới và Việt Nam” của Viện Chiến lược và Chính sách tài chính (2022), trong thời kỳ kinh tế tồn cầu đang gặp phải những khó khăn, các công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh hàng hoá phải chịu sức ép cạnh tranh rất lớn từ các đối thủ cả trong và ngoài nước. Vì vậy, để duy trì sự tồn tại và phát triển, các công ty cần cải tiến không ngừng, nâng cao năng lực sản xuất.

Hiện nay, các công ty hoạt động tại Việt Nam đã chú trọng hơn việc áp dụng các công cụ, phương pháp tiên tiến trong sản xuất. Trong đó, phương pháp sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) ngày càng được quan tâm với những lợi ích rất lớn mà nó đem lại như giảm chi phí sản xuất, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, giảm thiểu lãng phí…. Phương pháp sản xuất tinh gọn có nguồn gốc từ hệ thống sản xuất của Toyota và hiện được áp dụng ở nhiều công ty lớn trên thế giới như Toyota, Ford, Nissan, Nike… Công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực sản xuất linh kiện, thiết bị cáp quang và y tế. Nhận thấy được tầm quan trọng của sản xuất tinh gọn, công ty đã sớm áp dụng phương pháp này vào quá trình hoạt động của nhà máy từ những ngày đầu thành lập. Qua đó, FOV đã gặt hái được nhiều thành cơng trong việc gia tăng chất lượng của sản phẩm, tăng năng suất và tiết kiệm chi phí sản xuất, tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm… Bên cạnh đó, cơng ty vẫn cịn gặp một số khó khăn và đang nỗ lực cải tiến để thực hiện hoá con đường sản xuất tinh gọn.

Trong quá trình thực tập tại Fujikura, khi quan sát thực tế tại chuyền, nhận thấy vẫn cịn tồn tại lãng phí xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau. Công ty cũng đã nắm bắt được vấn đề này nhưng việc xác định cụ thể các nguyên nhân gây lãng phí gặp phải và đưa ra giải pháp khắc phục gặp nhiều khó khăn. Với những lý do trên, đề tài

“Áp dụng các công cụ sản xuất tinh gọn tại chuyền IDM thuộc Công ty TNHH

Fujikura Fiber Optics Việt Nam” được chọn để tiến hành nghiên cứu.

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

2. Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn “Áp dụng các công cụ sản xuất tinh gọn tại chuyền IDM thuộc Công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam” nhằm đạt được các mục tiêu sau:

− Tăng hiệu quả cân bằng chuyền lên ít nhất 4%.

− Giảm Leadtime ít nhất 15% thông qua áp dụng các công cụ Lean. − Tăng thời gian tạo ra giá trị ít nhất 3%.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu về các công đoạn tạo ra sản phẩm từ khâu cắt nguyên liệu, vật tư cho đến khâu kiểm tra đầu ra và đóng gói sản phẩm của QC tại chuyền IDM thuộc công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam.

Bài nghiên cứu dựa trên thông tin được Bộ phận Kỹ thuật sản xuất 1 (PRE1) cung cấp và những dữ liệu được thu thập trong quá trình thực tập tại nhà máy với phạm vi như sau:

+ Về không gian: chuyền sản phẩm IDM thuộc Line Module của công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam (mã sản phẩm: SCI0133 thuộc dòng IDM Jumper Cord).

+ Về thời gian: từ 12/6/2023 – 28/10/2023.

4. Phương pháp nghiên cứu

− Phương pháp thu thập dữ liệu:

+ Dữ liệu sơ cấp: thông tin được thu thập thông qua việc quan sát thực tế và phỏng vấn trực tiếp công nhân tại chuyền sản xuất trong q trình khảo sát, sau đó dùng phần mềm Minitab để xử lý dữ liệu.

+ Dữ liệu thứ cấp: từ những tài liệu được Trưởng bộ phận cho phép truy cập: thông tin của công ty, quy trình sản xuất của sản phẩm, kế hoạch sản xuất…

− Phương pháp cân bằng chuyền: xác định thời gian sản xuất sản phẩm, số lượng công nhân, nhịp sản xuất từ đó cân bằng lại chuyền sản xuất.

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

− Phương pháp phân tích: thống kê thơng tin, dữ liệu thu thập được trong thời gian thực tập và các tài liệu có liên quan đến đề tài từ đó phân tích và đưa ra giải pháp cho vấn đề.

5. Kết cấu của đề tài

Khoá luận tốt nghiệp gồm 4 chương:

Chương 1: Giới thiệu công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam

Chương này giới thiệu đơi nét về tình hình hoạt động của cơng ty, lịch sử hình thành, các chứng nhận đã nhận được, cơ cấu tổ chức và các dịng sản phẩm chính của cơng ty.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và phương pháp luận được áp dụng trong khoá luận

tốt nghiệp.

Chương 3: Thực trạng tại chuyền sản phẩm IDM

Giới thiệu về dòng sản phẩm và quy trình sản xuất chung tại chuyền IDM kết hợp với các công cụ sản xuất tinh gọn đã tìm hiểu và số liệu thu thập từ thực tế để lập sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại, tìm hiểu hiện trạng cân bằng chuyền từ đó tìm ra những lãng phí mà chuyền đang gặp phải.

Chương 4: Đề xuất giải pháp áp dụng cho chuyền sản phẩm IDM

Sau khi nhận diện được các lãng phí, nghiên cứu đưa ra giải pháp để khắc phục hiện trạng này. Bên cạnh đó, phân tích kết quả và những ưu điểm cũng như hạn chế của giải pháp.

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH FUJIKURA FIBER OPTICS VIỆT NAM

1.1 Tổng quan về công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam

1.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam

Hình 1.1: Logo cơng ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam

Nguồn: Bộ phận nhân sự

Công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam (viết tắt là FOV) được đầu tư 100% nguồn vốn từ tập đoàn Fujikura (Nhật Bản). Công ty được xây dựng vào năm 2000 và chính thức đi vào hoạt động từ tháng 4 năm 2001, với quy mô trên 1500 nhân viên chuyên sản xuất các linh kiện cáp quang và thiết bị y tế, toàn bộ sản phẩm của FOV được xuất khẩu sang thị trường nước ngoài. Trải qua 22 năm hoạt động, công ty đã đạt được các chứng chỉ ISO 9001, ISO 14001, TL 9000 và đặc biệt là ISO 13485.

Bảng 1.1: Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam

VIỆT NAM (FOV)

Địa chỉ Số 9, đường số 6, KCN VSIP1, phường Bình Hồ,

thành phố Thuận An, tỉnh Bình Dương

Người đại diện Ơng Tatsuki Kajii

Tổng giám đốc Ông Tatsuki Kajii

Được cấp bởi Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bình

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

Ngày hoạt động 4/2001

Số lượng công, nhân viên Khoảng 1500 người

18/07/2000: FOV được thành lập và bắt đầu xây dựng nhà máy đầu tiên tại tỉnh Bình Dương.

04/2001: FOV chính thức đi vào hoạt động. 05/2001: Cơng ty hồn thành đơn hàng đầu tiên. 11/2002: Được cấp giấy chứng nhận ISO 9001:2000. 01//2006: Được cấp giấy chứng nhận ISO 14001:2004.

11/2007: FOV tăng vốn điều lệ thêm 2 triệu USD, nâng tổng vốn điều lệ lên 5,3 triệu USD.

12/2009: Được cấp giấy chứng nhận TL 9000. 06/2012: Đưa nhà máy thứ 2 vào hoạt động.

08/2012: Được cấp giấy chứng nhận ISO 13485 dành riêng cho các nhà sản xuất thiết bị y tế.

1.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi

Tầm nhìn: “Trở thành nơi đáng tin cậy nhất cho nhà đầu tư và mang đến phúc lợi

tốt nhất cho nhân viên bằng cách tối đa hoá lợi nhuận. Đóng góp cho xã hội và môi trường sống thông qua các hoạt động tích cực và sản phẩm đáng tin cậy. Trở thành nhà sản xuất chuyên nghiệp trong hệ sinh thái của tập đoàn Fujikura bằng việc cung cấp sản phẩm chất lượng tốt nhất, giá cả cạnh tranh, dịch vụ tốt nhất và linh hoạt cao.”

Sứ mệnh: “Mang đến cơ hội việc làm và hạnh phúc cho nhân viên bằng sự hài

lòng của khách hàng, đóng góp vào sự phát triển chung trong kinh doanh của khách

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

hàng với năng lực sản xuất chuyên nghiệp của tập đồn Fujikura thơng qua cơng nghệ “TSUNAGU”. Đóng góp vào Cộng đồng với tư cách là thành viên của Cộng đồng.”

Giá trị cốt lõi: “Thoả mãn khách hàng – Thay đổi – Hợp tác”

- Thoả mãn khách hàng: Đặt khách hàng ở vị cao nhất, mỗi nhân viên FOV ln tự hỏi “Khách hàng có thoả mãn chưa?” và đưa ra câu trả lời bằng việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tốt nhất đến tay khách hàng.

- Thay đổi: cố gắng không ngừng để cải tiến các hoạt động chứng minh sức mạnh, và hiệu quả sau cải tiến là thước đo sức mạnh đó. Huy động tối đa nguồn lực cơng ty để nhận biết được sự thay đổi và đáp ứng những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

- Hợp tác: làm cho Fujikura trở nên tốt hơn bằng cách xây dựng một nền văn hoá tổ chức mà mỗi nhân viên đều được tôn trọng, luôn động viên và phối hợp nhịp nhàng với nhau.

Năng lực cốt lõi: phát triển nguồn nhân lực, phát triển nguyên vật liệu, thiết kế

công đoạn sản xuất.

1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam

1.2.1 Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty TNHH Fujikura Fiber Optics Việt Nam

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý công ty

Nguồn: Bộ phận nhân sự

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của FOV là cơ cấu tổ chức theo chức năng, mỗi bộ phận sẽ đảm nhận nhiệm vụ riêng giúp công tác quản lý được dễ dàng hơn, phát huy những điểm mạnh về chuyên môn của từng phịng ban do cơng việc được giao mang tính chất tương đồng, hạn chế sự trùng lặp trong q trình hoạt động. Bên cạnh đó, cơ cấu tổ chức này vẫn còn tồn tại một vài nhược điểm như thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận từ đó làm giảm năng suất làm việc, rào cản trong việc truyền đạt và trao đổi thông tin giữa các bộ phận với nhau, các xung đột có thể xảy ra do nhiều người quản lý có cùng thứ hạng trong một bộ phận.

Qua quá trình thực tập tại công ty, nhiệm vụ, chức năng của bộ phận PRE1 đã được thu thập và tiếp thu. Các kỹ sư sẽ hỗ trợ các vấn đề kỹ thuật trong quá trình sản xuất các sản phẩm như: FA, Splitter, GUMI, Module, Magetsuyo & Connector, Tight space wiring, Fusion, Easy connector, MPO Jumper…và quản lý các máy móc thiết bị tại chuyền sản xuất. Đề xuất thay đổi, cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất. Mỗi nhóm kỹ sư trong bộ phận PRE1 sẽ phụ trách những dòng sản phẩm cụ thể để đảm bảo công việc được thực hiện theo đúng quy trình đặt ra.

1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận

Cơ cấu tổ chức tại FOV bao gồm 3 cấp chính: cấp lãnh đạo, cấp trưởng ban và các trưởng bộ phận. Cấp lãnh đạo bao gồm: Tổng Giám Đốc, trợ lý Tổng Giám Đốc, Phó Tổng Giám Đốc và Giám Đốc điều hành. Bên dưới có các trưởng ban gồm: y tế, cơ sở vật chất, kế hoạch sản xuất, kế toán, kiểm soát chất lượng, nhân sự, thiết kế kỹ thuật và sản xuất. Cấp thứ ba là các trưởng bộ phận có nhiệm vụ quản lý và làm việc trực tiếp với các nhân viên trong bộ phận của mình. Hiện nay, cơng ty đang vận hành với khoảng 1500 nhân viên, trong đó bao gồm nhân viên văn phịng, kỹ sư và cơng nhân sản xuất. Sau đây là nhiệm vụ chi tiết của các bộ phận trong công ty:

QMD: quản lý chất lượng nhóm thiết bị y tế gồm các công việc sau: thiết lập phương pháp đảm bảo chất lượng, phụ trách việc áp dụng quy định mới, theo dõi và cải thiện chất lượng, phê duyệt lô hàng, tiếp nhận và báo cáo khiếu nại của khách hàng.

PMD: đảm nhận nhiệm vụ về kỹ thuật và sản xuất cho nhóm thiết bị y tế gồm kiểm tra đầu ra của sản phẩm, đảm bảo tiến độ giao hàng, tạo và phát hành tài liệu kỹ thuật

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

cải thiện bán thành phẩm và thời gian chu kỳ, kiểm soát vấn đề kỹ thuật của tài liệu trừ tài liệu do MDP phát hành.

HSE: kiểm soát sức khỏe và bệnh nghề nghiệp của nhân viên, phụ trách vệ sinh và an tồn thực phẩm, phịng cháy chữa cháy trong nhà máy, kiểm soát hoạt động môi trường hướng tới sức khỏe của người lao động.

SES: đáp ứng các nhu cầu công nghệ thông tin, bảo vệ và bảo mật hệ thống dữ liệu của FOV, giải quyết các vấn đề liên quan đến máy tính, kết nối mạng.

PDS1, PDS2: nghiên cứu và phát triển công nghệ và vật liệu mới, thiết kế và phát triển sản phẩm mới, thay đổi thiết kế theo yêu cầu của khách hàng, đánh giá độ tin cậy và hiệu suất của sản phẩm mới, nhận chuyển giao các dự án sản phẩm mới từ nước ngoài về FOV

PTE: lắp đặt và bảo trì thiết bị sản xuất, hiệu chuẩn thiết bị đo lường, giám sát mức tiêu thụ năng lượng, kiểm sốt chi phí đầu tư và tài sản của FOV.

PLN: lập kế hoạch sản xuất cho từng sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng, rà sốt nguồn lực hiện có như máy móc thiết bị, nguyên liệu vật tư trong kho.

LOG: thực hiện các hoạt động liên quan đến vận chuyển hàng hóa và dịch vụ của cơng ty, khảo sát đơn vị vận chuyển để tìm chi phí và lộ trình giao hàng phù hợp, kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào theo tiêu chuẩn đã được thiết lập, quản lý kho và không gian lưu trữ nguyên vật liệu, cung cấp nguyên vật liệu đúng lịch trình sản xuất.

ACC: kiểm sốt tình hình tài chính của FOV, lập báo cáo tài chính, kiểm sốt các khoản thuế phải nộp, đóng thuế thu nhập cho nhân viên,… Lập kế hoạch tài chính và tổng hợp số liệu, kết hợp với những bộ phận khác để phân tích kết quả hoạt động kinh doanh.

TRC&GFPS: xây dựng và kiểm sốt quy trình đào tạo cho tất cả nhân viên, kiểm soát hoạt động GFPS và các hoạt động xây dựng chất lượng, phát triển và hỗ trợ các hoạt động cải tiến về chất lượng cho các nhà cung cấp trong nước (nếu có).

MDP: đàm phán mua nguyên vật liệu với mức giá cạnh tranh và rút ngắn thời gian vận chuyển, hợp tác với nhà cung cấp phát triển loại vật liệu có chi phí cạnh tranh, kiểm soát các vấn đề kỹ thuật của vật liệu do MDP phát hành, kiểm sốt khn/rập từ nhà cung cấp.

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

HRM: theo dõi, quản lý đội ngũ nhân sự trong công ty, thực hiện quy trình tuyển dụng, các chính sách đãi ngộ, lương thưởng của nhân viên theo đúng quy định của Nhà nước. Hỗ trợ các hoạt động cấp thị thực, hộ chiếu, thuê căn hộ cho nhân viên người Nhật. Liên hệ với cơ quan nhà nước, kiểm soát dịch vụ nhà ăn, điều phối xe, tiếp nhận liên hệ cơng tác từ bên ngồi. Soạn thảo và lưu trữ các loại giấy tờ, văn bản, hồ sơ và các thơng tin có liên quan đến FOV.

QAE: áp dụng tiêu chuẩn ISO mới cho hệ thống quản lý chất lượng, đánh giá và kiểm soát nhà cung cấp, phê duyệt xuất hàng, phân tích và đánh giá tình trạng chất lượng nguyên vật liệu, đánh giá và phê duyệt quy trình sản xuất mới, thiết lập tiêu chí đánh giá chất lượng sản phẩm, lập báo cáo thử nghiệm, tiếp nhận phản hồi về chất lượng từ khách hàng.

PRD: sản xuất các sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, kiểm tra sản phẩm đầu ra bằng cách tuân thủ các tài liệu liên quan, đảm bảo tiến độ giao hàng, tối ưu hóa năng suất bằng cách cải thiện bán thành phẩm và thời gian chu kỳ, tối ưu hóa nguồn nhân lực vận hành.

PRE1, PRE2, PRE3: thiết lập và phát hành tài liệu kỹ thuật dựa trên đặc tính kỹ thuật và yêu cầu từ khách hàng, thực hiện cải tiến chất lượng. Điều tra, phân tích ngun nhân gây ra lỗi trong quy trình sản xuất và đề xuất cách giải quyết phù hợp, giảm chi phí mua nguyên vật liệu và chi phí trong sản xuất. Thu thập dữ liệu sản xuất để đánh giá, đưa ra những cải tiến nâng cao hiệu suất hoạt động.

1.3 Các sản phẩm của công ty

Những sản phẩm FOV đã và đang sản xuất là sợi quang và các linh kiện có sử dụng sợi quang, với chức năng truyền tải thông tin liên lạc dựa trên những công nghệ được chuyển giao từ tập đoàn Fujikura (trụ sở tại Tokyo, Nhật Bản), chúng được ứng dụng trong lĩnh vực viễn thông giúp kết nối các phương tiện thông tin truyền thông cũng như các trang thiết bị y tế có sử dụng sợi quang (đầu dị nội soi). Sở hữu đội ngũ cơng nhân lành nghề có thâm niên nên các sản phẩm của FOV đều đạt tiêu chuẩn chất lượng đáp ứng nhu cầu của thị trường từ đó tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành trong nước và hiện nay toàn bộ sản phẩm của FOV được xuất khẩu sang thị trường nước ngoài.

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

Hình 1.3: Hệ thống sản phẩm của cơng ty

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Các thiết bị truyền thông của FOV cung cấp giải pháp kết nối nhanh chóng, thông minh nhờ vào sử dụng các công nghệ tiên tiến nhất trong ngành cáp quang. Một số sản phẩm nổi bật của cơng ty như sau:

Hình 1.4: Sản phẩm Fast Connector và Fuse Connector

Nguồn: Fujikura.com

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh

Trong giai đoạn từ năm 2018-2022 là giai đoạn đầy khó khăn và thử thách đối với các doanh nghiệp trên tồn cầu nói chung và tập đồn Fujikura nói riêng khi đại dịch Covid-19 lan rộng. Khi thế giới trở lại trạng thái bình thường mới, Fujikura đã dần ổn định và bước đầu ghi nhận những kết quả khả quan.

Giai đoạn 2018-2020: kết quả kinh doanh của tập đoàn trên nhiều lĩnh vực chịu ảnh hưởng nặng nề khi dịch Covid-19 xuất hiện và lan rộng. Cụ thể, tình hình kinh doanh của doanh nghiệp sụt giảm mạnh nhất vào năm 2019 khi lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh chỉ đạt 11,9% so với năm trước đó. Đến năm 2020, tập đồn huy động sức mạnh nội lực cùng với việc cân đối lại chi phí bán hàng và quản lý nên lợi nhuận có xu hướng tăng (tăng 7,3 lần so với năm 2019).

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

Giai đoạn 2021-2022: giai đoạn bắt đầu giai đoạn tăng trưởng mới của Fujikura dù vẫn còn đối mặt với nhiều thách thức trong thời kỳ hậu Covid. Tập đoàn đã đạt được nhiều kết quả khả quan, lợi nhuận tăng liên tục trong 2 năm (năm 2021 tăng 157% so với năm 2020, năm 2022 ghi nhận mức tăng ấn tượng 181,2% so với năm 2021).

Bảng 1.2: Bảng kết quả kinh doanh giai đoạn 2018-2022

Nguồn: Báo cáo thường niên giai đoạn 2018-2022

Hình 1.7: Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của tập đoàn Fujikura giai đoạn 2018-2022

Nguồn: Báo cáo thường niên giai đoạn 2018-2022 Nhận xét: Lợi nhuận thu được từ hoạt động kinh doanh của tập đoàn Fujikura trong

giai đoạn 2018-2022 có sự biến động rõ rệt. Năm 2019 khi dịch bệnh bùng phát mạnh, lợi nhuận giảm 24,4 tỷ yên (tương đương 88,09%) so với năm 2018. Với những bài học kinh nghiệm từ năm 2019 và sự đồng lịng của tập thể cơng ty, lợi nhuận thu được từ

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

hoạt động kinh doanh năm 2020 tăng trở lại nhanh chóng (tăng 21,1 tỷ yên so với năm 2019) và giữ vững sự tăng trưởng này cho 2 năm sau đó.

Để đạt được kết quả tăng trưởng trên, đó là sự chung sức, nỗ lực của Ban lãnh đạo nói riêng và tồn thể cán bộ, cơng nhân viên tập đồn Fujikura nói chung. Đây là thành quả của sự phấn đấu vươn lên khơng ngừng nghỉ và tự hồn thiện, khơng ngừng đổi mới trong hoạt động sản xuất.

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN

2.1. Sản xuất tinh gọn

2.1.1 Khái niệm

Theo Bùi Nguyên Hùng (2011), “Lean là tạo ra nhiều hơn, giá trị hơn với ít hơn với ít hơn: sự nỗ lực của con người, máy móc, thiết bị, thời gian và không gian – ngày nay chúng ta đã tiến gần hơn với việc cung cấp cho khách hàng một cách chính xác và kịp thời cái họ muốn, mang lại giá trị cao nhất cho khách hàng.”

2.1.2 Lợi ích của việc áp dụng Lean

Sử dụng Lean Manufacturing mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp giúp giảm chi phí, gia tăng lợi nhuận và nâng cao năng lực cạnh tranh với đối thủ nếu triển khai thành công. Theo Nguyễn Phương Quang (2016), những lợi ích mang lại khi áp dụng sản xuất tinh gọn được tổng hợp qua 3 yếu tố sau đây:

Giảm giá thành

Bắt đầu từ việc cắt giảm các công việc không tạo ra giá trị và giảm các khoản chi phí trong hoạt động sản xuất và cung ứng dịch vụ, bao gồm vận chuyển, gia cơng thừa và hạn chế chi phí do tồn kho vượt quá định mức, bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm và sản phẩm hồn thiện thơng qua việc áp dụng nguyên lý Just-In-Time. Nếu thành công trong việc thực hiện những điều này, doanh nghiệp hoặc tổ chức sẽ hỗ trợ trong việc giảm được các chi phí liên quan đến sản xuất.

Linh hoạt hơn

“Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp lực trên các nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng của thị trường thông qua thực hành cân bằng sản xuất (level loading) mỗi khi tổ chức đạt được kết quả tốt về thời gian chuyển đổi sản xuất. Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng được đảm bảo” (Nguyễn Phương Quang, 2016, trang 144).

Khi quy trình sản xuất của một doanh nghiệp đã được cải thiện thông qua giảm thiểu thời gian chu kỳ và thời gian sản xuất, khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thị trường cũng được tăng cường. Điều này có thể đạt được bằng cách tận dụng tối đa nguồn nhân lực, năng lực và trang thiết bị hiện có của cơng ty hoặc nhà máy mà khơng cần phải tăng chi phí đầu tư.

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

Nâng cao năng suất, chất lượng

Áp dụng sản xuất tinh gọn giúp doanh nghiệp cắt giảm lãng phí và tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn tài nguyên đầu vào. Đồng thời, thông qua việc tăng cường năng suất đầu ra, công ty có thể tăng cường năng suất và hiệu quả của mình.

Đối với những cơng nhân tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp vào quá trình sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ, việc áp dụng sản xuất tinh gọn đồng nghĩa với việc họ được học hỏi, đào tạo và rèn luyện. Điều này giúp họ hiểu rõ khái niệm giá trị và những hoạt động tạo ra giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng sử dụng. Những công việc này hỗ trợ trong việc nâng cấp chuỗi giá trị của doanh nghiệp theo nguyên tắc chất lượng từ gốc của tổ chức.

2.1.3 Những lãng phí theo quan điểm của Lean

Theo Taiichi Ohno - cha đẻ của hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS) có 7 loại lãng phí gồm:

− Sản xuất dư thừa

Khi sản phẩm được sản xuất vượt quá yêu cầu của khách hàng về số lượng hoặc thời gian, tạo ra tình trạng dư thừa. Một thực tế phổ biến dẫn đến lãng phí này liên quan đến việc nhà sản xuất tn thủ mơ hình sản xuất lơ lớn. Sản xuất thừa được xem là dạng lãng phí tồi tệ nhất, vì nó có khả năng tạo ra hoặc kích thích ra những dạng lãng phí khác. Sản xuất thừa gây tình trạng tồn kho vượt quá mức cần thiết, dẫn đến tốn kém chi phí cho việc quản lý không gian lưu trữ, bảo quản, trong khi các hoạt động này hồn tồn khơng mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng.

− Chờ đợi

Chờ đợi là thời gian mà cơng nhân hoặc máy móc không được sử dụng do tắc nghẽn hoặc do dịng sản xuất trong xưởng khơng hoạt động hiệu quả. Thời gian chờ đợi bao gồm cả thời gian trì hỗn giữa các cơng đoạn gia công sản phẩm. Việc chờ đợi tạo ra sự tăng thêm vào chi phí, vì nó đồng nghĩa với việc tăng cường chi phí nhân cơng và khấu hao cho mỗi đơn vị được sản xuất.

− Vận chuyển

Lãng phí trong vận chuyển là bất kỳ hoạt động di chuyển của nguyên vật liệu hoặc

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến sử dụng không hiệu quả lao động và không gian làm việc, dẫn đến tình trạng đình trệ trong quá trình sản xuất.

− Sản phẩm lỗi, khuyết tật

Ngoài những khuyết tật liên quan đến vấn đề vật lý trực tiếp dẫn đến tăng chi phí hàng bán, khuyết tật còn bao gồm các sai sót liên quan đến tài liệu, thông tin khơng chính xác về sản phẩm, giao hàng chậm, sản xuất không đúng quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật tư hoặc tạo ra lãng phí phế liệu không cần thiết.

− Tồn kho

Những loại hàng tồn kho như nguyên liệu thô, vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm, đều gây lãng phí về vốn vì chúng khơng mang lại thu nhập cho người sản xuất hoặc giá trị cho người tiêu dùng. Bất kể loại hàng tồn kho nào, việc quản lý chúng cần được tối ưu hóa để tránh tình trạng lãng phí.

− Thao tác thừa

Thao tác thừa bao gồm bất kỳ sự di chuyển không cần thiết hoặc bất kỳ chuyển động tay chân không liên quan đến q trình gia cơng sản phẩm. Ví dụ, việc di chuyển qua lại trong xưởng để tìm dụng cụ làm việc hoặc các chuyển động cơ thở không cần thiết hoặc bất tiện do quy trình thao tác khơng được thiết kế tốt, dẫn đến làm chậm tốc độ làm việc của công nhân.

− Gia công thừa

Gia công thừa là việc phải thực hiện nhiều thao tác hoặc nguyên công hơn mức cần thiết để sản xuất ra sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng. Một ví dụ điển hình là việc đánh bóng hoặc làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng khơng u cầu, khơng quan tâm và khơng đóng góp vào giá trị sản phẩm.

Ngồi bảy lãng phí của Ohno, cịn các loại lãng phí khác bao gồm tạo ra sản phẩm không giá trị, không sử dụng năng lực sáng tạo của nhân viên, hệ thống không phù hợp và lãng phí tài nguyên (Nguyễn Như Phong, 2016).

2.1.4 Triết lý sản xuất của Lean

Dựa theo nội dung được trình bày trong bài giảng "Quản lý sản xuất theo Lean Six Sigma" của Nguyễn Thị Đức Nguyên (2021):

− Loại bỏ lãng phí: “Tiết kiệm lao động để sản xuất hiệu quả hơn và tạo ra nhiều giá trị hơn”.

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

Cần nhận thức về giá trị từ góc nhìn của khách hàng, không chỉ dựa vào quan điểm của nhà sản xuất. Từ đó, chúng ta có thể tiến hành phân chia các hoạt động sản xuất trong nhà máy.

Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng là những hoạt động thực hiện sự thay đổi về đặc tính vật lý hoặc hóa học, nhằm biến đổi vật liệu thành sản phẩm được khách hàng công nhận và đáp ứng đủ nhu cầu của họ.

Các hoạt động không tạo ra giá trị nhưng cần thiết: đối với các hoạt động này không thể loại bỏ một cách nhanh chóng.

Các hoạt động tạo ra giá trị nhưng không cần thiết cần được loại bỏ ngay.

− Dòng sản xuất liên tục

Bằng cách tạo sự đồng bộ trên dây chuyền lắp ráp, từ đó giảm thiểu thời gian lắp đặt, thời gian chuyển đổi và các yếu tố tương tự. Qua đó, thời gian đáp ứng nhu cầu của khách hàng sẽ được rút ngắn, chi phí tồn kho giảm, khả năng kiểm soát chất lượng tăng, thao tác thừa bị giảm bớt, và việc bố trí mặt bằng sẽ được tối ưu hóa để tận dụng tối đa cơng suất nhà máy và nguyên vật liệu đầu vào.

− Chất lượng từ gốc

Theo quan điểm của sản xuất theo Lean, việc xác định và khắc phục sai sót, hư hỏng cần được thực hiện ngay từ khi quá trình sản xuất bắt đầu, nhằm giảm thiểu thiệt hại và chi phí khi những sản phẩm có lỗi tiếp tục đi qua các công đoạn sản xuất tiếp theo. Do đó, trách nhiệm đảm bảo chất lượng của sản phẩm tại mỗi công đoạn nằm ở người công nhân tham gia q trình đó, thay vì chỉ dựa vào kiểm tra ở giai đoạn cuối cùng. Hệ thống này được gọi là "kiểm tra chất lượng theo quá trình".

− Chuẩn hố và cải tiến liên tục

Có hai loại chuẩn hóa bao gồm chuẩn hóa chi tiết và thiết kế mẫu chuẩn.

Đối với chuẩn hóa chi tiết: các chi tiết trở nên đồng nhất giúp dễ dàng điều chỉnh khi gặp vấn đề, đảm bảo rằng sản phẩm cuối cùng đạt chất lượng đồng nhất và tuân theo các tiêu chuẩn đã được xác định. Ngoài ra, việc thực hiện chuẩn hóa chi tiết cịn mang lại lợi ích trong việc đào tạo và huấn luyện nhân viên mới một cách nhanh chóng và chính xác hơn.

Đối với thiết kế mẫu chuẩn, việc áp dụng một mẫu thiết kế chung giúp kiểm soát

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

cho nhiều loại sản phẩm khác nhau, tận dụng tối đa các tài ngun hiện có. Ngồi ra, việc sử dụng thiết kế mẫu chuẩn cũng tạo điều kiện cho việc áp dụng phương pháp thuê ngoài, giúp tối ưu hóa sự sử dụng tài nguyên và tăng cường linh hoạt trong sản xuất.

Tư duy cải tiến liên tục đề cập đến việc khơng ngừng tìm kiếm và phát hiện các lãng phí để loại bỏ thơng qua việc áp dụng phương pháp Kaizen.

2.1.5 Giá trị cốt lõi của Lean

− Đảm bảo “Con người là tài sản lớn nhất”

Con người là thành phần xây dựng nên doanh nghiệp, ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, bao gồm cả thể chất và trí tuệ. Thể chất bao hàm sức khỏe và khả năng lao động cơ bản; cịn trí tuệ bao gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và khả năng sáng tạo. Nhân tài đóng vai trị là một nguồn lực duy nhất và độc đáo cho doanh nghiệp, mà các đối thủ cạnh tranh không thể sao chép. Thông qua việc áp dụng phương pháp Lean, việc đào tạo những con người giàu tri thức và gắn kết hơn với tổ chức giúp cải thiện thái độ làm việc và làm tăng hiệu quả cơng việc.

Trong trường hợp nhìn thấy vấn đề là cơ hội, nhà quản lý sẽ tiếp cận vấn đề cùng với nhân viên để tìm hiểu nguyên nhân cốt lõi và sử dụng phương pháp thảo luận nhóm để đưa ra giải pháp tốt nhất. Qua việc này, vấn đề được giải quyết một cách triệt để, ngăn chặn sự tái diễn. Điều này tạo điều kiện cho sự tự tin của nhân viên tăng lên, giúp họ cảm thấy mình có đóng góp quan trọng cho cơng ty và tạo lịng tận tâm trong cơng việc của họ.

− Quan tâm ở cấp độ phân xưởng

Tại cấp độ quản lý phân xưởng, người quản lý tại vị trí sự cố thường có khả năng nắm bắt tình hình chi tiết, từ đó dễ dàng xác định được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Bên cạnh đó, trình độ chun mơn của các nhà quản lý phân xưởng thường cao hơn so

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

với những người quản lý ở cấp trung nên họ có khả năng nhận biết các yếu tố cần cải thiện một cách dễ dàng.

Hơn nữa, tại cấp độ quản lý phân xưởng, việc thực hiện các cải tiến có thể đem lại lợi ích cao hơn. Khi thất bại, thiệt hại thường khơng đáng kể và có thể học hỏi từ kinh nghiệm đó. Ngược lại, khi đạt được kết quả tích cực, thành cơng này sẽ tạo động lực cho các phân xưởng khác và có thể lan tỏa ra tồn bộ cơng ty, tạo đà thúc đẩy sự cải tiến liên tục.

− Giá trị gia tăng

Để xác định giá trị gia tăng, cần phải thực hiện một quy trình sản xuất sản phẩm chi tiết từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra cuối cùng. Dựa trên quy trình này, chúng ta có thể xác định được các cơng đoạn nào đóng góp vào tăng giá trị cho sản phẩm và cũng xác định những công đoạn không mang lại giá trị gia tăng.

Thơng qua việc phân tích này, chúng ta có thể tập trung tối ưu hóa những cơng đoạn mang lại giá trị và đồng thời cải thiện hoặc loại bỏ những cơng đoạn khơng cần thiết, góp phần cải thiện hiệu suất sản xuất và tối ưu hóa q trình làm việc.

2.2. Một số cơng cụ và phương pháp sử dụng trong Lean

2.2.1 Cân bằng sản xuất

Theo Adeppa (2015), cân bằng chuyền là việc tối ưu hóa lượng cơng việc tại các trạm khác nhau hoặc giảm số trạm để đạt được mục tiêu sản xuất mà không ảnh hưởng đến mối quan hệ ưu tiên. Cân bằng chuyền đóng vai trị quan trọng trong việc tối ưu hóa sự sử dụng nguồn nhân lực và làm cho tải làm việc đồng đều, nhằm tạo ra một luồng công việc liên tục và không bị gián đoạn.

Mục tiêu chính của q trình cân bằng chuyền là tối ưu hóa thời gian sản xuất,

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

Theo Trần Văn Trang và cộng sự (2018), quá trình cân bằng chuyền được thực hiện theo 8 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các công việc cần thực hiện để sản xuất, xác định thời gian hoàn

tất và sắp xếp thứ tự cơng việc theo quy trình sản xuất.

Bước 2: Tính nhịp sản xuất của chuyền

Bước 3: Tính số trạm làm việc tối thiểu theo công thức sau:

N

min

=

∑ 𝒕

𝑹𝒕

Trong đó:

N

min

: Số trạm làm việc tối thiểu

∑t: Tổng thời gian thực hiện các công đoạn R

t

: Nhịp sản xuất mục tiêu

Số trạm làm việc phải lớn hơn hoặc bằng số trạm tối thiểu. Số trạm phải được làm tròn thành số nguyên lớn hơn.

Bước 4: Lựa chọn nguyên tắc để tiến hành cân bằng chuyền

Bước 5: Tiến hành cân bằng công việc bằng cách phân chia lại nhiệm vụ sao cho

số lượng nhân viên tham gia vào mỗi công việc đảm bảo sự cân bằng.

Bước 6: Tính nhịp chuyền thực tế sau khi cân bằng lại chuyền:

R

tt

= max{𝑹

𝒊

}

R

i

: Thời gian làm việc thứ i sau cân bằng

Bước 7: Tính hiệu suất và thời gian nhàn rỗi của chuyền sau khi cân bằng:

IT = N.R

tt

- ∑𝑡

− Hiệu suất cân bằng chuyền:

E = ∑ 𝒕𝒊

Trong đó:

ti: thời gian gia cơng của cơng việc thứ i. j: số lượng công đoạn gia công.

Bước 8: Nếu chuyền sau khi cân bằng có hiệu suất nhỏ hơn ban đầu thì dùng

nguyên tắc khác và tiến hành cân bằng chuyền lại từ đầu.

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

Trong một dây chuyền sản xuất cụ thể, nếu thời gian sản xuất thực tế chính xác bằng với nhịp sản xuất (nhịp sản xuất là thời gian cần thiết để hoàn thành một đơn hàng hoặc sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của thị trường), thì dây chuyền đó có thể được coi là hồn toàn cân bằng. Tuy nhiên, trong trường hợp thời gian sản xuất khơng khớp hồn hảo với nhịp sản xuất, thì cần xem xét việc phân bổ lại các nguồn lực hoặc tái tổ chức lại để giảm bớt các hạn chế hoặc thừa.

Mục tiêu là loại bỏ các vấn đề như nút thắt cổ chai (vị trí hoặc hoạt động gây trở ngại, làm gián đoạn dòng chảy sản xuất) hoặc sự lãng phí trong cơng suất (khi một số nguồn lực không được sử dụng hiệu quả). Điều này đòi hỏi việc cân bằng lại số lượng cơng nhân và máy móc cho từng cơng việc cụ thể trong dây chuyền, để đảm bảo rằng dòng sản xuất diễn ra ổn định và tối ưu.

Việc cân bằng dây chuyền sản xuất không chỉ liên quan đến việc thực hiện thời gian sản xuất bằng nhịp sản xuất, mà còn bao gồm việc điều chỉnh và cân bằng lại các nguồn lực để đảm bảo sự hiệu quả và liên tục trong quá trình sản xuất.

− Thời gian tồn kho (Time in process – TIP):

Trong đó:

TIP: thời gian tồn kho giữa các trạm. WIP: số lượng tồn kho giữa các trạm. D: số lượng nhu cầu hằng ngày.

2.2.2 Sơ đồ chuỗi giá trị

Theo Nguyễn Như Phong (2016), sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping – VSM) được hiểu là tổng hợp của tất cả các hoạt động liên quan đến quá trình sản xuất sản phẩm, bao gồm cả những hoạt động gia tăng giá trị và không gia tăng giá trị. VSM là một phương pháp trực quan dùng để thể hiện toàn bộ hoạt động trao đổi thơng tin và sản xuất có liên quan đến dịng chảy sản phẩm, giúp phát hiện và xác định các vấn đề về lãng phí trong q trình sản xuất và quản lý tồn kho tại mỗi công đoạn (Rother và

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

Sơ đồ chuỗi giá trị là hình ảnh minh họa sự di chuyển của vật liệu và thơng tin trong q trình sản xuất của một sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm. Thơng qua việc điều khiển dịng chảy của vật liệu, thơng tin được dẫn qua các trạm trong quá trình sản xuất. Mục tiêu của sơ đồ chuỗi giá trị là tạo ra dòng chảy vật liệu tối ưu, đồng thời cần hiểu rõ cách quá trình sản xuất được điều khiển. Khi thu thập dữ liệu tại một điểm trên dòng chảy vật liệu, việc vẽ sơ đồ chuỗi giá trị tương ứng là cần thiết để có cái nhìn tồn diện về chuỗi giá trị.

Trong một nghiên cứu điển hình của Nguyễn Như Phong và cộng sự (2015), sơ đồ trạng thái ở hiện tại cho thấy thời gian sản xuất là 61,4 giờ, trong đó thời gian tạo ra giá trị là 95 giây. Sau khi áp dụng cải tiến, sơ đồ chuỗi giá trị tương lai dự kiến thời gian sản xuất giảm còn 35,1 giờ và thời gian gia tăng giá trị còn 83 giây. Theo đó, thời gian chu kỳ cũng giảm từ 22 giây xuống còn 14 giây.

Sơ đồ chuỗi giá trị là một cơng cụ hình ảnh trực quan để biểu diễn chuỗi giá trị của một quá trình sản xuất. Sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) có tầm quan trọng đáng kể vì:

Biểu diễn tồn cảnh q trình sản xuất: Nó cung cấp một cái nhìn tổng quan,

trực quan về tồn bộ q trình sản xuất và cách các hoạt động tương tác với nhau.

Công cụ định lượng thông tin: Sơ đồ chuỗi giá trị hiển thị mọi thơng tin quan

trọng của q trình sản xuất một cách số liệu hóa, giúp hỗ trợ quyết định trong việc tinh gọn hệ thống.

Hỗ trợ quyết định tinh gọn: Nó giúp xác định lãng phí và cơ hội tinh gọn trong

chuỗi giá trị, từ đó hỗ trợ quá trình ra quyết định để cải thiện hiệu suất và hiệu quả.

Phân tích nguồn gốc lãng phí: Sơ đồ chuỗi giá trị giúp làm rõ nguồn gốc của các

loại lãng phí khác nhau trong q trình sản xuất, từ đó tạo cơ sở cho việc đưa ra các biện pháp giảm lãng phí.

Ngơn ngữ chung cho q trình sản xuất: Nó tạo ra một ngơn ngữ chung, giúp tất

cả các thành viên trong tổ chức hiểu và trao đổi thơng tin về q trình sản xuất một cách hiệu quả.

Liên kết khái niệm và công cụ tinh gọn: Sơ đồ chuỗi giá trị kết nối các khái niệm

và công cụ tinh gọn, giúp hình thành một quan điểm tồn diện về việc cải thiện quá trình sản xuất.

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

Cơ sở hoạch định và thực hiện tinh gọn: Nó cung cấp một cơ sở để xác định các

bước và kế hoạch tinh gọn hệ thống sản xuất, từ việc xác định mục tiêu đến việc thực hiện biện pháp tinh gọn.

Liên kết dịng vật tư và thơng tin: Sơ đồ chuỗi giá trị là một phương tiện duy nhất

để liên kết giữa dòng vật tư và dòng thơng tin trong q trình sản xuất, giúp hiểu rõ mối quan hệ giữa chúng.

Hình 2.1: Sơ đồ chuỗi giá trị

AOP: thời gian làm việc thực tế (Actual Operating Time) APT: thời gian sản xuất sẵn có (Available Production Time) CO: thời gian chuẩn bị của các công đoạn (ChangeOver Time UT: tỷ lệ thời gian làm việc thực tế (Up Time)

2.2.3 Hệ thống kéo Kanban

Nguyên tắc kéo là một nguyên tắc tinh gọn nhằm giảm lãng phí. Theo Phạm Huy

</div>Trang 38<div class="page_container" data-page="38">

là "thẻ," "tín hiệu," hoặc "bảng thơng tin". Kanban là một hình thức của cơ chế kéo trong quá trình sản xuất, trong đó hệ thống sử dụng thiết bị hoặc tín hiệu để kiểm sốt tồn kho. Các quy tắc kéo của Kanban bao gồm:

− Chi tiết được kéo từ trạm cấp hoặc trạm trước đến trạm nhận.

− Nhu cầu được tạo ra bởi thẻ hoặc tín hiệu kéo, và lệnh sản xuất chỉ được phát ra dựa trên thẻ hoặc tín hiệu. Trạm trước chỉ sản xuất khi có thẻ hoặc tín hiệu Kanban và chỉ theo đúng số lượng được ghi trên thẻ hoặc tín hiệu.

− Thẻ Kanban đi kèm với vật tư kiểm soát trực quan. − Chỉ những chi tiết tích cực nằm ở vị trí làm việc cụ thể. − Mỗi thẻ Kanban chỉ di chuyển giữa một cặp trạm.

− Chất lượng được đảm bảo từ nguồn gốc, trạm cấp chỉ chuyển gửi sản phẩm có chất lượng đến trạm nhận.

− Cải tiến liên tục thông qua việc giảm thiểu số lượng thẻ. Số lượng thẻ Kanban tỷ lệ thuận với lượng tồn kho, và việc giảm số lượng thẻ cũng đồng nghĩa với việc tinh gọn hệ thống và giảm tồn kho.

Có hai loại thẻ Kanban và mỗi loại sẽ có chức năng khác nhau. Chức năng đầu tiên là báo hiệu sản xuất, giúp sản xuất đúng với một lượng hàng hoá được lấy đi để bù vào chỗ bị khiếm khuyết, thẻ này được gọi là Kanban sản xuất. Chức năng thứ hai là được sử dụng để truyền thông tin cho công đoạn trước vận chuyển thùng chứa Kanban cho công đoạn tiếp theo tiến hành sản xuất, loại này được gọi là Kanban vận chuyển.

Các bước thực hiện Kanban gồm:

Bước 1: Xác định loại Kanban thích hợp.

Bước 2: Thiết kế thẻ Kanban, bao gồm các thông tin quan trọng về sản phẩm,

lượng cần sản xuất, và các chi tiết liên quan khác.

Bước 3: Xác định cách hoạt động của hệ thống Kanban, bao gồm cách di chuyển

thẻ Kanban từ trạm này sang trạm khác và cách tạo ra lệnh sản xuất dựa trên thẻ Kanban.

Bước 4: Tính toán số lượng thẻ Kanban cần thiết trong hệ thống, dựa trên tần suất

sản xuất và tồn kho mong muốn.

Bước 5: Xác định các nguyên tắc hoạt động của hệ thống Kanban, bao gồm việc

nào khi nào phải tạo thẻ mới, quy trình thực hiện khi thẻ di chuyển giữa các trạm, và cách kiểm sốt dịng chảy sản xuất.

</div>Trang 39<div class="page_container" data-page="39">

Quy tắc xác định số lượng thẻ Kanban được áp dụng như sau: Ban đầu, số lượng thẻ Kanban được thiết lập ở mức cao, đảm bảo có tồn kho an tồn đủ lớn. Sau đó, số lượng thẻ Kanban sẽ dần giảm theo thời gian để làm giảm lãng phí. Cơng thức xác định số lượng thẻ Kanban trong nghiên cứu được trình bày như sau:

Thời gian chờ thùng chứa được xác định bằng công thức: 𝐋𝐓 = 𝐒𝐓 + 𝐏𝐓 + 𝐐𝐓 + 𝐌𝐓 Trong đó:

LT: Thời gian chờ xe chứa. ST: Thời gian thiết lập. PT: Thời gian gia công. QT: Thời gian sắp hàng. MT: Thời gian di chuyển.

2.2.4. Biểu đồ nhân quả

Biểu đồ nhân quả bao gồm một hệ thống các nguyên nhân dẫn đến một vấn đề cụ thể. Các nguyên nhân này được tổ chức một cách có trật tự và hệ thống, giúp xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Biểu đồ này đặc trưng bởi việc liệt kê và phân loại các nguyên nhân tiềm ẩn, cùng với việc loại trừ các nguyên nhân không liên quan.

Biểu đồ nhân quả thường được sử dụng khi cần phân tích và tư duy về các vấn đề có sự liên kết. Từ biểu đồ này, có thể truy xuất và dự đoán các nguyên nhân tiềm ẩn gây ra vấn đề, sau đó nhanh chóng đưa ra các biện pháp khắc phục và giải quyết vấn đề. Mục tiêu là tránh ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và đảm bảo chất lượng sản phẩm.

</div>Trang 40<div class="page_container" data-page="40">

Hình 2.2: Cấu trúc chung của biểu đồ nhân quả

Nguồn: Bilsel và cộng sự, 2012

Trong biểu đồ nhân quả gồm có năm ngun nhân chính để tiến hành phân tích: con người, phương pháp, máy móc, ngun vật liệu và mơi trường. Từ những ngun nhân chính này, việc phân tích chi tiết sẽ giúp tìm hiểu sâu hơn về các nguyên nhân cấu thành nguồn gốc của vấn đề.

2.2.5 Biểu đồ Pareto

Theo Ryan (2011), Pareto là một biểu đồ thể hiện các nguyên nhân thông qua tần số của chúng để nhận diện được các nguyên nhân gây ra tác động lớn nhất đến vấn đề đang giải quyết.

Theo Minh Lan (2019), Pareto là một dạng đồ thị hình cột phản ánh các dữ liệu được thu thập trong quá trình kiểm tra, từ đó xắp sếp dữ liệu từ cao xuống thấp và chỉ ra nguyên nhân cần được ưu tiên giải quyết trước.

Ý nghĩa của biểu đồ Pareto

Biểu đồ Pareto giúp nhìn nhận các khuyết tật làm cho chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu. Mỗi khuyết tật đều có tầm quan trọng và nguy cơ tiềm ẩn khác nhau.

Thông qua biểu đồ Pareto, doanh nghiệp nhận thấy việc khắc phục các khuyết tật của sản phẩm không thể thực hiện cùng một lúc mà cần phải có sự ưu tiên, tập trung giải quyết các vấn đề quan trọng trước, từ đó giúp doanh nghiệp giải quyết vấn đề một cách dễ dàng.

Khi nhìn vào biểu đồ, doanh nghiệp sẽ thấy rõ dạng khuyết tật nào xuất hiện nhiều, thứ tự giải quyết các vấn đề cũng như kết quả của hoạt động cải tiến về chất lượng sau

</div>