nghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may việt nam

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (6.27 MB, 216 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN </b>

---

<b>NGÔ THỊ HẢI CHÂU </b>

<b>NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG KẾ TOÁN TINH GỌN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP MAY VIỆT NAM </b>

<b>LUẬN ÁN TIẾN SĨ NGÀNH KẾ TOÁN </b>

<b>HÀ NỘI, 2024 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

---

<b>NGÔ THỊ HẢI CHÂU </b>

<b>NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG KẾ TOÁN TINH GỌN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP MAY VIỆT NAM </b>

<b>Chuyên ngành: KẾ TOÁN, KIỂM TỐN VÀ PHÂN TÍCH Mã số: 9340301 </b>

<b>LUẬN ÁN TIẾN SĨ </b>

<b>Người hướng dẫn khoa học: </b>

<b>1. PGS. TS. NGUYỄN THỊ MINH PHƯƠNG 2. PGS.TS. NGUYỄN MINH PHƯƠNG </b>

<b>HÀ NỘI, 2024</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<i>Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm quy định liêm chính học thuật trong nghiên cứu khoa học của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. </i>

<i>Hà Nội, ngày tháng năm 2024 </i>

<b>Nghiên cứu sinh </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

Q trình theo đuổi học vị tiến sĩ giúp tơi trưởng thành lên rất nhiều, nhất là trong hoạt động nghiên cứu. Nhưng đó là một hành trình dài và gặp khơng ít khó khăn, thử thách. Cuộc hành trình này sẽ khơng thể hồn thành nếu khơng có sự hướng dẫn, chia sẻ và động viên của hai người hướng dẫn là PGS.TS Nguyễn Thị Minh Phương và PGS.TS Nguyễn Minh Phương. Xin chân thành cảm ơn các cô.

Xin trân trọng cảm ơn các thầy cơ ở Viện Kế tốn và Kiểm tốn, Viện Đào tạo sau đại học thuộc Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, các thầy cô trong hội đồng các cấp, tập thể lãnh đạo và nhân viên các doanh nghiệp may đã hỗ trợ, giúp đỡ và cho tơi những góp ý q báu để hồn thành luận án này.

Một lời cảm ơn sâu sắc xin gửi tới lãnh đạo và các đồng nghiệp ở Trường Đại học Thủy lợi cùng bạn bè đã động viên, tạo điều kiện giúp tơi vừa hồn thành nhiệm vụ cơng tác vừa hoàn thành nhiệm vụ học tập.

Lời cảm ơn cuối cùng và lớn nhất xin dành cho gia đình tơi – những ngưởi thân u đã ln đồng hành cùng tơi trong suốt cuộc hành trình này.

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ... 1</b>

<b>1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu ... 3</b>

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu ... 3

1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu ... 3

<b>1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu... 3</b>

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu ... 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu ... 3

<b>1.4 Định hướng nghiên cứu ... 4</b>

<b>CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ... 6</b>

<b>2.1 Tổng quan nghiên cứu về quản trị tinh gọn ... 6</b>

2.1.1 Quan niệm về quản trị tinh gọn ... 6

2.1.2 Lợi ích của quản trị tinh gọn... 7

2.1.3 Nguyên tắc của quản trị tinh gọn ... 8

2.1.4 Công cụ của quản trị tinh gọn ... 9

2.1.5 Lộ trình thực hiện quản trị tinh gọn ... 9

2.1.6 Áp dụng quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp ... 11

<b>2.2 Tổng quan nghiên cứu về kế toán tinh gọn... 13</b>

2.2.1 Quan niệm về kế toán tinh gọn ... 13

2.2.2 Nguyên tắc kế toán tinh gọn ... 14

2.2.3 Nội dung kế toán tinh gọn ... 14

2.2.4 Lộ trình thực hiện kế tốn tinh gọn ... 20

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

2.2.5 Áp dụng kế toán tinh gọn trong doanh nghiệp ... 21

2.2.6 Nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng kế toán tinh gọn ... 23

<b>2.3 Khoảng trống nghiên cứu ... 30</b>

<b>TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ... 31</b>

<b>CHƯƠNG 3: LÝ THUYẾT KẾ TOÁN TINH GỌN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT ... 32</b>

<b>3.1 Những vấn đề cơ bản về quản trị tinh gọn ... 32</b>

3.1.1 Khái niệm quản trị tinh gọn ... 32

3.1.2 Các yếu tố của quản trị tinh gọn ... 33

3.1.3 Nguyên tắc quản trị tinh gọn ... 34

3.1.4 Lợi ích của quản trị tinh gọn... 35

3.1.5 Lãng phí theo quan điểm của tinh gọn ... 36

3.1.6 Công cụ quản trị tinh gọn ... 37

3.1.7 Lộ trình thực hiện quản trị tinh gọn ... 40

<b>3.2 Những vấn đề cơ bản về kế toán tinh gọn ... 41</b>

3.2.1 Khái niệm kế toán tinh gọn ... 42

3.2.2 Vai trị của kế tốn tinh gọn ... 42

3.2.3 Đặc điểm của kế toán tinh gọn ... 43

3.2.4 Mục tiêu của kế toán tinh gọn ... 45

3.2.5 Nguyên tắc của kế tốn tinh gọn ... 45

3.2.6 Cơng cụ của kế tốn tinh gọn ... 46

3.2.7 Nội dung của kế toán tinh gọn ... 50

3.2.8 Lộ trình áp dụng kế tốn tinh gọn... 72

<b>3.3 Các lý thuyết nền cho nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng kế toán tinh gọn ... 75</b>

3.3.1 Lý thuyết bất định (Contingency theory) ... 76

3.3.2 Lý thuyết lan tỏa đổi mới (Diffusion of innovations theory) ... 76

3.3.3 Lý thuyết phân tích chi phí - lợi ích (Cost-benefit analysis theory) ... 77

<b>CHƯƠNG 4: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 804.1 Thiết kế nghiên cứu ... 80</b>

<b>4.2 Nguồn dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu ... 82</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>4.3 Xây dựng mơ hình nghiên cứu ban đầu ... 83</b>

4.3.1 Xác định các biến ... 83

4.3.2 Xây dựng mơ hình nghiên cứu ban đầu ... 90

<b>4.4 Phương pháp nghiên cứu định tính ... 90</b>

4.4.1 Phỏng vấn chuyên gia ... 90

4.4.2 Nghiên cứu trường hợp điển hình ... 100

<b>4.5 Xây dựng các giả thuyết nghiên cứu và mơ hình nghiên cứu chính thức ... 100</b>

<b>4.6 Phương pháp nghiên cứu định lượng ... 101</b>

4.6.1 Thu thập dữ liệu ... 101

4.6.2 Phương trình hồi quy ... 103

4.6.3 Xử lý và phân tích dữ liệu ... 104

<b>TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ... 105</b>

<b>CHƯƠNG 5: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ... 106</b>

<b>5.1 Tổng quan về ngành may Việt Nam ... 106</b>

5.1.1 Lịch sử ra đời và phát triển của ngành dệt may Việt Nam ... 106

5.1.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp may Việt Nam ... 108

5.1.3 Chiến lược phát triển của ngành may ... 111

<b>5.2 Thống kê mô tả về các doanh nghiệp may tham gia khảo sát ... 113</b>

5.2.1 Mô tả đối tượng trả lời khảo sát ... 114

5.2.2 Quy mô doanh nghiệp ... 115

<b>5.3 Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt Nam... 116</b>

Kết quả khảo sát... 116

<b>5.4 Thực trạng áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt Nam .... 118</b>

<b>5.5 Kết quả nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới khả năng áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt Nam ... 121</b>

5.5.1 Thống kê mô tả các biến ... 121

5.5.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo ... 123

5.5.3 Phân tích nhân tố khám phá ... 125

5.5.4 Phân tích tương quan ... 128

5.5.5 Phân tích hồi quy đa biến ... 129

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

5.5.6 Phân tích phần dư ... 131

<b>5.6 Thảo luận về kết quả nghiên cứu ... 133</b>

5.6.1 Đối với nhân tố lãnh đạo ... 135

5.6.2 Đối với nhân tố quy mô doanh nghiệp ... 135

5.6.3 Đối với nhân tố nhân viên kế tốn ... 136

5.6.4 Đối với nhân tố chi phí triển khai ... 136

5.6.5 Đối với nhân tố văn hóa doanh nghiệp ... 137

5.6.6 Đối với nhân tố áp lực cạnh tranh ... 137

6.1.2 Tinh gọn các quy trình kế tốn ... 139

6.1.3 Đo lường hiệu suất ơ sản xuất tinh gọn ... 143

6.1.4 Đo lường lợi ích tài chính của sản xuất tinh gọn ... 149

6.1.5 Lập báo cáo thu nhập dòng giá trị ... 152

<b>6.2 Một số khuyến nghị nhằm thúc đẩy việc áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt Nam ... 153</b>

6.2.1 Khuyến nghị đối với các doanh nghiệp may Việt Nam ... 153

6.2.2 Khuyến nghị đối với các cơ quan, tổ chức ngoài doanh nghiệp may ... 155

<b>6.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ... 156</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

6 PDCA Lập kế hoạch - Thực hiện - Kiểm tra - Điều chỉnh 7 QTTG Quản trị tinh gọn

8 SOFP Kế hoạch bán hàng, hoạt động và tài chính 9 SXTG Sản xuất tinh gọn

10 TPM Bảo trì năng suất tổng thể 11 TPS Hệ thống sản xuất Toyota 12 TQM Quản lý chất lượng toàn diện 13 VSM Sơ đồ dòng giá trị

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Bảng 3.1: Phân biệt KTTG và kế toán quản trị truyền thống ... 44

Bảng 3.2. Nguyên tắc, thực hành và công cụ của KTTG ... 47

Bảng 3.3. Bộ thước đo hiệu suất ... 66

Bảng 3.4. Điểm hộp điển hình ... 67

Bảng 3.5. Báo cáo hiệu suất dòng giá trị ... 68

Bảng 3.6. Báo cáo tác động của cải tiến tinh gọn ... 69

Bảng 3.7. Báo cáo phục vụ ra quyết định hợp lý hóa sản phẩm ... 70

Bảng 3.8. Báo cáo lợi nhuận của dòng giá trị ... 71

Bảng 3.9. Báo cáo lợi nhuận toàn DN ... 72

Bảng 3.10. KTTG trong giai đoạn 1 của lộ trình áp dụng QTTG ... 73

Bảng 3.11. KTTG trong giai đoạn 2 của lộ trình áp dụng QTTG ... 74

Bảng 3.12. KTTG trong giai đoạn 3 của lộ trình áp dụng QTTG ... 74

Bảng 4.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG và các biến quan sát ban đầu ... 87

Bảng 4.2. Chuyên gia tham gia phỏng vấn sâu ... 91

Bảng 4.3. Tổng hợp đánh giá của các chuyên gia về sự phù hợp của các biến độc lập ... 96

Bảng 4.4. Kết quả phỏng vấn các chuyên gia về biến độc lập ... 97

Bảng 4.5. Kết quả phỏng vấn các chuyên gia về biến phụ thuộc ... 99

Bảng 5.1. Mô tả đối tượng trả lời khảo sát ... 114

Bảng 5.2. Thống kê số lượng lao động ... 115

Bảng 5.3. Thống kê tổng vốn ... 115

Bảng 5.4. Thống kê tổng doanh thu ... 116

Bảng 5.6. Thực trạng áp dụng KTTG ... 118

Bảng 5.7. Thống kê mô tả biến quan sát ... 121

Bảng 5.8. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo ... 123

Bảng 5.9. Kết quả phân tích EFA của các biến độc lập ... 125

Bảng 5.10. Kết quả phân tích EFA của các biến phụ thuộc ... 127

Bảng 5.11. Phân tích tương quan Pearson ... 129

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Bảng 5.12. Tóm tắt mơ hình ... 129

Bảng 5.13. Phân tích ANOVA ... 130

Bảng 5.14. Hệ số tương quan ... 130

Bảng 5.15. Thứ tự ảnh hưởng của các nhân tố ... 134

Bảng 5.1. Báo cáo hàng ngày hàng giờ ... 145

Bảng 6.2. Điểm hộp dòng giá trị ... 150

Bảng 6.3. Báo cáo thu nhập dòng giá trị ... 153

<b>Biểu đồ </b>Biểu đồ 5.1. Kinh ngạch xuất nhập khẩu dệt may qua các năm ... 106

Biểu đồ 5.2. Kim ngạch xuất nhập khẩu dệt may năm 2022 so với năm 2021 ... 107

Biểu đồ 5.3. Thị trường xuất khẩu sản phẩm dệt may Việt Nam ... 107

Biểu đồ 5.4. Thị phần xuất khẩu sản phẩm dệt may của các quốc gia vào Mỹ trong năm 2022 ... 108

Biểu đồ 5.5. Phương thức sản xuất của ngành may ... 110

Biểu đồ 5.6. Biểu đồ Histogram ... 131

Biểu đồ 5.7. Biểu đồ Normal P - P Plot of Regression Standardized Residual ... 132

Biểu đồ 5.8. Biểu đồ Scatterplot ... 132

<b>Sơ đồ </b>Sơ đồ 3.1. Chi phí dịng giá trị ... 52

Sơ đồ 3.2. Khung liên kết của các chiến lược, mục tiêu và thước đo ở cấp độ nhà máy, dịng giá trị và ơ / quy trình sản xuất trong một doanh nghiệp tinh gọn ... 66

Sơ đồ 4.1. Quy trình nghiên cứu ... 81

Sơ đồ 4.2. Mơ hình nghiên cứu ban đầu ... 90

Sơ đồ 4.3. Mơ hình nghiên cứu chính thức ... 101

Sơ đồ 5.1: Kết quả mơ hình nghiên cứu ... 134

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

Phụ lục 1. Phiếu phỏng vấn chuyên gia ... 176

Phụ lục 2. Danh sách DN khảo sát sơ bộ... 181

Phụ lục 3. Phiếu khảo sát (chính thức) ... 182

Phụ lục 4. Danh sách DN trả lời phiếu điều tra ... 192

Phụ lục 5. Sơ đồ chuỗi giá trị trước khi thực hiện SXTG tại Công ty Cổ phần May Nam Định ... 197

Phụ lục 6. Sơ đồ chuỗi giá trị sau khi thực hiện SXTG tại Công ty Cổ phần May Nam Định ... 197

Phụ lục 7. Sơ đồ mặt bằng chuyền may trước và sau khi thực hiện SXTG tại Công ty Cổ phần May Nam Định ... 198

Phụ lục 8. Hình ảnh phân xưởng sản xuất trước và sau khi thực hiện SXTG tại Công ty Cổ phần May Nam Định ... 199

Phụ lục 9. Kết quả thực hiện SXTG tại Công ty Cổ phần May Nam Định ... 199

Phụ lục 10. Sơ đồ dòng giá trị hiện tại của áo jacket tại Công ty TNHH May Đức Giang ... 200

Phụ lục 11. Sơ đồ dòng giá trị tương lai của áo jacket tại Công ty TNHH May Đức Giang ... 200

Phụ lục 12. Hình ảnh phân xưởng sản xuất sau khi áp dụng SXTG tại Công ty TNHH May Đức Giang ... 201

Phụ lục 13. Biểu đồ cân bằng sản xuất dòng giá trị hiện tại ở Công ty TNHH May Đức Giang ... 201

Phụ lục 14. Biểu đồ cân bằng sản xuất dòng giá trị tương lai tại Công ty TNHH May Đức Giang ... 202

Phụ lục 15. Kết quả áp dụng SXTG của một chuyền may gia công tại Công ty TNHH May Đức Giang ... 202

Phụ lục 16. Định mức nguyên phụ liệu tại Công ty Cổ phần May Nam Định ... 203

Phụ lục 17. Bảng hướng dẫn tính giá gia công áo sơ mi tại Công ty TNHH May Đức Giang ... 203

Phụ lục 18. Bảng hướng dẫn tính giá th ngồi giặt, thêu, đóng hộp áo sơ mi tại Công ty TNHH May Đức Giang... 204

Phụ lục 19. Báo cáo tình hình sử dụng vật tư chính cho áo sơ mi tại Cơng ty TNHH May Đức Giang ... 204

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<b>CHƯƠNG 1 </b>

<b>GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU </b>

Cạnh tranh gay gắt trong bối ảnh tồn cầu hóa ngày càng gia tăng, buộc các doanh

dựa vào dự đoán doanh số để lập kế hoạch sản xuất đã tỏ ra khơng cịn phù hợp do sản xuất dư thừa, tồn kho lớn trong cả 3 khâu: dự trữ, sản xuất và tiêu thụ (Nguyễn Thị Sâm, 2022). Để khắc phục nhược điểm của mơ hình sản xuất truyền thống, Toyota đã triển khai một mơ hình quản trị sản xuất mới mà sau này phát triển thành sản xuất tinh gọn (SXTG). Đây chính là sự mở đầu cho việc áp dụng triết lí tinh gọn vào các tổ chức. Sau

tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực, rút ngắn thời gian sản xuất và cung cấp dịch vụ, giảm sản phẩm lỗi,... Triết lí tinh gọn cũng khơng cịn bó hẹp trong hoạt động sản xuất nữa mà có thể được áp dụng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp (DN) và khơng chỉ DN sản xuất mà có thể áp dụng cho mọi tổ chức. Lúc này SXTG được phát triển lên một tầm cao mới - quản trị tinh gọn (QTTG).

Khi DN áp dụng QTTG, nhu cầu thông tin của các nhà quản trị cũng thay đổi. Họ cần biết hoạt động nào là lãng phí cần loại bỏ, những cải tiến tinh gọn đã giúp giảm được bao nhiêu chi phí,… Do đó, việc giữ ngun hệ thống kế tốn có thể sẽ đi ngược lại triết lí tinh gọn, khơng đáp ứng được nhu cầu thơng tin mới, từ đó làm giảm hiệu quả mà QTTG mang lại. Xuất phát từ nhu cầu này, một hệ thống kế toán mới đã ra đời - kế toán tinh gọn (KTTG). KTTG được thiết kế cho những DN áp dụng QTTG. KTTG đánh giá hiệu quả hoạt động theo triết lí tinh gọn, tổng hợp một cách đơn giản chi phí trực tiếp theo các dịng giá trị, sử dụng các báo cáo dễ hiểu,… Áp dụng KTTG mang lại nhiều lợi ích cho DN như: tăng doanh thu do KTTG cung cấp thông tin tốt hơn cho việc ra quyết định, nhận diện được tác động tài chính của các cải tiến tinh gọn, giảm chi phí, thúc đẩy các cải tiến dài hạn thông qua các thông tin và thước đo tập trung vào tinh gọn (Maskell, 2006). Do vậy, việc không áp dụng KTTG được coi là rào cản đối với sự thành công của QTTG (Ramasamy, 2005; Maskell và Kennedy, 2007; Rao và Bargerstock, 2011; Ofileanu và Topor, 2014).

Ở Việt Nam, từ năm 1996, Chính phủ đã cho thấy sự quan tâm đặc biệt đến việc nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm hàng hóa của Việt Nam đến năm 2020” và tiếp đến là “Chương trình quốc gia hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao năng suất và chất lượng sản

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

phẩm, hàng hóa giai đoạn 2021 - 2030” là bước ngoặt lớn trong việc thúc đẩy việc áp dụng đa dạng các hệ thống, mơ hình và cơng cụ cải tiến để nâng cao năng suất và chất lượng trên phạm vi tồn quốc. Các chương trình đã thu hút sự tham gia của hàng nghìn DN thuộc nhiều ngành nghề, với nhiều quy mô và đã đạt được những thành tựu đáng kể. Các DN đã được làm quen với một số hệ thống quản lý và công cụ cải tiến, trong đó có QTTG mà thường là ở giai đoạn SXTG. Một loạt các tài liệu về SXTG đã được ban hành nhằm phổ biến đến các DN và nhiều chương trình đào tạo, thực nghiệm về SXTG, QTTG đã được thực hiện tại các DN. Nhờ đó, một nền tảng nhận thức về cải tiến và nâng cao năng suất đã được xây dựng.

Ngành dệt may là một trong những ngành kinh tế quan trọng hàng đầu của Việt Nam. Trong những năm gần đây, ngành này đều có kim ngạch xuất khẩu đứng thứ tư trong các ngành kinh tế (Bộ Cơng thương, 2022) và đóng góp 5-7% vào GDP (VCBS, 2022). Việt Nam cũng thuộc tốp 5 quốc gia xuất khẩu hàng may mặc trên thế giới. Mặc dù vậy, với đặc điểm sản phẩm có tính thời trang cao, phải thường xuyên thay đổi mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc, chất liệu và trong bối cảnh chi phí sản xuất tăng nhanh, sức ép lạm phát, giá cả sinh hoạt liên tục tăng, lợi thế giá lao động rẻ đang giảm dần, năng suất lao động thấp,… hơn lúc nào hết, các DN may Việt Nam buộc phải tăng cường cải tiến cơng tác quản lý, tìm kiếm và áp dụng công nghệ nhằm tăng năng suất lao động, duy trì khả năng cạnh tranh tốt nhằm đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững. Với đặc điểm hoạt động là chủ yếu gia công theo đơn đặt hàng, sản phẩm được sản xuất theo yêu cầu của khách hàng, sản phẩm đa dạng, số lượng sản phẩm của mỗi đơn hàng nhỏ, sản xuất theo quy trình,… ngành may được đánh giá là rất phù hợp để thực hiện SXTG. Từ năm 2006, một số DN may đã trở thành những đơn vị tiên phong trong việc áp dụng SXTG. Các DN như: Tổng công ty may Nhà Bè sau khi áp dụng SXTG thời gian làm việc đã giảm đi đáng kể, công nhân khơng phải tăng ca, thu nhập bình qn tăng 10%, hàng tồn đọng tại các vị trí làm việc ít hơn. Hay tại Tổng công ty May 10, năng suất lao động tăng 52%, tỷ lệ hàng lỗi giảm 8%, thời gian làm việc giảm 1h/ngày, thu nhập tăng trên 10%, chi phí sản xuất giảm từ 5- 10%/năm,… (Lê Thị Kiều Oanh, 2015).

Trong khi triết lí tinh gọn, SXTG, QTTG đã được nhiều người biết đến và được áp dụng vào ngành may từ khá lâu thì KTTG vẫn cịn khá mới mẻ và hầu như chưa được áp dụng tại các DN may Việt Nam. Các cơng trình trong nước về KTTG có số lượng khá khiêm tốn, chưa nghiên cứu sâu và đặc biệt chưa đưa ra được các giải pháp cụ thể cho việc áp dụng KTTG tại các DN may cũng như chưa nghiên cứu về các nhân tố tác động đến khả năng áp dụng KTTG tại các DN này.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

<i><b>Từ những lý do trên, NCS cho rằng“Nghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại </b></i>

<i><b>các doanh nghiệp may Việt Nam” là cần thiết, có ý nghĩa cả về lí luận và thực tiễn. </b></i>

<b>1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu </b>

<i><b>1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu </b></i>

Mục tiêu chung của luận án là đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố đến khả năng áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam. Từ kết quả nghiên cứu này, luận án đề xuất một số giải pháp áp dụng KTTG phù hợp với các DN may Việt Nam và khuyến nghị nhằm thúc đẩy việc áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam.

Dựa trên mục tiêu chung, các mục tiêu cụ thể được luận án hướng tới bao gồm: (1) Xác định các nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến khả

năng áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam;

(2) Đề xuất các giải pháp áp dụng KTTG phù hợp với trình độ áp dụng QTTG của

(3) Đưa ra các khuyến nghị đối với các DN may cũng như các cơ quan, tổ chức liên quan nhằm góp phần thúc đẩy việc áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam.

<i><b>1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu </b></i>

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu trên, luận án đặt ra câu hỏi nghiên cứu sau đây: (1) Các nhân tố nào có ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG của các DN may Việt Nam? (2) Ảnh hưởng của các nhân tố đến khả năng áp dụng KTTG của các DN may Việt

Nam như thế nào?

<b>1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu </b>

<i><b>1.3.1 Đối tượng nghiên cứu </b></i>

Đối tượng nghiên cứu của luận án là các DN may Việt Nam

<i><b>1.3.2 Phạm vi nghiên cứu </b></i>

<i>- Phạm vi nội dung:</i> QTTG và KTTG cịn tương đối mới và có thể được áp dụng gắn với nhiều hoạt động của DN. Để nghiên cứu đầy đủ những vấn đề này đòi hỏi thời gian nghiên cứu lâu dài nên luận án chỉ tập trung nghiên cứu khả năng áp dụng KTTG và các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG của các DN may Việt Nam.

<i>- Phạm vi không gian:</i> Nghiên cứu được thực hiện tại các DN may Việt Nam với quy mô mẫu là 125 DN. Do chưa có số liệu thống kê chính thức về các DN may, luận án tìm kiếm các DN này thơng qua danh sách thành viên của Hiệp hội Dệt may Việt Nam, Tập đoàn Dệt may Việt Nam và Trang vàng Việt Nam.

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

<i>- Phạm vi thời gian:</i> Phỏng vấn chuyên gia được trong thời gian từ tháng 3/2022 đến tháng 5/2022. Nghiên cứu điển hình và gửi phiếu khảo sát tới các DN may được thực hiện từ tháng 7/2022 đến tháng 10/2022.

<i><b>1.4 Định hướng nghiên cứu </b></i>

Kế thừa kết quả của các công trình nghiên cứu đi trước, trước hết luận án xây dựng một khung lý thuyết về QTTG và KTTG. Tiếp theo luận án sẽ đi đánh giá thực trạng áp dụng QTTG và KTTG tại các DN may Việt Nam. Để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG và các thang đo, luận án dựa ba lý thuyết nền (lý thuyết bất định, lý thuyết lan tỏa đổi mới và lý thuyết phân tích chi phí - lợi ích) và kết quả từ tổng quan nghiên cứu. Ngoài ra, luận án sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu để khám phá thêm các biến quan sát gắn với bối cảnh của các DN may Việt Nam. Luận án cũng sẽ tập trung vào thực hiện kiểm định các nhân tố và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đã được xác định. Các kết quả và kết luận nghiên cứu sẽ tạo nên cơ sở vững chắc để luận án đưa ra giải pháp và khuyến nghị cho việc áp dụng KTTG tại các

(3) Luận án đã đề xuất được một số giải pháp để các DN may Việt Nam có thêm cơ sở để đưa KTTG vào áp dụng trong thực tiễn và một số khuyến nghị có thể giúp các

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

DN may Việt Nam, Bộ Tài chính, Hiệp hội Kế tốn và Kiểm toán cũng như Hiệp hội Dệt may Việt Nam có các giải pháp cụ thể nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng KTTG tại các DN may Việt Nam.

<i>Chương 5: Kết quả nghiên cứu và thảo luận </i>

<i>Chương 6: Giải pháp và khuyến nghị áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt Nam </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

<b>CHƯƠNG 2 </b>

<b>TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU </b>

Do KTTG là một hệ quả của QTTG nên tổng quan nghiên cứu của luận án trước hết đi xem xét các nghiên cứu về QTTG rồi mới đến KTTG. Các tài liệu nghiên cứu được sử dụng bao gồm các sách, báo, kỷ yếu hội thảo và luận án cả trong và ngoài nước. Tuy nhiên, đây là những vấn đề cịn khá mới ở Việt Nam nên chưa có nhiều tài liệu trong nước mà chủ yếu là các tài liệu nước ngoài.

<b>2.1 Tổng quan nghiên cứu về quản trị tinh gọn </b>

Công ty Toyota được công nhận rộng rãi trên khắp thế giới không chỉ bởi các sản phẩm ơ tơ mà cịn bởi một hệ thống quản trị mà các nhà lãnh đạo hàng đầu của nhiều tổ chức đã và đang tìm cách áp dụng để đạt đến tầm cao mới về hiệu quả và lợi nhuận.

<i>Năm 1988, trong bài báo Triumph of the Lean Production System, Krafcik đã lần đầu </i>

tiên đưa ra thuật ngữ “tinh gọn” (lean) để chia sẻ triết lí hoạt động của Toyota (Charron và cộng sự, 2014; Cortes và cộng sự, 2016; Fliedner, 2018). Tuy nhiên, thuật ngữ này

<i>trở nên phổ biến nhờ cuốn sách The Machine that Changed the World do Womack và </i>

cộng sự viết vào năm 1990 (Sinha và Matharu, 2019). Ban đầu tinh gọn thường được đề cập đến như một bộ công cụ và kỹ thuật để loại bỏ lãng phí. Mặc dù việc loại bỏ lãng phí thơng qua việc sử dụng các công cụ tinh gọn là một khái niệm cốt lõi trong việc thiết lập một hệ thống tinh gọn nhưng không lâu sau người ta đã nhận ra rằng nó khơng phải là mục tiêu chính (Baines và cộng sự, 2006; Schoenberger, 2009). Từ năm 2000, định nghĩa về tinh gọn bắt đầu phản ánh được ý định ban đầu của Hệ thống sản xuất Toyota. Nhiều nhà nghiên cứu định nghĩa tinh gọn là một triết lí nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc loại bỏ lãng phí (Womack và Jones, 2003; Mehta và Shah, 2005; Baines và cộng sự, 2006; Brown và cộng sự, 2006). Năm 2001, Womack và Jones xuất bản cuốn sách <i>Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation,</i>

trong đó các tác giả đã xác định chính xác nền tảng của triết lí tinh gọn.

Khi mới xuất hiện, tinh gọn chỉ được xem xét trong lĩnh vực sản xuất và được gọi là “sản xuất tinh gọn” (lean prodution, lean manufacturing). Mặc dù có nguồn gốc từ ngành sản xuất ô tô nhưng SXTG được cho là có thể áp dụng ở mọi ngành công nghiệp (Womack và Jones, 1996). Hơn nữa, do các nguyên tắc và thực hành tinh gọn có thể được áp dụng cho bất kỳ tổ chức nào nên sau đó tinh gọn khơng chỉ được bó hẹp trong sản xuất mà có thể áp dụng trong điều hành toàn bộ tổ chức, ở cả DN sản xuất, DN xây dựng, cơ quan chính phủ, tổ chức y tế,… Lúc này các lý thuyết SXTG đã được

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

nghiên cứu và phát triển thành mơ hình “quản trị tinh gọn” (lean management) (Emiliani, 2006; Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, 2014). Một DN áp dụng triết lí tinh gọn vào mọi hoạt động được gọi là DN tinh gọn (DNTG) (MIT, 2000).

Các nghiên cứu đã tiếp cận QTTG từ những quan điểm khác nhau. Một luồng nghiên cứu QTTG theo triết lí loại bỏ lãng phí bao gồm quy trình năm bước: giá trị khách hàng, dòng giá trị, dòng chảy, lực kéo và sự xuất sắc (Womack và Jones, 1996). Một luồng nghiên cứu khác xem xét QTTG bao gồm quản trị tức thời (JIT) và một số hoạt động cơ sở hạ tầng (Ahmad và cộng sự, 2003; Sakakibara và cộng sự, 1997), hoặc quản lý chất lượng tổng thể (TQM) và một số hoạt động hỗ trợ (Dahlgaard và Dahlgaard-Park, 2006). Luồng nghiên cứu thứ ba đã khái niệm hóa QTTG dưới dạng các hệ thống quản lý độc lập nhưng có liên quan đến nhau. Ví dụ, Shah và Ward (2003) đã đề xuất một mơ hình tồn diện phù hợp với luồng này, xem QTTG bao gồm bốn gói, cụ thể là gói JIT, gói TQM, gói TPM và gói nguồn nhân lực. Luồng thứ tư nghiên cứu QTTG dưới góc độ mơ hình 4P, triết lí, quy trình, con người/đối tác và cách giải quyết vấn đề (Liker, 2004). Dịng thứ năm xem QTTG dưới góc độ mềm (xã hội) và cứng (kỹ thuật) (Hadid và cộng sự, 2016; Bortolotti và cộng sự, 2015; Fotopoulos và Psoma, 2009). Khía cạnh xã hội bao gồm các đặc điểm như vai trò nghề nghiệp, quan hệ hợp tác hơn là cạnh tranh, sự phụ thuộc lẫn nhau trong nhiệm vụ, trách nhiệm chung, hành vi và tương tác của con người, trong khi hệ thống kỹ thuật bao gồm các quy trình, thiết bị, vật liệu và cơ sở vật chất. Mặc dù hai hệ thống này độc lập nhưng chúng có mối tương quan ở chỗ cái này yêu cầu cái kia để chuyển đổi đầu vào thành đầu ra, bao gồm nhiệm vụ chức năng của hệ thống làm việc. QTTG gồm ba thành phần cơ bản: giáo dục, ứng dụng và truyền thông (Charron, 2014).

Áp dụng QTTG mang lại nhiều lợi ích cho DN. Womack và Jones (1996) đã báo cáo những cải tiến sau từ chuyển đổi sang tinh gọn như sau: năng suất lao động tăng, thời gian sản xuất giảm, hàng tồn kho giảm, các lỗi khi đến với khách hàng giảm, phế liệu giảm, thời gian ra thị trường và sản phẩm mới giảm. Cịn theo MIT (2000), lợi ích của tinh gọn thể hiện cả trong các hoạt động của nhà máy và các khu vực ngồi sản xuất. Lợi ích trong các hoạt động sản xuất cũng tương tự như của Womack và Jones (1996). Lợi ích ngồi hoạt động sản xuất gồm: Tiếng nói của khách hàng trở thành động lực chính trong DN; Thời gian phát triển sản phẩm mới được giảm đáng kể; Mối quan hệ với các nhà cung cấp đã được cách mạng hóa; Khả năng đáp ứng với các điều kiện thị trường thay đổi được nâng cao; Cơ cấu tổ chức chuyển từ trọng tâm theo chiều dọc sang chiều ngang, gắn kết các hoạt động gia tăng giá trị với dòng giá trị của khách

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

hàng; Lực lượng lao động được trao quyền; Biên lợi nhuận hoạt động được cải thiện và tăng tính linh hoạt cung cấp nâng cao cơ hội kinh doanh tại thị trường hiện tại hoặc thị trường mới.

Triết lí tinh gọn tập trung vào việc cung cấp giá trị cho khách hàng bằng cách loại bỏ lãng phí (Standard và Davis, 1999; Simons và Zokaei , 2005; Baines và cộng sự, 2006). Lãng phí được coi là các hoạt động khơng tạo ra giá trị hay khách hàng không chi trả (Womack và cộng sự, 1990). Maskell và Baggaley (2006) đã chia lãng phí thành hai loại là lãng phí cần thiết và lãng phí thuần túy. Trong q trình phát triển của tinh gọn, nhiều nhà nghiên cứu đã mở rộng danh sách các lãng phí sản xuất để bao gồm nhiều lãng phí khác. Bảy loại lãng phí đã được xác định trong hệ thống sản xuất Toyota bao gồm sản xuất thừa, chờ đợi, vận chuyển, xử lý, kiểm kê, di chuyển và tạo ra các sản phẩm bị lỗi (Ohno, 1978). Liker (2004) đã thêm một sự lãng phí thứ tám: sự sáng tạo của nhân viên khơng được sử dụng. Sản xuất thừa được coi là lãng phí có vấn đề nhất bởi Ohno (1998). Nó tạo ra tất cả các loại lãng phí khác (Liker, 2004).

<i><b>2.1.3 Nguyên tắc của quản trị tinh gọn </b></i>

Các nguyên tắc của QTTG được xác định theo nhiều cách khác nhau. Trong đó, hầu hết các nhà nghiên cứu đồng ý rằng một trong những nguyên tắc cơ bản là loại bỏ lãng phí. Nguyên tắc do Spears và Bowen (1999) đề xuất gồm: tất cả các công việc sẽ được xác định rõ ràng về nội dung, trình tự, thời gian và kết quả; mọi kết nối với nhà cung cấp, khách hàng phải trực tiếp và phải có một cách gửi yêu cầu và nhận phản hồi có hoặc không rõ ràng; mỗi sản phẩm và dịch vụ được cung cấp phải có lộ trình đơn giản và trực tiếp; phương pháp khoa học phải được sử dụng cho bất kỳ cải tiến nào, và những cải tiến nên được thực hiện “theo hướng dẫn của giáo viên, tại mức thấp nhất có thể trong tổ chức”. Womack và Jones (1996) xác định năm nguyên tắc chung: giá trị, quản lý dòng giá trị, dòng chảy, kéo và theo đuổi sự hoàn hảo. Các nguyên tắc này đã được áp dụng bởi các nhà nghiên cứu khác bao gồm Bendell (2005) và Singh, Choudhury, Tiwari và Maull (2006), Tatikonda (2007), Poksinska (2010) và Woehrle và Shady (2010). Năm nguyên tắc tinh gọn của Womack và Jones đã cung cấp một phần đại diện cho hệ thống sản xuất Toyota và Liker (2004) đã mở rộng chúng thành 14 nguyên tắc tinh gọn để cung cấp một đại diện hoàn chỉnh cho hệ thống sản xuất Toyota, gồm: Các quyết định quản lý dựa trên triết lí dài hạn; Tạo ra dịng chảy liên tục; Sử dụng hệ thống kéo để tránh sản xuất thừa; cân bằng khối lượng công việc (heijunka); Xây dựng văn hóa dừng lại để khắc phục sự cố, để đạt được chất lượng ngay từ lần đầu tiên; Các nhiệm vụ và quy trình được tiêu chuẩn hóa là nền tảng để cải

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

tiến liên tục và trao quyền cho nhân viên; Sử dụng kiểm sốt trực quan để khơng có vấn đề nào bị che giấu; Chỉ sử dụng công nghệ đáng tin cậy, đã được kiểm tra kỹ lưỡng để phục vụ con người và quy trình; Phát triển những nhà lãnh đạo hiểu thấu đáo công việc, sống theo triết lí và dạy nó cho người khác; Phát triển những người và nhóm đặc biệt tuân theo triết lí của cơng ty bạn; Tơn trọng mạng lưới đối tác và nhà cung cấp mở rộng của bạn bằng cách thách thức họ và giúp họ cải tiến; Hãy tự mình đi xem để hiểu tường tận tình hình; Đưa ra quyết định từ từ bằng sự đồng thuận, xem xét kỹ lưỡng tất cả các lựa chọn, thực hiện quyết định nhanh chóng; Trở thành một tổ chức học tập thông qua phản ánh không ngừng và cải tiến liên tục. Ông đã chia các nguyên tắc này ra thành bốn nhóm để thể hiện hệ thống sản xuất Toyota hồn chỉnh: triết lí dài hạn, quy trình, phát triển con người và đối tác, giải quyết vấn đề liên tục. Institute of Management Accountants (2014) đã đưa ra năm nguyên tắc tinh gọn được phát triển từ các nguyên tắc của Womack và Jones. Trong đó, gộp ngun tắc dịng chảy và kéo làm một, thêm nguyên tắc trao quyền để nhấn mạnh vai trò của con người trong thực hiện tinh gọn. Emiliani (2004) thì chỉ đề cập đến hai nguyên tắc là cải tiến liên tục và tôn trọng mọi người.

Thực hiện QTTG đòi hỏi các tổ chức phải sử dụng một loạt các công cụ kỹ thuật. Một số cơng cụ có thể được thực hiện trên tồn cầu, trong khi những cơng cụ khác phải được sửa đổi hoặc bỏ qua trong một số hoạt động nhất định (Abdulmalek và cộng sự, 2006). Hai công cụ thường được coi là phổ biến trong tất cả các tổ chức là quản trị tức thời hàng tồn kho và TQM (Yusuf và Adeleye, 2002). Nhiều công cụ và thực hành khác cũng có thể giúp đỡ trong việc thực hiện tinh gọn. Abdulmalek và cộng sự (2006) đề xuất nhóm tất cả các cơng cụ và thực hành tinh gọn thành ba loại: chất lượng, quy trình sản xuất và phương pháp. Hầu hết các công cụ sẽ phù hợp với một trong những loại này. Loại công cụ chất lượng gồm Kaizen, TQM, TPM và tự động hóa. Sản xuất theo ơ, sản xuất lơ nhỏ, cân bằng sản xuất, JIT, và cân bằng dây chuyền thuộc loại quy trình sản xuất. Loại thứ ba, phương pháp, bao gồm 5S, lập sơ đồ dòng giá trị, hệ thống trực quan, tiêu chuẩn hóa cơng việc, giảm thiết lập và chuyển đổi nhanh (Abdulmalek và cộng sự, 2006). Ngồi ra, các tổ chức có thể sử dụng thêm các cơng cụ khác để hồn thành mục tiêu của tinh gọn (Russell và Taylor, 2003; Alukal, 2005; Meredith và Schafer, 2007).

<i><b>2.1.5 Lộ trình thực hiện quản trị tinh gọn </b></i>

Với sự hiểu biết về QTTG và nguồn lực của mình, các tổ chức đều có thể thực hiện QTTG. Tuy nhiên, việc thực hiện cần theo lộ trình.

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

Tổng quan các nghiên cứu cho thấy có nhiều quan điểm khác nhau về lộ trình thực hiện QTTG. Có lẽ lộ trình đầu tiên đã được đề xuất bởi Shingo (1989). Ông cho rằng các sáng kiến tinh gọn quan trọng cần được giới thiệu trong năm đầu tiên của hành trình tinh gọn của một công ty. Anvari và cộng sự (2011) đã xem xét các nội dung tinh gọn đã được trình bày từ năm 1996 đến 2001 và nêu bật những điểm tương đồng chính mà các nội dung này thể hiện. Theo nghiên cứu của các tác giả, ba giai đoạn chính có thể được xác định khi thực hiện khung triển khai tinh gọn: chuẩn bị, thiết kế và thực hiện. Dựa trên những phát hiện này, các tác giả đã đề xuất một mơ hình động cho một lộ trình QTTG để giải thích cho các điều kiện biến đổi nhanh và sự biến động cao của môi trường. Harbor (2012) đã đề cao tầm quan trọng của “con người” khi nghiên cứu về lộ trình thực hiện QTTG. Ông coi đây là yếu tố quan trọng để thành cơng trong một chương trình thực hiện tinh gọn. Ơng thừa nhận rằng các cơng cụ và phương pháp tinh gọn là có giá trị, nhưng sự thành cơng phụ thuộc vào cách thức thực hiện. Do đó, ông nói rằng sự thành công nằm ở việc lựa chọn hệ thống của những người phù hợp, xác định về vai trò và trách nhiệm và đào tạo phù hợp. Ông đã đề xuất bốn giai đoạn để thực hiện QTTG, cụ thể là: phát triển tổ chức (giai đoạn 1), xây dựng kỷ luật (giai đoạn 2), các công cụ tinh gọn về cải tiến chất lượng, phân phối và chi phí (giai đoạn 3) và cải tiến liên tục và hợp tác (giai đoạn 4). Năm 2013, Mostafa và cộng sự cũng đã đề xuất một khung triển khai QTTG gồm bốn giai đoạn nhưng nhấn mạnh đến các công cụ sử dụng. Các giai đoạn được xác định như khái niệm, thiết kế thực hiện, thực hiện và đánh giá, và hoàn thành giai đoạn chuyển đổi tinh gọn. Giám sát và kiểm sốt được tích hợp vào tất cả các giai đoạn để đảm bảo rằng kết quả mong đợi đối với chuyển đổi tinh gọn được giao. Mỗi giai đoạn được trình bày dưới dạng một mơ hình với đầu vào và đầu ra và một bộ cơng cụ có thể được sử dụng để đạt được đầu ra.

Wright (2015) đã trình bày một một lộ trình thực hiện có lẽ là với nhiều bước thực hiện nhất - hai mươi bước. Các công cụ tinh gọn khác nhau được sắp xếp theo thứ tự hợp lý. Theo quy định, quá trình bắt đầu với việc thành lập một nhóm và sau đó một số cơng cụ tinh gọn được triển khai như 5S, TPM, sơ đồ dòng giá trị cho xác định các loại và nguồn lãng phí,… Ý tưởng đằng sau nội dung là cho phép giới thiệu cân bằng dòng sản xuất, giới thiệu kéo (dòng chảy một sản phẩm) và ô sản xuất. Mục tiêu cuối cùng là giới thiệu một triết lí Kaizen trong tổ chức. Rõ ràng, nội dung khơng được điều chỉnh như nó vốn có mà địi hỏi áp dụng cho các nhu cầu cụ thể của tổ chức. Trong khi đó, Maskell và cộng sự (2011) chia lộ trình áp dụng QTTG thành ba giai đoạn: áp dụng thí điểm các ơ SXTG, mở rộng áp dụng SXTG và áp dụng triết lí tinh gọn trong toàn DN. Murman và cộng sự (2016) lại phát triển “Lộ trình cấp độ DN” như một tập hợp

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

các quy trình và các bước mà quản lý cấp cao có thể sử dụng để đưa DN lên mức hiệu suất cao hơn. Lộ trình này bao gồm ba giai đoạn chính là gia nhập, dài hạn và ngắn hạn. Lộ trình này đưa ra một cách tiếp cận toàn diện cho toàn bộ DN cho việc chuyển đổi sang QTTG. Lộ trình này là sự tích hợp của kỹ thuật, nguồn nhân lực, và quan điểm kinh doanh là để cung cấp một quy trình thực hiện có hệ thống.

<i><b>2.1.6 Áp dụng quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp </b></i>

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng QTTG là một mơ hình tiêu chuẩn đương đại phù hợp với những thách thức sản xuất và kế toán của thế kỷ 21.

Trong một cuộc khảo sát được thực hiện bởi Aberdeen Group (2006), 90% trong tổng số các công ty sản xuất được khảo sát chỉ ra rằng họ đang hoạt động dựa trên triết lí tinh gọn hoặc cam kết thực hiện nó trong các quy trình của họ. Nhiều cơng ty đã áp dụng QTTG để tìm cách tăng năng suất, giảm lãng phí, chi phí, tạo ra giá trị cho khách hàng và tăng cường tính linh hoạt trong hoạt động của họ. Pandya và Shah (2014) làm sáng tỏ rằng QTTG là một khái niệm rộng và có thể được thực hiện trong tất cả các loại tổ chức khác nhau như ô tô, quần áo, điện tử, đồ gốm,... Các tác giả phân tích các loại lãng phí khác nhau trong mua sắm máy ánh sáng đầu máy diesel và thực hiện chương trình QTTG để xác định các yếu tố khác nhau có liên quan đến quy trình và ảnh hưởng của nó đến hiệu suất của quy trình. Cuối cùng, các tác giả kết luận rằng QTTG giúp cải thiện chất lượng và tăng tỷ lệ sản xuất trong mọi loại hình tổ chức.

Chakrabortty và Paul (2011) đã trình bày nội dung thực hiện SXTG trong một công ty may mặc ở Bangladesh. Đầu tiên các tác giả đã phân tích quá trình sản xuất hiện tại để tìm ra những hạn chế của nó. Sau đó, họ đã sử dụng sơ đồ dòng giá trị để xác định các hoạt động giá trị và phi giá trị gia tăng nhằm đề xuất bố cục và quy trình xử lý phù hợp với các nguyên tắc tinh gọn bao gồm: tăng năng suất, quản lý hàng tồn kho hiệu quả, có sẵn phụ kiện và chất lượng hàng may mặc. Để đo lường các thay đổi, họ đã so sánh quy trình hiện có và quy trình được đề xuất bằng phần mềm mơ phỏng Arena để trực quan hóa kết quả của hệ thống mới.

Singh và Belokar (2012) đã sử dụng công cụ Kaizen để thực hiện SXTG trong một công ty sản xuất máy kéo ở Ấn Độ. Họ bắt đầu bằng cách quan sát và phân tích quy trình sản xuất hiện có trong cơng ty này để xác định những điểm yếu của hệ thống sản xuất hiện có và tìm giải pháp liên quan đến việc sử dụng các công cụ tinh gọn. Nghiên cứu cho thấy vấn đề chính trong hệ thống hiện tại là thời gian chu kỳ tăng lên của các máy được sử dụng trong quy trình sản xuất. Các tác giả đã sử dụng Kaizen để xây dựng

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

một sơ đồ quy trình mới nhằm giảm thời gian chu kỳ sử dụng của mỗi máy và do đó, giảm lãng phí, cung cấp sử dụng máy hiệu quả và tăng công suất lắp ráp và sản xuất hộp số mà không bị lỗi.

Rahman và cộng sự (2013) đã nghiên cứu một số công ty sản xuất của Malaysia đã thực hiện thành công phương pháp Kanban. Nghiên cứu cho thấy các công ty này đang sử dụng cùng một phương thức sản xuất theo Kanban với quy trình xử lý khác nhau. Do đó, các tác giả đã thiết kế một dòng Kanban nội bộ cho các công ty sản xuất của Malaysia. Nghiên cứu tiếp tục đề xuất những điều sau đây là điều kiện tiên quyết để triển khai Kanban thành công: quản lý hàng tồn kho hiệu quả, độ tin cậy của các nhà cung cấp liên quan đến việc giao hàng kịp thời, cống hiến của người quản lý và nhân viên, và cải thiện và kiểm soát chất lượng.

Ở Việt Nam, Nguyễn Mạnh Tuân (2015) trong đề tài khoa học công nghệ cấp nhà nước về “Xây dựng mô hình điểm về áp dụng hệ thống quản lý năng lượng (ISO 50001), cơng cụ TPM và mơ hình SXTG” đã xây dựng mơ hình điểm áp dụng mơ hình QTTG cho 10 DN, trong đó có 5 DN may (Tổng công ty CP Dệt may Hà Nội Hanosimex, Công ty TNHH May Hưng Nhân, Chi nhánh Tổng công ty CP Dệt May Hà Nội - Nhà máy may Nam Đàn, Công ty CP May Halotexco, Công ty TNHH thương mại MIDO). Nguyễn Thu Hường (2016) với đề tài cấp bộ “Triển khai thí điểm mơ hình SXTG vào các DN may thuộc tập đoàn dệt may Việt Nam” lựa chọn được 3 DN để triển khai thí điểm là Trung tâm sản xuất dịch vụ thuộc trường Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội, Công ty Cổ phần May Nam Định và Tổng Công ty May Hưng Yên - Công ty Cổ phần. Lê Bá Hùng Anh (2017) đề tài cấp tỉnh Nghiên cứu ứng dụng và xây dựng qui trình SXTG cho DN may áp dụng tại Xí nghiệp 123, Cơng ty Cổ phần May Hữu Nghị. Các mơ hình thí điểm này đều được thực hiện thành công tại các DN với kết quả như: giảm chu kỳ sản xuất, giảm hàng tồn, có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh hoạt hơn, chuyển đổi sản phẩm nhanh và thay đổi sản xuất nhanh.

Như vậy, các nghiên cứu trong và ngoài nước về áp dụng QTTG tại các DN đã cho thấy ngày nay QTTG là hệ thống quản trị xuất sắc (Taylorism và Fordism trong Atti (2019) và là mơ hình quản trị phù hợp với thực tiễn kinh tế ngày nay. Nó có thể được áp dụng tại mọi DN hoạt động ở mọi lĩnh vực. Lịch sử phát triển cho thấy có nhiều quan điểm về QTTG. Hiện nay, QTTG thường được nhìn nhận theo quan điểm “thích ứng”, có nghĩa là QTTG được xem như một phương tiện để tái tạo lại hồn tồn tổ chức. Các tổ chức khơng tập trung vào các công cụ và thực hành của QTTG, mà dựa trên các nguyên tắc tinh gọn (Shingo, 2008). QTTG là một phương tiện để đạt được sự

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

thay đổi văn hóa. Để thực sự tinh gọn, các tổ chức phải suy nghĩ lại về cách thức kinh doanh (Roth, 2006; Fine cộng sự, 2009). Trọng tâm không chỉ đơn giản là cải tiến liên tục mà cịn là tiến hóa liên tục (Green và May, 2005). Một trong những thay đổi cơ bản phải diễn ra khi các tổ chức áp dụng QTTG đó là sự chuyển hướng sang trọng tâm bên ngoài, dự đoán nhu cầu của khách hàng và liên tục điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu thay đổi của môi trường. Các thành viên của tổ chức được khuyến khích liên tục thách thức hệ thống hiện tại để cải tiến nó và tạo ra giá trị cho khách hàng (Liker, 2004; Spear, 2004). Từ đó tổ chức tinh gọn trở thành tổ chức học tập. Tuy nhiên quá trình áp dụng QTTG đòi hỏi thời gian, sự kiên nhẫn, kế hoạch dài hạn, cam kết nhất quán, và nỗ lực ở tất cả các cấp và một sự thay đổi đáng kể trong tâm lý. Nó địi hỏi sự chú ý khơng ngừng vào quy trình và cải tiến tăng dần dần dần từng ngày. Trong nền kinh tế tồn cầu, nó chắc chắn đại diện cho một lựa chọn cần thiết cho các DN khao khát thành công (Atti, 2019).

<b>2.2 Tổng quan nghiên cứu về kế toán tinh gọn </b>

Lần đầu tiên thuật ngữ “kế toán tinh gọn” (lean accounting) xuất hiện là năm 2000 trong một bài thuyết trình của Maskell (Maskell, 2000). Sau đó, KTTG đã thu hút được sự quan tâm của nhiều học giả và họ đã đưa ra nhiều quan niệm về KTTG. Nhìn chung các tác giả đều cho rằng KTTG được áp dụng trong các tổ chức áp dụng QTTG để hỗ trợ SXTG và tư duy tinh gọn (Kennedy và Brewer, 2005; Maskell, 2005; Maskell và Baggaley, 2006; Brosnahan, 2008; Phạm Quang Huy, 2011; Ofileanu và Topor, 2014; Nguyễn Văn Hịa; 2020). KTTG hỗ trợ văn hóa tinh gọn bằng cách thúc đẩy đầu tư vào con người, cung cấp thơng tin phù hợp và có thể hành động, và trao quyền cải tiến liên tục ở mọi cấp độ của tổ chức (Arora và Soral, 2017). Nó là một cơng cụ để trực quan hóa dịng vật chất và thơng tin qua nhiều quy trình, để các nỗ lực cải tiến cấp độ quy trình riêng lẻ khớp với nhau như một luồng giá trị lưu chuyển, phù hợp với các mục tiêu của tổ chức và phục vụ các yêu cầu của khách hàng bên ngoài (Rother và Shook, 2003). KTTG cũng được coi là ứng dụng của triết lí tinh gọn trong kế tốn (Womack và Jones, 2003; Cunningham và cộng sự, 2003; Maskell và Baggaley, 2006; Rao và Bargerstock, 2011; Maskell, 2020) nên KTTG phải đơn giản hóa các hệ thống kế tốn, kiểm sốt và đánh giá (Carnes và Hedin, 2005). KTTG có thể áp dụng cho các tổ chức chăm sóc sức khỏe, xây dựng, bảo hiểm, ngân hàng, giáo dục, chính phủ và các ngành khác (Denny và Krishnan, 2020).

Các nhà nghiên cứu thường coi KTTG là một hệ thống kế toán quản trị mới (Johnson, 2006; Arbulo-Lopez và Fortuny-Santos, 2010; Enoch, 2013; Ofileanu và Topor, 2014). Nó được tạo ra để khắc phục điểm yếu của hệ thống kế toán truyền thống

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

và ABC (Arbulo-Lopez và Fortuny-Santos, 2010; Enoch, 2013). Maskell và Kenedy (2007) cho rằng khi các tổ chức tìm cách tích hợp các triết lí tinh gọn vào hoạt động sản xuất của họ, họ nhận ra nhu cầu tương ứng để áp dụng các quy trình và quy tắc kế tốn mới có khả năng hỗ trợ các quy trình QTTG của họ. Nhiều tác giả nhấn mạnh rằng các hệ thống kế toán quản trị truyền thống - dựa trên chi phí tiêu chuẩn, phân tích phương sai, phân bổ chi phí chung - khơng phù hợp với mơi trường tinh gọn (Cunningham và cộng sự, 2003; Maskell và Baggaley, 2006; Maskell và Kenedy, 2007; Silvi và cộng sự, 2008; Woehrle và Abou-Shady, 2010; Ahakchi và cộng sự, 2012; Bates và cộng sự, 2012; Silvi và cộng sự, 2012). Trên thực tế các hệ thống và phương pháp kế toán truyền thống được thiết kế để hỗ trợ sản xuất hàng loạt truyền thống và chúng không phù hợp với QTTG (Ahakchi và cộng sự, 2012). Các phương pháp kế toán truyền thống đẩy lùi và chống lại sự biến đổi tinh gọn. Sáu lý do chính đáng để thay đổi phương pháp kế toán truyền thống gồm: Các thước đo truyền thống sai, chi phí truyền thống sai, KTTG giúp ra quyết định tốt hơn, thông tin dễ hiểu, hệ thống phức tạp và tập trung vào giá trị khách hàng (Maskell và Kenedy, 2007). Sự cần thiết của KTTG cịn được lý giải bởi những lợi ích mà KTTG mang lại như: KTTG nhanh hơn, cung cấp thông tin ra quyết định tốt hơn, giúp tổ chức xác định được các lợi ích tài chính mà tinh gọn mang lại cũng như giúp tổ chức quản lý tài chính tốt hơn, tăng giá trị khách hàng trực tiếp,… (Maskell và cộng sự, 2011; Ofileanu và Topor, 2014; Kapanowski, 2017; Katko, 2018, Bùi Thị Thanh Hiền, 2021). Trên tất cả, KTTG thúc đẩy sự phát triển của QTTG (Maskell và cộng sự, 2011; Ofileanu và Topor, 2014).

<i><b>2.2.2 Nguyên tắc kế toán tinh gọn </b></i>

Tương tự như QTTG, các nhà nghiên cứu cũng đã đưa ra các nguyên tắc của KTTG để tạo một khuôn khổ phát triển KTTG. Tại Hội nghị thượng đỉnh KTTG năm 2006, Maskell and Baggaley đã trình bày năm nguyên tắc của KTTG, đó là: kế tốn DNTG và đơn giản, các quy trình kế tốn hỗ trợ chuyển đổi tinh gọn, truyền thông rõ ràng và kịp thời, lập kế hoạch từ một quan điểm tinh gọn và tăng cường kiểm soát kế toán nội bộ (Maskell and Baggaley, 2006). Năm 2013, McVay và cộng sự cũng trình bày năm nguyên tắc của KTTG nhưng theo quan điểm các nguyên tắc của tinh gọn vận dụng cho KTTG, gồm: dòng giá trị, dòng chảy và kéo, giá trị khách hàng, trao quyền cho nhân viên và cải tiến liên tục.

KTTG khơng u cầu các phương pháp kế tốn quản trị truyền thống như chi phí chuẩn, báo cáo phương sai, hệ thống kiểm soát giao dịch phức tạp và các báo cáo

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

tài chính khơng kịp thời và khó hiểu (Denny và Krishnan, 2020) mà áp dụng cách tiếp cận dựa trên giá trị (Manjunath và Bargerstock, 2011). Tuy nhiên, Maskell và cộng sự (2011) cho rằng KTTG khơng hồn tồn mới, nhiều cơng cụ của nó đã được biết đến từ lâu. Các cơng cụ đó bao gồm: dịng giá trị; Kaizen, Lập kế hoạch - Thực hiện - Kiểm tra - Điều chỉnh (PDCA), điểm hộp, chi phí dịng giá trị, chi phí mục tiêu, báo cáo tài chính bằng ngơn ngữ đơn giản, quản lý trực quan, 5S; lập kế hoạch bán hàng, hoạt động và tài chính,… (Maskell và Baggaley, 2006; Brosnahan, 2008; Maskell và cộng sự, 2011).

KTTG được đề cập đến như là sự chuyển đổi của kế toán để hỗ trợ việc áp dụng QTTG của DN và đã được nhiều tác giả đi sâu nghiên cứu với các nội dung sau đây: quản lý dòng giá trị, tính giá thành sản phẩm, quản lý hàng tồn kho, quản lý năng lực, phục vụ ra quyết định tinh gọn, dự toán và lập kế hoạch tinh gọn, đánh giá hiệu quả hoạt động và báo cáo KTTG.

Các nghiên cứu về nội dung này tập trung vào ba vấn đề: dịng giá trị, chi phí dịng giá trị và quản lý dòng giá trị. Tại các tổ chức tinh gọn, việc tổ chức lại theo dòng giá trị được cho là cách tốt nhất để duy trì thành tích (Womack và Jones, 2003). Khi các quy trình dịng giá trị hoàn thiện sẽ tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng và nhiều lợi nhuận hơn (Maskell và cộng sự, 2011). Mỗi sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp cho khách hàng phải là một phần của dòng giá trị. Dòng giá trị đại diện cho tất cả những điều chúng ta làm để tạo ra giá trị cho khách hàng. Các DNTG xây dựng, quản lý và đo lường tất cả các hoạt động xung quanh các dòng giá trị (McVay và cộng sự, 2013). Dòng giá trị thường liên quan nhiều hơn đến các quá trình sản xuất (Maskell và cộng sự, 2011).

Có hai lý do chính để triển khai phương pháp chi phí theo dịng giá trị là cơ cấu tổ chức và kiểm sốt đã thay đổi (McVay và cơng sự, 2013). Chi phí dịng giá trị làm giảm lãng phí vì nó loại bỏ hầu hết các giao dịch liên quan đến kế tốn chi phí. Chi phí dịng giá trị cung cấp thông tin phù hợp và kịp thời cho các thành viên trong nhóm dịng giá trị. Chi phí dịng giá trị rất đơn giản, mọi người có thể hiểu thơng tin tài chính đến từ đâu và ý nghĩa của nó. Dữ liệu tài chính được tập hợp và báo cáo dưới dạng tóm tắt cho từng dịng giá trị, khơng phải cho từng cơng việc sản xuất hoặc sản phẩm (Maskell và Katko, 2007; Maskell và cộng sự, 2011). Tuy nhiên, chi phí dịng giá trị nên được giới thiệu khi các phương pháp tinh gọn của một cơng ty bắt đầu hồn thiện (Maskell và cộng sự, 2011). Tính chi phí dịng giá trị bắt đầu với một sơ đồ dòng giá

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

trị. Q trình vẽ sơ đồ dịng giá trị tạo ra thơng tin cần thiết về dịng ngun liệu và phân bổ nguồn lực hay xác định cách con người, thiết bị và không gian được sử dụng bởi mỗi dịng giá trị (Maskell và Katko, 2007). Những thơng tin này sẽ được sử dụng cho tính chi phí dịng giá trị.

Chi phí dịng giá trị thường được tính hàng tuần và tính đến tất cả các chi phí trong dịng giá trị (Baggaley và Maskell, 2003; Maskell và Kenedy, 2007; Maskell và cộng sự, 2011). Nó khơng phân biệt giữa chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, tất cả các chi phí trong dịng giá trị được coi là trực tiếp (Maskell và Katko, 2007; Huỳnh Thị Hồng Hạnh và Nguyễn Mạnh Toàn, 2010 Maskell và cộng sự, 2011). Việc phân bổ chi phí được giữ ở mức tối thiểu (Maskell và Katko, 2007; McVay và cộng sự, 2013). Phương pháp phân bổ thường được các DN sử dụng là theo diện tích sàn sử dụng (Maskell và cộng sự, 2011; McVay và cộng sự, 2013). Tất cả các chi phí được bao gồm là chi phí thực tế và khơng phải chi phí tiêu chuẩn (Kennedy và Huntzinger, 2005; Kennedy và Brewer, 2005). Chi phí liên quan trực tiếp đến dịng giá trị được các nhà nghiên cứu chia làm hai loại là: chi phí nguyên vật liệu và chi phí chuyển đổi. Các chi phí liên quan đến các nhiệm vụ khơng thuộc dịng giá trị được coi là chi phí duy trì của DN, khơng được tích hợp trong bất kỳ dịng giá trị nào cũng được báo cáo hàng tuần và được bao gồm trong báo cáo hợp nhất hàng tháng. Chúng đại diện cho chi phí hỗ trợ kinh doanh (Maskell, 2006; Maskell và Kennedy, 2007). (Baggaley và Maskell, 2003; Maskell và Katko, 2007; Maskell và cộng sự, 2011; McVay và cộng sự, 2013)... Các chi phí khơng được quy cho bất kỳ dòng giá trị nào chắc chắn sẽ giảm, bởi vì hầu hết các cơng việc sẽ được liên kết với các luồng giá trị (Maskell, 2006). Từ đây, DN có được chi phí đơn vị sản phẩm bằng cách tính trung bình thực tế. Điều này phản ánh chi phí sản xuất và giao hàng thực tế (Kennedy và Huntzinger, 2005; Kennedy và Brewer, 2005).

Quản lý dịng giá trị là nền tảng của tồn bộ hệ thống KTTG (Brosnahan, 2008). Việc quản lý này phải được thực hiện bởi một nhóm đa chức năng (Maskell và Kennedy, 2007). Quản lý dòng giá trị bao gồm giám sát chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng cũng như đóng góp của dịng giá trị vào lợi nhuận (Maskell và Kenedy, 2007). Một trong những công cụ quản lý quan trọng nhất là vẽ sơ đồ dòng giá trị (Maskell và cộng sự, 2011). Theo Kennedy và Brewer (2005), những lợi ích của phân tích chi phí dịng giá trị là: cho thấy chi phí xảy ra ở đâu và như thế nào; làm cho sự hiểu biết dễ dàng hơn; làm nổi bật các khu vực lãng phí; trình bày chi phí thực tế và khơng phải là chi phí cơ sở/dự tốn; xác định các điểm tắc nghẽn; và nêu bật các cơ hội để quản lý năng lực hiệu quả hơn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

<i><b>(2) Giá thành sản phẩm </b></i>

Theo các nhà nghiên cứu, các DNTG ra quyết định không nhất thiết dựa trên giá thành sản phẩm (Baggaley và Maskell, 2003; Maskell và cộng sự, 2011; McVay và cộng sự, 2013). Giá thành sản phẩm ở các DNTG được tính theo tính năng và đặc điểm. Nó dựa trên tiền đề là chi phí sản phẩm được xác định bởi các tính năng của sản phẩm, các tính năng khác nhau tiêu thụ các nguồn lực khác nhau (McVay và cộng sự, 2013).

<i><b>(3) Hỗ trợ ra quyết định tinh gọn </b></i>

Các nhà quản trị thường đối mặt với bốn loại quyết định: quyết định giá bán sản phẩm, quyết định kết hợp sản phẩm, quyết định đơn hàng đặc biệt và quyết định sản xuất hay mua ngoài (McVay và cộng sự, 2013). Các phương pháp kế toán truyền thống đã cung cấp các khuôn khổ để giúp đưa ra các quyết định này nhưng thường không phù hợp với các mục tiêu của tư duy tinh gọn (McVay và cộng sự, 2013; Haskin, 2010). Khi quyết định giá bán sản phẩm, các DNTG tính chi phí sản phẩm theo tính năng và đặc điểm để phục vụ cho mục đích này. Khi quyết định hỗn hợp sản phẩm, KTTG xem xét tác động của các đơn vị được sản xuất ra là số tiền thu được mỗi giờ. KTTG lựa chọn sản phẩm có doanh thu của sản phẩm sản xuất tại điểm tắc nghẽn cao nhất (McVay và cộng sự, 2013). Khi quyết định đơn hàng đặc biệt, KTTG xem xét khả năng sinh lời nhiều hơn của dòng giá trị nếu chấp nhận đơn hàng (Haskin, 2010; McVay và cộng sự, 2013). Tương tự như vậy, khi quyết định sản xuất hay mua, KTTG cũng lựa chọn phương án làm tăng lợi nhuận dịng giá trị nói chung (Haskin, 2010; McVay và cộng sự, 2013).

Maskell và Katko (2012) cho rằng một trong những lý do chính để duy trì hệ thống chi phí tiêu chuẩn là vì mục đích đánh giá hàng tồn kho. Hàng tồn kho thường là tài sản lưu động lớn nhất trên bảng cân đối kế toán của nhà sản xuất truyền thống. Điều này có nghĩa là việc định giá hàng tồn kho là rất quan trọng để xác định chính xác thu nhập của nhà sản xuất truyền thống. Tuy nhiên, theo McVay và cộng sự (2013), hệ thống chi phí tiêu chuẩn truyền thống địi hỏi nhiều giao dịch vì sự cần thiết của việc theo dõi số lượng lớn các khoản mục tồn kho rời rạc trong chu kỳ sản xuất. Hai vấn đề đặc biệt gây “khó chịu” trong hệ thống chi phí tiêu chuẩn là: (1) việc coi lao động trực tiếp là chi phí biến đổi biến động tỷ lệ thuận với các sản phẩm sản xuất; và (2) việc sử dụng tỷ lệ chi phí sản xuất chung định trước dựa trên yếu tố chi phí tuyến tính. Ngồi ra, tập trung vào việc cải thiện các phương sai có thể thúc đẩy các hành vi không tinh gọn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

Các DNTG có cái nhìn khác về hàng tồn kho. Việc đánh giá hàng tồn kho ít quan trọng hơn nhiều so với DN sản xuất hàng loạt. Điều này cho phép một cách tiếp cận rất đơn giản để xác định giá trị hàng tồn kho (Maskell và cộng sự, 2011). Mức tồn kho ổn định hơn và thấp hơn cho phép các công ty xem xét dừng hệ thống chi phí tiêu chuẩn (Maskell và cộng sự, 2011; McVay và công sự, 2013). Một số phương pháp đánh giá hàng tồn kho trong DNTG đã được đề xuất bởi Kenedy và Maskell (2006), Maskell và cộng sự (2011), Maskell và Katko (2012), và McVay và cộng sự (2013).

Theo Hutchinson và Liao (2009), với sự biến động trong nhu cầu của khách hàng, việc loại bỏ hàng tồn kho đơn giản có thể gây ra vấn đề nghiêm trọng cho DN. Các DNTG đổi vùng đệm hàng tồn kho lấy vùng đệm năng lực và thực sự ủng hộ việc duy trì năng lực sản xuất dư thừa bất cứ khi nào có thể. Việc duy trì bộ đệm năng lực cho đến nay là chế độ được ưa thích hơn vì nó vốn linh hoạt hơn so với việc duy trì bộ đệm hàng tồn kho. Bộ đệm năng lực không bị giảm giá, hư hỏng, lỗi thời hoặc hao hụt và đảm bảo cho DN có thể đáp ứng kịp thời bất kỳ nhu cầu bổ sung nào của khách hàng. Còn theo McVay và cộng sự (2013), động lực chính thúc đẩy các sáng kiến tinh gọn là giải phóng năng lực có thể được sử dụng để phát triển DN. Vì vậy, đo lường, cơng nhận và quản lý năng lực là một vấn đề quan trọng trong quản lý kinh doanh.

<i><b>(6) Lập dự toán và kế hoạch tinh gọn </b></i>

Lập dự toán truyền thống thường là một hoạt động không mang lại giá trị gia tăng, không hiệu quả, tốn rất nhiều thời gian và lãng phí nguồn lực q giá của cơng ty (Maskell và cộng sự, 2011; McVay và cộng sự 2013). Theo McVay và cộng sự (2013), lập kế hoạch tinh gọn cần thiết để phát triển các chiến lược, mục tiêu và kế hoạch hành động trong tương lai mà một tổ chức tinh gọn đã hình dung. Lập kế hoạch tinh gọn khắc phục được nhiều thiếu sót của lập dự tốn truyền thống. Đây là một q trình lập kế hoạch linh hoạt nhằm điều chỉnh các cấp độ hoạt động khi nhu cầu của khách hàng biến động - liên tục đánh giá năng lực khả dụng và phản ứng với lực kéo của khách hàng. Lập kế hoạch tinh gọn được thực hiện ở bốn cấp độ (lập kế hoạch chiến lược, lập kế hoạch Hoshin, lập kế hoạch bán hàng, hoạt động và tài chính (SOFP) và các cuộc họp dòng giá trị hàng tuần) và thời gian khác nhau (kế hoạch chiến lược dài hạn, kế hoạch hoạt động hàng ngày, ngắn hạn). Lập kế hoạch tinh gọn được thực hiện ở cấp độ dòng giá trị và sau đó được tổng hợp đến cấp nhà máy hoặc DN. Các cấp độ lập kế hoạch khác nhau được liên kết thông qua một cơ chế gắn chiến lược dài hạn với các hoạt động tổ chức hàng ngày. Mục đích cuối cùng là cung cấp cho khách hàng đúng sản phẩm vào

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

đúng thời điểm mà ít lãng phí nhất. Tất cả việc lập kế hoạch cần được xem xét dựa trên chu trình PDCA.

Lập kế hoạch tinh gọn và lập dự tốn tài chính truyền thống nên được coi là các quá trình bổ sung cho nhau trong giai đoạn đầu của việc thực hiện KTTG. Khi DN trưởng thành trong việc áp dụng các phương pháp KTTG và hệ thống QTTG, việc lập dự tốn tài chính truyền thống có thể sẽ bị coi là khơng cần thiết, phản tác dụng và lãng phí.

Để đánh giá hiệu suất, các DN phải đo lường hiệu suất (Mc Vay và cộng sự, 2013). Các thước đo truyền thống hỗ trợ rất tốt cho mơi trường sản xuất hàng loạt nhưng

<b>khơng hữu ích trong DNTG (Maskell và cộng sự, 2011; Baggaley, 2012; Mc Vay và </b>

cộng sự, 2013). Các thước đo tinh gọn phải nêu bật và giải quyết được các vấn đề khi chúng xảy ra (McVay và cộng sự, 2013). Để phát triển một hệ thống đo lường hiệu suất phù hợp với tinh gọn, các chỉ số phải cho phép xác định lãng phí cần phải loại bỏ và cũng là thực hành cải tiến liên tục. Một hệ thống đo lường hiệu suất cần phải phù hợp với tổ chức nhằm thực hiện các nguyên tắc của SXTG, bởi vì nếu một tổ chức có các thước đo khơng chính xác để hỗ trợ và theo dõi mơ hình sản xuất này, kết quả sẽ khơng chính xác (Gama và Cavenaghi, 2009).

Việc xác định cái gì và cách thức đo lường thế nào phải bắt đầu với quyết định được đưa ra. Khi thơng tin thích hợp cho quyết định cần thiết đã được hiểu rõ, giai đoạn tiếp theo là tập trung vào bản thân các thước đo - cách chúng được tính tốn và dữ liệu nằm ở đâu. Các thước đo cần được xem xét trong các khoảng thời gian phù hợp với mục đích của chúng. Việc xem xét một cách chu đáo và rõ ràng những gì chúng ta đang đo lường và cách sử dụng quyết định là chưa đủ. Cũng phải đảm bảo rằng việc quản lý bằng các thước đo đó sẽ giúp chúng ta đạt được các mục tiêu của DN. Do đó, điều cần thiết là đội ngũ quản lý phải tham gia vào một quá trình liên kết các thước đo và mục tiêu xuyên suốt các cấp của tổ chức (McVay và cộng sự, 2013; Maskell và cộng sự, 2011).

Maskell và cộng sự (2011) đã đưa ra một khung liên kết các chiến lược, mục tiêu và thước đo ở cấp độ nhà máy, dịng giá trị và ơ/quy trình sản xuất nhằm định hướng và thúc đẩy hoạt động của toàn bộ tổ chức để đạt được mục tiêu của tổ chức sẽ được sử dụng để xác định các thước đo hiệu suất cho tổ chức tinh gọn. Các tác giả cho rằng vai trị của kế tốn khơng phải là xác định chiến lược mà chỉ đơn thuần là ghi lại chiến lược, việc xác định chiến lược do đội ngũ lãnh đạo của công ty thực hiện. Bên cạnh đó, Maskell và cộng sự (2011) cũng đã trình bày về mục đích, đặc điểm, các bước xác định

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

thước đo, bộ các thước đo ban đầu, cách thức trình bày và điều kiện hoạt động của các thước đo của dịng giá trị và ơ hoặc quy trình sản xuất.

Các báo cáo của KTTG được các nhà nghiên cứu đề xuất gồm 2 loại cơ bản sau: điểm hộp (box score) và báo cáo lợi nhuận. Điểm hộp được giới thiệu lần đầu bởi Maskell và Baggaley (2004). Điểm hộp có ba phần chính: đo lường hiệu suất hoạt động, sử dụng năng lực và hiệu quả tài chính và có ba loại là: báo cáo hiệu suất dòng giá trị, báo cáo các tác động của cải tiến tinh gọn, báo cáo tác động của các chiến lược và kế hoạch (Maskell và Kenedy, 2007; Maskell và cộng sự, 2011; Mc Vay và cộng sự, 2013). Theo Maskell và cộng sự (2011), báo cáo lợi nhuận của các DNTG chia thành 2 loại: báo cáo lợi nhuận cho từng dòng giá trị và báo cáo lợi nhuận tổng hợp cho toàn DN.

Như vậy, các nhà nghiên cứu đã xây dựng được một khuôn khổ nội dung khá đầy đủ cho KTTG. KTTG không chỉ cần tinh gọn bản thân mà nó cũng tạo điều kiện cho QTTG (Maskell và cộng sự, 2011). Tuy nhiên điều này khơng có nghĩa là các DN áp dụng KTTG sẽ phải thực hiện toàn bộ các nội dung này ngay một lúc và các DN cũng không được đợi cho đến khi hoàn thành việc chuyển đổi tinh gọn mới thực hiện KTTG (Harman, 1992).

<i><b>2.2.4 Lộ trình thực hiện kế tốn tinh gọn </b></i>

Thay đổi hệ thống kế tốn khơng phải là bước đầu tiên của việc thực hiện QTTG nhưng cũng không phải là bước cuối cùng. Thông thường, hệ thống kế toán được sử dụng để kiểm soát tài chính và hoạt động của DN. Các biện pháp kiểm soát thay thế phải được thực hiện trước khi hệ thống truyền thống có thể bị loại bỏ. Thay đổi phải diễn ra từng bước và hợp lý để nhân sự thích ứng và tổ chức xây dựng văn hóa phù hợp. Chuyển đổi sang KTTG cần thực hiện cùng với việc chuyển đổi sang QTTG để hỗ trợ cho QTTG. Việc chuyển đổi không thể diễn ra trong một sớm một chiều mà cần được thực hiện dần dần theo từng bước (Womack và Jones, 2003; Maskell và cộng sự, 2011).

Trong số lộ trình áp dụng KTTG được đề xuất, Maskell và cộng sự (2011) đã đưa ra một lộ trình áp dụng KTTG rõ ràng và hợp lý hơn cả, gồm ba giai đoạn tương ứng với lộ trình áp dụng QTTG (thí điểm ơ SXTG, SXTG phổ biến rộng rãi, tư duy tinh gọn được áp dụng trong toàn bộ DN và đối tác). Trong giai đoạn đầu của KTTG, DN cần tiếp tục phần lớn các báo cáo chi tiết theo yêu cầu của hệ thống kế toán, kiểm soát và đo lường truyền thống. Các hệ thống này tiếp tục là phương pháp kiểm sốt tài chính chủ yếu. Tuy nhiên, có thể giảm lượng lãng phí liên quan đến việc báo cáo thông tin này. Ở giai đoạn 2, một số thay đổi cơ bản của KTTG có thể được thực hiện

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

như: các thước đo hiệu suất ở cấp dòng giá trị và cấp nhà máy hoặc công ty, các thước đo hiệu suất tổng hợp phản ánh chiến lược kinh doanh của công ty, kế tốn chi phí trực tiếp theo dịng giá trị thay thế cho việc tính chi phí tiêu chuẩn, lập kế hoạch tài chính được tích hợp với lập kế hoạch bán hàng và hoạt động,… Ở giai đoạn 3, chi phí mục tiêu là một phương pháp mạnh mẽ để đưa tư duy tinh gọn vào mọi khía cạnh của công việc kinh doanh của công ty.

Việc áp dụng KTTG ở các DN đặt ra nhu cầu xác định mức độ áp dụng KTTG của mỗi DN. Maskell (2007) đã xây dựng Bảng câu hỏi chẩn đoán về kế tốn, kiểm sốt và đo lường. Trong đó, các phương án trả lời cho mỗi câu hỏi được thiết kế theo bốn cấp độ: kế toán truyền thống, KTTG giai đoạn 1, KTTG giai đoạn 2 và KTTG giai đoạn 3. Đây chính là cơ sở để Andersch (2014) và Heath (2017) thiết kế bảng hỏi trong luận án tiến sĩ của mình.

<i><b>2.2.5 Áp dụng kế tốn tinh gọn trong doanh nghiệp </b></i>

McVay và cộng sự (2013) cho rằng do môi trường khác nhau của các công ty và các giai đoạn áp dụng QTTG khác nhau, khơng có phương pháp tiếp cận “khn mẫu” để triển khai hệ thống KTTG. Nếu khơng có cam kết tồn DN về QTTG và đào tạo thích hợp về các khái niệm tinh gọn, thì việc cải tiến hệ thống kế tốn có thể là khơng phù hợp. Trước khi KTTG có thể được áp dụng một cách hiệu quả, các nhân viên kế toán nên nắm rõ tư duy tinh gọn.

Một số nghiên cứu về thực tiễn áp dụng KTTG được tìm thấy đã cho thấy các nhận định của các nghiên cứu trên là đúng. Cesaroni và Sentuti (2014) đã nghiên cứu thực nghiệm một công ty quy mô vừa, hoạt động trong ngành kỹ thuật ở Marche (miền Trung nước Ý). Các tác giả đã kết luận rằng không thể thực hiện một hệ thống KTTG tiêu chuẩn trong mọi công ty. Ngược lại, mỗi công ty cần thiết kế hệ thống KTTG của riêng mình, tùy chỉnh các cơng cụ, thủ tục và quy trình thực hiện.

Việc áp dụng KTTG tại cơng ty nước ngọt và nước khoáng AL-Hayat (Iraq) được nghiên cứu bởi Aziz (2014). Tác giả đã đi đến kết luận sử dụng các công cụ của KTTG giúp làm giảm thời gian và lao động. Thơng tin tài chính và phi tài chính trong điểm hộp cho các nhà quản lý biết họ làm tốt như thế nào và giúp họ như những cơng cụ hoạch định, kiểm sốt và ra quyết định trong tương lai về toàn bộ hoạt động (hoạt động, năng lực, tài chính) của cơng ty. Tất cả mọi người đều dễ dàng sử dụng báo cáo thu nhập dịng giá trị vì nó khơng bao gồm dữ liệu phức tạp và gây hiểu lầm làm số liệu chi phí và phương sai tiêu chuẩn. Nghiên cứu cũng khuyến nghị việc chuyển đổi từ kế tốn truyền

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

thống sang KTTG địi hỏi phải công bố các khái niệm về KTTG cho nhân viên và giáo dục họ bằng cách tổ chức các khóa đào tạo về các kỹ thuật hiện đại của kế toán và các yêu cầu để áp dụng và thực hiện SXTG.

Adrienn (2014) thì nghiên cứu tình hình thực hiện tinh gọn tại các cơng ty thiết bị giao thông vận tải của Hoa Kỳ. Kết quả nghiên cứu cho thấy mặc dù mức độ triển khai tinh gọn tương đối cao trong sản xuất, rất ít nhà sản xuất thiết bị vận tải báo cáo mở rộng triển khai tinh gọn của họ sang các lĩnh vực hành chính, kế tốn và tài chính của DN. Đối với kế tốn và tài chính, việc thực hiện tinh gọn có xu hướng tiến bộ nhất đối với các quy trình ủy quyền, lập dự tốn và khóa sổ cuối tháng; trong khi việc thực hiện tinh gọn ít tiến bộ nhất trong chi phí sản phẩm, các quy trình kế tốn phải trả người bán, phải thu khách hàng và theo dõi hàng tồn kho. Nghiên cứu cũng cho thấy mức độ thực hiện tinh gọn cao hơn trong khía cạnh kế tốn và tài chính dẫn đến hiệu suất kế tốn tốt hơn cũng như hiệu quả hoạt động tốt hơn.

Trong luận án tiến sĩ của Arora (2016), các trường hợp nghiên cứu điển hình của KTTG tại ba DN hoạt động trong ba lĩnh vực khác nhau (sản xuất máy bơm, sản xuất bông và sản xuất sợi) ở Ấn Độ đã được thực hiện. Cả ba DN đều đang ở giai đầu tiên của QTTG tức là áp dụng thí điểm các ô SXTG và do vậy các DN này đang áp dụng KTTG tương ứng, gồm:Đo hiệu suất ô sản xuất, đo lường hiệu suất SXTG và lập báo cáo thu nhập dòng giá trị. Các nội dung này tương ứng với giai đoạn 1 của KTTG như Maskell và cộng sự (2011) đã đề xuất. Đây là tài liệu tham khảo quan trọng để luận án đưa ra các giải pháp áp dụng KTTG cho các DN may Việt Nam. Tuy nhiên, nghiên cứu chưa đề cập đến tổ chức bộ máy kế toán và việc tinh gọn các quy trình kế tốn.

Daferighe và cộng sự (2018) đã nghiên cứu về KTTG và quản lý lãng phí trong

<i>ngành công nghiệp bia ở Nigeria. Các tác giả đã đi đến kết luận rằng mức độ nhận thức </i>

và tính hữu ích của các nguyên tắc của KTTG trong việc quản lý lãng phí trong các nhà máy bia tại Nigeria ở mức độ thấp và thực hành KTTG tại Nigeria không ảnh hưởng đáng kể đến quản lý lãng phí trong ngành cơng nghiệp bia Nigeria. Tuy nhiên, các tác giả vẫn cho rằng KTTG là một cơng cụ quản lý lãng phí đáng tin cậy để thúc đẩy các mục tiêu cung cấp sản phẩm chất lượng và tốt hơn, nên quản lý nhà máy bia ở Nigeria nên cam kết đào tạo nhân viên của họ về việc áp dụng nguyên tắc tinh gọn và thực hành KTTG, để quản lý hiệu quả lãng phí trong quá trình sản xuất để đảm bảo chất lượng tốt của sản phẩm; và giảm thời gian sản xuất. Ngoài ra, các nguyên tắc KTTG nên được coi là cơng cụ rất hữu ích cho ngành bia.

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

Ở Việt Nam, Nguyễn Văn Hòa (2020) đã đặt ra vấn đề áp dụng KTTG vào các DN. Bùi Thị Thanh Hiền (2021) và Nguyễn Thị Sâm (2022) đã đưa ra các giải pháp, khuyến nghị áp dụng KTTG vào các DN nhưng các nội dung đưa ra còn chưa đầy đủ, chung chung và chưa gắn với DN nào.

Như vậy, mặc dù KTTG vẫn đang trong q trình hồn thiện nhưng hiện đã có một khối kiến thức tương đối thống nhất đang trở thành phương pháp tiếp cận tiêu chuẩn cho kế toán, kiểm sốt và đo lường. Những ngun tắc, thơng lệ và công cụ của KTTG đã được áp dụng ở nhiều DN ở các giai đoạn khác nhau trên hành trình chuyển đổi sang QTTG. Các phương pháp này có thể được điều chỉnh dễ dàng để đáp ứng nhu cầu cụ thể của mỗi DN và chúng đảm bảo việc tuân thủ GAAP nghiêm ngặt cũng như các yêu cầu và quy định về báo cáo bên ngoài.

<i><b>2.2.6 Nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng kế toán tinh gọn </b></i>

Các nghiên cứu trực tiếp về nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG chưa có nhiều và các nghiên cứu thường tập trung vào một vế là các nhân tố cản trở. Do đó, để xem xét một cách đầy đủ các nhân tố ảnh hưởng cả theo chiều tích cực và tiêu cực đến khả năng áp dụng KTTG, việc xem xét thêm các nghiên cứu gần là cần thiết. Luận án đã tổng quan nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG theo ba góc độ: các nhân tố ảnh hưởng đến áp dụng QTTG, các nhân tố ảnh hưởng đến áp dụng KTTG và cuối cùng, do nội dung của KTTG chủ yếu hướng đến kế toán quản trị nên các nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến áp dụng kế toán quản trị cũng là đối tượng tổng quan.

<b>(1) Các nhân tố ảnh hưởng đến áp dụng QTTG </b>

Nhiều tác giả cho rằng áp dụng QTTG không phải là một nhiệm vụ dễ dàng (Achanga và cộng sự, 2006; Pirraglia và cộng sự, 2009; Nordin và cộng sự, 2010; Charron, 2014). Đã có nhiều nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến thực hiện QTTG. Các nghiên cứu được chia thành ba nhóm: nhóm các nghiên cứu về rào cản, nhóm các nghiên cứu về các nhân tố thúc đẩy và nhóm các nghiên cứu về cả các nhân tố tác động tích cực lẫn tiêu cực. Trên cơ sở phân tích định lượng từ 1.757 bản khảo sát, Shah và Ward (2003) đã rút ra nhận xét rằng các nhà máy lớn có nhiều khả năng sở hữu các nguồn lực để thực hiện thực tinh gọn hơn so với các nhà máy nhỏ. Trong khi đó lại khơng có nhiều bằng chứng cho thấy tuổi và hoạt động cơng đồn của nhà máy tác động đến việc thực hiện tinh gọn. Achagan và cộng sự (2006) sau khi nghiên cứu tại mười DN vừa và nhỏ có trụ sở tại miền Đơng nước Anh đã chỉ ra bốn nhân tố chính tác động đến việc

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

triển khai SXTG, gồm: lãnh đạo và quản lý, tài chính, kỹ năng và chun mơn, và văn hóa của tổ chức. Trong đó cam kết của lãnh đạo và quản lý là những yếu tố quan trọng nhất trong việc xác định sự thành công của một dự án tinh gọn. Hamid (2011) đã xác định tám nhân tố bên trong tổ chức và hai yếu tố bên ngoài. Các nhân tố bên trong tổ chức bao gồm: quản lý cấp cao, đào tạo và giáo dục, phát triển tư duy, nhân viên, văn hóa làm việc, truyền thơng, nguồn lực. Các yếu tố bên ngoài tổ chức gồm: tập trung vào khách hàng và sự can thiệp của chính phủ. Kumar và Kumar (2014) đã nghiên cứu các rào cản của SXTG tại 47 công ty sản xuất lớn và vừa ở Ấn Độ. Nghiên cứu này đã xem xét các cơng ty đang trong q trình triển khai SXTG hoặc đã áp dụng thành công hệ thống SXTG. Bảy rào cản chính của việc triển khai SXTG đã được xem xét bao gồm: quản lý, nguồn lực, kiến thức, xung đột, nhân viên, tài chính, kinh nghiệm quá khứ. Kết quả nghiên cứu bằng phương pháp trung bình cho thấy mức độ cản trở của các rào cản từ thấp cao đến thấp như sau: quản lý, kiến thức, xung đột, tài chính, nhân viên, nguồn lực và kinh nghiệm quá khứ. Salonitis và Tsinopoulos (2016) đã phân loại các rào cản thành bốn nhóm: tài chính, liên quan đến quản lý cấp cao, liên quan đến lực lượng lao động và các rào cản khác. Nguyễn Đạt Minh và cộng sự (2015) qua nghiên cứu ba dự án tinh gọn đã chia các nhân tố quan trọng quyết định việc triển khai thành công SXTG trong các DN SXTG ở Việt Nam thành sáu nhóm, bao gồm: Sáng kiến chiến lược, Quản lý quy trình, Quản lý thay đổi, Quản lý nguồn nhân lực, Quản lý tình hình, và Quản lý bên ngồi. Nghiên cứu cũng đã nhận thấy các nhân tố khác nhau có tác động khác nhau tuy nhiên chưa đi sâu đánh giá từng nhân tố. Nguyen Thi Duc Nguyen và cộng sự (2017) này tập trung vào việc xác định các rào cản/ khó khăn quan trọng và khám phá nguồn gốc của các rào cản/ khó khăn đối với triển khai tinh gọn thành công tại các công ty sản xuất ở Việt Nam. Bằng phương pháp tổng quan tài liệu và phỏng vấn sâu tám chuyên gia của tám công ty sản xuất đã triển khai tinh gọn, nghiên cứu đã phát hiện ra rằng bảy rào cản chính ngăn cản sự thành công của thực hiện tinh gọn đến từ các cấp lãnh đạo, các nhân viên, nơi làm việc, nguồn lực, quá trình hoạt động, quan hệ với khách hàng và quan hệ với các nhà cung cấp. Rào cản về lãnh đạo được coi là quan trọng và ảnh hưởng lớn nhất đến việc triển khai tinh gọn.

Ở một góc nhìn khác, Turesky và Connell (2010) đã nghiên cứu lý do của sự thất bại trong việc đạt được sự bền vững của SXTG tại một công ty ở Bắc New England. Các tác giả đề xuất một mơ hình gồm bốn giai đoạn ảnh hưởng đến tính bền vững của dự án tinh gọn: thiết lập, chuẩn bị, thực hiện và bền vững. Các nhân tố ảnh hưởng đếntinh gọn đã được xem xét theo từng giai đoạn và cho rằng các nhân tố trong mỗi giai đoạn

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

tương tác với nhau và không nên xem xét chúng một cách riêng rẽ. Lodgaard và cộng sự (2016) đã nghiên cứu điển hình chun sâu tại một cơng ty sản xuất ở Na Uy trong hai năm về các rào cản đối với thực hiện tinh gọn thành công. Các rào cản bao gồm: quản lý, tổ chức tinh gọn, các công cụ và thực hành tinh gọn và kiến thức. Nghiên cứu chỉ ra rằng các nhân viên ở các cấp bậc khác nhau trong một công ty nhận thấy các rào cản tinh gọn khác nhau. Các nhà quản lý hàng đầu cho rằng thành công hạn chế là do các rào cản liên quan đến công cụ và thực hành tinh gọn. Công nhân chủ yếu chỉ ra những thách thức liên quan đến quản lý. Các nhà quản lý cấp trung thừa nhận có nhiều rào cản nhưng chủ yếu nhấn mạnh rằng vai trò và trách nhiệm không được xác định và các công cụ thực hành tốt nhất chưa được chọn.

Trong nghiên cứu về triển khai thực hành SXTG trong ngành dệt may của Shah và Hussain (2016), các tác giả đã sử dụng phương pháp khảo sát để thu thập dữ liệu từ một số công ty dệt may của Pakistan. Kết quả nghiên cứu cho thấy thực hành SXTG có mối quan hệ đáng kể với quy mô. Tổ chức lớn hơn đã sử dụng nhiều thực hành SXTG hơn so với các tổ chức vừa và nhỏ. Ngoài ra, dựa trên tổng quan tài liệu, mười nhân tố cản trở việc triển khai đã được xác định và đưa vào bảng câu hỏi. Số liệu thống kê đã chỉ ra rằng trong các công ty phi tinh tọn, bốn rào cản chính là: sự phản kháng của nhân viên, thiếu giao tiếp, văn hóa cơng ty và thiếu hiểu biết. Mặt khác, các công ty đang chuyển đổi sang hệ thống SXTG thì văn hóa cơng ty, sự phản kháng của nhân viên, thiếu giao tiếp và thiếu hiểu biết để thực hiện SXTG là những nhân tố chính. Cịn đối với các cơng ty tinh gọn, thiếu truyền thơng được xác định là rào cản chính để thực hiện thành công hệ thống SXTG.

Sakataven và cộng sự (2021) đã tổng quan tài liệu và tìm ra 15 rào cản đối với thực hiện tinh gọn và bằng cách sử dụng đầu ra của các phân tích Mơ hình hóa cấu trúc diễn giải (ISM) và Phép nhân tham chiếu chéo ma trận tác động (MICMAC), nghiên cứu đã phân loại 15 rào cản thành 10 cấp độ. Trong đó, “Vai trị và trách nhiệm khơng được xác định trong triển khai tinh gọn” ở cấp độ 1 (cấp độ có mức ảnh hưởng thấp nhất). Các rào cản quan trọng nhất là “Thiếu cam kết lâu dài để thay đổi và đổi mới” và “Thái độ cá nhân” (cấp độ 10). Một số cấp độ có nhiều rào cản. Nghiên cứu cho rằng việc phân loại như vậy giúp các tổ chức biết được sức mạnh thúc đẩy và phụ thuộc của mỗi rào cản. Điều này rất quan trọng vì động lực sẽ quyết định tác động của việc triển khai tinh gọn thành công. Các rào cản cũng cần được giải quyết cùng với việc xem xét các rào cản khác ở cùng cấp độ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

<b>(2) Các nhân tố ảnh hưởng đến áp dụng KTTG </b>

Tương tự như nhận định về việc thực hiện thành công QTTG, việc chuyển đổi mạnh mẽ hệ thống kế tốn có nguồn gốc truyền thống lâu đời sang KTTG cũng được coi là một thách thức lớn (McVay và cộng sự, 2013). Tuy nhiên số lượng nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc thực hiện KTTG ít hơn nhiều so với các nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến thực hiện QTTG. Các nhân tố tác động đến áp dụng KTTG thường được trình bày dưới dạng các rào cản và chủ yếu ở các nghiên cứu lý thuyết.

Theo Carnes và Hedin (2005), các nguyên nhân làm cho kế tốn khơng thay đổi nhanh chóng như các quy trình sản xuất gồm: thiếu đào tạo hoặc hiểu biết về quy trình sản xuất, các bộ phận được tổ chức tách biệt và thiếu sự gần gũi về mặt vật lý, cảm giác sự vượt trội về chun mơn, sự ưa thích tính tốn các con số phức tạp và độ chính xác hồn tồn, sợ thất bại, cơ cấu khen thưởng hiệu suất không công bằng, nhân viên kế tốn có thể do dự trong việc loại bỏ các kỹ thuật thu thập và thao tác dữ liệu phức tạp mà họ đã phát triển, có ít động lực cho các nhân viên kế toán tham gia vào các quy trình hỗ trợ kỹ thuật. Các nhân tố cũng thường được chia thành các nhóm. Grasso (2006) đã chia các rào cản đối với KTTG thành năm loại: văn hóa, tổ chức, giáo dục, chuyên nghiệp và cá nhân. Theo tác giả cho rằng văn hóa là rào cản lớn nhất. Đối với rào cản tổ chức, một sự chuyển đổi tinh gọn của kế toán phải bắt đầu bằng việc tích hợp kế tốn vào hoạt động sản xuất và có kế tốn viên tham gia đào tạo tinh gọn và Kaizen để tránh sự tách biệt của bộ phận kế toán với các bộ phận khác. Rào cản giáo dục là các chương trình đào tạo kế toán được định hướng theo kế toán cơng, báo cáo tài chính và kiểm tốn chiếm ưu thế. Thiếu các tài liệu tham khảo về KTTG cũng là một yếu tố của rào cản giáo dục. Rào cản chuyên nghiệp là các chứng chỉ kế toán chuyên nghiệp góp phần định hướng q trình giáo dục tập trung vào kế tốn tài chính, định hướng báo cáo tài chính. Rào cản cá nhân là những người làm kế tốn có thể chống lại sự thay đổi chỉ vì sợ những điều chưa biết. Bởi cách đào tạo và sự tự lựa chọn, nhân viên kế tốn có thể khơng thích mạo hiểm và thay đổi hơn những người khác. Các kế tốn có lý do để e ngại về một chuyển đổi tinh gọn. Họ có thể sợ mất ảnh hưởng hoặc giảm vai trò. Rào cản cuối cùng, kế toán có thể có sự thiên vị cho sự phức tạp và chi tiết.

<i>Grasso trong Lean Accounting practices For Sustainable Intergration do Stenzel </i>

(2007) chủ biên thì lại chỉ ra năm yếu tố dẫn đến thực hiện KTTG thất bại, đó là: con người (khơng sẵn sàng hoặc sợ thay đổi, sợ mất việc, sợ thất bại của các nhân, sợ thất bại của doanh nghiệp, sợ mất uy tín); máy móc, vật liệu và phương pháp (hệ

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

thống lập kế hoạch nguồn lực DN, hệ thống thơng tin kế tốn độc lập, dữ liệu phi tài chính bắt buộc khơng được thu thập,…), các thước đo và mơi trường. Trong khi đó, Mc Vay và cộng sự (2013) lại chỉ đề cập đến hai rào cản. Thứ nhất là hầu hết mọi người thích sự ổn định và chống lại sự thay đổi. Họ sợ những điều chưa biết, và họ có thể đối phó với những gì họ đã quen, ngay cả khi họ biết đó có thể khơng phải là sự thay thế tốt nhất của họ. Thứ hai là thiếu hiểu biết hoặc không được đào tạo về cách thực hiện chuyển đổi kế toán.

Trong một nghiên cứu nghiên cứu định lượng của Darabi và cộng sự (2012), bốn nhóm nhân tố gồm: văn hóa, kỹ thuật, tổ chức và kinh tế được coi là những rào cản đối với thực hiện KTTG trong các nhà máy sản xuất. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy các nhân tố kỹ thuật có trở ngại ở mức cao nhất trong việc thực hiện KTTG trong công ty sản xuất và các nhân tố kinh tế thấp nhất. Các nhân tố văn hóa gồm: vai trị của lãnh đạo, thái độ chiến thuật, thủ tục khen thưởng không phù hợp, sự phản kháng của các nhà quản lý, nhân viên và thậm chí cả khách hàng. Các thành phần của hàng rào kỹ thuật trong nghiên cứu này bao gồm việc không sử dụng tinh gọn như một chiến lược sản xuất, khơng sử dụng máy móc đa năng, khơng sử dụng hệ thống sản xuất kịp thời và khơng có kho hàng cũng như thiếu nhận thức về hệ thống tinh gọn của các lãnh đạo cấp cao và nhân viên. Các thành phần của rào cản tổ chức trong nghiên cứu này bao gồm không sử dụng tiêu chuẩn đo lường định hướng q trình, khơng áp dụng cơ cấu tổ chức theo chiều ngang, không loại bỏ các silo truyền thống (các bộ phận được tổ chức tách biệt, không liên kết với nhau), không sử dụng mục tiêu dài hạn và thiếu quan hệ với khách hàng. Chi phí triển khai hệ thống và việc khơng có các quy tắc tài chính tồn diện và minh bạch, phạm vi thị trường nội bộ và hạn chế về thu nhập của người tiêu dùng, không phân bổ đủ nguồn lực để thực hiện là những rào cản kinh tế trong nghiên cứu này.

Stronczek (2023) đã nghiên cứu các rào cản của việc áp dụng thành công KTTG tại các DN sản xuất Ba Lan theo phương pháp tiếp cận Dematel. 8 rào cản đã được xác định bao gồm: Thiếu nhân viên kế toán, Thiếu tài nguyên máy tính (phần mềm) đầy đủ, Quán tính quản lý, Giao tiếp kém giữa các lĩnh vực hoạt động, tài chính và kế tốn, Thiếu kiến thức và năng lực phù hợp của bộ phận chịu trách nhiệm về kế toán quản trị, Sự cần thiết phải đáp ứng các yêu cầu theo luật định, Phụ thuộc vào Công ty mẹ và Chống lại sự thay đổi. Trong đó, Chống lại sự thay đổi là rào cản quan trọng nhất và có ảnh hưởng mạnh nhất tới các rào cản khác.

Với phương pháp định tính nhưng Ali và cộng sự (2021) lại đi nghiên cứu về các lý do đằng sau việc thực hiện thành công hệ thống KTTG. Các tác giả đã tìm ra bốn

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

lí do quan trọng nhất là: thứ nhất, cam kết của ban lãnh đạo cấp cao trong việc tài trợ, nuôi dưỡng và thúc đẩy hệ thống; thứ hai, sự hiểu biết của kế toán viên về triết lý tinh gọn, vai trò chiến lược của họ và sự hợp tác với các nhóm tạo ra giá trị; thứ ba, việc lựa chọn phương pháp tính giá thành dịng giá trị làm hệ thống kế tốn; và thứ tư, phương pháp tính giá thành dịng giá trị giúp và cung cấp các dòng giá trị một cách hiệu quả. Qua đó, một lần nữa chúng ta lại thấy vai trò cực kỳ quan trọng của lãnh đạo và nhân viên kế toán của DN trong việc áp dụng KTTG.

Các nghiên cứu kể trên đã chỉ ra nhiều nhân tố gây cản trở cho KTTG nhưng chưa nghiên cứu riêng cho các DN may. Nghiên cứu của Rehman và cộng sự (2021) đã khắc phục được hạn chế này nhưng mới dừng ở mức nghiên cứu khám phá. Các tác giả nhận thấy rằng nhiều DN may Pakistan thực hiện SXTG nhưng không thực hiện KTTG. Các tác giả đã xác định được những nhân tố cản trở việc áp dụng KTTG tại các DN này. Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu cịn trình bày dàn trải, chưa có sự tổng hợp thành các nhóm thích hợp. Các nhân tố cản trở đó gồm: khoảng cách cơng nghệ, nỗi sợ thất nghiệp ở người lao động, hiện trạng của người lao động, nỗi sợ hãi không biết, sự thay đổi cơ cấu báo cáo, khoảng cách kỹ năng, thiếu sự truyền đạt thơng tin thích hợp, khơng đủ kiến thức về tinh gọn và kỹ năng quản lý không đầy đủ,…

Như vậy, các nhân tố gây cản trở cho KTTG đã được nghiên cứu ở một số loại hình DN nhưng chưa chưa phân biệt các nhân tố cản trở khả năng áp dụng KTTG (đối với các DN chưa áp dụng KTTG) với các nhân tố cản trở việc áp dụng thành công KTTG (đối với các DN đang áp dụng KTTG).

<b>(3) Các nhân tố ảnh hưởng đến áp dụng kế toán quản trị </b>

Kết quả tổng quan của luận án cho thấy các nhân tố được nhiều nhà nghiên cứu lựa chọn là: quy mô DN, mức độ cạnh tranh, nhận thức về kế tốn quản trị, trình độ của nhân viên kế tốn, văn hóa DN, chiến lược của DN,…Trong đó, nhân tố quy mô DN và áp lực cạnh tranh là hai nhân tố được nhiều nghiên cứu đề cập đến nhất. Hầu như các nghiên cứu đều cho rằng quy mơ DN càng lớn thì càng ảnh hưởng tích cực đến việc áp dụng kế toán quản trị (Trần Ngọc Hùng, 2016; Nguyễn Thị Đức Loan và Lê Ngọc Đoan Trang, 2018; Le và cộng sự, 2019; Nguyễn Tiến Nhân và cộng sự, 2019; La Xuân Đào và cộng sự, 2020; Nguyễn Quốc Hưng, 2021). Thậm chí nhân tố này cịn được chỉ ra đây là nhân tố có tác động mạnh nhất đến việc áp dụng kế toán quản trị như trong nghiên cứu của La Xuân Đào và cộng sự (2020). Tương tự như vậy, nhiều nghiên cứu đi trước cũng cho thấy nhân tố áp lực cạnh tranh có ảnh hưởng thuận chiều với việc

</div>