<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH</b>

<b><small> </small></b>

<b> </b>BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT </b>

<b> </b>

<b> </b>

<b> </b>

<b> </b>

<b> </b>

<b> </b>

<b> </b>

<b> </b>

<b> </b>

<b> </b>

<b>ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP NGÀNH QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆPGVHD: Th.S PHAN VĂN HỒNG THẮNGSVTH : TRẦN NGUYỄN THẢO VY </b>

<b> </b>

<b>PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁPQUẢN LÝ VẬT TƯ TẠI CÔNG TY TNHH DUNLOPILLO (VIỆT NAM) </b>S K L 0 1 2 6 7 6

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO </b>

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT KHOA ĐÀO TẠO CHẤT LƯỢNG CAO </b>

<b>TNHH DUNLOPILLO (VIỆT NAM) </b>

<i><b>Sinh viên thực hiện : Trần Nguyễn Thảo Vy </b></i>

<i><b>Giáo viên hướng dẫn : Th.s Phan Văn Hồng Thắng </b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN </b>

<i>Tp. Hồ Chí Minh, ngày… tháng… năm … </i>

<b>Giảng viên hướng dẫn </b>

<i>Th.s Phan Văn Hồng Thắng </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN </b>

<i>Tp. Hồ Chí Minh, ngày… tháng… năm … </i>

<i><b>Giảng viên phản biện </b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>LỜI CẢM ƠN</b>

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến giảng viên đã hướng dẫn tôi thầy Phan Văn Hồng Thắng, giảng viên khoa Kinh tế tại Trường Đại học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh, đã hỗ trợ và hướng dẫn trong suốt q trình hồn thành khóa luận tốt nghiệp. Những phản hồi đánh giá của thầy rất có giá trị đã giúp tơi hồn thành, cải thiện khóa luận tốt nghiệp.

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến người giám sát trực tiếp của tôi, ông Manoj Kumar Narayanan, Quản lý kế hoạch vật tư và Quản lý tồn kho của công ty TNHH Dunlopillo (Việt Nam), đã hỗ trợ, dành thời gian để hướng dẫn trong suốt q trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp và cung cấp thông tin chi tiết về các hoạt động tại công ty.

Xin chân thành cảm ơn tất cả nhân viên của tất cả các bộ phận tại công ty TNHH Dunlopillo (Việt Nam) đã hướng dẫn và hỗ trợ tôi rất nhiều trong thu thập thông tin liên quan.

Cuối lời tơi xin kính chúc q công ty được nhiều may mắn và ngày một phát triển hơn. Kính chúc q thầy cơ lời chúc sức khỏe và gặt hái được nhiều thành công trong công cuộc giảng dạy, cũng như trong cuộc sống.

Xin chân thành cảm ơn!

<i>TP. Hồ Chí Minh, ngày 1 tháng 5 năm 2023 </i>

<b>Sinh viên </b>

<i>(Ký tên) </i>

<b>Trần Nguyễn Thảo Vy </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>DANH MỤC VIẾT TẮT </b>

<b>Từ viết tắt Giải thích </b>

<b>1. ATO </b> Assemble To Order Lắp ráp theo đơn hàng

<b>2. ATP </b> Available To Promise Khả năng đáp ứng

<b>3. BOM </b> Bill Of Material Định mức nguyên vật liệu

<b>4. BOR </b> Bill Of Resources Hóa đơn tài nguyên

<b>5. CRP </b> Capacity Requirements Plan Kế hoạch yêu cầu năng lực

<b>6. ETO </b> Engineer To Order Thiết kế theo đơn hàng

<b>7. GRN </b> Goods Received Note Phiếu nhận hàng

<b>8. JIT </b> Just In Time

<b>9. MPC </b> ^{Manufacturing Planning and}

Control

Hệ thống lên kế hoạch kiểm soát và sản xuất

<b>10. MPS </b> Master Production Schedule Lịch trình sản xuất chính

<b>11. MRP </b> Material Requirement Planning Hoạch định nhu cầu vật tư

<b>12. MTO </b> Make To Order Sản xuất theo đơn hàng

<b>13. MTS </b> Make To Stock Sản xuất để lưu kho

<b>14. PAB </b> Projected Available Balance Lượng cân bằng dự kiến

<b>15. PAC </b> ^{Purchasing and Production}

Activity Control

Mua hàng và kiểm soát hoạt động sản xuất

<b>16. RCP </b> Rough Cut Capacity Planning Kế hoạch công suất sơ bộ

<b>17. S&OP </b> Sales and Operations Planning ^{Hoạch định phối hợp sản xuất}và bán hàng

<b>18. SOP </b> Standard Operating Procedure Quy trình thao tác chuẩn

<b>19. SAP </b> ^{System Application}

Programing

<b>20. TNHH </b> Trách nhiệm hữu hạn Trách nhiệm hữu hạn

<b>21. WI </b> Work Instruction Hướng dẫn công việc

<b>22. DTF </b> Demand Time Fence ^{Vùng không hoạch định đơn}hàng

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>23. APICS </b> ^{American Production and}

Inventory Control Society

<b>24. SKU </b> Stock Keeping Unit Đơn vị lưu kho

<b>25. KPI </b> Key Performance Indicator ^{Chỉ số đánh giá thực hiện công}việc

<b>26. PCS </b> Pieces Cái

<b>29. FG </b> Finish Good Thành phẩm

<b>30. FCVN </b> Forecast Viet Nam Dự báo thị trường Việt Nam

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>DANH MỤC BẢNG </b>

Bảng 1.1: Doanh thu, chi phí, lợi nhuận từ 2019-2020 ... 9

Bảng 3.1: Độ tin cậy của dự báo nước ngoài. ... 34

Bảng 3.2: Phân loại kế hoạch sản xuất ... 37

Bảng 3.3: Quy trình thao tác chuẩn hoạch định vật tư cho tương lai ... 38

Bảng 3.4: Quy trình thao tác chuẩn hoạch định vật tư cho hiện tại ... 40

Bảng 3.6: Quy trình nhận vật tư ... 45

Bảng 3.7: Quy trình xuất vật tư ... 47

Bảng 3.8: Giá trị tồn kho quý 1 năm 2022... 49

Bảng 3.9: Giá trị tồn kho quý 2 năm 2022. ... 49

Bảng 4.1: Dự báo nhu cầu thị trường Singapore năm 2023 ... 51

Bảng 4.2: Kế hoạch sản xuất áp dụng chiến lược theo đuổi chưa giảm tồn kho. ... 51

Bảng 4.3: Kế hoạch sản xuất áp dụng chiến lược theo đuổi ... 52

Bảng 4.4: Kế hoạch sản xuất áp dụng chiến lược san bằng ... 52

Bảng 4.5: Kế hoạch sản xuất áp dụng chiến lược hỗn hợp... 53

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>DANH MỤC HÌNH </b>

Hình 1.1: Logo cơng ty TNHH Dunlopillo Việt Nam ... 3

Hình 1.2: Các giải thưởng của Dunlopillo ... 6

Hình 1.3: Cấu trúc cơ bản của nệm lị xo ... 7

Hình 1.4: Cấu trúc cơ bản của nệm cao su ... 7

Hình 1.5: Sơ đồ tổ chức cơng ty Dunlopillo Việt Nam ... 8

Hình 1.6: Biểu đồ kết quả kinh doanh từ 2019-2021 ... 9

Hình 1.7: Biểu đồ tỷ lệ giá vốn hàng bán trên doanh thu 2019-2021 ... 10

Hình 2.1: Hệ thống cung ứng, sản xuất và phân phối ... 13

Hình 2.2: Sơ đồ hệ thống MPC. ... 15

Hình 2.3: So sánh mức độ chi tiết và thời gian lập kế hoạch ... 16

Hình 2.4: Chiến lược theo đuổi (chiến lược khớp nhu cầu- ... 18

Demand matching strategy) ... 18

Hình 2.5: Chiến lược san bằng (Production Leveling/Line Balancing) ... 19

Hình 2.6: Chiến lược thầu phụ (Subcontracting) ... 20

Hình 2.7: Chiến lược hỗn hợp (Hybrid strategy) ... 21

Hình 2.8: Mối liên hệ giữa kế hoạch sản xuất, MPS và bộ phận bán hàng ... 25

Hình 2.9: MPS và thời gian giao hàng... 26

Hình 2.10: Vùng thời gian trong lập kế hoạch. ... 27

Hình 2.11: Sơ đồ hoạch định phối hợp sản xuất và bán hàng (SOP) ... 29

Hình 2.12: Các bước trong quy trình S&OP ... 30

Hình 3.1: Số lượng thành phẩm theo kế hoạch sản xuất được chỉnh sửa vào ngày 29/8 ... 33

Hình 3.2: Dự báo thị trường Việt Nam ... 34

Hình 3.3: Quy trình MPS theo chiến lược MTO ... 36

Hình 3.4: Minh họa dữ liệu MPS. ... 37

Hình 3.5: BOM sản phẩm Nệm Venus thị trường Việt Nam ... 39

Hình 3.6: Thơng tin cơ bản về vật tư ... 42

Hình 3.7: Nhu cầu vật tư trong quá khứ ... 42

Hình 3.8: Minh họa điểm đặt hàng ... 42

Hình 3.9: Minh họa nhu cầu và dự báo MRP tháng 3/2023 ... 43

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Hình 3.10: Minh họa sự thiếu hụt trong MRP ... 43

Hình 3.11: Biểu tượng hệ thống SAP ... 48

Hình 3.12: Cửa sổ hệ thống SAP ... 48

Hình 3.13: Cửa sổ đăng nhập hệ thống SAP ... 48

Hình 3.14: Giao diện hệ thống SAP ... 49

Hình 4.1: Biểu đồ so sánh giữa kế hoạch sản xuất và dự báo nhu cầu ... 52

Hình 4.2: Biểu đồ so sánh giữa kế hoạch sản xuất và dự báo nhu cầu ... 53

Hình 4.3: Mâu thuẫn mục tiêu giữa các bộ phận ... 54

Hình 4.4: Stock card ... 55

Hình 4.5: Lệnh sản xuất ... 56

Hình 4.6: BOM theo lệnh sản xuất ... 56

Hình 4.7: Danh sách xuất vật tư dựa theo BOM và lệnh sản xuất ... 56

Hình 4.8: Hình chuẩn nơi làm việc tại Kho vật tư ... 57

Hình 4.9: Bảng đánh giá 5S định kì tại Kho vật tư ... 57

Hình 4.10: Bảng theo dõi 5S mỗi ngày tại Kho vật tư ... 58

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

<b>MỤC LỤC </b>

LỜI MỞ ĐẦU ... 1

1. Lý do lựa chọn đề tài ... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ... 1

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 2

4. Phương pháp nghiên cứu ... 2

5. Bố cục đề tài ... 2

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN DOANH NGHIỆP ... 3

1.1. Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Dunlopillo (Việt Nam) ... 3

1.1.1. Thông tin chung: ... 3

1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển: ... 3

1.1.3. Thành tựu đạt được: ... 4

1.2. Lĩnh vực hoạt động: ... 6

1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty ... 8

1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh: ... 8

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ... 11

2.1. Chiến lược sản xuất (Manufacturing Strategy): ... 11

2.2. Quản lý vật tư (Material Management): ... 12

2.3. Hệ thống lên kế hoạch và kiểm soát sản xuất (Manufacturing Planning and Control-MPC): ... 13

2.3.1. Chiến lược kinh doanh (Strategic business plan): ... 16

2.3.2. Kế hoạch sản xuất (Production Plan): ... 17

2.3.3. Lịch trình sản xuất chính (Master Production Schedule):... 23

2.3.4. Hoạch định nhu cầu vật tư (Material Requirements Plan): ... 27

2.3.5. Hoạch định phối hợp sản xuất và bán hàng (Sales and Operations S&OP): 28 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ... 31

Planning-3.1. Kế hoạch sản xuất (Production Plan): ... 31

3.1.1. Phương thức sản xuất: ... 31

3.1.2. Thực trạng chiến lược của kế hoạch sản xuất: ... 31

3.2. Công tác lập kế hoạch sản xuất: ... 33

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

3.2.1. Lịch trình sản xuất chính (MPS):... 33

3.2.2. Hoạch định nhu cầu vật tư (MRP): ... 37

3.3. Công tác quản lý tồn kho: ... 44

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<b>LỜI MỞ ĐẦU </b>

<b>1. Lý do lựa chọn đề tài </b>

Đối với một công ty sản xuất mục tiêu chính của họ là làm tăng giá trị nguyên vật liệu thô bằng cách sản xuất, chế biến nó những sản phẩm có giá trị, cơng dụng cao hơn và phù hợp với người tiêu dùng. Trong sản xuất có những chi phí chính như: chi phí ngun vật liệu, chi phí nhân cơng, chi phí chung,… chi phí nhân cơng và ngun vật liệu là những chi phí tăng hoặc giảm theo số lượng sản phẩm bán ra. Chi phí chung (tất cả các chi phí khác) không thay đổi trực tiếp tới doanh thu. Như vậy, để tối đa hóa lợi nhuận trước tiên cơng ty phải thiết kế ra một hệ thống sản xuất hiệu quả. Sau đó phải quản lý các hệ thống này tốt nhất để tận dụng các nguồn lực của doanh nghiệp như nhân công, nguồn vốn, vật chất,… Một trong những các để đạt được mục đích này là thơng qua lập kế hoạch và kiểm sốt dịng ngun vật liệu (Material Flow).

Công ty TNHH Dunlopillo (Việt Nam) là công ty sản xuất nệm cao cấp chủ yếu xuất khẩu qua các thị trường như Singapore, Hàn Quốc, Malaysia, Philippines, Trung Quốc, … giá trị vật tư nhập từ nước ngồi chiếm tỉ lệ lớn, có thời gian đặt hàng dài từ 3 ngày đến trên 2 tháng nên dẫn đến trường hợp thiếu vật tư, cần có một hệ thống lên kế hoạch và kiểm soát chặt chẽ.Trong thời gian làm việc và học hỏi thực tế tại công ty TNHH

<i>Dunlopillo (Việt Nam) dưới sự giúp đỡ, hướng dẫn của giảng viên Phan Văn Hồng </i>

<i>Thắng và các nhân viên trong công ty tôi đã nhận thấy hệ thống quản lý vậy tư tại công </i>

ty tại công ty TNHH Dunlopillo Việt Nam đang tồn tại một số điểm cần cải thiện để hoạt động hiệu quả hơn. Đó chính là lý do đề tài khóa luận “Phân tích thực trạng Quản lý vật tư tại công ty TNHH Dunlopillo Việt Nam” ra đời nhằm đưa ra giải pháp giúp lên kế hoạch, kiểm soát hàng tồn kho, thực hiện hiệu quả khái niệm sản xuất hiện đại mà công ty hướng tới là Just In Time (JIT) giúp giảm thiểu rủi ro lưu trữ tồn kho, chi phí mà vẫn đảm bảo cung cấp đầy đủ vật tư cho cho quá trình sản xuất.

<b>2. Mục tiêu nghiên cứu </b>

Tìm hiểu thực trạng hệ thống lên kế hoạch kiểm soát và sản xuất, thực trạng quản lý tồn kho tại công ty TNHH TNHH Dunlopillo (Việt Nam) từ đó đưa ra những giải pháp cải thiện hệ thống lên kế hoạch và quản lý vật tư.

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<b>3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu </b>

Đối tượng nghiên cứu là Thực trạng quản lý tồn kho tại công ty TNHH Dunlopillo (Việt Nam).

Phạm vi nghiên cứu: Đánh giá thực trạng quản lý tồn kho trong thời gian từ tháng 7 năm 2022 đến tháng 3 năm 2023 và tập trung vào giải pháp quản lý tồn kho tại Công ty TNHH Dunlopillo (Việt Nam).

<b>4. Phương pháp nghiên cứu </b>

Phương pháp nghiên cứu tài liệu, phương pháp phân tích số liệu

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

<b>CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN DOANH NGHIỆP </b>

<b>1.1. Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Dunlopillo (Việt Nam) 1.1.1. Thông tin chung: </b>

<b>Hình 1.1: Logo cơng ty TNHH Dunlopillo Việt Nam </b>

<i>Nguồn: Tổng hợp của tác giả </i>

Tên cơng ty: CƠNG TY TNHH DUNLOPILLO (VIỆT NAM) Tên quốc tế: DUNLOPILLO (VIETNAM) LIMITED

Loại hình doanh nghiệp: Cơng ty trách nhiệm hữu hạn ngoài nhà nước

Địa chỉ: Số 35 Đại lộ Hữu Nghị, Khu cơng nghiệp Việt Nam - Singapore, Phường Bình Hịa, Thành phố Thuận An, Tỉnh Bình Dương, Việt Nam.

Người đại diện pháp luật: Alfonso Borja Solans Garcia Mã số thuế: 3700319982

Năm 2012, Công ty TNHH Dunlopillo (Việt Nam) trở thành thành viên của tập đoàn Pikolin, là tập đoàn đứng thứ 2 tại Châu Âu, dẫn đầu ở Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha và Pháp trong lĩnh vực nệm. Nhờ đó giúp Dunlopillo (Việt Nam) nâng cao năng lực quản lý, chất lượng sản phẩm và đồng bộ với tiêu chuẩn toàn cầu.

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

Hiện nay, Dunlopillo (Việt Nam) Trụ sở chính tại Khu công nghiệp Việt Nam – Singapore và 2 phòng trưng bày và văn phòng đại diện tại Quận 3, TP. Hồ Chí Minh và Quận Đống Đa, TP. Hà Nội cùng hàng trăm đại lý phân phối trải khắp các tỉnh thành phố lớn tại Việt Nam.

Lãnh đạo chủ chốt: Alfonso Borja Solans Garcia- Tổng Giám Đốc; Kumarersana Taruharaju- Giám Đốc Nhà Máy; Nguyễn Văn Hùng- Kế Toán Trưởng.

Nguồn cảm hứng: Để sản xuất và phân phối một giải pháp giúp giấc ngủ lành mạnh đáp ứng kỳ vọng, nhu cầu của tất cả mọi người với chất lượng tốt nhất.

Định hướng: Là sự kết hợp của sức mạnh lâu đời và tham vọng với sự nhanh nhẹn, hiệu quả và đổi mới để mang lại những giải pháp tốt nhất. Phát triển nguồn nhân lực và công nghệ, sản phẩm và dịch vụ tốt nhất. Điều này giúp chúng tôi trở thành người dẫn đầu về chia sẻ, sự hài lòng và nhận thức về thương hiệu đối với các dịng sản phẩm chính, ở tất cả các khách hàng, các bên liên quan và thị trường, đặc biệt là ở Tây Ban Nha và Pháp, và ở cấp độ quốc tế. Do đó đạt được lợi nhuận ngày càng tăng và bền vững.

Định hướng khách hàng: Chúng tôi mong muốn cung cấp dịch vụ tốt nhất và chất lượng nghỉ ngơi cho khách hàng của chúng tôi. Chúng tôi truyền đi độ tin cậy, sự tự tin và sự tận tâm trong tất cả quá trình sản xuất bất kỳ sản phẩm nào.

Sự vượt trội: Chúng tôi làm việc để tốt hơn mỗi ngày, ln tìm kiếm hiệu quả trong quản lý, chất lượng sản phẩm và dịch vụ và kết quả tốt nhất.

Triết lý trong công việc: Chúng tôi được dẫn dắt bởi niềm tin rằng chỉ những người cư xử một cách ngay thẳng, chính trực mọi lúc mới xứng đáng duy trì vai trị lãnh đạo. Vì vậy, chúng tơi khuyến khích tinh thần làm việc nhóm, hỗ trợ lẫn nhau để đạt được mục tiêu chung trên khát vọng cá nhân.

<b>1.1.3. Thành tựu đạt được: </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

TRUSTED BRAND Gold Award

(Malaysia) 2009

TRUSTED BRAND Gold Award

(Malaysia) 2010

TRUSTED BRAND Gold Award

(Malaysia) 2011

Reader’s Digest TRUSTED BRAND

Gold Award (President's Award)

2013

Reader’s Digest TRUSTED BRAND

Gold Award (Malaysia)

2014

THE BRAND LAUREATE The World’s Best Brands

(Asia Pacific) 2009

THE BRAND LAUREATE The World’s Best Brands

(Asia Pacific) 2010

THE BRAND LAUREATE The World’s Best Brands

(Asia Pacific) 2012

THE BRAND LAUREATE The World’s Best Brands

(Asia Pacific) 2013

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

Effie Awards (Malaysia)

2015

ISPA

International Sleep Product Association

Better Sleep Council

Det Norske Veritas EC Type Examination

BSI ISO 9001:2008

OEKO

<b>Hình 1.2: Các giải thưởng của Dunlopillo </b>

<i>Nguồn: Tổng hợp của tác giả </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<b>Hình 1.3: Cấu trúc cơ bản của nệm lò xo </b>

<i>Nguồn: Tổng hợp của tác giả </i>

- Nệm cao su: có độ lún và êm hơn so với nệm lò xo và thường có giá thành cao vì cao su non chủ yếu được nhập khẩu từ tập đoàn Latexco tại Bỉ. Cấu trúc và vật liệu cấu thành nệm cao su đơn giản bao gồm: vải (Fabric); vải khơng dệt (Nonwoven); cao su non (Latex).

<b>Hình 1.4: Cấu trúc cơ bản của nệm cao su </b>

<i>Nguồn: Tổng hợp của tác giả </i>

Ngồi ra cơng ty cịn nhận làm theo yêu cầu của khách hàng như: gối, giường (Divan), đồ trang trí nội thất bọc nệm có khung bằng gỗ hoặc bằng thép; các phụ kiện đi kèm nệm, màn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

<b>1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của cơng ty </b>

<b>Hình 1.5: Sơ đồ tổ chức công ty Dunlopillo Việt Nam </b>

<i>Nguồn: Phịng Nhân sự cơng ty TNHH Dunlopillo Việt Nam </i>

<b>1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh: </b>

Đầu năm 2020, COVID-19 bùng phát dẫn đến ảnh hưởng nghiêm trọng kết quả kinh doanh của công ty. Nguyên nhân là chi phí tăng cao và doanh thu sụt giảm. Vấn đề chi phí tăng cao xuất phát từ hậu quả của dịch khiến chuỗi cung ứng đứt gãy. Điều đó cho thấy chuỗi cung ứng cũng như kế hoạch vật tư đóng vai trị rất quan trọng trong giảm thiểu chi phí.

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

<b>Bảng 1.1: Doanh thu, chi phí, lợi nhuận từ 2019-2021 </b>

<i>Nguồn: Phịng Kế tốn cơng ty TNHH Dunlopillo Việt Nam </i>

<b>Hình 1.6: Biểu đồ kết quả kinh doanh từ 2019-2021 </b>

<i>Nguồn: Tổng hợp của tác giả </i>

Dựa theo dữ liệu trên ta có thể thấy lợi nhuận năm 2020 và 2021 sụt giảm nghiêm trọng do COVID-19 dẫn đến không tiêu thụ được sản phẩm, gián đoạn sản xuất và tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu giảm do một phần chi phí từ giá vốn hàng bán. Nhìn vào hình 1.7 bên dưới cho thấy tỷ lệ giá vốn hàng bán trên doanh thu tăng mạnh từ năm 2019 đến 2021.

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

<b>Hình 1.7: Biểu đồ tỷ lệ giá vốn hàng bán trên doanh thu 2019-2021 </b>

<i>Nguồn: Tổng hợp của tác giả </i>

Giá vốn hàng bán bao gồm: máy móc, nguyên vật liệu; chi phí sản xuất; nhân công; quản lý doanh nghiệp; vận chuyển,… Vì vậy để nâng cao lợi nhuận cần có kế hoạch kiểm sốt dịng ngun vật liệu.

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

<b>CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT </b>

<b>2.1. Chiến lược sản xuất (Manufacturing Strategy): </b>

Một công ty định hướng thị trường cao sẽ tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu hay vượt qua mong đợi của khách hàng và thắng đơn hàng (order winner). Vì vậy, tất cả hoạt động tiến tới thắng lợi đó cần có một chiến lược đáp ứng được nhu cầu cơ bản của thị trường (order qualifier) trước tiên. (J. R. Tony Arnold, Stephen N. Chapman, Lloyd M. Clive, 2008).

Đứng ở mỗi góc độ khác nhau, chúng ta tính thời gian giao hàng (Delivery lead time) theo cách khác nhau. Theo quan điểm của nhà cung cấp thời gian giao hàng (Delivery lead time) đây là thời gian từ khi nhận đơn đặt hàng đến khi giao. Từ quan điểm khách hàng, nó có thể bao gồm thời gian chuẩn bị đơn hàng, … Khách hàng thường muốn thời gian giao hàng ngắn nhất có thể và doanh nghiệp cần phải có phương thức sản xuất để đạt được mong muốn đó của khách hàng. Có 4 phương thức sản xuất cơ bản: (J. R. Tony Arnold, Stephen N. Chapman, Lloyd M. Clive, 2008)

- Thiết kế theo đơn hàng (Engineer To Order-ETO): các đơn hàng sẽ được nhận để thiết kế riêng cho từng khách hàng, có các thơng số khác nhau. Khách hàng thường sẽ tham gia vào quá trình thiết kế sản phẩm. Đối với chiến lược này, vật tư sẽ không được dự trữ tồn kho và khơng có tồn kho thành phẩm. Thời gian giao hàng của chiến lược này là dài nhất vì nó bao gồm thời gian thiết kế, thời gian mua hàng, …

- Sản xuất theo đơn hàng (Make To Order-MTO): nhà máy sẽ bắt đầu sản xuất chỉ khi nhận được đơn đặt hàng (Purchase Order) từ khách hàng. Thành phẩm có thể là sự kết hợp giữa sản phẩm tiêu chuẩn và những thành phần được thiết kế riêng. Thời gian giao hàng ngắn hơn chiến lược thiết kế theo đơn hàng vì có dự trữ ngun liệu thơ (raw material) và khơng có thời gian thiết kế.

dự trữ cho tới khi nhận được PO sẽ được lắp ráp. Thời gian giao hàng giảm vì khơng cần thời gian thiết kế và hàng tồn kho được giữ sẵn sàng để lắp ráp. Chiến lược này giới hạn sự tham gia của khác hàng vào thiết kế sản phẩm, khách hàng chỉ có thể lựa chọn những bộ phận cấu thành.

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

- Sản xuất để lưu kho (Make To Stock-MTS): doanh nghiệp sẽ sản xuất thành phẩm dựa trên dự báo nhu cầu của khách hàng và bán cho khách hàng. Chiến lược này có thời gian giao hàng ngắn nhất và khách hàng ít tham gia vào thiết kế sản phẩm.

<b>2.2. Quản lý vật tư (Material Management): </b>

Quản lý vật tư là quá trình lập kế hoạch và kiểm sốt dịng ngun vật liệu. Mục tiêu cung cấp những gì khách hàng muốn, khi nào và ở đâu với chi phí tối thiểu. Để đạt được mục tiêu này, quản lý vật tư phải đánh đổi giữa mức độ dịch vụ khách hàng và chi phí cung cấp dịch vụ đó. Có nghĩ là, chi phí tăng thì mức độ dịch vụ tăng. Vậy quản lý vật tư là phải tìm ra cách cân bằng giữa các yếu tố đầu vào đó để tối đa hóa dịch vụ và giảm thiểu chi phí.

Ví dụ, có thể tăng mức độ dịch vụ khách hàng bằng cách thiết lập kho hàng tại các thị trường lớn. Tuy nhiên, chi phí thuê mướn, vận hành nhà kho sẽ cao. Ở một mức độ nào đó, những chi phí này sẽ được bù đắp bằng khả năng tiết kiệm được chi phí vận chuyển nếu có thể sử dụng phương tiện vận chuyển có chi phí thấp hơn.

Quản lý vật tư còn là sự cân bằng giữa mức độ ưu tiên và năng lực. Thị trường đặt ra nhu cầu và quản lý vật tư phải lập kế hoạch cho mức độ ưu tiên là sản xuất cái gì và khi nào. Năng lực là khả năng của hệ thống để sản xuất hoặc cung cấp hàng hóa. Mức độ ưu tiên và năng lực phải được lập kế hoạch và kiểm soát để đáp ứng nhu cầu của khách hàng với chi phí tối thiểu. (J. R. Tony Arnold, Stephen N. Chapman, Lloyd M. Clive, 2008)

Có 3 yếu tố trong hệ thống dịng ngun vật liệu (Material Flow):

Cung ứng/ phân phối vật lý (Physical/ /Distribution Supply): gồm các hoạt động liên quan đến việc vận chuyển hàng hóa từ nhà cung cấp đến khi bắt đầu quá trình sản xuất và từ khi kết thúc quá trình sản xuất đến khách hàng.

Lên kế hoạch và kiểm soát sản xuất (Manufacturing planning and control): là lập kế hoạch và kiểm sốt dịng ngun vật liệu qua quy trình sản xuất.

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

<b>Hình 2.1: Hệ thống cung ứng, sản xuất và phân phối </b>

<i>Nguồn: Introduction to Materials Management </i>

Những yếu tố trên liên kết chặt chẽ với nhau vấn đề dù xãy ra ở yếu tố nào đều ảnh hưởng đến các yếu tố còn lại. Trước đây, các yếu tố như cung ứng, lên kế hoạch và kiểm soát sản xuất và phân phối được tổ chức riêng biệt và báo cáo cho các bộ phận khác nhau. Các chính sách và cách thức thực của mỗi bộ phần đều nhằm tối đa mục tiêu của các bộ phận đó mà không xem xét khả năng ảnh hưởng đến bộ phận khác, dù đó là quyết định tốt cho từng bộ phận nhưng có thể ảnh hưởng đến mục tiêu chung. Mục tiêu chung thường có là:

- Dịch vụ khách hàng tốt nhất. - Chi phí sản xuất thấp nhất. - Chi phí tồn kho thấp nhất. - Chi phí phân phối thấp nhất.

Những mục tiêu chung này tạo ra sự xung đốt giữa các bộ phận. Ví dụ như bộ phận cung ứng muốn giao vật tư với số lượng lớn nhằm giảm chi phí giao hàng nhiều lần nhưng ảnh hưởng đến chi phí tồn kho, và muốn dịch vụ khách hàng tốt nhất cần giao hàng nhanh nhất có thể nên sẽ cần dự trữ tồn kho, …

<b>2.3. Hệ thống lên kế hoạch và kiểm soát sản xuất (Manufacturing Planning and Control-MPC): </b>

Theo J. R. Tony Arnold, Stephen N. Chapman và Lloyd M. Clive (2008)

Hệ thống lên kế hoạch sản xuất rất phức tạp. Có cơng ty sản xuất một vài dịng sản phẩm khác nhau, cũng có cơng ty sản xuất rất nhiều dòng sản phẩm. Mỗi quy trình khác nhau thường sử dụng những thiết bị máy móc, trình độ nhân cơng và vật tư khác nhau. Để doanh nghiệp có lợi nhuận, những yếu tố này cần được tổ chức để làm ra sản phẩm phù

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

hợp với yêu cầu của khách hàng trong thời gian phù hợp, có chất lượng tốt nhất và tiết kiệm nhất có thể. Đó là lý do hệ thống lên kế hoạch và kiểm soát sản xuất là cần thiết và một hệ thống lên kế hoạch tốt cần trả lời được 4 câu hỏi sau:

- Chúng ta sẽ làm gì?

- Cần những gì để làm ra một hệ thống kế hoạch tốt? - Chúng ta có những nguồn lực nào?

- Chúng ta cần những gì?

Đây là những câu hỏi về cân bằng sự ưu tiên (priority) và năng suất (capacity).

Sự ưu tiên liên quan đến thị trường cần sản phẩm nào, số lượng là bao nhiêu, khi nào cần. Doanh nghiệp có trách nhiệm lên kế hoạch để đáp ứng nhu cầu của thị trường nếu nó khả thi.

Năng suất là khả năng sản xuất ra sản phẩm. Nó phụ thuộc vào nguồn lực của cơng ty như máy móc, nhân cơng, tài chính, vật tư, … Trong ngắn hạn, năng suất là khối lượng cơng việc mà lao động và thiết bị có thể thực hiện được trong một thời gian nhất định. Doanh nghiệp cần thiết kế kế hoạch để cân bằng nhu cầu của thị trường với năng suất và nguồn lực của mình. Để làm được điều đó chúng ta cần các cấp độ kế hoạch khác nhau như mua máy móc mới cần cần có kế hoạch cho vài năm, hoặc kế hoạch sản xuất ngày qua ngày, …

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

<b>Hình 2.2: Sơ đồ hệ thống MPC. </b>

<i>Nguồn: Introduction to Materials Management </i>

Mỗi cấp độ có sự khác nhau về: - Nội dung

- Đường chân trời lập kế hoạch (planning horizon). - Mức độ chi tiết

- Chu kì của kế hoạch (planning cycle)-tần suất xem xét lại kế hoạch.

Tuy nhiên chúng đều được tiến hành theo một trình tự, một quy trình thống nhất vừa theo tuần tự, vừa xen kẽ, hỗ trợ nhau:

- Xác định nhu cầu. - Tính tốn khả năng.

- Lựa chọn chiến lược theo đuổi và cân đối kế hoạch.

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

<b>Hình 2.3: So sánh mức độ chi tiết và thời gian lập kế hoạch </b>

<i>Nguồn: Introduction to Materials Management </i>

<b>2.3.1. Chiến lược kinh doanh (Strategic business plan): </b>

Là kế hoạch dài hạn trong hoạch định tổng hợp. Là trách nhiệm của quản lý cấp cao của doanh nghiệp.

Đường chân trời lập kế hoạch: 2-10 năm

Nội dung: Nêu mục tiêu chính mà doanh nghiệp mong muốn đạt được và đưa ra hướng chung làm cách nào để đạt được những mục tiêu này trong 2 đến 10 năm tới.

Mục đích của kế hoạch: huy động công suất của doanh nghiệp, chỉ ra con đường, chính sách phát triển, định hướng kinh doanh, dịng sản phẩm, thị trường mục tiêu.

Đầu vào: dự báo dài hạn của tất cả các bộ phận trong tổ chức như bộ phận tiếp thị, tài chính, sản xuất, và kỹ thuật.

Định hướng: cho kế hoạch của tất cả các bộ phận trong tổ chức như tiếp thị, kế hoạch sản xuất, kế hoạch tài chính, kế hoạch kỹ thuật.

Mức độ chi tiết: không cao, quan tâm đến tổng quan thị trường của nhóm sản phẩm chính. Thường được đo bằng doanh thu, lợi nhuận chứ không phải bằng số lượng sản phẩm bán được.

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

<b>2.3.2. Kế hoạch sản xuất (Production Plan): </b>

Là kế hoạch trung hạn trong hoạch định tổng hợp. Kế hoạch được xây dụng sau khi xây dụng xong chiến lược kinh doanh. Do các quản lý điều hành tác nghiệp thực hiện Đường chân trời lập kế hoạch: 6-18 tháng.

Nội dung: đưa ra số lượng mỗi nhóm sản phẩm phải sản xuất mỗi giai đoạn, mức tồn kho kì vọng, nguồn lực cần cho mỗi giai đoạn, các nguồn lực có sẵn.

Mục đích lập kế hoạch: thiết lập năng suất để hoàn thành mục tiêu của chiến lược kinh doanh, thõa mãn nhu cầu thị trường trong phạm vi nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp Đầu vào: mục tiêu đặt ra của chiến lược kinh doanh, kế hoạch tiếp thị và nguồn lực sẵn có.

Mục đích chính là thiết lập năng suất sẽ hoàn thành mục tiêu của chiến lược kinh doanh, bao gồm: mức tồn kho, backlog (đơn đặt hàng chưa được thực hiện), nhu cầu thị trường, dịch vụ khách hàng, giảm chi phí vận hành nhà máy, quan hệ lao động (labor relations), … Kế hoạch cần đủ xa để có thể lập kế hoạch cho nhân công, thiết bị, cơ sở vật chất, vật tư cần để hồn thành nó.

Tại đây doanh nghiệp tiến hành lựa chọn kế hoạch tổng hợp cho doanh nghiệp. Để lập được kế hoạch tổng hợp, các nhà điều hành tác nghiệp cần trả lời các câu hỏi sau: (Trương Đoàn Thể, 2007)

- Có thể dùng dự trữ để thõa mãn nhu cầu biến động hay khơng?

- Có thể điều tiết nhân lực: làm thêm giờ, thuê bán thời gian hay cho công nhân nghỉ hưởng lương khi nhu cầu thay đổi hay không?

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

- Có thể kết hợp điều tiết nhân lực và gia cơng ngồi để đáp ứng nhu cầu tăng với chi phí nhỏ nhất khơng?

- Doanh nghiệp nên áp dụng một biện pháp hay kế hợp nhiều biện pháp?

Giả sử có thể dự báo nhu cầu sản phẩm và nhu cầu có tính mùa vụ (demand is seasonal) có thể chia thành 3 chiến lược thuần túy và chiến lược hỗn hợp:

- Chiến lược theo đuổi (Chase strategy): là sản xuất theo số lượng yêu cầu tại bất kì thời điểm nào. Mức tồn kho vẫn ổn định trong khi thay đổi công suất để đáp ứng nhu cầu. Một vài ngành hàng chỉ có thể áp dụng chiến lược này. Lấy ví dụ như các mặt hàng có nhu cầu theo mùa mà không thể dự trữ như thực phẩm thường chỉ có lượng tiêu thụ lớn trong các dịp đặt biệt. Trong trường hợp này doanh nghiệp có thể điều chỉnh lực lượng lao động hoặc tốc độ sản xuất, cần chuẩn bị năng lực sản xuất để có thể thõa mãn nhu cầu trong mùa cao điểm. Doanh nghiệp có thể chuẩn bị máy móc, đào tạo nhân lực, làm thêm giờ, … để phục vụ cho mùa cao điểm. Tất cả biện pháp trên có thể khiến chi phí tăng. Vào những mùa khơng có nhu cầu cao, tồn kho có thể ở mức thấp nhất, vì sản phẩm chỉ được sản xuất khi có nhu cầu do đó có thể giảm chi phí tồn kho

<b>Hình 2.4: Chiến lược theo đuổi (chiến lược khớp nhu cầu- Demand matching strategy) </b>

<i>Nguồn: Introduction to Materials Management </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

liên tục một số lượng bằng với nhu cầu trung bình. Nguồn lực, mức độ sản xuất, sản lượng đầu ra là giống nhau ở mỗi ngày hoạt động (có thể khác nhau giữa các tháng hoặc các tuần do ngày làm việc có thể khác nhau trong các tháng). Doanh nghiệp tính toán tổng nhu cầu trong suốt thời gian tới đường chân trời lập kế hoạch, lấy trung bình và lên kế hoạch sản xuất đủ số lượng đó. Lúc nhu cầu ít hơn sản xuất, lượng tồn kho sẽ tăng và ngược lại nếu nhu cầu lớn hơn lượng sản xuất thì tồn kho sẽ giảm xuống. Lợi ích của chiến lược này là giữ cho tốc độ sản xuất ổn định và liên tục dẫn đến chất lượng ổn định và năng suất lao động cao, tránh chi phí trong thay đổi cơng suất, doanh nghiệp không phải áp dụng các biện pháp tăng năng suất trong mùa cao điểm. Bất lợi của chiến lược này là khiến chi phí tồn kho cao.

<b>Hình 2.5: Chiến lược san bằng (Production Leveling/Line Balancing) </b>

<i>Nguồn: Introduction to Materials Management </i>

- Chiến lược thầu phụ (Subcontracting): như là một chiến lược thuần túy, chiến lược thầu phụ có nghĩa là ln sản xuất tại điểm có nhu cầu thấp nhất và nếu nhu cầu tăng thì sẽ dùng thầu phụ để thõa mãn nhu cầu. Nó cịn có nghĩ là mua để bổ sung chon nhu cầu hoặc loại bỏ nhu cầu. Chiến lược này có thể làm gia tăng chi phí khi nhu cầu cao hoặc tăng thời gian sản xuất (leadtime). Lợi ích chính của chiến lược này là tránh được chi phí khi nhu cầu thấp hơn cơng suất. Tuy nhiên có nhiều bất lợi về chi phí như mua hàng… Một vài doanh nghiệp sẽ mua tất cả hay sản xuất tất cả họ cần. Quyết định mua cái gì và sản xuất cái gì phụ thuộc

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

chính vào chi phí tuy nhiên cũng có một vài yếu tố khác cần được xem xét. Doanh nghiệp có thể lựa chọn sản xuất để duy trì quy trình bí mật hoặc chất lượng hoặc lực lượng lao động. Họ có thể mua nếu nhà cung cấp có chuyên môn, kỹ thuật đặt biệt trong thiết kế và sản xuất để cho phép công ty tập trung vào lĩnh vực chun mơn của mình, cung cấp giá cả cạnh tranh hơn.

<b>Hình 2.6: Chiến lược thầu phụ (Subcontracting) </b>

<i>Nguồn: Introduction to Materials Management </i>

- Chiến lược hỗn hợp (Hybrid strategy): 3 chiến lược nêu trên bản thân là chiến lược thuần túy. Trên thực tế doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược hỗn hợp là sự kết hợp của những chiến lược thuần túy. Quản trị sản xuất có trách nhiệm tìm ra cách kết hợp các chiến lược có thể tổi thiểu chi phí, thõa mãn nhu cầu của khách hàng và mục tiêu của kế hoạch tài chính và tiếp thị. Nhìn vào hình chiến lược hỗn hợp có thể thấy nhu cầu được đáp ứng ở một mức độ nào đó, năng lực sản xuất có thể được điều hòa một phần và trong thời kỳ cao điểm, một số hợp đồng thầu phụ diễn ra.

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

<b>Hình 2.7: Chiến lược hỗn hợp (Hybrid strategy) </b>

<i>Nguồn: Introduction to Materials Management </i>

Đối với phương thức MTS, thành phẩm sẽ được làm và dự trữ trong kho trước khi nhận được đơn đặt hàng của khách hàng. Doanh nghiệp áp dụng MTS khi nhu cầu khá ổn định và có thể dự báo được, thời gian giao hàng mà thị trường yêu cầu ngắn hơn thời gian sản xuất sản phẩm, sản phẩm có thời gian bảo quản (shelf life) lâu.

Những thơng tin cần có để lập kế hoạch sản suất để lưu kho gồm dự báo trong thời gian đường chân trời lập kế hoạch, tồn kho đầu kì, kì vọng tồn kho cuối kì, back order (đơn hàng giao hàng trễ).

Mục tiêu của việc lập kể hoạch sản xuất là tối thiểu hóa chi phí tồn kho, thay đổi mức sản xuất, và hết hàng. Ở đây chủ yếu nói về lập kế hoạch cho chiến lược san bằng (Production Leveling) và chiến lược theo đuổi (Chase Strategy).

Các bước lập kế hoạch sản xuất MTS:

- Xác định tổng nhu cầu dự báo trong đường chân trời kế hoạch. - Xác định tồn kho đầu kì và kì vọng tồn kho cuối kỳ.

- Tính tốn tổng sản lượng u cầu:

Tổng sản lượng = Tổng dự báo + Back orders + tồn kho cuối kì – tồn kho đầu kì - Tính tốn sản lượng u cầu trong một thời kỳ bằng cách lấy tổng sản lượng chia

cho số thời kỳ.

- Tính tồn kho cuối kì của mỗi thời kỳ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

Kế hoạch sản xuất MTS xác định cần sản xuất bao nhiêu trong mỗi thời kỳ để đáp ứng mục tiêu: đáp ứng dự báo nhu cầu, duy trì mức tồn kho cần thiết.

<i><b>Plan): </b></i>

Đối với phương thức MTO, sản xuất sẽ đợi đến khi nhận được đơn đặt hàng từ khách hàng rồi mới sản xuất. Doanh nghiệp áp dụng MTO khi thành phẩm được sản xuất theo yêu cầu của khách hàng, khách hàng sẵn lòng chờ đợi, thành phẩm đắt nên không thể áp dụng MTS, dễ lỗi thời, hay có thời gian bảo quản ngắn.

Những thơng tin cần có để lập kế hoạch sản suất để lưu kho gồm dự báo theo thời kỳ trong chân trời lập kế hoạch, backlog đầu kì. (Backlog- các đơn đặt hàng mà khách hàng đã gửi nhưng chưa đến thời điểm giao hàng), kì vọng backlog cuối kì.

Các bước lập kế hoạch sản xuất MTO:

- Xác định tổng nhu cầu dự báo trong đường chân trời kế hoạch. - Xác định backlog đầu kì và kì vọng backlog cuối kỳ.

- Tính toán tổng sản lượng yêu cầu:

Tổng sản lượng = Tổng dự báo + backlog đầu kì - backlog cuối kì.

- Tính tốn sản lượng u cầu trong một thời kỳ bằng cách lấy tổng sản lượng chia cho số thời kỳ.

- Dàn trải backlog hiện có trong phạm vi lập kế hoạch theo ngày đáo hạn mỗi kỳ. Kế hoạch sản xuất MTO xác định cần sản xuất bao nhiêu trong mỗi thời kỳ để đáp ứng dự báo nhu cầu và, duy trì kế hoạch backlog.

Khi kế hoạch sản xuất sơ bộ (preliminary Production Plan) được thiết lập, nó phải được so sánh với nguồn lực có sẵn của doanh nghiệp. Bước này được gọi là hoạch định tài nguyên. Có 2 câu hỏi quan trọng cần được trả lời trong quá trình này:

- Nguồn lực có sẵn hiện tại có thỏa mãn kế hoạch sản xuất? - Nếu khơng thì sẽ giải quyết như thế nào?

Một cơng cụ thường được sử dụng là định mức nguồn lực (Bill Of Resources-BOR) nó thể hiện chi tiết những nguồn lực quan trọng như: nhân lực, vật tư, tài chính, thiết bị, không gian, …) BOR bổ sung cho Bill Of Material (BOM), liệt kê các thành phần phụ

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

<b>2.3.3. Lịch trình sản xuất chính (Master Production Schedule): </b>

Sau khi hoàn thành kế hoạch sản xuất, bước tiếp theo của hệ thống MPC là chuẩn bị MPS.

- Đối với sản xuất: MPS là một kế hoạch cho những gì sản xuất có thể và sẽ thật sự làm, một liên kết quan trọng, tạo cơ sở để tính tốn năng lực và nguồn lực cần thiết, thúc đẩy MRP, kết hợp với BOM để xác định nguyên liệu cần cho sản xuất và cần mua hàng.

- Đối với bộ phận bán hàng: cơ sở để trao đổi giữa sản xuất và bán hàng (nó giống như một hợp đồng giữa sản xuất và bán hàng, là một kế hoạch đã được thỏa thuận), cho bộ phận sản xuất và bán hàng biết khi nào thành phẩm sẵn sàng để giao cho khách hàng.

Kế hoạch sản xuất giới hạn MPS nên tổng sản phẩm MPS không nên khác với tổng sản phẩm trong kế hoạch sản xuất. Thường do các quản lý điều hành tác nghiệp, giám sát hoặc quản đốc thực hiện

Đường chân trời lập kế hoạch: từ 3-18 tháng phụ thuộc vào thời gian mua hàng và thời gian sản xuất (purchasing and manufacturing lead times).

Nội dung: trình bày số lượng thành phẩm được sản xuất trong một thời kì.

Mục đích: Để duy trì cấp độ dịch vụ khách hàng (level of customer service) bằng cách duy trì mức tồn kho thành phẩm hoặc lên lịch để đáp ứng các yêu cầu giao hàng của khách hàng, tận dụng tốt nhất vật tư, lao động và thiết bị, duy trì đầu tư hàng tồn kho ở mức cần thiết.

Mức độ chi tiết: cao hơn kế hoạch sản xuất, trong khi kế hoạch sản xuất đề cập đến nhóm sản phẩm thì MPS đề cập đến từng sản phẩm cụ thể

Chu kì kế hoạch: hàng tuần hoặc hàng tháng.

Thơng tin cần thiết để lập MPS gồm kế hoạch sản xuất, dự báo cho mỗi loại thành phẩm, đơn đặt hàng thực tế (và tồn kho cần bổ sung), mực tồn khi của mỗi thành phẩm, năng lực sản xuất.

Mục đích của việc lập MPS là để duy trì cấp độ dịch vụ khách hàng (level of customer service) bằng cách duy trì mức tồn kho thành phẩm hoặc lên lịch để đáp ứng các yêu cầu giao hàng của khách hàng, tận dụng tốt nhất vật tư, lao động và thiết bị, duy trì hàng

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

tồn kho ở mức cần thiết. Để đạt được những mục tiêu này, MPS phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nằm trong khả năng sản xuất và kế hoạch sản xuất. Có 3 bước để lập MPS:

- Lập MPS sơ bộ.

- So sánh MPS sơ bộ với kế hoạch công suất sơ bộ (RCP). - Giải quyết những khác nhau giữa MPS và RCP.

“Kế hoạch sản xuất điều hòa tổng nhu cầu dự báo với các nguồn lực có sẵn. Thơng tin được cung cấp từ chiến lược kinh doanh và dự báo thị trường để tạo ra một kế hoạch tổng thể về những gì sản xuất dự định thực hiện để đáp ứng dự báo. Nó phụ thuộc vào dự báo, nguồn lực có sẵn và khơng quan tâm đến chi tiết mà mục đích là cung cấp một khn khổ cho những chi tiết sẽ có trong MPS.

MPS được lập từ các dự báo và nhu cầu thực tế theo từng loại sản phẩm đầu ra. Nó điều hòa nhu cầu dự kiến với kế hoạch sản xuất và với các nguồn lực có sẵn để tạo ra một kế hoạch mà sản xuất có thể thực hiện được. MPS liệt kê những thành phẩm nào sẽ được sản xuất với số lượng bao nhiêu và khi nào để đáp ứng nhu cầu dự kiến. Kế hoạch tạo ra luôn cố gắng cân bằng các nguồn lực có sẵn với nhu cầu dự báo.

Tuy nhiên, MPS không phải là dự báo doanh số bán hàng, cũng không nhất thiết là những gì được mong muốn. MPS là một kế hoạch cho những gì sản xuất có thể và sẽ làm, phải thực tế về những gì có thể và sẽ làm. Nếu không, sẽ dẫn đến quá tải công suất, cam kết giao hàng (delivery promises) không đáng tin cậy, lô hàng tăng đột biến, … MPS là một kế hoạch cho các hạng mục cụ thể hoặc các thành phần “có thể xây dựng được” mà nhà sản xuất dự kiến sẽ hoàn thành trong một thời gian trong tương lai. Tại đó sản xuất và tiếp thị phải thống nhất những sản phẩm cuối cùng nào sẽ được sản xuất. Sản xuất cam kết tạo ra hàng hóa; tiếp thị cam kết bán hàng hóa. Tuy nhiên, MPS không cứng nhắc, khi nhu cầu thay đổi các vấn đề xảy ra trong q trình sản xuất và đơi khi các thành phần khan hiếm có thể dẫn đến thay đổi MPS. Những thay đổi phải được thực hiện với sự thấu hiểu và thỏa thuận từ của bán hàng và sản xuất. MPS cung cấp cơ sở để thực hiện các thay đổi và một kế hoạch mà tất cả đều có thể đồng ý.” (J. R. Tony Arnold, Stephen N. Chapman, Lloyd M. Clive, 2008)

</div>