<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO</b>

ĐẠI HỌC UEH - TRƯỜNG KINH DOANHKHOA QUẢN TRỊ

MÔN: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

BÀI THI KẾT THÚC MÔN: TIỂU LUẬN KHƠNG THUYẾT TRÌNHGVHD: Ths. Nguyễn Văn Chương

Sinh viên: Vũ Thị Kim NgânMSSV: 31211024783

Lớp học phần: 24D1MAN50204002 - CT3

Hồ Chí Minh, ngày 03 tháng 04 năm 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>MỤC LỤC</b>

Câu 1: Trình bày cách thức đo lường kết quả và hành vi (3đ)...3

1. Đo lường kết quả...3

1.1 Xác định trách nhiệm giải trình...3

1.2 Xác định mục tiêu...4

1.3. Xác định các tiêu chuẩn hoạt động...5

2. Đo lường hành vi...6

Câu 3: Chọn 1 vị trí chức danh trong mục (1)...11

3.1. Mơ tả các thơng tin cơ bản về vị trí chức danh (02 điểm)...11

3.2. Hãy phân bổ và xác định trọng số BSC, mục tiêu; KPI; thang đo KPI; tần suấtđánh giá. (01 điểm)...15

3.3. Từ mô tả công việc của vị trí chức danh, hãy bổ sung các KPI đặc thù; xác địnhcác KPI liệt. (01 điểm)...15

3.4. Xây dựng các chương trình hành động (Từ 2 phía, tổ chức và cá nhân) nhằmđạt được các KPI của vị trí chức danh. (01 điểm)...16

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>Câu 1: Trình bày cách thức đo lường kết quả và hành vi (3đ)</b>

<i><b>1. Đo lường kết quả </b></i>

Chương này thể hiện một số thông tin về cách đánh giá hoạt động khi phươngpháp tiếp cận kết quả được áp dụng. Khi đó, ta cần những vấn đề sau:

- Xác định các trách nhiệm giải trình. Trách nhiệm giải trình là các lĩnh vực khácnhau mà cá nhân này dự kiến sẽ tập trung nỗ lực.

- Tiếp theo, thiết lập các mục tiêu mong đợi cho mỗi lĩnh vực. Mục tiêu là nhữngtuyên bố về các kết quả quan trọng và có thể đo lường được.

- Cuối cùng, xác định các tiêu chuẩn hiệu suất - là thước đo dùng để đánh giámức độ hoàn thành của nhân viên đối với từng mục tiêu.

Trách nhiệm giải trình chính là những lĩnh vực rộng lớn của công việc mà nhânviên chịu trách nhiệm tạo ra kết quả. Thảo luận về kết quả cũng bao gồm các mục tiêucụ thể mà nhân viên sẽ đạt được như một phần của trách nhiệm giải trình; thảo luận vềcác tiêu chuẩn hiệu suất (tiêu chuẩn thực hiện cung cấp thông tin về hiệu suất đượcchấp nhận và không được chấp nhận), ví dụ, về chất lượng, số lượng, chi phí và thờigian. Các tổ chức thực hiện triết lý quản lý theo mục tiêu (MBO) có khả năng triểnkhai các thành phầncủa hệ thống quản lý hiệu suất, bao gồm các mục tiêu và tiêuchuẩn.

<i>1.1 Xác định trách nhiệm giải trình.</i>

Cơng việc đầu tiên trong xác định trách nhiệm giải trình và thu thập thơng tincơng việc, tốt nhất là sử dụng bảng mô tả công việc kết quả của q trình phân tíchcơng việc kết hợp cân nhắc các ưu tiên chiến lược cấp kinh doanh và cấp cơng ty. Cácnhiệm vụ của bảng mơ tả có thể chia thành từng nhóm theo mức độ liên quan, mỗinhóm là một lĩnh vực rộng lớn mà nhân viên chịu trách nhiệm tạo ra kết quả.

Sau khi xác định trách nhiệm giải trình, chúng ta sẽ xác định mức độ trọng yếu củachúng dựa vào các câu hỏi sau:

- Bao nhiêu phần trăm thời gian của nhân viên được dành để thực hiện mỗi tráchnhiệm?

- Nếu trách nhiệm giải trình được thực hiện khơng đầy đủ, liệu có ảnh hưởngđáng kể đến nhiệm vụ của đơn vị làm việc khơng?

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

- Có một hậu quả đáng kể của lỗi hay không? Việc thực hiện trách nhiệm giảitrình khơng đầy đủ có thể dẫn đến thương tật hoặc tử vong của nhân viên hoặcnhững người khác, thiệt hại nghiêm trọng về tài sản, hoặc mất thời gian và tiềnbạc không

<i>1.2 Xác định mục tiêu.</i>

Sau khi xác định được các trách nhiệm giải trình, bước tiếp theo để đo lườngkết quả là xác định các mục tiêu cụ thể. Mục tiêu là những tuyên bố về một kết quảquan trọng và có thể đo lường được. Khi mục tiêu hồn thành sẽ giúp đảm bảo tráchnhiệm giải trình thành cơng.

Mục đích của việc thiết lập các mục tiêu là để xác định một số lượng hạn chếcác kết quả có ý nghĩa quan trọng, mà khi đạt được sẽ có tác động đáng kể đến thànhcơng chung của tổ chức. Sau khi các mục tiêu được đặt ra, nhân viên phải nhận đượcphản hồi về tiến trình của họ trong việc thực hiện để đạt được mục tiêu. Phần thưởngnên được phân bổ cho những nhân viên đã đạt được mục tiêu của họ. Mục tiêu rõ rànglà quan trọng vì chúng sẽ giúp nhân viên định hướng nỗ lực.

Để đáp ứng cho một chức năng hữu ích, các mục tiêu phải có các đặc điểm sau đây:(1) Tính cụ thể và rõ ràng: Mục tiêu phải dễ hiểu. Ngồi ra, chúng phải có thể xác

minh và đo lường được, ví dụ: “Cắt giảm 20% chi phí đi lại”.

(2) Thách thức: Các mục tiêu cần mang tính thách thức (nhưng khơng phải làkhơng thể đạt được). Đảm bảo răng nhân viên nên cảm thấy mục tiêu có thểthực hiện được.

(3) Đồng thuận: Để có hiệu quả nhất, các mục tiêu cần đạt được từ sự thỏa thuậngiữa người quản lý và nhân viên. Nhân viên cần có cơ hội tham gia vào việcthiết lập các mục tiêu. Việc tham gia vào q trình làm tăng tính khách quan vàsự chấp nhận,làm giảm đi sự phản kháng.

(4) Quan trọng, có ý nghĩa: Mục tiêu phải quan trọng đối với tổ chức. Nhân viênphải tin rằng nếu mục tiêu đạt được, nó sẽ có tác động quan trọng đến thànhcông chung của tổ chức. Cần đảm bảo khi mục tiêu đạt được, nhân viên sẽ cảmthấy có sự đồng nhất giữa hiệu suất cá nhân và mục tiêu của tổ chức.

(5) Ưu tiên: Các mục tiêu nên được ưu tiên và giải quyết theo thứ tự từng mục tiêumột.

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

(6) Bị ràng buộc bởi thời gian: Mục tiêu tốt phải có thời hạn và cột mốc. Mục tiêuthiếu một thứ nguyên thời gian có thể bị bỏ qua.

(7) Có thể đạt được: Các mục tiêu tốt có thể thực hiện được. Nghĩa là, nhân viênphải có đủ kỹ năng và kiến thức để đạt được chúng. Nếu khơng thì tổ chức nêncung cấp các nguồn lực để các trang bị các kỹ năng cần thiết cho nhân viên đểsẵn sàng đạt được các mục tiêu.

(8) Truyền thơng đầy đủ: Ngồi người quản lý và nhân viên được đề cập, cácthành viên tổ chức khác có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu, vì vậy họ cầnđược biết về chúng.

(9) Linh hoạt: Các mục tiêu khơng phải là bất biến. Chúng có thể và có khả năngsẽ thay đổi dựa trên những thay đổi trong môi trường làm việc hoặc kinhdoanh. Cần linh hoạt để ứng phó hoặc thay đổi sao cho phù hợp với tình hìnhthực tế.

(10)Giới hạn số lượng: Quá nhiều mục tiêu có thể dẫn đến việc một số mục tiêukhơng thể đạt được, nhưng q ít lại có thể khơng đóng góp đủ các giá trị chotổ chức. Mục tiêu phải được giới hạn về số lượng. Từ 5 đến 18 mục tiêu chomỗi giai đoạn xem xét là một con số có thể quản lý được, lưu ý rằng điều nàycó thể thay tùy vào từng tổ chức.

Một quy tắc thường được các công ty áp dụng để thiết mục tiêu đó là quy tắcSMART: cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, dựa trên kết quả và thời gian cụ thể.

<i>1.3. Xác định các tiêu chuẩn hoạt động</i>

Sau khi xác định được các trách nhiệm và mục tiêu, bước tiếp theo là xác định cáctiêu chuẩn hoạt động. Đây là những thước đo được thiết kế để giúp mọi người hiểuđược mục tiêu đã đạt được ở mức độ nào. Các tiêu chuẩn cung cấp cho những ngườiđánh giá thơng tin về những gì cần tìm để xác định mức độ thành tích đã đạt được.Tiêu chuẩn có thể đề cập đến các khía cạnh khác nhau của một mục tiêu cụ thể, baogồm chất lượng, số lượng và thời gian. Mỗi khía cạnh này có thể được coi là một tiêuchí được sử dụng để đánh giá mức độ đạt được một mục tiêu.

- Chất lượng: mục tiêu đã đạt được như thế nào? Điều này có thể bao gồm hiệuquả sử dụng, khả năng đáp ứng, hiệu quả thu được (ví dụ: giải quyết vấn đề), tỷ

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

lệ chấp nhận, tỷ lệ lỗi và phản hồi từ người dùng hoặc khách hàng (ví dụ: kháchhàng khiếu nại, trả hàng).

- Số lượng: đã sản xuất bao nhiêu, số lượng bao nhiêu, tần suất ra sao và với chiphí bao nhiêu? Thời gian: ngày đến hạn, tuân thủ lịch trình, thời gian chukỳ,thời hạn (nhanh như thế nào?) Ví dụ: thời gian biểu, báo cáo tiến độ, …Các tiêu chuẩn phải bao gồm một hành động, kết quả mong muốn, ngày đến hạnvà một số loại chỉ số chất lượng hoặc số lượng. Các tiêu chuẩn thường mô tả hiệu suấtđạt yêu cầu đầy đủ. Ngay sau khi một tiêu chuẩn được tạo ra, người ta có thể tạo racác tiêu chuẩn mơ tả hiệu suất tối thiểu và hiệu suất vượt trội. Khi viết các tiêu chuẩn,hãy xem xét các đặc điểm sau đây thường xác định liệu một tiêu chuẩn có hữu ích haykhông:

(1) Liên quan đến chức vụ: Tiêu chuẩn tốt dựa trên các yếu tố chính của cơng việcvà nhiệm vụ, không dựa trên các đặc điểm riêng lẻ hoặc so sánh giữa người vớingười.

(2) Cụ thể và có thể đo lường được: Các tiêu chuẩn tốt là có thể quan sát và kiểmchứng được. Chúng cho phép phân biệt giữa các mức hiệu suất khác nhau. Mộttiêu chuẩn tốt cho phép người giám sát đo lường hiệu suất thực tế của nhânviên để xác định xem nó có thấp hơn mong đợi, hoàn toàn đạt yêu cầu hay caohơn mong đợi. Các tiêu chuẩn là cụ thể để khơng có sự tranh cãi về việc liệuchúng có được đáp ứng tốt hay không.

(3) Thực tế để đo lường: Các tiêu chuẩn tốt cung cấp thông tin cần thiết về hiệusuất theo cách hiệu quả nhất có thể. Các tiêu chuẩn tốt được tạo ra bằng cáchtính đến chi phí, độ chính xác và tính sẵn có của dữ liệu cần thiết.

(4) Có ý nghĩa: Tiêu chuẩn tốt là về những gì quan trọng và phù hợp với mục đíchcủa cơng việc, đối với việc đạt được sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức cũngnhư đối với người sử dụng hoặc người nhận sản phẩm hoặc dịch vụ.

(5) Thực tế và có thể đạt được: Các tiêu chuẩn có thể đạt được, nhưng chúng địihỏi một thời gian dài. Khơng nên có rào cản rõ ràng để đạt được tiêu chuẩn.Nhân viên có thể đạt được các tiêu chuẩn trong khung thời gian quy định.

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

(6) Đánh giá thường xuyên: Thông tin phải được cung cấp thường xuyên để xácđịnh xem nhân viên có đạt tiêu chuẩn hay khơng, và nếu khơng thì cần thựchiện các biện pháp khắc phục.

<i><b>2. Đo lường hành vi.</b></i>

Cách tiếp cận hành vi để đo lường hiệu suất bao gồm đánh giá năng lực. Nănglực là những cụm kiến thức, kỹ năng và khả năng (KSAs) có thể đo lường được,chúng rất quan trọng trong việc xác định cách thức đạt được kết quả. Ví dụ về nănglực dịch vụ khách hàng là giao tiếp bằng văn bản hoặc bằng miệng, tư duy sáng tạo vàsự đáng tin cậy.

- Cân nhắc: là mức độ nhà lãnh đạo quan tâm đến sức khỏe của nhân viên.

- Cấu trúc khởi xướng: là mức độ là người lãnh đạo đặt ra các trách nhiệm côngviệc.

Năm chỉ số mà sự hiện diện của nó sẽ chỉ ra sự tồn tại của năng lực xem xét là:(1) Hỗ trợ các dự án của cấp dưới.

(2) Hỏi về hạnh phúc của cuộc sống của nhân viên ngồi cơng việc.

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

(3) Khuyến khích cấp dưới đạt được các mục tiêu đã thiết lập của họ.(4) Hiểu rõ cá nhân nhân viên.

(5) Thể hiện sự tôn trọng đối với công việc và cuộc sống gia định của nhân viên.Khi mô tả một năng lực, các thành phần sau phải có mặt:

- Danh sách các gợi ý để phát triển năng lực.

Hai loại hệ thống được sử dụng để đánh giá năng lực: hệ thống so sánh và hệ thốngtuyệt đối. Hai loại hệ thống này sẽ được trình bày rõ hơn ở phần sau.

- So sánh theo cặp là được thực hiện giữa tất cả các cặp hay nói cách khác thìngười đánh giá sẽ so sánh một cách có hệ thống thành tích của từng nhân viênvới thành tích của tất cả các nhân viên khác, con số của các cặp nhân viên đượcso sánh được tính bằng phương trình sau:

n*(n-1)/2Trong đó:

<b>n: số lượng nhân viên được đánh giá.</b>

Công việc của người giám sát là chọn ra từng cặp, và thứ hạng của mỗi cá nhânlà được xác định bằng cách đếm số lần người đó được đánh giá là tốt hơn.

<b>Phương pháp phân vị tương đối sẽ yêu cầu người đánh giá xem xét tất cả các</b>

tỉ lệ cùng một lúc và ước tính hiệu suất tương đối của từng thứ hạng bằng cách sử

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

dụng thang điểm 100. Điểm 50 trên thang điểm này (tức là, phân vị thứ 50) đề xuất vịtrí của một nhân viên trung bình — khoảng 50% nhân viên có thành tích tốt hơn vàkhoảng 50% nhân viên có thành tích kém hơn cá nhân này.

<b>Một phương pháp so sánh khác là phân phối cưỡng bức, với phương pháp này</b>

thì nhân viên được phân bổ theo phân phối chuẩn. Ví dụ, 20% nhân viên phải đượcphân loại là vượt quá mong đợi, 70% phải được phân loại là đáp ứng kỳ vọng, và 10%phải được phân loại là không đáp ứng kỳ vọng.

Một số lợi thế và bất lợi của việc sử dụng các hệ thống so sánh:

- Các loại thủ tục đo lường nàythường dễ giải thích.

- Các quyết định xuất phát từcác hệ thống này khá đơngiản: có thể dễ dàng nhận thấynhân viên nào ở đâu trong cácđợt phân phối.

- Có xu hướng kiểm sốt một sốthành kiến và sai sót do nhữnghiệu suất xếp hạng đó tạo ratốt hơn so với những sai sót hệthống tuyệt đối.

- Bảng xếp hạng kết quả khơngđủ cụ thể để nhân viên có thểnhận được phản hồi hữu ích,và các bảng xếp hạng nàycũng có thể bị thách thức vềmặt pháp lý.

- Dữ liệu kết quả dựa trên thứhạng chứ không phải trênđiểm số thực tế, không cóthơng tin về khoảng cáchtương đối giữa các nhân viên.

Một bất lợi khác của việc triển khai hệ thống phân phối cưỡng bức là:-Có thểkhơng khuyến khích nhân viên tham gia vào các hành vi thực hiện theo ngữ cảnh.-Cóthể làm suy yếu tinh thần đồng đội và các mục tiêu của tổ chức.Vì vậy, điều quantrọng là phải xem xét văn hóa của tổ chức là gì trước khi triển khai loại hệ thống này.Nếu có một nền văn hóa có mức độ năng lực cạnh tranh khơng lành mạnh, thì việcphân phối cưỡng bức có thể tạo ra tác động ngược lại với những gì đã định và tạo racác vấn đề về hiệu suất. Cuối cùng, một hệ thống phân phối cưỡng bức là rất khó thực

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

hiện trong một tổ chức khơng có bất kỳ sự tăng trưởng nào. Điều này đặc biệt đúngđối với một tổ chức đang gặp phải tình trạng cắt giảm.

<i>2.2. Hệ thống tuyệt đối.</i>

Có hai cách thức đánh giá trong hệ thống tuyệt đối:

- Hệ thống tiểu luận: Viết bài luận đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của mỗinhân viên và đưa ra các đề xuất để cải thiện.

● Ưu điểm: người giám sát có tiềm năng cung cấp phản hồi chi tiết chonhân viên về hiệu suất của họ.

● Nhược điểm: các bài luận hầu như khơng có cấu trúc cụ thể để so sánh.Vì thế,các bài luận không cung cấp bất kỳ thông tin định lượng nào, gâykhó khăn cho việc sử dụng chúng trong một số quyết định nhân sự.- Danh sách kiểm tra hành vi: bao gồm một biểu mẫu liệt kê các hành vi có các

chỉ số về các năng lực khác nhau cần được đo lường. Nhiệm vụ của người giámsát là chỉ ra (“kiểm tra”) các câu mô tả nhân viên được đánh giá.

● Ưu điểm: người giám sát không phải là người đánh giá quá nhiều vì họchỉ là “người báo cáo” hành vi của nhân viên.

● Nhược điểm: khơng áp dụng được cho nhiều loại cơng việc vì đối vớitừng loại cơng việc thì cần phải thiết kế các danh sách khác nhau làmtăng thời gian và chi phí của việc đánh giá.

Người ta thường dùng thang đo Likert với 5 hoặc 7 mức độ để đưa ra câu trảlời cho các hành vi được liệt kê. Việc lựa chọn thang điểm để đưa vào biểu mẫu đánhgiá thường sẽ tùy vào nhận định của người đánh giá. Tuy nhiên một lợi thế của việc sửdụng thang năm điểm là chúng ít phức tạp hơn so với thang điểm bảy. Ngoài ra, thangđiểm năm điểm vượt trội hơn thang điểm ba điểm vì chúng có nhiều khả năng thúcđẩy cải thiện hiệu suất hơn.

Tóm lại, danh sách kiểm tra hành vi rất dễ sử dụng và dễ hiểu. Mọi công việcđều bao gồm một số hành vi quan trọng tạo ra sự khác biệt quan trọng giữa làm mộtcơng việc hiệu quả và làm nó khơng hiệu quả

<b>Câu 2: Lựa chọn 1 tổ chức (doanh nghiệp/ hoặc một phòng) và thực hiện các nộidung sau</b>

<i><b>1. Vẽ sơ đồ tổ chức (1đ)</b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Hình: Sơ đồ tổ chức phịng CSKH Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam

<i><b>2. Xây dựng bảng tổng hợp 4 khía cạnh BSC; mục tiêu. KPI, thang đo KPI, tầnsuất đánh giá (1đ)</b></i>

Giám đốc dịch vụ khách hàng

Nhân viên bán

Nhân viên quản trị

vấn đề

Nhân viên trả hàng

và bảo hành

Nhân viên hỗ

trợTrưởng phịng dịch

vụ khách hàng

Nhân viên quản lí mức độ

trung thành

Nhân viên quản lý hệ thống tài

khoản

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>Câu 3: Chọn 1 vị trí chức danh trong mục (1) </b>

<i><b>3.1. Mô tả các thông tin cơ bản về vị trí chức danh (02 điểm) </b></i>

(Sinh viên tham khảo trong trang . Các thông tin cơ bảnnhư Occupation-Specific Information; Occupational Requirements; ExperienceRequirements; Worker Requirements; Worker Characteristics)

<b>Mô tả thông tin cơ bản của nhân viên quản lý hệ thống tài khoảnThông tin cụ thể về nghề nghiệp:</b>

- Thực hiện các nhiệm vụ của giao dịch viên theo yêu cầu.

- Biên soạn thông tin về các tài khoản mới, nhập thơng tin tài khoản vào máytính và gửi các biểu mẫu liên quan hoặc các tài liệu khác.

- Thu thập và ghi lại các khoản tiền gửi, phí của khách hàng và xuất biên laibằng máy tính.

- Thông báo cho khách hàng về thủ tục đăng ký dịch vụ, chẳng hạn như thẻATM.

- Điều tra và sửa lỗi theo yêu cầu của khách hàng, theo hồ sơ khách hàng.- Sao chép hồ sơ để phân phối cho các văn phòng chi nhánh.

- Phần mềm thư điện tử - Phần mềm email; IBM Lotus Notes

- Phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP — DCI iCore; MicrosoftDynamics GP

- Phần mềm phân tích tài chính — Phần mềm phân tích nhu cầu tài chính; Nhómhệ thống liên minh MIS DecisionWare

- Phần mềm trình duyệt Internet - Microsoft Internet Explorer; Web browsersoftware, Google Chrome,...

- Bộ phần mềm văn phịng — Phần mềm Microsoft Office- Phần mềm trình chiếu - Microsoft PowerPoint

</div>