nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại langco beach resort

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (689.87 KB, 96 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>KHÓA LUẬN CUỐI KHÓA</b>

<b>NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾNĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI</b>

<b>LANGCO BEACH RESORT</b>

<b>LÊ HOÀNG NHẬT TRƯỜNG</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>KHÓA LUẬN CUỐI KHÓA</b>

<b>NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾNĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI</b>

<b>LANGCO BEACH RESORT</b>

<b>LÊ HOÀNG NHẬT TRƯỜNGNGÀNH: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC</b>

<b>MÃ SINH VIÊN: 20K4030091</b>

<b>GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: THS. BÙI THỊ THANH NGA</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

: : :: ::::

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Việc nâng cao động lực của nhân viên ngày càng trở thành tâm điểm trong cáckhách sạn hiện đại. Một tổ chức hoạt động dựa vào một tập thể các cá nhân làm việchướng tới một mục tiêu chung, góp phần vào sự tăng trưởng và định vị thị trường củatổ chức. Khi nhân viên nhận thấy nhu cầu của họ được đáp ứng, điều đó sẽ ni dưỡngtư duy tích cực, thúc đẩy họ tham gia tích cực hơn vào cơng việc. Nhân viên có độnglực thì họ làm việc năng suất vượt 80-90%, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp (Arman,2009); điều đó thúc đẩy sự cam kết và lòng trung thành với tổ chức - một kết quả màmọi khách sạn đều mong muốn.

Ngành khách sạn là một bộ phận quan trọng của ngành du lịch, dần dần đảmnhận vai trị quan trọng hơn trong đóng góp kinh tế quốc gia. Khi du lịch tiếp tục pháttriển, kinh doanh khách sạn nổi lên như một yếu tố then chốt trong động lực kinh tế xãhội. Ngoài việc chỉ đơn thuần cung cấp chỗ ở và trải nghiệm, ngành khách sạn còntăng thêm giá trị cho xã hội, cung cấp cơ hội việc làm và đầu tư. Trong bối cảnh hiệnnay, ngành kinh doanh khách sạn được đánh dấu bởi các xu hướng và sự cạnh tranhngày càng cao, tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong lĩnh vực này là không thểphủ nhận.

Hiện tại, ngành du lịch và khách sạn ở Thừa Thiên Huế đang phát triển mạnh mẽsau thời gian dịch Covid-19. Nhu cầu du lịch của khách du lịch từ trong và ngoài nướcrất mạnh mẽ, ta có thể bắt gặp khách du lịch ở bất cứ địa điểm nào trong và ngoàithành phố. Theo tổng cục thống kê, số lượng khách du dịch các thời điểm trong thángnăm 2023 so với cùng kỳ năm ngối tăng mạnh, có tháng tăng đến 5 lần so với thờiđiểm 2022. Tình trạng quá tải (overbooking) của các khách sạn lớn cũng diễn ra liêntục. Một điều đáng chú ý hơn là khách hàng bắt đầu yêu cầu chất lượng dịch vụ kháchsạn ngày càng tỉ mỉ hơn, khơng chỉ dừng lại ở việc có một nơi để dừng chân, đặt hànhlý và thực sự là một nơi nghĩ dưỡng đúng nghĩa trong các chuyến du lịch trải nghiệm,nên các khách sạn lớn mặc dù mức giá chi trả cho dịch vụ rất cao nhưng cũng rất đượcsăn đón. Và Thừa Thiên Huế trong 2 năm vừa qua cũng tổ chức rất nhiều chương trìnhlớn ít có trong tiền lệ, cho nên thu hút được lượng lớn khách du lịch từ toàn quốc, toàn

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

cầu. Một số chương trình có thể điểm qua là Hue by Light, Đêm nhạc Trịnh (Trịnh vàEm), Lễ hội khinh khí cầu, Festival Huế 2023,…

Khách sạn LangCo Beach Resort là khách sạn 4 sao, nổi tiếng với vị trí địa lýnằm ngay tại bãi biển Lăng Cô, được coi là một trong những bãi biển đẹp nhất ViệtNam. Đây là nơi thu hút một lượng lớn khách du lịch, bởi khách sạn có vị trí gần cảhai thành phố du lịch. Do đó, các khách sạn tại khu vực này cũng cạnh tranh đáng kểđối với LangCo Beach Resort. Sự bùng nổ mạnh mẽ của dịch Covid-19 đã tạo nên lànsóng cách ly xã hội và hạn chế di chuyển ở hầu hết các quốc gia trên thế giới. Vì lượngkhách du lịch quốc tế và nội địa tại Việt Nam trong 6 tháng đầu năm 2020 giảm lầnlượt là 56% và 50% so với cùng kỳ năm trước. Ngành du lịch khách sạn chịu ảnhhưởng nặng nề. Và khách sạn LangCo Beach Resort cũng không phải ngoại lệ. Vì áplực chi phí, khách sạn đã phải sa thải nhân viên. Trong khi đó, đội ngũ nhân viên cịnlại luôn mang tâm lý áp lực, chán nản. Sau khi nền kinh tế phục hồi, ngành du lịchphát triển trở lại, đội ngũ lãnh đạo của khách sạn LangCo Beach Resort luôn đặc biệtchú trọng việc thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên, bởi họ chính là đại diện chokhách sạn.

<i><b>Xuất phát từ những nguyên nhân nêu trên, tác giả lựa chọn đề tài “Nghiên cứu</b></i>

<i><b>cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạnLangCo Beach Resort Huế.” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.</b></i>

<b>2. Câu hỏi nghiên cứu</b>

- Động lực làm việc của nhân viên khách sạn LangCo Resort Beach được xâydựng bằng mơ hình trong thang đo nào?

- Những nhân tố nào sẽ ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên?

- Mức độ ảnh hưởng của những nhân tố này đến động lực làm việc của nhânviên?

- Những giải pháp nào có tính thiết thực để công ty nâng cao chất lượng?

<b>3. Mục tiêu nghiên cứu</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<b>3.1. Mục tiêu chung</b>

Trên cơ sở nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhânviên tại khách sạn LangCo Beach Resort; đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm thúcđẩy động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn trong thời gian sắp tới.

<b>Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên</b>

tại LangCo Beach Resort.

<b>Đối tượng khảo sát: Toàn thể nhân viên tại khách sạn LangCo Beach Resort. 4.2. Phạm vi nghiên cứu</b>

<b>Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại khách sạn LangCo Beach</b>

Resort

+ Số liệu thứ cấp: Được thu thập trong 3 năm 2020-2022

+ Số liệu sơ cấp: Được thu thập trong tháng 10/2023 đến tháng 12/2023+ Các giải pháp đề xuất có tính khả thi trong ba năm tới (2024-2026)

<b>4.3 Phương pháp nghiên cứu</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

<b>5.1. Quy trình nghiên cứu</b>

<b>Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu</b>

<i><small>(Nguồn: Đề xuất từ tác giả)</small></i>

Sau khi xác định được mục tiêu nghiên cứu là tập trung vào tìm hiểu các yếu tốtác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn, đề tài tiến hành tổng hợp cácnghiên cứu liên quan từ trong và ngồi nước, nguồn tham khảo là các tạp chí khoa họcở các trang uy tín, các khóa luận tốt nghiệp lưu trữ tại thư viện trường Đại học Kinh tế- Đại học Huế, các số liệu thô khách sạn cung cấp. Sau đó hồn thành cơ sở lý luận củavấn đề nghiên cứu, dựa trên các tài liệu tham khảo thiết kế mơ hình khảo sát và thangđo để hoàn thiện bảng khảo sát để phỏng vấn nhân viên. Sau khi thu thập đủ số liệu, đềtài xử lý kết quả bằng Excel và SPSS để viết kết quả nghiên cứu. Cuối cùng đề tài tiếnhành hoàn thiện kết quả cuối cùng và hoàn chỉnh nội dung để báo cáo kết quả nghiêncứu.

<b>5.1.1. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp</b>

Các số liệu thứ cấp liên quan đến đề tài được thu thập thông qua các số liệuthống kê, các tài liệu liên quan như báo cáo tài chính, Hệ thống nhân sự, …. đượckhách sạn LangCo Beach Resort cung cấp trong thời gian 2020-2022. Ngoài ra số liệuthứ cấp còn được thu thập từ các bài nghiên cứu, bài báo, tạp chí liên quan đến các yếutố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên trong và ngoài nước.

<b>5.1.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp</b>

Dữ liệu sơ cấp được tác giả thu thập từ phiếu khảo sát thô của 70 nhân viên đanglàm việc tại khách sạn LangCo Beach Resort.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>Quy trình thiết kế bảng hỏi</b>

Bảng hỏi được thu thập, tham khảo và chỉnh sửa từ các tài liệu tham khảo liênquan đến động lực làm việc của nhân viên

- Cấu trúc bảng hỏi được chia làm 3 phần:

+ Phần 1: Khảo sát thông tin chung của đối tượng điều tra.

+ Phần 2: Nội dung chính: Các câu hỏi được sắp xếp theo các khía cạnh và mụctiêu nghiên cứu, sử dụng thang đo Likert với 5 mức độ đánh giá từ 1 đến 5.

(1-Rất không đồng ý; 2- không đồng ý; 3- Trung lập; 4- Đồng ý; 5- Rất đồng ý).+ Phần 3: Thông tin cá nhân của các đối tượng điều tra.

<b>5.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu5.2.1. Số liệu thứ cấp</b>

+ Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp và xử lý bằng MS. Excel 2016.

+ Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp và xử lý bằng SPSS 20.0 và MS. Excel 2016.

<b>Phương pháp thống kê mô tả: Dữ liệu được mã hóa được xử lý với kỹ thuật</b>

Frequency của SPSS giúp định danh các thông tin cơ bản của mẫu điều tra như họ vàtên, giới tính, phịng ban, thu nhập. Các thống kê mô tả về các yếu tố như giá trị trungbình, độ lệch chuẩn, … để phục vụ cho nghiên cứu.

<b>Phương pháp kiểm định độ tin cậy: Độ tin cậy thang đo được định nghĩa là</b>

mức độ mà nhờ đó sự đo lường của các biến điều tra không gặp phải các sai số và kếtquả khảo sát là chính xác và đúng với thực tế. Nghiên cứu sử dụng hệ số đo lườngCronbach’s Alpha để đánh giá cho mỗi khái niệm nghiên cứu.

Theo nhiều nhà nghiên cứu, mức độ đánh giá các biến thông qua hệ sốCronbach’s Alpha được đưa ra như sau:

Những biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item Total Correlation)lớn hơn 0,3 và có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 sẽ được chấp nhận và đưa vàonhững bước phân tích xử lý tiếp theo. Cụ thể là:

o Hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,8: hệ số tương quan cao.o Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,7 đến 0,8: chấp nhận được.

o Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 đến 0,7: chấp nhận được nếu thang đo mới.

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<b>Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Phương pháp này rất có ích cho việc xác</b>

định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu và được sử dụng để tìm mốiquan hệ giữa các biến với nhau. Các biến có hệ số tương quan đơn giữa biến và cácnhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại.

Mức độ thích hợp giữa tương quan nội tại giữa các biến quan sát trong các kháiniệm nghiên cứu được thể hiện bằng hệ số Kaiser – Myer – Olkin (KMO) đo lường sựthích hợp của mẫu và mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett. KMO có giá trị thích hợptrong khoảng [0,5;1].

Sự rút trích các nhân tố đại diện bằng các biến quan sát được thực hiện bằngphân tích nhân tố chính với phép quay (Promax). Các thành phần với giá trị

<i>Eigenvalue lớn hơn 1 (Gerbing & Anderson, 1998) và tổng phương sai trích lớn hơn</i>

hoặc bằng 50% được xem như những nhân tố đại diện các biến.

Phân tích các nhân tố có ý nghĩa, các hệ số nhân tố (Factor loading) phải lớn hơnhệ số quy ước 0,5 để các khái niệm nghiên cứu đạt giá trị hội tụ. Bên cạnh đó, khácbiệt hệ số nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng 0,3

<i>để tạo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun & Al-Tamimi, 2003). Kỹ thuật phân</i>

tích nhân tố (Factor analysis) đã được sử dụng trong nghiên cứu này nhằm rút gọn vàgom các yếu tố thuộc tính đó lại thành một nhân tố có ý nghĩa hơn, ít hơn về số lượng.

<b>Phân tích tương quan, phân tích hồi quy: Xét mối quan hệ giữa 2 biến hay</b>

giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập.

Xem xét các giả định cần thiết trong mơ hình hồi quy tuyến tính các yếu tố ảnhhưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại LangCo Beach Resort như kiểm tra hệsố phóng đại phương sai VIF, kiểm tra giá trị Durbin-Watson. Nếu các giả định trênkhơng bị vi phạm thì mơ hình hồi quy được xây dựng.

Y = βₒ + βₒ + βₒ + β₁X₁ + βₒ + β₂X₂ +…+ βₒ + βiXi + ei

<i>Trong đó: </i>

Y là biến phụ thuộcβₒ + βₒ là hệ số chặn (hằng số)βₒ + βi là hệ số hồi quy riêng phần

Xi là các biến độc lập trong mơ hình

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

ei là biến độc lập ngẫu nhiên

Dựa vào hệ số Beta chuẩn với mức ý nghĩa Sig. tương ứng để xác định các biếnđộc lập nào có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc (động lực làm việc của nhân viên tạiLangCo Beach Resort) trong mơ hình và ảnh hưởng với mức độ ra sao.

Ngoài hai phần Đặt vấn đề và phần Kết luận & Kiến nghị, khóa luận bao gồm 3chương chính sau đây:

<b>Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của nhân viên</b>

<b>Chương 2: Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân</b>

viên tại LangCo Beach Resort

<b>Chương 3: Định hướng và giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên</b>

tại LangCo Beach Resort

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

<b>PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU</b>

<b>CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦANHÂN VIÊN</b>

<b>1.1. Tổng quan nghiên cứu</b>

Chủ đề động lực làm việc đã được khai thác ở trong và ngoài nước bởi nhiềutác giả trong những năm gần đây, đề tài đã tổng hợp các công trình nghiên cứu về chủđề động lực làm việc của nhân viên ở bảng 1.1.

<b>Bảng 1.1: Tổng quan các nghiên cứu đi trướcTác giả, năm</b>

<b>nghiên cứu</b>

<b>Các yếu tố ảnhhưởng</b>

<b>Lĩnh vực nghiêncứu</b>

<b>Phạm vi nghiên cứu</b>

NajameddinSadeg Tumi vàcộng sự (2022)

Phần thưởng, Đàotạo phát triển vàTính chất cơng việc

Viễn thơng Libya (Africa)

Trương ĐứcThao (2018)

Thu nhập; Đặc điểmcông việc; Cơ hộihọc tập và phát triển

nghề nghiệp; Sự hỗtrợ của cấp trên; Sự

hỗ trợ của đồngnghiệp; Sự phù hợpmục tiêu cá nhân với

mục tiêu tổ chức.

Bán hàng siêu thị Hà Nội (Việt Nam)

Ngô Thị HồngVẹn (2023)

Thu nhập và phúclợi, đào tạo và thăngtiến, sự hỗ trợ từ cấptrên, tính chất cơngviệc và mơi trường

làm việc

Nam)

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

Nguyễn Giác Trí(2023)

Đào tạo và thăngtiến, cơng việc, lãnh

đạo, đồng nghiệp

Trần Thị YếnPhương (2022)

Sự đánh giá và tiếptheo lần lượt là các

nhân tố Lương,thưởng; Đào tạo vàthăng tiến; Quan hệđồng nghiệp; Phongcách lãnh đạo và saucùng là nhân tố Điều

khẩu học của bảng câu hỏi được phân loại thành sáu mục, bao gồm khách sạn, giớitính, tuổi tác, trình độ học vấn, kinh nghiệm và chức danh cơng việc. Kết quả mơ hìnhhồi quy cho thấy có ba yếu tố tác động đến động lực làm việc bao gồm Phần thưởng,Đào tạo phát triển và Tính chất công việc.

<i>Nghiên cứu của Trương Đức Thao (2018), Nghiên cứu về một số nhân tố tácđộng đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng, Tạp chí Cơng Thương. Nghiên</i>

cứu ở đối tượng nhân viên bán hàng đã chỉ ra được bản chất động lực làm việc và mộtsố nhân tố vật chất và phi vật chất tác động tới động lực làm việc của người lao động.Bên cạnh đó, cũng giúp các tổ chức có thêm cơ sở lý luận trong việc tiến hành các biệnpháp khuyến khích nhân viên làm việc, gắn bó với tổ chức. Kết quả nghiên cứu chỉ ra6 nhân tố tác động tới động lực làm việc của người lao động gồm: Thu nhập; Đặc điểmcông việc; Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp; Sự hỗ trợ của cấp trên; Sự hỗ trợcủa đồng nghiệp; Sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức.

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

<i>Nghiên cứu của Ngô Thị Hồng Vẹn (2023), Giải pháp nâng cao động lực làmviệc cho người lao động tại công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu. Nghiên cứu</i>

này nhằm phân tích thực trạng động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tếVũng Tàu hiện tại và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc chođội ngũ nhân viên trong tương lai. Nghiên cứu dựa trên lý thuyết về động lực làm việccùng với các nghiên cứu trước đó, và sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính tạiCơng ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu. Mẫu nghiên cứu được thu thập thông quabảng khảo sát trực tuyến với sự tham gia của 150 người. Kết quả khảo sát và phân tíchtại Cơng ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu cho thấy động lực của nhân viên phụthuộc vào một số yếu tố như thu nhập và phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, sự hỗ trợ từcấp trên, tính chất cơng việc và mơi trường làm việc. Dựa trên kết quả nghiên cứu vàtình hình hiện tại, tác giả đưa ra một số giải pháp cho Công ty Cổ phần Du lịch Quốctế Vũng Tàu trong tương lai, bao gồm: tăng cường chính sách đào tạo, điều chỉnhchính sách phúc lợi, đánh giá cấp trên một cách khéo léo, cải thiện quan hệ đồngnghiệp và tạo sự đa dạng trong công việc

<i>Nghiên cứu của Nguyễn Giác Trí (2023), Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của viên chức: trường hợp tại Trường Đại học Đồng Tháp. Nghiên</i>

cứu này nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của viên chức ởTrường Đại học Đồng Tháp. Kết quả nghiên cứu cho thấy, nhân tố ảnh hưởng mạnhnhất là yếu tố lương, thưởng và phúc lợi với hệ số hồi quy Beta chuẩn hóa là 0,428;yếu tố đào tạo và thăng tiến có mức tác động 0,251, kế tiếp là yếu tố công việc 0,191,yếu tố lãnh đạo 0,143 và yếu tố đồng nghiệp 0,110. Kết quả nghiên cứu này có thể sửdụng làm cơ sở để Nhà trường xây dựng các chính sách liên quan đến thi đua, khenthưởng, bổ nhiệm…

<i>Nghiên cứu của Trần Thị Yến Phương (2022), Nghiên cứu các nhân tố ảnhhưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên Công ty TNHH Một thành viên Xổsố Kiến thiết Kiên Giang, Tạp chí Khoa học và Cơng nghệ ĐH Duy Tân. Kết quả</i>

nghiên cứu cho thấy có 7 nhân tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc (ĐLLV) và sắpxếp theo thứ tự ảnh hưởng giảm dần như sau: nhân tố Phúc lợi có mức độ ảnh hưởngcao nhất đến động lực làm việc, kế đến là nhân tố Sự đánh giá và tiếp theo lần lượt là

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

các nhân tố Lương, thưởng; Đào tạo và thăng tiến; Quan hệ đồng nghiệp; Phong cáchlãnh đạo và sau cùng là nhân tố Điều kiện làm việc.

Đối với nhiều nghiên cứu, động lực được coi là một trong những yếu tố quantrọng nhất ảnh hưởng đến hành vi và hiệu suất của con người. Wregner và Miller(2003) mô tả “Động lực như một lực lượng động viên cá nhân để họ hành động và liênquan đến sự lựa chọn mà cá nhân thực hiện trong hành vi hướng đến mục tiêu củamình”. Fuller và cộng sự (2008) định nghĩa “Động lực là sự cường độ, hướng đi vàkiên trì trong nỗ lực đạt được một mục tiêu cụ thể”. Saraswathi (2011) xác định “Độnglực là sự sẵn sàng nỗ lực mạnh mẽ hướng đến mục tiêu tổ chức, điều kiện bởi khả năngcủa nỗ lực đó để đáp ứng một nhu cầu cá nhân nào đó”

Tóm lại, động lực của cá nhân bắt đầu với việc nhận ra mong muốn không tồn tạivào thời điểm cá nhân nhận thức, tiếp theo là mong muốn tinh thần để đạt được mụctiêu nào đó, và sau đó là hành động vật chất để đạt được mong muốn đó.

Trên thế giới, các chuyên gia định nghĩa “Động lực làm việc là một khái niệmphức tạp bao gồm một tập hợp các thái độ và giá trị ảnh hưởng đến sức đẩy của cánhân để đạt được các mục tiêu cụ thể liên quan đến mục tiêu cá nhân của họ” (Idokovà cộng sự, 2020; Mylona và Mihail, 2020). Nó đóng vai trò như một lực lượng bêntrong cá nhân, ảnh hưởng đến sự cường độ, hướng đi và sự kiên trì của hành vi tựnguyện liên quan đến công việc (Idris, 2020; Oh và Kim, 2020; Zhang và cộng sự,2020).

Động lực làm việc là động lực thúc đẩy người ta tham gia vào các hoạt độnghoặc nhiệm vụ với sự tận tâm tuyệt đối, nỗ lực hướng đến sự xuất sắc để đạt đượcnhững thành tựu đáng chú ý (Hensel & Kacprzak, 2020; Langevoort, 2020)

Ở Việt Nam, Nguyễn Văn Điềm và cộng sự (2012) cho rằng “Động lực làm việclà những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với khaokhát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”. Bổsung thêm vào đó, Bùi Anh Tuấn và cộng sự (2011) định nghĩa “Động lực của ngườilao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗlực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người

Từ các quan điểm trên, ta có thể hiểu Động lực làm việc là nhân tố bên trong,kích thích con người nỗ lực làm việc, phát triển bản thân để đạt mục tiêu của bản thânnói riêng, của tổ chức nói chung.

Theo Nguyễn Thị Thu Trang (2021), động lực lao động luôn liên quan chặt chẽđến từng công việc cụ thể, môi trường làm việc, và tổ chức nhất định. Không tồn tạimột động lực chung, mà nó thể hiện thơng qua những nhiệm vụ mà người lao độngthực hiện và thái độ của họ đối với tổ chức. Đối với mỗi cá nhân, với mỗi công việc,động lực là duy nhất.

Động lực lao động được biểu hiện tự nguyện. Khi người lao động cảm thấykhơng có áp lực, họ sẽ làm việc với sự hăng say và nhiệt huyết. Sự chủ động này giúphọ đạt được hiệu suất làm việc tốt nhất. Đặc điểm của động lực lao động là không cốđịnh, thường xuyên biến đổi tùy thuộc vào yếu tố khách quan của cơng việc. Mặc dùcó thể một người lao động có động lực ở một thời điểm nhất định, nhưng điều này cóthể thay đổi vào thời điểm khác.

Động lực lao động là nguồn gốc của sự tăng cường năng suất và hiệu quả làmviệc. Tuy nhiên, nó chỉ là một phần nhỏ, còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trítuệ, kỹ năng, trình độ, và các cơng cụ lao động. Người lao động có động lực sẽ khơngchỉ hồn thành cơng việc mà cịn thể hiện năng lực tốt hơn.

Trong môi trường tổ chức, một số quan điểm về động lực làm việc được cácnhà quản lý trình bày bao gồm:

 Động lực liên quan chặt chẽ đến công việc, tổ chức, và môi trường làm việc. Động lực không phải là đặc điểm cá nhân tuyệt đối, và có những người có hoặckhơng có động lực.

 Người lao động có thể hồn thành cơng việc mà khơng có động lực, nhưng sựmất mát động lực có thể dẫn đến giảm hiệu suất và có thể thậm chí khiến họ rời bỏ tổchức.

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

 Trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi, động lực có ảnh hưởng tíchcực đến năng suất và hiệu suất. Tuy nhiên, không nên đánh giá thấp tác động của cácyếu tố như kỹ năng cá nhân, trang bị, và nguồn lực khác trong quá trình làm việc.

<b>1.2.1.3. Các nguồn động lực làm việc</b>

Động lực Nội tại: Khi nhân viên được kích thích tham gia vào các loại cơng việchoặc hành vi cụ thể chỉ vì họ thấy thú vị, đó được gọi là động lực quy trình nội tại.Trong trường hợp này, cơng việc chính là động cơ vì nhân viên có niềm vui từ nhữnggì họ đang làm. Các khái niệm tương tự có thể được tìm thấy với nhà phát triển lýthuyết sử dụng các thuật ngữ như đạo đức bất đồng thuận, tinh thần hăng hái và giaiđoạn tiền hoạch định. Động lực này khác biệt từ động lực nội tại cổ điển, tập trung hơnvào niềm vui ngay lập tức trong hoạt động thay vì sự hài lịng từ việc đạt được mụctiêu. (Deci, 1975; Katz & Kahn, 1978; Staw, 1976)

Động lực Phương tiện (Thực dụng): Loại động lực này xuất hiện khi người tamong đợi nhận được các phần thưởng bên ngoài cụ thể, chẳng hạn như lương, thăngchức hoặc thưởng, dựa trên hành vi của họ. Nó tích hợp các lý thuyết như sự tham giabất đồng và tính chất trao đổi, cũng như tuân theo pháp lý. Khác biệt với động lực bênngồi cổ điển, động lực cơng cụ đặc biệt liên quan đến phần thưởng bên ngoài cụ thể,phân biệt nó với phần thưởng xã hội và trao đổi giữa cá nhân. (Kelman, 1958; Maslow,1954; McClelland, 1961)

Động lực Ngoại tâm tự thân: Khi nhân viên tìm kiếm sự khẳng định từ nguồn bênngoài, xây dựng hành động dựa trên mong đợi của các nhóm tham chiếu, ví dụ nhưnhà lãnh đạo hay nhóm làm việc, đó được coi là động lực ngoại tâm về bản thân. Độnglực này tương ứng với sự tham gia đạo đức xã hội và động lực ngoại tâm giữa cá nhân.Những người bị động đến bởi động lực ngoại tâm về bản thân hướng đến sự chấp nhậnvà vị thế, hành xử theo cách làm hài lịng các nhóm tham chiếu. (Ashforth và Mael,1989; Katz và Kahn, 1978)

Động lực Nội tâm tự thân: Loại động lực này được nội hóa khi nhân viên thiếtlập tiêu chuẩn nội tại cho các đặc tính, năng lực và giá trị, tạo nên cơ sở cho bản thântheo lý tưởng của họ. Nó tương ứng với nhu cầu đạt được, động lực nội tâm để vượtqua thách thức và động lực nội tâm dẫn xuất từ vai trị thực hiện. Những người có

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

động lực nội tâm về bản thân được thúc đẩy bởi thách thức cá nhân và tự quản lý cánhân họ. (Leonard và cộng sự, 1999; Kahn, 1978)

Động lực Nội hóa mục tiêu: Hành vi được thúc đẩy bởi nội hóa mục tiêu xảy rakhi nhân viên đồng thuận và hành vi nhất quán với hệ thống giá trị cá nhân của họ.Loại động lực này nhấn mạnh các lý tưởng và niềm tin mạnh mẽ, khiến nhân viên cảmthấy có trách nhiệm làm việc vì các mục tiêu chung. Nó khác biệt từ các động lực khácbằng sự vắng mặt của lợi ích cá nhân, vì người ta chỉ được thúc đẩy bởi niềm tin rằngmục tiêu của tổ chức là đáng giá và khả thi. (Barbuto và Scholl, 1998).

<i>Tăng hiệu suất làm việc: Động lực có thể thúc đẩy nhân viên khách sạn cố gắng</i>

hết mình để đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức. Khi họ cảm thấy được động viên,họ có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn, đều đặn và sáng tạo để nâng cao chất lượngdịch vụ.

<i>Nâng cao sự hài lòng của khách hàng: Nhân viên khách sạn, khi được động</i>

viên đúng cách, có thể tạo ra trải nghiệm tích cực cho khách hàng. Sự nhiệt huyết vàtận tụy từ phía nhân viên có thể tạo ra ấn tượng tích cực, góp phần quan trọng vào sựhài lịng của khách hàng và duy trì danh tiếng của khách sạn.

<i>Giữ chân nhân viên: Động lực cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc giữ</i>

chân nhân viên. Khi họ cảm thấy được đánh giá và có cơ hội phát triển nghề nghiệp,họ có khả năng cao hơn trong việc ổn định và cam kết với tổ chức.

<i>Tăng cường tinh thần đồng đội: Động lực cũng có thể tạo ra tinh thần đồng đội</i>

tích cực. Khi nhân viên cảm thấy họ là một phần quan trọng của đội ngũ làm việc, họcó thể hỗ trợ và hợp tác hiệu quả với đồng nghiệp, giúp nâng cao hiệu suất làm việctồn bộ nhóm.

<i>Khuyến khích sáng tạo: Động lực có thể khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới</i>

trong cơng việc. Những nhân viên cảm thấy họ được tự do thể hiện ý tưởng và nhậnthức được giá trị của cơng việc của mình thường có xu hướng đưa ra những giải phápmới và sáng tạo.

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

<i>Tạo ra mơi trường làm việc tích cực: Động lực giúp tạo ra một mơi trường làm</i>

việc tích cực, trong đó nhân viên cảm thấy họ được trọng dụng và đánh giá. Mơitrường tích cực này có thể tạo ra lịng cam kết và niềm đam mê trong công việc.

<b>1.2.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc</b>

 <b>Kỳ vọng công việc</b>

Theo Nguyễn Thanh Vũ (2022), kỳ vọng về cơng việc đóng vai trị quan trọngtrong việc định hình động lực làm việc của nhân viên. Khi nhân viên có những kỳvọng tích cực đối với cơng việc của mình, họ thường cảm thấy hứng thú và nhiệt huyếthơn trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Kỳ vọng này có thể xuất phát từ nhiều nguồn,bao gồm sự đổi mới trong công nghệ, cơ hội thăng tiến, hay mức độ đa dạng và thú vịcủa công việc. Nếu nhân viên tin tưởng rằng cơng việc của mình mang lại giá trị và ýnghĩa, họ thường sẽ có động lực cao hơn để đạt được mục tiêu và thành công trongcơng việc. Mơi trường làm việc tích cực, sự cơng bằng trong đánh giá hiệu suất, và khảnăng thúc đẩy sự phát triển cá nhân cũng đóng vai trị quan trọng trong việc xây dựngkỳ vọng tích cực và động lực của nhân viên. Ngược lại, khi nhân viên gặp phải nhữngkỳ vọng không hợp lý hoặc cảm thấy công việc không đáp ứng đúng mong đợi của họ,động lực làm việc có thể giảm sút. Điều này có thể dẫn đến sự mất mát của sự tậptrung, sự hứng thú, và sự cam kết đối với công việc.

 <b>Giao tiếp trong công việc</b>

Theo Sari Ramadanty (2016), giao tiếp trong mơi trường cơng việc đóng vai trịquan trọng trong việc tạo ra một cộng đồng làm việc tích cực và hiệu quả. Sự truyềnđạt thơng tin chính xác, mạch lạc giữa các thành viên trong tổ chức không chỉ hỗ trợq trình làm việc mà cịn ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ. Giao tiếp tốt giữađồng nghiệp và quản lý giúp xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi mà mọingười cảm thấy được lắng nghe và đánh giá. Sự hiểu biết và tôn trọng qua giao tiếp cóthể tạo ra một cộng đồng hỗ trợ, nơi mà mỗi cá nhân cảm thấy quan trọng và đóng gópcủa mình được đánh giá. Ngược lại, giao tiếp kém có thể dẫn đến hiểu lầm, mất thơngtin, và tình trạng khơng hài lịng. Những vấn đề này có thể gây nên căng thẳng và ảnhhưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên. Sự không hiểu biết và không chắc chắnvề mục tiêu công việc cũng làm giảm động lực làm việc của họ. Do đó, giao tiếp trong

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

công việc không chỉ là cơng cụ truyền đạt thơng tin mà cịn là yếu tố tạo nên mơitrường làm việc tích cực. Sự mở cửa, tôn trọng và sự rõ ràng trong giao tiếp khơng chỉlàm tăng hiệu suất làm việc mà cịn thúc đẩy động lực của nhân viên, khi họ cảm thấyđược đánh giá và hỗ trợ trong q trình cơng việc hàng ngày. Điều này cũng đượcchứng minh trong nghiên cứu của Chen (2008), Rajhans, K. (2012).

 <b>Phần thưởng</b>

Khen thưởng không chỉ đơn thuần là hành động công nhận và đánh giá, mà cịncó ảnh hưởng sâu sắc đến động lực làm việc của nhân viên trong một tổ chức. TheoNguyễn Quyết Thắng và Nguyễn Anh Đức (2019), khen thưởng không chỉ là một biệnpháp công bằng để đối xử với sự cống hiến của nhân viên mà cịn góp phần tích cựcvào tăng cường động lực làm việc. Khi một nhân viên nhận được khen ngợi và côngnhận về đóng góp và thành tích của mình, điều này thường kích thích tinh thần làmviệc tích cực hơn. Cảm giác được đánh giá và giữ lại giá trị tạo nên một cam kết mạnhmẽ đối với công việc. Cảm xúc tích cực từ sự khen ngợi có thể trở thành nguồn độngviên quan trọng, giúp nhân viên vượt qua khó khăn và tập trung vào mục tiêu côngviệc. Hơn nữa, hệ thống khen thưởng chính là yếu tố thúc đẩy tinh thần cạnh tranh tíchcực trong tổ chức. Khi nhân viên nhận thức được rằng công sức và hiệu suất của họđược đánh giá cao và có thể đổi lấy những đợt khen ngợi và phúc lợi, họ sẽ nỗ lực hơntrong cơng việc của mình. Điều này khơng chỉ là lợi ích cá nhân mà cịn góp phần vàonăng suất tổ chức và sự phát triển bền vững. Do đó, khen thưởng khơng chỉ là cáchcơng bằng để đối xử với nhân viên mà cịn là một cơng cụ quan trọng để tăng cườngđộng lực làm việc và tạo nên một mơi trường làm việc tích cực và động lực.

 <b>Quan hệ đồng nghiệp</b>

Theo Hill (2008), Quan hệ làm việc là mối liên kết và tương tác giữa các cá nhânhoặc nhóm trong mơi trường cơng việc. Sự hỗ trợ và giúp đỡ từ đồng nghiệp luôn làyếu tố quan trọng đối với nhân viên, đặc biệt là khi họ cần. Mơi trường làm việc thoảimái và hịa đồng với đồng nghiệp mang lại sự thoải mái khi thực hiện công việc, tạođiều kiện cho sự hợp tác và cộng tác hiệu quả. Trong mơi trường làm việc tích cực vàhịa đồng, quan hệ đồng nghiệp tốt có thể là nguồn động lực lớn. Sự giao tiếp mở cửavà lịng tin giữa các thành viên trong nhóm làm việc giúp tạo ra một bầu khơng khí

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đóng góp tích cực từ mọi người. Đặc biệt, thờigian lớn dành cho công việc tại khách sạn khiến cho quan hệ đồng nghiệp trở thànhmột yếu tố quan trọng đối với động lực làm việc. Một mơi trường làm việc tích cực,nơi mà mọi người làm việc như một đội ngũ, khơng chỉ giúp cải thiện tinh thần làmviệc mà cịn tăng khả năng đối mặt với thách thức và áp lực cơng việc. Do đó, quan hệđồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ và thúc đẩy động lực làm việccủa nhân viên (Nguyễn Quyết Thắng và Đào Thị Nha Trang, 2020; Đào Lê Kiều Oanhvà Dương Thị Kim Anh, 2021)

 <b>Đào tạo và phát triển</b>

Theo Trần Kim Nhung (2009), quá trình đào tạo và phát triển không chỉ là việchọc những kỹ năng và kiến thức mới mà còn là cơ hội để con người nâng cao chấtlượng bản thân. Những kiến thức mới và kỹ năng được học qua quá trình này giúp cánhân thay đổi tư duy và nâng cao hiệu suất công việc cá nhân. Lưu Thị Bích Ngọc vàcác cộng sự (2013) đã chỉ ra rằng một trong những động lực quan trọng của nhân viênlà mong muốn hoàn thiện bản thân thông qua việc học tập kỹ năng và kiến thức mới,cũng như tích lũy thêm kinh nghiệm cá nhân. Khi nhân viên có cơ hội được đào tạo vàphát triển bản thân, họ không chỉ cảm thấy hỗ trợ trong việc đáp ứng nhu cầu cá nhânmà còn trở nên hứng thú và tự hào hơn với công việc của mình. Từ việc tiếp xúc vớinhững kiến thức mới, nhân viên có thể thấy mình ngày càng trở nên linh hoạt và sẵnsàng đối mặt với thách thức. Điều này khơng chỉ tạo ra sự hài lịng và hạnh phúc cánhân mà cịn tăng động lực làm việc, vì họ nhận ra rằng sự đầu tư vào bản thân sẽ đemlại những kết quả tích cực trong sự nghiệp và cuộc sống.

<b>1.2. Các lý thuyết liên quan</b>

 <b>Thuyết Hai nhân tố của Frederick Herzberg </b>

Mức độ động lực mà cá nhân hoặc nhóm đặt ra trong cơng việc của họ có thể ảnhhưởng đến mọi khía cạnh của hiệu suất tổ chức. Trong số tất cả các lý thuyết về nộidung và quá trình động lực, Thuyết Hai nhân tố (Two-Factor Theory) nổi tiếng củaFrederick Herzberg đã giới thiệu các yếu tố động lực của nhân viên thành hai loại: Bênngồi và Bên trong. Các yếu tố Bên ngồi, cịn được biết đến là yếu tố bối cảnh côngviệc, là những hài lịng bên ngồi được trao đổi bởi người khác cho nhân viên. Các yếu

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

tố này đóng vai trị hướng dẫn cho nhà tuyển dụng trong việc tạo ra môi trường làmviệc thuận lợi, nơi mà nhân viên cảm thấy thoải mái khi làm việc. Ngược lại, các yếutố Bên trong là những yếu tố thực sự đóng góp vào mức độ hài lịng của nhân viên đốivới cơng việc của họ. Nó được biết đến rộng rãi như là các yếu tố nội dung cơng việc,nhằm cung cấp cơng việc có ý nghĩa để nhân viên có thể tự nguyện hài lịng thơng quakết quả công việc, trách nhiệm được giao, trải nghiệm học được và thành tựu đạt được.Các yếu tố Bên trong rất hiệu quả trong việc tạo ra và duy trì các ảnh hưởng tích cựclâu dài đối với hiệu suất của nhân viên đối với cơng việc của họ, vì những yếu tố nàylà nhu cầu cơ bản của con người để phát triển tâm lý.

 <b>Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow</b>

Hệ thống nhu cầu của Maslow là một lý thuyết về tâm lý học được đề xuất bởi

<i>Abraham Maslow trong bài viết "A Theory of Human Motivation" năm 1943. Maslow</i>

sau đó đã mở rộng ý tưởng bao gồm những quan sát của ơng về sự tị mị bẩm sinh củacon người. Các lý thuyết của ơng song song với nhiều lý thuyết khác về tâm lý họcphát triển của con người, một số trong đó tập trung vào việc mô tả các giai đoạn tăngtrưởng ở người. Sau đó, ơng đã tạo ra một hệ thống phân loại phản ánh nhu cầu phổbiến của xã hội làm cơ sở và sau đó tiến tới những cảm xúc có được.

Theo Maslow (1943) cho rằng nhu cầu cơ bản của con người được chia làm 5cấp bậc tăng dần:

Bậc 1: Những nhu cầu sinh lý bao gồm các nhu cầu cơ bản, cần thiết và tối thiểunhất đảm bảo cho con người tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo, cư ngụ, pháttriển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ thể làm cho con người thoải mái.

Bậc 2: Những nhu cầu về an ninh và an toàn. Khi các nhu cầu cơ bản của conngười được đáp ứng, tức các nhu cầu này khơng cịn điều khiển suy nghĩ và hành độngcủa họ nữa, khi đó các nhu cầu về an tồn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầuan tồn cơ bản nhất của con người chính là an tồn tính mạng. Nhu cầu này thườngđược thể hiện thơng qua mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống như sống trongkhu vực an ninh tốt, xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở... Tiếp đó là các nhu cầu antồn khác như khơng bị đe dọa về tài sản, cơng việc, sức khỏe, gia đình… nó thể hiệntrong cả thể chất lẫn tinh thần.

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

Bậc 3: Những nhu cầu xã hội (giao tiếp): Là những nhu cầu về tình yêu, đượcchấp nhận, bạn bè, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay đồn thể nào đó.Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như kết bạn, tìm người yêu, kết hôn, đilàm việc, tham gia câu lạc bộ…Cấp độ này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp đểphát triển.

Bậc 4: Nhu cầu được đánh giá và tôn trọng: Là các yếu tố được tôn trọng từ bêntrong như tự trọng, quyền tự chủ, những thành tựu và các yếu tố tơn trọng từ bên ngồinhư địa vị, sự cơng nhận. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao đểđược nhiều người tơn trọng và kính nể.

Bậc 5: Những nhu cầu về sự tự hoàn thiện: Là nhu cầu phát triển toàn diện, đượcsử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc và đạtcác thành quả trong xã hội.

Với lưu lượng du khách đổ về tham quan các điểm du lịch nổi tiếng như Cố ĐôHuế, khu du lịch Tam Giang, và các bãi biển, nhu cầu về nhân lực trong ngành du lịchvà khách sạn tăng cao. Thị trường lao động khách sạn ở Thừa Thiên Huế có sự đadạng về nguồn nhân lực, từ người địa phương có hiểu biết sâu sắc về văn hóa địaphương đến nhân viên quốc tế mang lại sự đa dạng và trải nghiệm mới mẻ cho dukhách.

Tại các công ty lớn trong và ngồi nước, các chính sách như lương và phúc lợicạnh tranh, mơi trường làm việc tích cực và cơ hội phát triển cá nhân thường là nhữngyếu tố quan trọng để tạo ra động lực cao cho nhân viên. Điển hình là Saleforce (US)với chương trình "1-1-1 Model" cam kết 1% thời gian, 1% sản phẩm và 1% lợi nhuậnđể hỗ trợ các cộng đồng cục bộ, điều này tạo ra một cảm giác ý nghĩa và động viên chonhân viên. Văn hóa "Freedom and Responsibility" của Netflix (Mỹ) tạo ra một môitrường cho phép nhân viên tự quản lý thời gian làm việc của họ và tự đề xuất các ýtưởng mới mà không cần thông qua sự kiểm duyệt từ các cấp quản lý cao hơn. TạiViệt Nam, công ty sữa lớn nhất Vinamilk thường xuyên đề xuất mức lương hấp dẫn,với mức tăng lương hàng năm trung bình từ 7% đến 10% để đảm bảo tính hấp dẫn vàđộng viên cho nhân viên.

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

Vinamilk cũng cung cấp các cơ hội thăng tiến rõ ràng và hỗ trợ đào tạo cho nhân viên,với hơn 70% số lượng nhân viên được tham gia các khoá đào tạo và phát triển kỹ năngmỗi năm. Một doanh nghiệp cũng sở hữu chuỗi khách sạn là Vingroup đã đầu tư hàngnăm hơn 2% doanh thu vào việc xây dựng và duy trì mơi trường làm việc chunnghiệp và hiện đại, với các tiện ích như phịng gym, khu vui chơi, và các phòng họptiện nghi. Đồng thời, Vingroup thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo và pháttriển kỹ năng cho nhân viên, với hơn 80% nhân viên được tham gia ít nhất một khóađào tạo mỗi năm.

<b>1.4. Giả thuyết và mơ hình nghiên cứu đề xuất</b>

Mơ hình và thang đo nghiên cứu của đề tài được tham khảo từ 2 nghiên cứuchính là Nguyễn Thanh Vũ và Cộng sự (2022), Các yếu tố ảnh hưởng đên động lựclàm việc của nhân viên Khách sạn cổ phần nước giải khát Yến Sào Khánh Hòa và C.F.Chiang và cộng sự (2015), Mơ hình lý thuyết về kỳ vọng đối với Động lực làm việccủa nhân viên khách sạn.

Theo đó có 5 nhân tố độc lập được đề xuất có tác động đến Động lực làm việccủa nhân viên gồm Kỳ vọng công việc, Giao tiếp trong công việc, Phần thưởng, Đàotạo & Phát triển và Quan hệ đồng nghiệp. Ba nhân tố Kỳ vọng công việc, Giao tiếptrong công việc, Phần thưởng được tham khảo từ nghiên cứu của C.F. Chiang và cộngsự (2015), kết quả nghiên cứu cho rằng 3 nhân tố này có tác động thuận chiều đếnđộng lực làm việc của nhân viên. Hai nhân tố Đào tạo & Phát triển và Quan hệ đồngnghiệp được tham khảo từ Thanh Vũ và Cộng sự (2022), kết quả công bố của nghiêntrên Tạp chí cơng thương cũng khẳng định 2 nhân tố có tác động tích cực đến Độnglực làm việc. Các giả thuyết được đề xuất có nội dung như sau:

Nguyễn Thanh Vũ và Cộng sự (2022) xác nhận Kỳ vọng công việc có ảnh hưởngđến động lực làm việc của nhân viên. Trước đó C.F. Chiang và cộng sự (2015) cũngxác nhận Kỳ vọng cơng việc có tác động tích cực đến Động lực làm việc của nhânviên. Vậy nên giả thuyết đầu tiên được đề xuất là:

<i>H<small>1</small>: Kỳ vọng công việc có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhânviên tại LangCo Beach Resort </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

Bavik (2016), Phát triển văn hoá khách sạn ngành khách sạn mới, tạp chí ScienceDirect đã nêu trong nghiên cứu của mình rằng Giao tiếp trong cơng việc có tác độngđến yếu tố động lực làm việc của nhân viên. Rocardo và cộng sự (1997), Văn hóa tổchức và tổ chức, tạp chí Springer Link đo lường khía cạnh VHDN kiểm định kết quảhồi qui với mơ hình, khẳng định giao tiếp trong cơng việc có ảnh hưởng đến động lựclàm việc của nhân viên, vậy nên giả thuyết tiếp theo được đề xuất là:

<i>H<small>2</small>: Giao tiếp trong công việc có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc củanhân viên tại LangCo Beach Resort </i>

Ngoài yếu tố Sự giao tiếp trong công việc, Bavik (2016) Rocardo và cộng sự(1997) cũng khẳng định rằng yếu tố Phần thưởng có tác động đến động lực làm việccủa nhân viên, vậy nên giả thuyết thứ 3 được đề xuất có tác động đến động lực làmviệc của nhân viên khách sạn là:

<i>H<small>3</small>: Phần thưởng có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tạiLangCo Beach Resort </i>

Nguyễn Thanh Vũ và Cộng sự (2022), Các yếu tố ảnh hưởng đên động lực làmviệc của nhân viên Khách sạn cổ phần nước giải khát Yến Sào Khánh Hòa tiến hànhnghiên cứu trên số mẫu khảo sát là 136 nhân viên khách sạn, kết quả cho thấy quan hệđồng nghiệp tốt sẽ giúp nhân viên có thêm động lực làm việc mạnh mẽ hơn, từ đó giảthuyết thứ 4 được đề xuất là:

<i>H<small>4</small>: Quan hệ đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhânviên tại LangCo Beach Resort </i>

Các nghiên cứu của Hồ Mỹ Dung và Cộng sự (2017); Bavik (2016); Rocardo vàcộng sự (1997) đều cho ra cùng kết quả rằng nhân viên được đào tạo chuyên môn vàtạo cơ hội phát triển sẽ có động lực làm việc mạnh mẽ hơn so với những nhân viênkhác, nên giả thuyết cuối cùng được đề xuất là:

<i>H<small>5</small>: Đào tạo và Phát triển có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhânviên tại LangCo Beach Resort </i>

Như vậy, dựa trên những nghiên cứu đi trước, đồng thời thông qua quá trình traođổi với lãnh đạo, nhân viên tại khách sạn, tác giả đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của nhân viên tại LangCo Beach Resort bao gồm: Kỳ vọng công

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

việc, Giao tiếp trong công việc, Phần thưởng, Quan hệ đồng nghiệp và Đào tạo và Pháttriển.

 <b>Mơ hình nghiên cứu</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

<b>Hình 2.1: Mơ hình nghiên cứu đề xuất</b>

<i><small>(Nguồn: Tác giả tự đề xuất, 2024)</small></i>

<b>1.5. Xây dựng và mã hóa thang đo nghiên cứu</b>

<b>Bảng 2.2: Thang đo nghiên cứu đề xuất</b>

<b>Kỳ vọngcông việc</b>

KV1 <sup>Nếu tôi làm việc chăm chỉ, hiệu quả công </sup>việc của tôi sẽ được cải thiện đáng kể.

Nguyễn ThanhVũ & Cộng sự(2022) , C.F.Chiang & cộng

sự (2015),KV2 <sup>Nếu tôi làm việc chăm chỉ, tôi sẽ đạt được </sup>

nhiều thành tựu hơn.

KV3 <sup>Nếu tôi nỗ lực nhiều hơn trong công việc, </sup>năng suất của tôi sẽ được cải thiện đáng kể.KV4

Nếu tôi nỗ lực hơn nữa trong công việc, chắc chắn tôi sẽ được đánh giá là một nhân viên làm việc tốt

<b>Giao tiếptrongcông việc</b>

GT1 <sup>Người quản lý biết và hiểu biết về những vấn </sup>đề mà nhân viên gặp phải.

A. Bavik (2016);Rocardo & cộng

sự (1997)GT2 Các nhà quản lý lắng nghe và chú ý đến tôi.

GT3 <sup>Người quản lý của tôi đưa ra hướng dẫn để </sup>giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc.GT4 <sup>Tôi nhận được thông tin kịp thời cần thiết để </sup>

thực hiện cơng việc của mình.

GT5 <sup>Các nhà quản lý cởi mở với những ý tưởng </sup>mới.

PT1 Tơi có cơ hội nhận nhiều tiền thưởng hơn. A. Bavik (2016);Rocardo & cộng

sự (1997)PT2 Tơi có cơ hội tăng lương nhiều hơn.

PT3 Tơi có nhiều cơ hội thăng tiến

<b>Quan hệđồngnghiệp</b>

DN1 <sup>Tơi cảm thấy khách sạn này giống như một </sup>

Vũ & Cộng sự(2022) , C.F.Chiang & cộng

sự (2015),DN2 <sup>Mọi người làm việc cùng nhau theo cách có </sup>

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

<b>Đào tạovà pháttriển</b>

Tôi được tham gia các đào tạo và phát triển để hiểu rõ về bản chất và thực hiện tốt công việc

Hồ Mỹ Dung &Cộng sự (2017);Bavik (2016);Rocardo & cộng

sự (1997) CS2 <sup>Tôi nắm rõ những quy tắc, điều kiện để thăng</sup>

CS3 Khách sạn tạo ra nhiều cơ hội thắng tiến

LTT1 <sup>Tơi cảm thấy có động lực khi làm việc tại </sup>

cộng sự (2015)(2015);Nguyễn Thanh

Vũ

& cộng sự (2022)LTT2 <sup>Tôi sẽ chấp nhận mọi nhiệm vụ và hoàn thành</sup>

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

<b>CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀMVIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI LANGCO BEACH RESORT </b>

<b>2.1 Tổng quan về khách sạn LangCo Beach Resort </b>

- Tên khách sạn: Khách sạn LangCo Beach Resort- Tên khách sạn viết tắt: LANGCOBEACHRESORT- Logo khách sạn:

<b>Hình 2.1: Logo LangCo Beach Resort</b>

<i>Nguồn: Website LangCo Beach Resort</i>

- Điện thoại: +84 234 3873 555- Fax: + 84 54 3873 064

- Website: Email:

- Địa chỉ: 463 Lạc Long Quân, Thị trấn Lăng Cô, Huyện PhúLộc, Huế, Việt Nam

<b>2.1.1. Giới thiệu chung về khách sạn LangCo Beach Resort </b>

Nằm ở chân đèo Hải Vân, trong đầm phá Lập An nguyên sơ vàhuyền bí, một bên là dãy Trường Sơn hùng vĩ, bên kia là bờ Biển Đôngxinh đẹp, Lăng Cô được coi là một trong những bãi biển đẹp nhất ViệtNam.

LangCo Beach Resort toạ lạc trong không gian nên thơ và kỳ vĩấy, chỉ cách sân bay quốc tế Đà Nẵng 30 Km, cách cố đô Huế - di sảnđược UNESCO công nhận 50km và nằm ngay bên quốc lộ 1A.

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

Vịnh Lăng Cơ làm say đắm lịng người với phong cảnh núi rừngđẹp như tranh vẽ, bờ biển trong xanh và bãi cát dài trắng phau phơi mìnhdưới nắng. Trước đây nhiều du khách trong và ngoài nước đã bỏ lỡ cơhội thưởng ngoạn phong cảnh tuyệt vời này. Ngày nay Lăng Cô đượcbiết đến nhiều hơn với sự ra đời của LangCo Beach Resort. Nhìn ra đạidương mênh mông và sở hữu bãi tắm dài riêng biệt, LangCo BeachResort là nơi thư giãn lý tưởng với những villa mang nét kiến trúc thuầnViệt dựa trên chất liệu gỗ và mây tre tự nhiên, phong cách phục vụ chuđáo và các món ăn địa phương độc đáo, phong phú.

LangCo Beach Resort có 124 phịng nghỉ trong đó 97 phòng trongcác villa được thiết kế theo phong cách Huế truyền thống và 27 phịngdành cho khách có ngân sách chặt chẽ. Các villa 1, 2 phòng ngủ và cácphịng villa đều có ban cơng rộng rãi và một khoảng sân vườn nơi bạn cóthể phóng tầm mắt mình nhìn ra đại dương mênh mơng hoặc ngắm nhìnvườn cây xanh rì n tĩnh. Mỗi phịng nghỉ đều được trang bị theo tiêuchuẩn 3*++ bao gồm TV với nhiều kênh truyền hình qua vệ tinh, điệnthoại gọi đi quốc tế, WIFI, điều hồ, máy sấy tóc, két an tồn và phục vụăn uống tận phịng.

<b>2.1.2. Tiện ích của LangCo Beach Resort</b>

 Tiện nghi cho người tàn tật Sân Tenis

 Miễn phí truy cập wifi

 Vận chuyển khách và tổ chức tham quan du lịch

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

 Sân bóng chuyền, bóng đá trên bãi biển

<b>2.1.3. Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của khách sạn LangCo Beach Resort </b>

<b>Sơ đồ 2.1: Cơ cấu nhân sự khách sạn LangCo Beach Resort</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

Tổng doanh thu của khách sạn giảm mạnh từ 19.313 triệu đồng năm 2020 xuốngcòn 12.081 triệu đồng năm 2021 (giảm 37,4%), nhưng tăng vọt lên 31.551 triệu đồngnăm 2022 (tăng 161,2%). Sự giảm mạnh về doanh thu của khách sạn năm 2021 là doảnh hưởng của đại dịch Covid-19 khiến du lịch bị hạn chế. Sau đó, tăng trưởng nhanhchóng năm 2022 là kết quả của phục hồi từ tình hình dịch bệnh và các chiến lược kinhdoanh mới của khách sạn. Ta có thể thấy doanh thu bán hàng & cung cấp dịch vụ làmảng chiếm đa số tỷ lệ trong doanh thu, giảm từ 18.491 triệu đồng năm 2020 xuốngcòn 11.812 triệu đồng năm 2021, sau đó tăng lên 29.789 triệu đồng năm 2022. Doanhthu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ cũng thể hiện sự phục hồi mạnh mẽnăm 2022 sau mức giảm mạnh năm 2021, đi đơi với tổng doanh thu. Trong khi đó,doanh thu từ hoạt động tài chính và doanh thu khác đều tăng đáng kể từ năm 2021 đếnnăm 2022, hơn rất nhiều lần so với doanh thu đến từ hoạt động bán hàng. Điều này làdo trong năm 2022, khách sạn không chỉ đẩy mạnh hoạt động dịch vụ mà còn mở rộngđầu tư ở lĩnh vực tài chính.

Tổng chi phí giảm từ 16.914 triệu đồng năm 2020 xuống còn 9.927 triệu đồngnăm 2021, sau đó tăng lên 28.785 triệu đồng năm 2022. Sự giảm mạnh năm 2021 là dokhách sạn đã thực hiện các biện pháp kiểm sốt chi phí trong bối cảnh khó khăn từ đạidịch, khi khách sạn phải cắt giảm nhân sự và hạn chế hoạt động. Sau đó, chi phí tăngmạnh năm 2022 phản ánh sự đầu tư và mở rộng hoạt động nhằm khôi phục lại doanhsố và vị thế của khách sạn sau khủng hoảng. Giá vốn hàng bán là chi phí ln chiếm tỷtrọng cao nhất trong tổng chi phí . Giá vốn hàng bán giảm từ 14.226 nghìn triệu năm2020 xuống cịn 8.571 nghìn triệu năm 2021, sau đó tăng lên vượt trội đạt 23.545nghìn triệu năm 2022. Ta có thể thấy một chỉ tiêu tăng mạnh trong năm 2022 (cụ thểlà 532,8%) đó là chi phí quản lí khách sạn. Điều này là do sau khi nền kinh tế khôiphục và du lịch bắt đầu phát triển trở lại, khách sạn đã tập trung bổ sung thêm lựclượng nhân sự, đặc biệt là nhân sự chất lượng cao với mục đích phát triển khách sạn vàtối đa hoạt động kinh doanh. Đồng thời, khách sạn cũng đầu tư mua sắm trang thiết bịvăn phòng và xây lại văn phòng mới cho nhân viên. Chi phí tài chính vào năm nàycũng tăng với tỷ lệ 173,3% bởi khách sạn giai đoạn này đang mở rộng sang lĩnh vựctài chính.

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

Về Lợi nhuận, Tổng lợi nhuận giảm nhẹ từ 2.399 triệu đồng năm 2020 xuống còn2.153 triệu đồng vào năm 2021 tương ứng với 10,2%, sau đó tăng lên 2.765 triệu đồngvào năm 2022 tương ứng với 28,4%. Mặc dù có giảm nhẹ năm 2021, nhưng lợi nhuậncó sự phục hồi trở lại mạnh mẽ trong năm 2022. Điều này cho thấy khách sạn tuy lợinhuận năm 2021 là lợi nhuận giảm nhưng không đáng kể, đặc biệt là lợi nhuận khơngâm. Chiến lược cắt giảm chi phí của khách sạn đã giúp giữ vững lợi nhuận và tạo điềukiện cho sự phục hồi mạnh mẽ vào năm 2022. Sự tăng trưởng đột phá trong lợi nhuậnnăm 2022 có thể là kết quả của việc khách sạn thích nghi nhanh chóng với biến độngthị trường và triển khai các chiến lược kinh doanh hiệu quả

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

<b>2.1.4. Tình hình nhân lực của khách sạn LangCo Beach Resort </b>

<b>Bảng 2.2: Tình hình nhân sự tại LangCo Beach Resort</b>

Số lượng(+/-)

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

Ta có thể thấy tổng số nhân sự giảm từ 70 người (2020) xuống 50 người (2021)sau đó lại tăng lên 75 người (2022). Điều này là do trong nửa đầu năm 2021, thành phốHuế chịu ảnh hưởng nặng nề từ dịch bệnh Covid-19 khiến cho tồn bộ hệ thống ngànhdu lịch bị đóng băng, đặc biệt là ngành khách sạn và dịch vụ. Do đó, khách sạn bắtbuộc phải cho một số lượng nhân viên đáng kể nghỉ việc để đảm bảo duy trì chi phíhoạt động. Sau khi dịch bệnh qua đi và nền kinh tế trở lại nhịp độ hoạt động, vào năm2022 khách sạn đã tuyển dụng lại nhân viên để phục vụ nhu cầu du lịch và nghỉ dưỡng.Trình độ Đại học giảm 3 nhân sự (13%) từ 2020 đến 2021, sau đó tăng 5 nhân sự(25%) từ 2021 đến 2022. Trình độ nghiệp vụ, phổ thơng giảm 6 nhân sự (27,3%) từ2020 đến 2021, nhưng tăng mạnh 14 nhân sự (87,5%) từ 2021 đến 2022. Đa số cácnhân viên này làm việc ở bộ phận Buồng phòng và Bếp, nơi có nhiều cơng việc saukhi khách sạn hoạt động và phát triển trở lại.

Các bộ phận có sự biến động đáng chú ý như Sales giảm 4 nhân sự (50%) từ2020 đến 2021, sau đó tăng 4 nhân sự (100%) từ 2021 đến 2022. Điều này là vì kháchsạn muốn đẩy mạnh hơn về lĩnh vực kinh doanh và tăng doanh số sau một thời kỳchững lại. Bộ phận Nhà Hàng – Bar giảm 4 nhân sự (33,3%) từ 2020 đến 2021, sau đótăng 4 nhân sự (50%) từ 2021 đến 2022. Buồng giảm 5 nhân sự (25%) từ 2020 đến2021, nhưng tăng 8 nhân sự (53,3%) từ 2021 đến 2022. Chung quy, ta có thể thấy đasố các bộ phận làm việc đều tuyển dụng nhân sự vào năm 2022. Điều đó cho thấy

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

khách sạn luôn muốn mở rộng và đẩy mạnh phát triển bộ phận nhân sự hơn trongtương lai.

Nhóm tuổi từ trên 51 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất cho thấy nhân sự ở khách sạn cóxu hướng già hóa. Nhóm trên 50 tuổi có sự tăng 15 nhân sự (100%) từ 2021 đến 2022,trong khi nhóm từ 23 đến 30 tuổi giảm 2 nhân sự (13,3%) trong cùng khoảng thờigian. Tuy nhiên điều này là đương nhiên bởi nhóm tuổi này đa số là lao động thuộc bộphận Buồng và Bếp. Nhóm từ 31 đến 45 tuổi giữ nguyên từ 2020 đến 2022. Trongnăm 2022, khách sạn đã bổ sung thêm nhiều nhân lực ở độ tuổi trẻ hơn (từ 23 đến 30tuổi), tăng 46,2% so với năm 2021. Điều này khiến cho môi trường làm việc của kháchsạn ln có sự sáng tạo và năng động của tuổi trẻ, bên cạnh đó cũng có sự dày dặn vàkinh nghiệm của tầng lớp lớn tuổi.

</div>