<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

DƯỢC VÀ THƯƠNG MẠI HẢI NAM

SINH VIÊN THỰC HIỆN : NGUYỄN THẢO CHI

HÀ NỘI – 2023

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

DƯỢC VÀ THƯƠNG MẠI HẢI NAM

Giáo viên hướng dẫn : ThS. Vũ Lệ Hằng Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thảo Chi

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

HÀ NỘI – 2023

Thư viện ĐH Thăng Long

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

LỜI CẢM ƠN

Trải qua thời gian dài học tập trong trường, đã đến lúc những kiến thức được vận dụng vào thực tiễn công việc. Tác giả lựa chọn làm khóa luận tốt nghiệp để tổng hợp lại kiến thức của mình. Đề tài của tác giả là: “Hồn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam”. Trong suốt q trình làm khóa luận, Tác giả đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ quý báu của các thầy cô, các anh chị và các bạn. Em xin được bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới:

Th.S Vũ Lệ Hằng đã hướng dẫn và truyền đạt những kinh nghiệm quý báu cho tác giả trong suốt thời gian làm khóa luận tốt nghiệp của mình.

Tác giả xin cảm ơn Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam đã tạo cơ hội thực tập, làm việc và nghiên cứu để đưa ra những giải pháp, góp ý cho cơng ty.

Tác giả cũng cảm ơn gia đình và bạn bè đã giúp đỡ em hồn thành tốt khóa luận. Với điều kiện thời gian cũng như kinh nghiệm vẫn còn nhiều hạn chế, bài khóa luận tốt nghiệp này vẫn cịn rất nhiều những thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cơ, anh chị trong công ty và các bạn sinh viên để có thể hồn thiện, bổ sung đồng thời nâng cao được kinh nghiệm thực tế, phục vụ tốt hơn cho công tác thực tế về sau.

Sinh viên (Ký và ghi rõ họ tên)

Nguyễn Thảo Chi

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện và có sự hỗ trợ của giáo viên hướng dẫn và khơng sao chép bài khóa luận của người khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp được sử dụng trong Khóa luận tốt nghiệp có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng.

Tác giả xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!

Sinh viên (ký và ghi rõ họ tên)

Nguyễn Thảo Chi

Thư viện ĐH Thăng Long

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ... 1

1.1. Một số các khái niệm nguồn nhân lực ... 1

1.1.1. Khái niệm về nhân lực ... 1

1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực ... 2

1.1.3. Khái niệm về tuyển dụng nguồn nhân lực ... 3

1.2.Vai trị của cơng tác tuyển dụng trong doanh nghiệp ... 4

1.2.1.Đối với doanh nghiệp ... 4

1.2.2.Đối với người lao động ... 5

1.2.3.Đối với xã hội ... 5

1.3. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực ... 6

1.3.1. Quy trình tuyển mộ nguồn nhân lực ... 6

1.3.2. Quy trình tuyển chọn nguồn nhân lực ... 12

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ... 16

1.4.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ... 16

1.4.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ... 18

1.5. Kinh nghiệm tuyển dụng của các doanh nghiệp trong và ngồi nước về cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực ... 19

1.5.1. Kinh nghiệm tuyển dụng của cơng ty nước ngồi ... 19

1.5.2. Kinh nghiệm tuyển dụng của công ty trong nước ... 20

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VÀ THƯƠNG MẠI HẢI NAM 21 2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam ... 21

2.1.1. Giới thiệu chung về Cơng ty ... 21

2.1.2. Q trình hình thành và phát triển tại Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam ... 21

2.1.3. Cơ cấu tổ chức tại Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam .... 22

2.1.4. Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu tại Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam ... 25

2.1.5. Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2020 – 2022 ... 26

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

2.1.6. Các đặc điểm về nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược và Thương

mại Hải Nam ... 29

2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam ... 34

2.2.1. Thực trạng công tác tuyển mộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam ... 34

2.2.2. Thực trạng công tác tuyển chọn nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam ... 51

2.3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam: ... 64

2.3.1. Kết quả tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam ... 64

2.3.2. Đánh giá công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam ... 65

2.4. Đánh giá chung về thực trạng công tác tuyển dụng của Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam: ... 70

2.4.1. Ưu điểm: ... 70

2.4.2. Nhược điểm: ... 71

CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP GĨP PHẦN HỒN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VÀ THƯƠNG MẠI HẢI NAM ... 74

3.1. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam trong tương lai ... 74

3.1.1. Mục tiêu phát triển chung ... 74

3.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực: ... 74

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Tên viết tắt Tên đầy đủ

Thuế TNDN Thuế thu nhập doanh nghiệp

TNDN Thu nhập doanh nghiệp HCNS Hành chính nhân sự

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.3: Nhu cầu tuyển dụng trong giai đoạn từ năm 2020 – 2022 tại công ty ... 35

Bảng 2.4. Kế hoạch tuyển dụng của công ty giai đoạn năm 2020 - 2022 ... 37

Bảng 2.5. Kế hoạch tuyển mộ nguồn nhân lực thông qua nguồn tuyển mộ của công ty ... 38

Bảng 2.6. Số lượng tuyển dụng lao động với nguồn bên trong công ty giai đoạn 2020 – 2022 ... 41

Bảng 2.7. Số lượng tuyển dụng lao động với nguồn bên ngồi cơng ty giai đoạn 2020 – 2022 ... 42

Bảng 2.8. Bảng kết quả đánh giá khảo sát về hình thức tuyển mộ của cơng ty ... 43

Bảng 2.9. Thống kế số lượng ứng viên biết tới thông tin tuyển dụng của công ty trên các phương tiện truyền thông ... 46

Bảng 2.10. Kết quả đánh giá của nhân viên và ứng viên về bản thơng báo tuyển dụng ngắn gọn, xúc tích và thu hút ứng viên. ... 47

Bảng 2.11. Chi phí tuyển mộ tại công ty trong giai đoạn năm 2020 – 2022 ... 49

Bảng 2.12. Kết quả đánh giá về công tác tuyển mộ của công ty ... 50

Bảng 2.13. Kết quả đánh giá của nhân viên và ứng viên về cách hội đồng tuyển dụng luôn giải đáp mọi thắc mắc ... 53

Bảng 2.14. Kết quả đánh giá của ứng viên và nhân viên về nội dung bài phỏng vấn .. 55

Bảng 2.15. Kết quả đánh giá của nhân viên và ứng viên về thời gian nhận kết quả phỏng vấn ... 56

Bảng 2.16. Kết quả đánh giá của nhân viên về nội dung công việc được sắp xếp đúng với năng lực chuyên môn ... 59

Bảng 2.17. Kết quả đánh giá của nhân viên và ứng viên về mức lương phù hợp với năng lực làm việc ... 61

Bảng 2.18. Kết quả đánh giá của nhân viên và ứng viên về hợp đồng lao động ... 63

Bảng 2.19. Kết quả tuyển dụng của công ty trong giai đoạn từ năm 2020 - 2022 ... 64

Bảng 2.20. Tỷ lệ sàng lọc người ứng tuyển trong giai đoạn từ năm 2020 – 2022... 65

Bảng 2.21. Chỉ số thời gian hồn thành cơng tác tuyển dụng của công ty trong giai đoạn từ năm 2020 – 2022 ... 66

Bảng 2.22. Chi phí tuyển dụng bình qn của cơng ty trong giai đoạn năm 2020 – 2022 ... 67

Thư viện ĐH Thăng Long

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Bảng 2.23. Tỷ lệ thôi việc của người lao động mới tại công ty trong giai đoạn từ năm 2020 – 2022 ... 68Bảng 2.24. Kết quả đánh giá của nhân viên và ứng viên về công tác tuyển dụng của công ty ... 69

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam ... 23

Sơ đồ 2.2. Quy trình tuyển mộ tại Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam .. 34

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1. Biểu đồ thể hiện tổng số lượng lao động ... 31

Biểu đồ 2.2. Biểu đồ thể hiện tỷ lệ độ tuổi ... 31

Biểu đồ 2.3. Biểu đồ thể hiện cơ cấu giới tính của Cơng ty ... 32

Biểu đồ 2.4. Biểu đồ thể hiện tình hình lao động theo trình độ của Công ty ... 33

Biểu đồ 2.5. Biểu đồ minh họa kết quả khảo sát về hình thức tuyển mộ của công ty .. 44

Biểu đồ 2.6. Biểu đồ thể hiện đánh giá của nhân viên và ứng viên về bản thơng báo tuyển dụng ngắn gọn, xúc tích và thu hút ứng viên. ... 47

Biểu đồ 2.7. Đánh giá của nhân viên và ứng viên về công tác tuyển mộ của công ty trong giai đoạn năm 2020 – 2022 ... 51

Biểu đồ 2.8. Kết quả đánh giá của nhân viên và ứng viên về Hội đồng tuyển dụng luôn giải đáp mọi thắc mắc của ứng viên ... 53

Biểu đồ 2.9. Kết quả đánh giá của nhân viên về nội dung của cuộc phỏng vấn sát với bản mô tả công việc ... 56

Biểu đồ 2.10. Kết quả đánh giá của nhân viên và ứng viên về thời gian nhận kết quả phỏng vấn ... 57

Biểu đồ 2.11. Kết quả đánh giá của nhân viên và ứng viên về nội dung công việc được sắp xếp đúng với năng lực và chuyên môn ... 60

Biểu đồ 2.12. Biểu đồ đánh giá của nhân viên và ứng viên cảm thấy thu nhập phù hợp với năng lực làm việc. ... 61

Biểu đồ 2.13. Biểu đồ thể hiện kết quả đánh giá của nhân viên và ứng viên về hợp đồng lao động ... 63

Biểu đồ 2.14. Kết quả đánh giá của nhân viên và ứng viên về công tác tuyển dụng của công ty ... 69

Thư viện ĐH Thăng Long

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong cuốn sách “Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài” của tác giả Brian Tracy, dịch: Trương Hồng Dũng, Trương Thảo Hiền, đã cho chúng ta thấy được: Sự thành công của một doanh nghiệp ln phụ thuộc vào nguồn lực hiện có. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quý giá của mọi doanh nghiệp.

Con người là yếu tố quan trọng cần thiết của hoạt động kinh doanh là chủ thể của mọi hoạt động trong doanh nghiệp và đồng thời cũng là những nhân tố góp phần cho những sự nghiên cứu, sáng tạo trong hoạt động kinh doanh của công ty và đưa ra những ý tưởng mới để nâng cao sự phát triển của doanh nghiệp.

Chưa bao giờ các doanh nghiệp lại cần săn đón, tuyển dụng các nhân tài như ngày nay. Các doanh nghiệp cần nhân tài để cạnh tranh, xây dựng thương hiệu, tạo động lực và sự phát triển bền vững. Do đó việc “chiêu hiền đãi sĩ” chưa bao giờ là một đề tài xưa cũ, đặc biệt là trong bối cảnh hiện nay khi mà nhân sự đã trở thành lợi thế cạnh tranh cho tất cả các tổ chức, các doanh nghiệp.

Thực tế cho thấy quy trình tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của các bộ phận sau này của các công ty, tổ chức và doanh nghiệp. Quy trình tuyển dụng nhân sự rất quan trọng và có ý nghĩa lớn đối với sự thành bại của công ty, là định hướng, hướng nghiệp cho người lao động. Do vậy nhà quản trị cần phải có sự thấy hiểu và tìm ra được điều kiện tiên quyết để có được một đội ngũ nhân sự có chất lượng cao, đáp ứng được mục tiêu trong hoạt động kinh donah của doanh nghiệp thì bước đầu tiên phải làm tốt đó chính là cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực. Nhưng bên cạnh đó, trong cuộc sống thực tế hiện nay vẫn còn rất nhiều những doanh nghiệp gặp khó khăn trong q trình tuyển dụng nhân sự, họ gặp vấn đề về sự phát triển đội ngũ lao động, gặp vấn đề về đào tạo nhân sự.

Trong quá trình được học tập và trải nghiệm tại Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam, tác giả nhận thấy cơng ty vẫn cịn một số mặt hạn chế, vì thế tác giả đã quyết định chọn đề tài “Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam” để làm đề tài Khoá luận Tốt nghiệp của mình. Nghiên cứu đề tài nhằm mục đích trình bày những vấn đề cốt lõi của quá trình tuyển dụng nhân sự, thực trạng hoạt động của cơng ty, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hồn thiện quy trình tuyển dụng.

2. Đối tượng và phạm vị nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu công tác tuyển dụng: Nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

3. Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp thu thập dữ liệu:

- Dữ liệu sơ cấp: Những ý kiến có liên quan đến nội dung nghiên cứu được thu thập trên cơ sở tác giả tiến hành khảo sát bằng bảng hỏi với các nhân viên trong công ty.

- Dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thông tin, tài liệu thu thập được từ phịng Tài chính Kế tốn và một số sách báo, giáo trình và bài viết có liên quan tới nội dung nghiên cứu của đề tài.

Phương pháp chọn mẫu: Do điều kiện và hồn cảnh cơng việc, để thuận tiện cho việc thu thập dữ liệu bài viết sử dụng phương pháp chọn mẫu, với số lượng là 29 nhân viên và ứng viên của công ty.

4. Kết cấu nội dung:

Nội dung của Khóa luận tốt nghiệp bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lí luận về cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam.

Thư viện ĐH Thăng Long

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

“Nhân lực là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khác nhau, tuỳ theo những cách tiếp cận khác nhau mà có những quan điểm khác nhau về nhân lực. Trên phạm vi quốc gia nhân lực là bộ phận dân số trong độ tuổi quy định và có khả năng tham gia vào qúa trình lao động. Nhân lực của quốc gia phụ thuộc vào việc quy định của Nhà nước về độ tuổi lao động và khả năng tham gia lao động của từng cá nhân cụ thể”. (Vũ Thuỳ Dương, Hoàng Văn Hải, 2008)

Trong quá trình phát triển kinh tế nhằm tạo ra của cải vật chất, năng lực lao động có sự chi phối vơ cùng quan trọng và là nhân tố quyết định đến sự phát triển của lực lượng sản xuất. Xã hội ngày càng phát triển thì quá trình sản xuất ngày càng được nâng cao khiến cho sức lao động của con người bỏ ra ngày càng có giá trị nhiều hơn. Để q trình xây dựng và phát triển kinh tế có hiệu quả, việc phát triển nhân lực cần được chú trọng và phát huy tối đa nhân lực, phát huy tính chủ động sáng tạo của con người lao động.

Trong cuốn, một số thuật ngữ hành chính các tác giả đã phân biệt nghĩa rộng và nghĩa hẹp của nhân lực. Theo các tác giả của cuốn sách này thì: “Nhân lực theo nghĩa rộng được hiểu như nguồn lực con người”; Nhân lực theo nghĩa hẹp (hay nhân lực xã hội và nhân lực doanh nghiệp) được hiểu như sau: “Nhân lực xã hội (còn gọi là nguồn lao động xã hội) là dân số trong độ tuổi có khả năng lao động” và “nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp” (Lê Văn Tâm, Ngơ Kim Thanh, 2008)

Tóm lại, về bản chất, nhân lực được hiểu là nguồn lực xuất phát từ trong chính bản thân của từng cá nhân con người. Nhân lực bao gồm thể lực và trí lực. Nguồn lực này ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể bên ngoài của con người. Cho đến một ngày, nguồn lực này đủ lớn, đáp ứng các điều kiện để con người có thể tham gia

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

2

vào lao động, sản xuất. Chính vì điều đó, nhân lực tạo ra sự khác biệt so với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp (nguồn vốn, cơng nghệ kỹ thuật, máy móc...).

1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực

Đối với các tổ chức, các doanh nghiệp dù quy mô lớn hay nhỏ thì đều cần dùng nhiều những nguồn lực khác nhau để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh như: nguồn vốn bao gồm tiền mặt, các loại tài sản có giá trị, hàng hóa để tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp và nhân tố quan trọng nhất đó chính là nguồn lực lao động để làm cho nguồn hoạt động của doanh nghiệp. Nguồn lực lao động đó chính là nguồn lực về nhân sự của doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực thường được xem xét qua hai khía cạnh. “Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008).

Nguồn nhân lực là tiềm năng về lao động trong một thời kỳ xác định của một quốc gia, một địa phương, một ngành, một vùng. Theo cách hiểu này, nguồn nhân lực được coi là nguồn lực con người với các yếu tố thể chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia.

Theo luận án tiến sĩ (2009) của TS. Lê Thị Mỹ Linh thì: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp”. Đây có thể xem là một định nghĩa tương đối đầy đủ và toàn diện. Nhưng khái niệm này vẫn chưa nêu rõ quan điểm nổi trội của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp. Vì vậy, trong khố luận này, khái niệm nguồn nhân lực được hiểu như sau: Nguồn nhân lực của một tổ chức là khả năng làm việc của tồn bộ người lao động trong tổ chức đó, có khả năng lao động và tiềm năng sáng tạo vô hạn, cần được quản lý và phát triển không ngừng nhằm đáp ứng vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trình thực thi sứ mạng của tổ chức.

“ Nguồn lực của con người chỉ khả năng và phẩm chất của lực lượng lao động, đó khơng chỉ là số lượng và khả năng chun mơn mà cịn có cả trình độ văn hóa, thái độ đối với cơng việc và mong muốn tự hoàn thiện của lực lượng lao động” (Trần Kim Dung, 2012). Như vậy có thể nói, nguồn nhân lực khơng chỉ bao hàm ý nghĩa chỉ về số lượng lao động mà còn bao hàm ý nghĩa chỉ về khả năng chuyên môn, phẩm chất cũng như

Thư viện ĐH Thăng Long

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Từ những quan niệm trên, nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng có tác động trực tiếp đối với nền kinh tế, đặc biệt nguồn nhân lực chính là nguồn lực chính tạo nên sự phát triển của doanh nghiệp. Trong bất kỳ tổ chức,doanh nghiệp nào cũng đều do bộ phận nhân sự quản lý trực tiếp, bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, thăng chức, sa thải nhân viên và các nhà thầu độc lập. Bộ phận nhân sự cũng là bộ phận luôn nắm được thông tin về các bộ luật lao động trong suốt q trình làm việc của nhân viên, hay nói cách khác là nắm các thông tin cơ bản về nguồn nhân lực của một tổ chức. Mặt khác, nguồn nhân lực còn đem lại khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Ngày nay, xã hội đang dần chuyển sang nền kinh tế tri thức thì các nguồn vốn, các yếu tố ngun vật liệu và máy móc khơng cịn quá quan trọng như xưa nữa. Và nguồn vốn trí tuệ, được xem là tài sản vơ hình, sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định các chiến lược, từ đó làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngoài ra, chất lượng nguồn nhân lực trong cơng ty cịn làm tăng sự hài lịng của khách hàng đối với tổ chức. Sự gắn kết của một khách hàng đối với một tổ chức còn phụ thuộc vào mối quan hệ của khách hàng đó đối với nhân viên. Nên việc nhân viên được huấn luyện tốt sẽ khuyến khích khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, từ đó họ sẽ trở thành những khách hàng trung thành cho doanh nghiệp. Đây cũng là một đặc điểm chỉ có nguồn nhân lực mới thực hiện được. Khác với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực là một loại nguồn vô tận, nếu các nhà quản trị nhân sự biết khai thác nguồn lực này đúng mức sẽ đem lại hiệu quả cao cho việc tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp.

1.1.3. Khái niệm về tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng được coi là những bước đệm đầu tiên của các doanh nghiệp trong quá trình đi tìm kiếm những đội ngũ chất lượng cao, tạo ra những lợi thế cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác thơng qua trình độ năng lực, năng suất làm việc, trình độ và thái độ của người lao động đóng góp vào q trình sản xuất của doanh nghiệp đó.

“Tuyển dụng là q trình tìm kiếm và chọn lựa nguồn nhân lực bên ngồi để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức, doanh nghiệp và bổ sung nguồn nhân lực nhằm phục vụ thực hiện mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp” (Trần Kim Dung). Quá trình doanh nghiệp thu hút người lao động có nguyện vọng và có khả năng làm việc từ nhiều nguồn, nhiều kênh khác nhau, xuất phát từ những mục tiêu cấp thiết của doanh nghiệp khi nguồn

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

4

lực hiện có chưa đủ khả năng đáp ứng. Bên cạnh đó, tuyển dụng cịn là q trình tìm kiếm và bổ sung nguồn ứng viên có trình độ tốt nhằm đáp ứng nhu cầu công việc một cách kịp thời và hiệu quả.

Tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm hai nội dung chính: tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực. Trong đó:

Tuyển mộ nhân lực: là hoạt động chiêu mộ, thu hút những ứng viên có tiềm năng nộp hồ sơ ứng tuyển tại doanh nghiệp. Kết thúc quá trình tuyển mộ, doanh nghiệp sẽ thu được hồ sơ ứng tuyển của ứng viên. Q trình tuyển mộ có tác động vô cùng lớn tới chất lượng lao động của doanh nghiệp, không những vậy tuyển mộ nhân lực cịn có tác động tới những hoạt động khác của doanh nghiệp như: đánh giá, thực hiện công việc và trả thù lao lao động,….

Tuyển chọn nhân lực: là q trình sàng lọc qua nhiều khía cạnh khác nhau như dựa vào những yêu cầu, kỹ năng của công việc nhằm mục tiêu sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức. Tùy vào từng mục đích và vị trí cần tuyển dụng của từng doanh nghiệp về quy mô hoạt động, đặc điểm kinh doanh và tiềm lực tài chính mà các tổ chức xây dựng các bước tuyển chọn nhân lực và có sàng lọc ứng viên cụ thể. Tuy nhiên, các ứng viên muốn được tuyển dụng vào làm việc thì phải đạt yêu cầu qua tất cả các bước tuyển chọn.

Nói tóm lại, mục đích chính của việc tuyển dụng là tìm kiếm những ứng viên phù hợp đề lấp đầy các vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển dụng nhằm đảm bảo vận hành cơng việc, hoạt động sản xuất của tổ chức. Đó là quá trình tập hợp các nhân viên đầy đủ kinh nghiệm và các nhà quản trị cần tuyển dụng những ứng viên trên với mục đích cung cấp khả năng lao động tốt nhất cho doanh nghiệp của mình.

1.2. Vai trị của cơng tác tuyển dụng trong doanh nghiệp 1.2.1. Đối với doanh nghiệp

Tăng sức cạnh trạnh cho doanh nghiệp: Trong bối cảnh hiện nay, sức cạnh tranh thúc đẩy các doanh nghiệp phải có các chính sách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để phát triển một cách hiệu quả. Do đó cơng tác tuyển dụng thành công sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng được một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, có năng lực phẩm chất phù hợp với yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp, hồn thành tốt cơng việc được giao phó. Và những người nhân viên này sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh của mình với những đối thủ cùng ngành khác.

Tiết kiệm thời gian và chi phí tuyển lại và đào tạo bổ sung: Hoạt động tuyển dụng được tiến hành hiệu quả, có kết quả tốt giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và chi phí cũng như một số rủi ro khác nếu tuyển dụng phải nhân viên không phù hợp với công việc. Những nhân viên nhiệt huyết và có mong muốn cống hiến, gắn bó lâu dài với

Thư viện ĐH Thăng Long

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

Có thể nói, cơng tác tuyển dụng đóng vai trị rất quan trọng giúp doanh nghiệp hoàn thiện hơn bộ khung nhân lực của mình cả về số lượng lẫn chất lượng để quá trình vận hành doanh nghiệp được diễn ra một cách trơn tru và tốt nhất.

1.2.2. Đối với người lao động

Có cơ hội trải nghiệm, tích lũy kinh nghiệm cho bản thân: Dù làm việc tại bất kì doanh nghiệp hay ngành nghề nào người lao động cũng đều học được cho bản thân những bài học quý giá, nâng cao kinh nghiệm làm việc cho bản thân. Trải nghiệm những công việc khác nhau giúp họ phát hiện ra thế mạnh của bản thân, tích lũy những kiến thức mới từ đó có thể cống hiến khả năng của mình cho doanh nghiệp bên cạnh đó cịn tạo ra cơ hội phát triển trên con đường thăng tiến và nhận được sự tín nhiệm từ Ban lãnh đạo.

Cơ hội gắn bó với doanh nghiệp: Tuyển dụng hiệu quả được coi là bước nền đầu tiên tạo nên sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp mình lựa chọn. Một người lãnh đạo tâm lý, một môi trường làm việc năng động, mọi người hòa đồng giúp đỡ lẫn nhau sẽ để lại ấn tượng vô cùng tốt cho ứng viên. Sự tin tưởng vào doanh nghiệp kèm theo đó sẽ là sự cam kết cống hiến, gắn bó lâu dài hết mình cho sự phát triển doanh nghiệp.

Cơ hội việc làm ổn định: Việc tuyển dụng đúng người đúng việc tạo cơ hội cho người lao động có cơng ăn việc làm nhất là vào những thời điểm tỷ lệ thất nghiệp tăng cao đồng thời nếu người lao động có thể được nhận vào công việc mà họ mong muốn hoặc có niềm đam mê đồng thời phù hợp với khả năng trình độ, họ sẽ cảm thấy hứng thú hơn khi đi làm mỗi ngày, tạo động lực làm việc cho người lao động.

1.2.3. Đối với xã hội

Hoạt động tuyển dụng người lao động thành công góp phần giảm thiểu tỷ lệ dân số khơng có việc làm trong xã hội. Giải quyết các vấn đề tài chính, cơng ăn việc làm, nơi ở cho người lao động thất nghiệp, học sinh, sinh viên vừa mới ra trường và được đào tạo tại các trường nghề tìm được cơng việc phù hợp cũng góp phần đẩy mạnh phát

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

6

triển kinh tế xã hội cho đất nước. Đồng thời thúc đẩy sự nỗ lực nâng cao trình độ, kỹ năng, tay nghề cho người lao động trong xã hội tạo nên một môi trường cạnh tranh phát triển lành mạnh giữa các doanh nghiệp trên thị trường.

Do vậy, tuyển dụng nguồn nhân lực là một công việc rất quan trọng khi nó là một trong những yếu tố chủ chốt quyết định sự thành cơng của một doanh nghiệp do đó, các nhà quản trị phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng nhất trong quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực để việc tuyển dụng đạt hiệu quả cao. Bên cạnh đó việc tuyển dụng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cịn có tác dụng khi họ sử dụng các nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất và tiêu giảm được các tệ nạn xã hội. 1.3. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực

1.3.1. Quy trình tuyển mộ nguồn nhân lực 1.3.1.1. Lập kế hoạch tuyển mộ

Xác định nhu cầu tuyển mộ: bước đầu tiên của hoạt động lập kế hoạch tuyển mộ của các doanh nghiệp cần phải xác định nhu cầu tuyển dụng một các cụ thể và chi tiết, vị trí nào đang cần tuyển?, Nên tuyển bao nhiêu người cho một vị trí?, Và u cầu cho vị trí cơng việc đó là gì? Nhu cầu tuyển mộ sẽ được xác định dựa trên hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm vào đó các hoạt động sau đó của doanh nghiệp sẽ hệ thống lại quy trình hoạt động và đưa ra những yêu cầu cụ thể của doanh nghiệp về vị trí cơng việc của người ứng tuyển. Kết quả rõ nhất của các bước xác định nhu cầu sẽ được thể hiện cụ thể qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc để phục vụ cho nhu cầu tuyển mộ ứng viên.

Bản mô tả cơng việc: hay cịn được biết tới với tên gọi “Job Description (JD)” là tài liệu lưu hành nội bộ chung của doanh nghiệp để mô tả các yêu cầu: các yêu cầu, nhiệm vụ, trách nhiệm, các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc một các cụ thể, bản mô tả công việc sẽ thực hiện chi tiết sẽ đề cập đến cả các vấn đề lương thưởng, quyền hạn và chế độ phúc lợi đối với nhân viên,….

Bản tiêu chuẩn công việc: là văn bản sẽ liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với ứng viên của một vị trí, hay nói các khác là văn bản trình bày các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu để có thể chấp nhận được một người ứng viên bắt buộc phải có để làm tốt được yêu cầu mà hộ muốn ứng tuyển.

Thành lập Hội đồng tuyển mộ: để đảm bảo cho công tác tuyển dụng nhân lực được tiến hành theo đúng kế hoạch đã được chuẩn bị và lựa chọn ra các ứng viên xuất sắc nhất nhằm phù hợp với công việc cần phải thành lập của Hội đồng tuyển dụng sao cho có đủ chun mơn, kinh nghiệm trong việc tuyển dụng, có khả năng nhìn nhận, đánh giá khách quan, có khả năng nhìn nhận vấn đề, cũng như đảm bảo tuyển dụng được đúng người, đúng việc, đúng với yêu cầu của doanh nghiệp. Hội đồng tuyển mộ sẽ là bộ phận

Thư viện ĐH Thăng Long

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

7

quyết định, điều hành xuyên suốt quá trình tuyển mộ của doanh nghiệp. Dựa vào một số yếu tố cơ bản để đề cập lên trên doanh nghiệp sẽ tiến hành thiết lập những kế hoạch tuyển mộ, đồng thời sẽ xây dựng một số bộ tỷ lệ sàng lọc hợp lý để chọn lọc ứng viên. Đồng thời tỷ lệ chọn lọc sẽ ảnh hướng tới các chi phí của doanh nghiệp, các tâm lý cũng như các kỳ vọng của người lao động. Các tỷ lệ sàng lọc sẽ thường căn cứ dựa trên các yếu tố:

- Thị trường lao động (cung và cầu lao động) - Chất lượng nguồn lao động

- Tâm lý đối với nghề nghiệp của người lao động - Kinh nghiệm của tổ chức trong cơng tác tuyển mộ - Tính chất công việc

1.3.1.2. Nguồn tuyển mộ nhân lực

<small>- </small> Nguồn lực nội bộ bên trong doanh nghiệp:

Nếu vị trí công việc được bổ sung bởi các nhân viên hiện tại trong doanh nghiệp thì đó được coi là nguồn lực nội bộ. Nguồn lực bên trong doanh nghiệp sẽ bao gồm những người đang làm việc. Đối với những nhân viên này, khi các nhà tuyển dụng tuyển mộ họ đối với những vị trí cao hơn trong cơng việc mà họ đang đảm nhận giúp doanh nghiệp có thể tạo ra động cơ làm việc cho nhân viên. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được thăng chức họ có cơ hội được thúc đẩy bản thân làm việc tốt hơn.

Ưu điểm:

Thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp, giúp nhân viên đạt được sự hài lịng trong cơng việc, đồng thời khi nhân viên được thăng chức sẽ góp phần truyền cảm hứng của mình tới cho những người đồng nghiệp khác.

Nhân viên trong doanh nghiệp được thăng chức hồn tồn có thể sử dụng những kinh nghiệm có sẵn để hịa nhập với một vị trí cơng việc mới mà không mất quá nhiều thời gian đào tạo từ đầu và đào tạo hội nhập cho nhân viên.

Nhược điểm:

Nếu doanh nghiệp tuyển mộ nhân viên đối với những vị trí có chức vụ cao thì trong doanh nghiệp cũng được lấp đầy bởi nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp tuy nhiên sẽ thiếu đi những sáng tạo trong doanh nghiệp, thiếu đi những ý tưởng mới và các sáng kiến mới lạ từ đội ngũ nhân viên.

Khi tuyển mộ nguồn ứng viên nội bộ trong doanh nghiệp sẽ phải đề phòng trước những ứng viên khơng thành cơng, đây là những nhóm ứng viên khơng có sự lựa chọn, họ sẽ cảm thấy bất mãn và có những bản tính đố kỵ cho rằng mình giỏi hơn hồn tồn

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

8

so với những người được bổ nhiệm và không được chọn. Đối với những trường hợp trên, những ứng viên sẽ có những biểu hiện như khơng phụ, khơng hợp tác với các lãnh đạo cấp trên. Đồng thời có thể có những xung đột về mặt tâm lý như chia bè phái trong nội bộ doanh nghiệp.

- Nguồn lực bên ngoài doanh nghiệp:

Đối với các tổ chức doanh nghiệp có quy mơ vừa và nhỏ, nếu chỉ cần sử dụng nguồn lực bên trong nội bộ doanh nghiệp thì sẽ khó thay đổi được chất lượng lao động vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đến việc tuyển mộ các nguồn lực đến bên ngoài doanh nghiệp để hướng tới sự phát triển lâu dài hơn. Nguồn lực từ bên ngoài doanh nghiệp sẽ bao gồm: các sinh viên đã tốt nghiệp tại các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề bao gồm cả việc được đào tạo ở cả trong và ngoài nước, những người đang trong thời gian tìm kiếm việc làm mới và cả những nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp khác.

Ưu điểm:

Sự lựa chọn của doanh nghiệp có thể tuyển dụng một người trong số rất nhiều người nộp đơn ứng tuyển vào doanh nghiệp. Ưu điểm và nhược điểm của mỗi ứng đều được xem xét cho mục đích tuyển dụng sau đó ứng viên tốt nhất sẽ được lựa chọn.

Lựa chọn những ứng viên mới sẽ đem đến những ý tưởng mới lạ, thay đổi những phương pháp truyền thống của công ty bằng những cách tiếp cận khác nhau và có thể áp dụng các cách giải quyết vấn đề nhanh hơn để mang lại lợi ích tối đa của công ty.

Kinh nghiệm rộng của ứng viên, đối với những ứng viên ngoài được ứng tuyển sẽ là người có kinh nghiệm làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau, doanh nghiệp có thể nhận được những lợi ích từ kinh nghiệm của họ.

Nhược điểm:

Việc tuyển mộ nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp sẽ đòi hỏi rất nhiều thủ tục đi kèm. Các thủ tục đi kèm bao gồm: đăng bản tin tuyển dụng, quảng cáo, phát tờ rơi, tiếp nhận hồ sơ, sàng lọc,…. và khi đã tuyển dụng được nhân viên sẽ mất thêm chi phí đào tạo và làm quen với cơng việc.

Một số rủi ro có thể xảy ra nếu các kỹ năng của các ứng viên chưa có kinh nghiệm làm việc thường chỉ dừng lại ở tiềm năng của các ứng viên và chưa thể đáp ứng được yêu cầu công việc ngay được do đó nếu việc đào tạo ứng viên chưa có kết quả cụ thể sẽ dẫn đến việc tốn khá nhiều chi phí hơn trong vấn đề đi tìm kiếm người thay thế.

Việc tuyển mộ nguồn ứng viên bên ngoài tới một số vị trí cao sẽ gây ra tâm lý thất vọng cho nhân viên trong doanh nghiệp vì họ nghĩ rằng bản thân sẽ khơng có được cơ hội thăng tiến trong công việc và sẽ nảy sinh ra nhiều những vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.

Thư viện ĐH Thăng Long

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

9

Khi tuyển mộ nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp, chúng ta sẽ cần chú ý tới những rủi ro có thể xảy ra vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm năng nó chưa thể hiện trực tiếp ra bên ngồi do đó người được tuyển mộ sẽ không đáp ứng đượcc ngay cho công việc.

1.3.1.3. Phương pháp tuyển mộ nhân lực

Để thu được kết quả tuyển mộ tốt nhất cho doanh nghiệp tổ chức, doanh nghiệp nên lựa chọn và xem xét các vị trí cịn trống và đưa ra những phương án nên tuyển mộ bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp, từ đó đưa ra những phương án tuyển mộ phù hợp cho từng nguồn.

- Nguồn lực bên trong doanh nghiệp:

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên: Với phương pháp trên, doanh nghiệp có thể dễ dàng tuyển mộ được ứng viên phù hợp với yêu cầu của vị trí cơng việc đang cần tuyển một cách nhanh chóng và dễ dàng hơn. Người được giới thiệu thường thường sẽ là những nhân viên có năng lực, thái độ làm việc tốt, dễ dàng thích nghi với môi trường làm việc mới, giúp cho doanh nghiệp không mất quá nhiều thời gian để đào tạo công việc cho họ.

Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ: Khi nhận được thông tin về vị trí cơng việc mà doanh nghiệp cần tuyển mộ, thành viên của phịng nhân sự sẽ có nhiệm vụ thành lập bản thông báo tuyển mộ gồm các thơng tin liên quan đến vị trí cơng việc, nhiệm vụ và các yêu cầu đối với người lao động. Sau đó bản thơng tin trên sẽ được gửi tới toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên việc sử dụng bản thông tin trên thường tốn khá nhiều thời gian và sẽ không phù hợp đối với các doanh nghiệp có quy mơ nhỏ.

Phương pháp sử dụng các danh mục kỹ năng: Hầu hết trên các phần mềm hệ thống nhân sự của các doanh nghiệp thường được lưu trữ các danh mục kỹ năng của từng đối tượng lao động. Danh mục trên này bao gồm đầy đủ các thơng tin về trình độ học vấn, q trình cơng tác, kinh nghiệm làm việc, phẩm chất cá nhân, . . . Các nhà tuyển mộ có thể căn cứ vào danh mục này để lựa chọn những người phù hợp cho các vị trí trống trong doanh nghiệp.

- Nguồn lực bên ngoài doanh nghiệp:

Phương pháp thu hút thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: Đối với phương pháp này sẽ phù hợp đối với những doanh nghiệp gia đình, doanh nghiệp vừa và nhỏ, ít thành viên và chưa hình thành một bộ phận chuyên về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm sẽ là cầu nối giữa những người lao động với doanh nghiệp. Nó thường được đặt tại các trường học, cao đẳng, trung học và các cơ quan quản lý người lao động, . . . Tại thị trường lao động Việt Nam,

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

10

phương pháp trên vẫn còn tồn tại những điểm yếu về tìm việc làm thơng qua các trung tâm còn thấp hay vấn nạn lừa đảo ẩn danh thơng qua các trung tâm mơi giới việc làm cịn tồn tại khá nhiều.

Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm: Đối với phương pháp này thì cho phép ứng viên sẽ được tiếp xúc trực tiếp với các nhà tuyển dụng ở cùng một thời điểm, ứng viên và nhà tuyển dụng sẽ đều nhận được thông tin, rõ ràng và cụ thể và có cơ sở uy tín hơn. Từ đó, người lao động và các ứng viên sẽ có căn cứ đưa ra những quyết định tìm việc làm đúng đắn nhất.

Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo: Phương pháp này thường được đăng tải bài viết lên các phương tiện thông tin đại chúng như: đài truyền hình, tạp chí, mạng xã hội, … Nội dung của bản thông báo tuyển mộ thường được bao gồm những thơng tin cơ bản về doanh nghiệp, vị trí cơng việc, số lượng tuyển, nhiệm vụ chính, thời gian nộp hồ sơ, … Phương pháp này thường được thu hút được số lượng lớn người lao động ứng tuyển và nó thường phù hợp với các tổ chức, doanh nghiệp lớn.

1.3.1.4. Xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ nhân lực

Các doanh nghiệp nên lựa chọn những nơi có nhiều những người lao động đang tìm kiếm việc làm để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quan trọng cũng như những yếu tố quyết định đến sự thành cơng của q trình tuyển mộ. Ở thị trường lao động Việt Nam tại nước ta hiện nay, nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng khá thấp, do đó khi tuyển dụng nguồn lao động phổ thông với số lượng lớn thì doanh nghiệp nên tập trung và chú ý vào thị trường lao động này. Còn đối với thị trường tuyển mộ lao động có chất lượng, trình độ làm việc cao thì doanh nghiệp nên tập trung vào những vị trí như:

- Thị trường lao động tại đô thị lớn: nơi này tập trung hầu hết các doanh nghiệp có kinh nghiệm và học vấn cao phù hợp với tất cả các ngành như: kỹ thuật, kinh tế quản lý, dịch vụ,….

- Các trường đại học cao đẳng, trung học, trung tâm dạy nghề. Các trung tâm công nghiệp, dịch vụ và khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngồi.

Khi xác định địa điểm tuyển mộ doanh nghiệp cần phải chú trọng đến một số vấn đề như thị trường lao động nào sẽ quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, mà ở nơi đó có nhiều những đối tượng thích hợp nhất cho vị trí cơng việc đang cần tuyển mộ đồng thời cũng cần phân tích những thế mạnh của người lao động ở nhiều nơi khác nhau, ví dụ như từ nhiều trường Đại học, Cao đẳng,…. Điều nay thường sẽ gây ra sự phân biệt đối xử giữa các ứng viên và làm mất đi tính đa dạng và phong phú nguồn tuyển mộ.

Khi các địa điểm tuyển mộ đã được quyết định thì việc cần xác định tiếp theo sẽ là thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm cho một chiến

Thư viện ĐH Thăng Long

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

11

lược tuyển mộ, doanh nghiệp cần phải xem xét tới tính trước mắt hay tính lâu dài của kế hoạch tuyển mộ, đồng thời nó cũng phải tương ứng với quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp,… Thông thường thời gian cho kế hoạch tuyển mộ của doanh nghiệp có thể là 1 năm, 3 năm và 5 năm.

1.3.1.5. Thông báo và tiến hành tuyển mộ nhân lực

Sau khi hoàn thành những thông tin cơ bản của doanh nghiệp sẽ đi tiến hành đến việc thiết kế nội dung cho bản thông báo và đăng tin tuyển mộ nguồn nhân lực. Một nội dung thông tin được thiết kế hay, để hiểu và có mức độ hấp dẫn sẽ thu hút được nhiều ứng viên ứng tuyển. Nội dung của thông báo nên được trình bày ngắn gọn, xúc tích và nêu bật được lên những vấn đề chính:

- Thơng tin chung của doanh nghiệp.

- Thông báo yêu cầu chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu trình độ, kiến thức, phẩm chất và đặc điểm cá nhân, …

- Hướng dẫn chi tiết về thủ tục hành chính, hồ sơ, giấy tờ

Doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều những hình thức khác nhau nhằm thơng báo cho việc tuyển mộ như:

- Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng, trên các trang mạng xã hội tuyển dụng, …

- Niêm yết các bản thơng báo bên ngồi các trụ sở của doanh nghiệp hoặc những nơi có đơng người qua lại.

- Gửi thông báo qua các trường Đại học, trường đào tạo chuyên ngành, trung tâm giới thiệu việc làm để nhờ họ giới thiệu, thu hút các ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển.

1.3.1.6. Đánh giá quy trình tuyển mộ

Sau khi hồn thành quy trình tuyển mộ, doanh nghiệp cần có bước xem xét, kiểm tra lại để đánh giá hiệu quả, mức độ hoàn thiện về quy trình tuyển mộ của mình đã hồn tồn phù hợp hay cịn chưa đưa ra được những biện pháp xử lý, chưa sửa kịp thời và hoàn thiện hơn. Việc đánh giá có thể tiến hành dựa trên một số nội dung như sau:

Hiệu quả từ bản thơng báo tuyển mộ: Cách thức trình bày một bản thông báo tuyển mộ đã thu hút được ứng viên hay chưa, nếu số lượng q ít thì ngun nhân là gì và làm sao để khắc phục được vấn đề trên.

Những kết quả về tỷ lệ tuyển chọn và sàng lọc giữa các ứng viên: Doanh nghiệp cần phải thực sự chú ý tới mức độ phù hợp của người ứng tuyển được chọn và khả năng làm việc của họ với vị trí cơng việc để tránh việc tuyển mộ không đem lại hiệu quả.

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

1.3.2. Quy trình tuyển chọn nguồn nhân lực 1.3.2.1. Tiếp nhận hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn nhân lực, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này sẽ giúp cho nhà tuyển dụng xác định được những tố chất, khả năng phù hợp với công việc mà doanh nghiệp đang tìm kiếm đồng thời nó cũng góp phần thiết lập mối qua hệ của nhà tuyển dụng với người lao động.

Sau khi tiếp nhận hồ sơ ứng viên, nhóm nhân viên trong Hội đồng tuyển chọn sẽ có nhiệm vụ tiếp đón những ứng viên, quan sát phong thái, thái độ cửa chỉ của ứng viên để nắm bắt được ứng viên. Bước trên giúp xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động nhằm xác định những yếu tố và khả năng làm việc của ứng viên để đảm bảo họ phù hợp với công việc và yêu cầu của doanh nghiệp.

Để xác định ứng viên có khả năng theo yêu cầu công việc hay không, doanh nghiệp cần lựa chọn sẽ có nhiệm vụ tiếp đón ứng viên dựa vào tỷ lệ sàng lọc ứng viên và có sự cân nhắc để có sự cơng bằng cho các ứng viên. Nếu qua buổi phỏng vấn sơ bộ, các thành viên trong Hội đồng tuyển dụng cho thấy ứng viên không đủ tố chất hoặc không đủ khả năng để đảm nhận cơng việc thì sẽ đưa ra quyết định loại bỏ ứng viên. Và các thành viên trong Hội đồng tuyển dụng cần có một sự thống nhất chung về cách đánh giá ứng viên trước khi tiến hành phỏng vấn và quyết định tuyển chọn.

1.3.2.2. Công tác sàng lọc hồ sơ xin việc

Công việc sàng lọc hồ sơ của các ứng viên bắt đầu thực hiện từ việc nghiên cứu CV ứng viên, hồ sơ lý lịch ứng viên, sau đó đem so sánh bản tiêu chuẩn cơng việc đối với vị trí ứng tuyển phù hợp. Khi nghiên cứu hồ sơ tuyển dụng sẽ tìm những điểm khơng rõ ràng và khơng nhất quán trong hồ sơ của ứng viên để xem xét và cân nhắn kỹ hơn. Bộ phận nhân sự của doanh nghiệp sẽ báo cáo và phân tích và đánh giá ứng viên dựa trên kết quả điều tra và nghiên cứu hồ sơ của ứng viên. Nhân viên – những người tiếp nhận hồ sơ ban đầu của người lao động cần có thái độ niềm nở và lịch sự khi tiếp đón ứng viên để tạo ấn tượng ban đầu tốt đẹp cho họ về môi trường làm việc của doanh nghiệp của mình. Sau khi đã đưa ra những thống nhất chung về việc lựa chọn ứng viên,

Thư viện ĐH Thăng Long

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

13

tất cả thông tin hồ sơ xin việc của ứng viên sẽ được lưu vào sổ xin việc của quản lý doanh nghiệp.

1.3.2.3. Phương pháp trách nghiệm trong tuyển chọn

Phương pháp trách nghiệm được lựa chọn trong quy trình tuyển chọn ứng viên giúp doanh nghiệp có thể dễ dàng kiểm tra được trình độ làm việc, nắm bắt tâm lý người ứng tuyển từ đó sẽ đưa ra được những lựa chọn tuyển dụng phù hợp nhất cho doanh nghiệp. Những nhân sự được chọn để xây dựng bài trách nghiệm sẽ là những người ưu tú, am hiểu nhất về công tác tuyển chọn nhân sự đồng thời sẽ có sự nghiên cứu dựa trên các bản mô tả công việc và yêu cầu cần thiết cho vị trí cơng việc đang được tuyển.

Bài kiểm tra trách nghiệm dành cho ứng viên thường được trình bày dưới một số dạng hình thức như: viết, vấn đáp hoặc test năng lực, trình độ của ứng viên. Các hình thức kiểm tra về trình độ, năng lực, kỹ năng làm việc thường là các bước bắt buộc đối với các ứng viên ứng tuyển vào một số vị trí cơng việc như: kỹ thuật, kỹ sư, …giúp doanh nghiệp có thể đánh giá được năng lực, kỹ năng làm việc của người ứng tuyển. Cịn hình thức thi viết và vấn đáp thường được áp dụng cho một số vị trí mang tính sáng tạo trong cơng việc, một số chuyên ngành về kinh tế thường được sử dụng hình thức trên nhằm đánh giá được khả năng tư duy, nhạy bén khi xử lý các vấn đề phát sinh trong công việc nhằm đánh giá được khách quan năng lực của ứng viên. Tùy vào từng vị trí cơng việc khác nhau doanh nghiệp sẽ có những đánh giá khách quan để dự đốn được chính xác khả năng thực hiện công việc của ứng viên, thông thường doanh nghiệp sẽ chia ra những loại trách nhiệm dưới đây nhằm phân loại ứng viên:

Trách nghiệm về tính cách và sở thích: Trên thực tế, mỗi cá thể trong một tổ chức đều sở hữu những tính cách khác nhau. Những người sở hữu chữ (E) sẽ mang tính cách hướng ngoại, cịn những người sở hữu chữ (I) sẽ là những người hướng nội, ngoài ra còn rất nhiều những phong thái cũng như những tính cách khác nhau trong tổ chức. Mỗi một tính cách khác nhau sẽ được đi kèm với những thuộc tính hay tâm lý khác nhau về tốc độ phản ứng về các vấn đề phát sinh hay tính cứng rắn hay mềm mỏng, sự cân bằng cảm xúc, phong thái làm việc, … Đây đều là những tính cách cần thiết để cho mỗi công việc như vậy nên bài trách nghiệm kiểm tra tâm lý sẽ giúp cho nhà tuyển chọn nắm bắt được trạng thái tâm sinh lý của ứng viên và mong muốn của người lao động được xếp họ vào vị trí nào trong cơng việc.

Trách nghiệm về tính trung thực: Có thể nói tính trung thực trong cơng việc là một trong những điều vô cùng cần thiết, các bài trách nhiệm tâm lý được sử dụng để đánh giá tính cách trung thực của ứng viên thông qua các câu hỏi bày tỏ được rõ tính cách của ứng viên. Nội dung của bài trách nghiệm đánh giá được khách quan tính cách

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

1.3.2.4. Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn và tuyển chọn ứng viên sẽ là quá trình trao đổi giữa những nhà tuyển chọn và ứng viên, đây là một yếu tố vô cùng quan trọng cho việc thu thập thông tin và đưa ra quyết định lựa chọn ứng viên. Việc phỏng vấn trực tiếp sẽ giúp cho doanh nghiệp đưa ra được những thông tin chính xác từ ứng viên mà q trình nghiên cứu CV hay đơn xin việc mà chưa thu thập được hay các loại văn bản chứng từ chưa được đề cập tới. Trong quá trình phỏng vấn ứng viên cũng có quyền đưa ra những thắc mắc về doanh nghiệp cũng như thời gian cụ thể, mức lương quyền lợi mình được hưởng nếu làm việc tại doanh nghiệp.

Bốn nhóm mục tiêu chính của cơng tác phỏng vấn và tuyển chọn ứng viên: - Gián tiếp quảng bá hình ảnh doanh nghiệp

- Cung cấp thêm những thông tin cần thiết cho ứng viên - Tìm hiểu và tra cứu thêm thơng tin của ứng viên

- Thiết lập mối quan hệ với nhân viên, tăng khả năng giao tiếp

Bên cạnh đó, cịn có một số loại phỏng vấn với những câu hỏi đã được thiết kế sẵn nhằm thu thập thông tin hiệu quả từ các ứng viên:

Phỏng vấn theo tình huống: Hình thức phỏng vấn trên yêu cầu ứng viên phải trả lời về các ứng xử về các tình huống sẽ xảy ra trong doanh nghiệp, các tình huống sẽ được xây dựng trong các tính chất hay các đặc trưng cơ bản cũng như các kỹ năng chủ yếu khi thực hiện cơng việc đó.

Phỏng vấn theo mục tiêu: Loại phỏng vấn trên được dựa trên vị trí cơng việc được sắp xếp cụ thể để ứng viên trả lời theo mục tiêu đã được xác định. Có thể coi đây là phương pháp phỏng vấn khá hiệu quả và có độ tin cậy cao nhất vì các câu hỏi được dựa theo tính chất cơng việc, sự phân tích cơng việc và sau đó thiết lập mục tiêu cần thực hiện tại vị trí đó một cách chi tiết.

Phỏng vấn theo mẫu: Đây là hình thức phỏng vấn dựa trên các câu hỏi được thiết kế sẵn có tùy theo yêu cầu của công việc. Ưu điểm của loại phỏng vấn này là giúp doanh nghiệp có thể xác định được những thơng tin chủ yếu nắm rõ ở người ứng tuyển nhưng

Thư viện ĐH Thăng Long

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

Phỏng vấn căng thẳng: Hình thức phỏng vấn này có thể đưa ra một số câu hỏi mang tính chất nặng nề hơn so với những câu hỏi thông thường, mang nét dồn dập, chất vấn để tìm kiếm những tố chất đặc biệt của người ứng viên cũng như những kỹ năng xử lý tình huống trong cơng việc địi hỏi cần một sự gấp rút từ ứng viên. Phương pháp phỏng vấn trên được sử dụng để tuyển chọn những ứng viên dựa trên những vị trí cơng việc địi hỏi sự căng thẳng và gấp rút.

1.3.2.5. Khám sức khỏe và đánh giá thể lực ứng viên

Việc khám sức khỏe và đánh giá thể lực ứng viên là bước khá quan trọng cần được thực hiện để kiểm tra sức khỏe của họ để đáp ứng u cầu sức khỏe của mình để có thể làm việc lâu dài tại doanh nghiệp. Quá trình khám sức khỏe và đánh giá thể lực ứng viên được thực hiện dựa trên những tiêu chuẩn từ phía doanh nghiệp đề ra, bộ phận nhân sự sẽ có trách nhiệm chuyển những tiêu chuẩn đó tới nhân viên y yế để có thể đánh giá một cách chính xác. Việc đánh giá sức khỏe ứng viên được triển khai một cách cẩn thận và không được làm qua loa.

1.3.2.6. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Nhằm đảm bảo tình thống nhất từ Hội đồng tuyển chọn, những người quản lý trực tiếp từ ứng viên thì cần phải có cuộc phỏng vấn trực tiếp của người quản lý để có thể đánh giá cụ thể và có thể hiểu được ứng viên của mình. Bước này nhằm xác định được vai trò của các cấp cơ sở và đưa ra sự thống nhất giữa bộ phận tuyển chọn và người lao động.

1.3.2.7. Phân tích thẩm tra và hoàn thiện các hồ sơ tuyển chọn

Phân tích thẩm tra lại hồ sơ tuyển chọn là bước xác định được chính xác những thơng tin doanh nghiệp đã thu thập được vè người lao động sau đó đưa ra quyết định tuyển chọn hay không tuyển chọn. Có rất nhiều cách doanh nghiệp có thể sử dụng để thẩm tra thơng tin ví dụ như trao đổi với tổ chức cũ mà người lao động đã từng làm trước đây đã nêu trong hồ sơ hoặc nơi đã cấp các văn bằng họ sở hữu để xác nhận thơng tin đó có thật hay khơng. Sau khi đã xác thực thơng tin một cách chính xác doanh nghiệp sẽ tiến hành hoàn thiện lại các bộ hồ sơ của ứng viên với những thông tin đã kiểm định và phát hiện từ sau quá trình phỏng vấn một cách đầy đủ nhất.

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

16 1.3.2.8. Tham quan nơi làm việc

Việc tạo điều kiện cho người lao động có thể tham quan về mơi trường làm việc, nghe giải thích đầy đủ về vị trí họ ứng tuyển sẽ tạo ra điều kiện thuận lợi giúp các ứng viên nắm rõ hơn về môi trường làm việc cũng như có được lượng thơng tin chi tiết về doanh nghiệp: mức độ phức tạp của cơng việc, điều kiện làm việc, vị trí, sự thỏa mãn đối với cơng việc…. Nếu doanh nghiệp duy trì được một môi trường làm việc chất lượng sẽ khiến ứng viên cảm thấy thỏa mãn với kỳ vọng của mình, có quyết định gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hay không hay nắm được những yêu cầu họ phải thực hiện trong tương lai khi họ được nhận vào làm tại doanh nghiệp để không bị bất ngờ trước môi trường thực tế quá khác so với tưởng tượng của họ.

1.3.2.9. Ra quyết định tuyển chọn

Sau khi thực hiện các bước sàng lọc, kiểm tra ứng viên đã đảm bảo phù hợp với các yêu cầu tuyển chọn đề ra thì lúc này Hội đồng tuyển chọn sẽ thống nhất ý kiến và đi đến quyết định tuyển chọn với ứng viên. Việc đi đến quyết định cuối cùng sẽ được dựa trên phương pháp loại trừ dần dựa trên kết quả đánh giá từ quá trình phỏng vấn, các bài thi trắc nghiệm, thẩm tra. Sau đó người lao động và người sử dụng lao động sẽ tiến hành ký kết hợp động hoặc thỏa thuận lao động với nhau<small>. </small>

1.3.2.10. Đánh giá quy trình tuyển chọn

Sau khi hồn tất q trình tuyển chọn, doanh nghiệp cần tiến hành xem xét đánh giá để rút kinh nghiệm cho những vấn đề chưa phù hợp và hồn thiện thêm cơng tác tuyển dụng ứng viên. Dưới đây là những tiêu chí nhằm đánh giá khách quan quy trình tuyển chọn ứng viên:

- Đảm bảo sự công bằng cho các ứng viên

- Đảm bảo về độ tin cậy của thông tin thu thập được - Đảm bảo về thời gian và hồn thành cơng tác tuyển chọn - Chi phí liên quan cho quá trình tuyển chọn

- Tổng số lượng hồ sơ tuyển dụng được trong đợt - Tuyển dụng đúng người theo yêu cầu của công việc - Lòng trung thành của người lao động.

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.4.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Quan điểm của nhà lãnh đạo: Quan điểm của lãnh đạo cấp trên đóng vai trò rất quan trọng ảnh hưởng đến số lượng nhân lực được tuyển dụng và chất lượng của công tác tuyển dụng. Nếu các nhà quản trị nhận thức về tầm quan trọng của nguồn lực con

Thư viện ĐH Thăng Long

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

17

người họ thường đặt nhiều chú trọng hơn đến vấn đề định hướng và đầu tư cho công tác tuyển dụng để thu hút được nhiều nhân tài cho doanh nghiệp của mình. Việc phải lãnh đạo những nhân viên làm việc kém hiệu quả sẽ không đem lại sự phát triển cho doanh nghiệp do đó doanh nghiệp cần có những biện pháp tuyển chọn, sàng lọc kĩ lưỡng ứng viên đồng thời tạo nên bầu khơng khí thoải máu giúp ứng viên có thể tự tin hơn bộc lộ hết năng lực của họ thì quy trình tuyển dụng mới đạt chất lượng cao.

Chính sách về tiền lương, thưởng và đãi ngộ: Tiền lương cũng là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng. Những doanh nghiệp đưa ra mức tiền lương thỏa đáng cho nhân viên của mình sẽ tạo nên nhiều thiện cảm trong con mắt của người lao động. Một mức lương cao hơn và mức lương phù hợp hơn với thành tích và kinh nghiệm của nhân viên chắc chắn sẽ thu hút hiệu quả những ứng viên chất lượng và có kinh nghiệm cao trong công việc.

Đồng thời nếu doanh nghiệp cung cấp cho người lao động những điều kiện có thể thăng tiến cho những nhân viên tận tụy, ln cố gắng hết mình với cơng việc hoặc có những khoản trợ cấp hưu trí như lương hưu, tiền thưởng cho những người lao động làm việc lâu năm trong một thời gian cố định tối thiểu cũng ảnh hưởng đến chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp và nó sẽ thu hút những người có cơng và có khả năng hướng tới doanh nghiệp của mình.

Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp là những chuẩn mực hành vi mà tất cả người lao động trong một doanh nghiệp tuân theo, là hệ thống các chuẩn mực cả tinh thần lẫn vật chất, là thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên để cùng hướng tới những giá trị tốt đẹp, độc đáo cho doanh nghiệp. Có thể coi văn hóa doanh nghiệp là sức mạnh vơ hình chung của một tổ chức đồng thời nó tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác. Có thể nói rằng văn hóa doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tích cực đến việc thu hút ứng viên và nâng cao hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp. Đồng thời công tác tuyển dụng đạt chất lượng, doanh nghiệp tuyển dụng đúng người đúng việc đã là hoàn thành một nửa q trình xây dựng và ni dưỡng văn hóa doanh nghiệp.

Điều kiện làm việc trong doanh nghiệp: Một doanh nghiệp với các điều kiện làm việc chất lượng như mọi nơi đều được vệ sinh sạch sẽ, thiết bị chiếu sáng hợp lí, khơng gian làm việc thơng thoáng, thoải mái tạo nên tinh thần làm việc sẽ mang lại cho nhân viên cảm giác hài lòng hơn trong cơng việc và một khả năng gắn bó lâu dài. Do vậy ngồi những hình ảnh, uy tín gây dựng từ bên ngoài doanh nghiệp cũng cần gây dựng một môi trường làm việc lành mạnh, tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên ở bên trong để công tác tuyển dụng đạt chất lượng tốt.

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

18 1.4.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Thị trường lao động: Xã hội ngày càng phát triển khiến cho tỷ lệ trẻ hóa ngày càng giảm do tỷ lệ sinh đẻ có xu hướng giảm cộng với sự tác động của xu hướng tồn cầu hóa khiến cho tình trạng thiếu hụt lao động trẻ ngày càng tăng lên ở các quốc gia đang phát triển trong đó có Việt Nam. Ảnh hưởng của thiếu hụt nguồn nhân lực khiến cho mức độ cạnh trang tuyển dụng tại các doanh nghiệp tăng cao.

Quan hệ cung cầu của thị trường lao động có tác động trực tiếp đến ứng viên tham gia dự tuyển vào các doanh nghiệp. Nếu cung lao động trên thị trường lớn hơn cầu lao động thì doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để lựa chọn nhân lực và ngược lại nếu cầu lao động lớn hơn sẽ dẫn đến tình trạng khan hiếm nguồn lao động và điều này sẽ không tốt cho việc tuyển dụng của doanh nghiệp. Do đó trước khi thực hiện công tác tuyển dụng doanh nghiệp cần phải có những bước xác định kĩ lưỡng đặc điểm của thị trường lao động của hiện tại, nguồn nhân lực mà doanh nghiệp muốn tuyển dụng là dư thừa hay khan hiếm để kịp thời điều chỉnh phương pháp tuyển dụng sao có đạt hiệu quả tốt nhất, tiết kiệm chi phí,….

Chính sách pháp luật của Nhà nước: Hầu hết trên tất cả các quốc gia, văn bản pháp luật của Nhà nước cũng có ảnh hưởng rất quan trọng đến công tác tuyển dụng của các tổ chức trong đó có cả Việt Nam. Cơng tác tuyển dụng bắt buộc phải tuân thủ theo những quy định của Bộ luật Lao động và những quy định pháp luật có liên quan. Những ngành nghề được Nhà nước đặt ưu tiên lên hàng đầu và góp phần đầu tư phát triển sẽ thu hút nhiều lao động tham gia từ đó cung lao động sẽ tăng lên.

Bên cạnh đó ngồi các quy định, những các chính sách và văn bản luật pháp hiện hành về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên trong tuyển dụng cũng có tầm ảnh hưởng lớn chẳng hạn như những chính sách về số lượng lao động, tiền lương, khuyến khích tuyển dụng một loại lao động đặc thù, quy định về lương thưởng, …. Nếu hệ thống văn bản pháp luật của Nhà nước có những quy định quá sâu hay chuyển đổi thường xuyên sẽ gây ra nhiều những khó khăn đến quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp.

Quan niệm của xã hội về nghề nghiệp, vị trí cơng việc: Mỗi một thời kì lại có xu hướng chuộng một ngành nghề nhất định, khi ngành nghề mà tổ chức đang có nhu cầu tuyển dụng là ngành được ưa chuộng tại thời điểm đó thì số lượng người lao động ứng tuyển sẽ rất cao và đa dạng trình độ. Ngược lại với những ngành nghề đã có xu hướng lạc hậu với thời đại thậm chí ngay cả khi các doanh nghiệp có bỏ ra nhiều thời gian, chi phí cho những phương pháp thu hút người ứng tuyển chất lượng nhất thì khả năng thu hút nguồn nhân lực của những ngành nghề đó vẫn sẽ là rất thấp. Như vậy, các doanh nghiệp nên xem xét và cân nhắc kĩ lưỡng về khả năng tồn tại và phát triển lâu dài của một ngành nghề trước khi quyết định đầu tư và tham gia vào hoạt động kinh doanh.

Thư viện ĐH Thăng Long

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

19

Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh ln có ảnh hưởng rất lớn của tất cả các doanh nghiệp bởi doanh nghiệp nào cũng có mong muốn phát triển và tuyển dụng được những nhân viên chất lượng để từ đó họ có thể tối đa hóa tỷ suất lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng cho tổ chức của mình. Vấn đề này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến nỗ lực tuyển dụng của bộ phận quản lý nhân sự của bất kỳ doanh nghiệp nào. Các nhà quản trị nguồn nhân lực phải liên tục cập nhật kiến thức của họ để xây dựng những chính sách có lợi nhất cho người lao động giúp thu hút được nhiều nhân lực chất lượng nhất có thể cho mình bởi bản thân người lao động ln so sánh để lựa chọn quyền lợi tốt nhất mà họ có thể được nhận khi làm việc tại doanh nghiệp này so với doanh nghiệp khác để tối đa hóa lợi ích của bản thân.

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật: Xã hội ngày càng tân tiến, thời đại của công nghệ thông tin ngày càng bùng nổ hơn và trở thành một nền tảng gia tăng sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường. Do đó, các doanh nghiệp cần phải liên tục cập nhật kiến thức về công nghệ thông tin để cải tiến kỹ thuật, cải tiến trang thiết bị phục vụ cho sản xuất. Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến q trình tuyển dụng bởi nó sẽ địi hỏi doanh nghiệp cần tìm kiếm những ứng viên am hiểu tốt về lĩnh vực này có khả năng giúp doanh nghiệp phát triển và việc tuyển dụng những nhân viên có chất lượng như vậy không phải là điều dễ dàng.

1.5. Kinh nghiệm tuyển dụng của các doanh nghiệp trong và ngồi nước về cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực

1.5.1. Kinh nghiệm tuyển dụng của công ty nước ngồi

Cơng ty phân phối dược phẩm Amgen được thành lập vào năm 1980, Amgen là một trong những công ty công nghệ sinh học độc lập lớn nhất trên thế giới và hiện đang có 22.000 nhân viên trên tồn thế giới. Họ là một trong những cơng ty dược phẩm đầu tiên đưa các sản phẩm dựa trên công nghệ sinh học đến với bệnh nhân. Danh mục sản phẩm của họ hiện bao gồm điều trị ung thư, viêm khớp dạng thấp và các bệnh tự miễn khác. Amgen hiện đang có trụ sở chính tại Hoa Kỳ và có các chi nhánh trên khắp đất nước. Bao gồm một nhà máy sản xuất sinh học thế hệ tiếp theo mới sẽ mở cửa vào năm 2022, với hơn 200 nhân viên.

Trong công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, công ty thường hướng đến những ứng viên năng động và sáng tạo. Trong quá trình phỏng vấn, thay vì đặt câu hỏi thơng thường cho ứng viên, người tuyển dụng sẽ cùng với ứng viên tham gia trao đổi về một chủ đề liên quan đến cơng việc. Thơng qua đó người tuyển dụng có thể đánh giá được khả năng giao tiếp cũng như sức sáng tạo của ứng viên khi đưa ra các ý tưởng phát triển vấn đề và đưa ra quyết định tuyển chọn phù hợp nhất. Các kết quả của cuộc tuyển dụng sẽ được cho điểm công bằng, minh bạch và thông báo kết quả đến từng ứng viên. Với việc sở

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

20

hữu chiến lược tuyển dụng chất lượng góp phần giúp cơng ty tuyển dụng được một đội ngũ nhân viên chất lượng cao, góp phần nâng cao giá trị cơng ty trên thị trường.

1.5.2. Kinh nghiệm tuyển dụng của công ty trong nước

Công ty CP Dược phẩm Dược liệu PHARMEDIC tiền thân chính là Cơng ty Xuất Nhập Khẩu Trực Dụng Y Tế PHARIMEX được thành lập năm 1981. Hiện nay, cơng ty đã có gần 40 năm kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu dược phẩm, khoáng chất và vitamin, thuốc tẩy trùng và sát khuẩn, thuốc kháng sinh, thuốc dùng ngồi.

Trong q trình tuyển dụng để thu về những kết quả tốt nhất công ty đã triển khai công tác tuyển dụng từ cả nguồn lực bên trong lẫn bên ngoài, đặc biệt số lượng nhân lực nội bộ tham gia ứng tuyển tăng rất cao qua từng năm điều này cho thấy rằng chất lượng đào tạo nhân viên của công ty rất tốt, nhân lực có kinh nghiệm và vốn kiến thức ngày càng cao, đáp ứng được yêu cầu của các vị trí cao hơn. Ngoài phương pháp đăng tin tuyển dụng trên các trang mạng, báo đài, tạp chí doanh nghiệp cịn thường xuyên niêm yết thông báo tuyển dụng tại các bảng tin rao vặt miễn phí nơi cơng cộng tuy là cách làm khá đơn giản và tiết kiệm chi phí nhưng nó đem lại lợi thế rất lớn cho cơng ty, khi quảng bá thông tin của công ty một cách rộng rãi đến rất nhiều người đặc biệt là với những người khơng có thói quen sử dụng mạng xã hội. Bên cạnh đó bên trong q trình phỏng vấn ứng viên, công ty luôn xây dựng một bầu khơng khí phỏng vấn thoải mái, xoay quanh những câu hỏi tình huống cốt yếu nhằm kiểm tra khả năng tiếp nhận thông tin cũng như kĩ năng giải quyết các vấn đề của ứng viên thay vì chỉ phỏng vấn dựa trên mẫu sẵn có. Điều này giúp người lao động giảm bớt phần nào sự căng thẳng của bản thân đồng thời được phát huy hết khả năng của mình để đạt kết quả tốt hơn trong cuộc phỏng vấn.

TĨM TẮT CHƯƠNG 1

Hệ thống hóa cơ sở lý luận: khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực, tuyển dụng, tuyển mộ, tuyển chọn; vai trị của cơng tác tuyển dụng đối với doanh nghiệp, người lao động và tồn xã hội. Bên cạnh đó, tác giả cũng nêu ra một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng trong thời đại ngày nay đối với các doanh nghiệp. Sau khi tìm hiểu dựa trên các lý thuyết có sẵn, có thể khẳng định rằng cơng tác tuyển dụng đóng vai trị quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, là tiền đề của sự phát triển doanh nghiệp cũng như sự phát triển của kinh tế-xã hội. Công tác tuyển dụng hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp có được một đội ngũ nhân sự có trình độ lao động cao, đáp ứng được yêu cầu doanh nghiệp tạo ra vị thế cạnh tranh mạnh mẽ so với các đối thủ khác trên thị trường. Dựa trên những cơ sở lý luận này, tác giả sẽ phát triển nội dung chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam .

Thư viện ĐH Thăng Long

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

- Quản lý bởi: Cục Thuế Tỉnh Phú Thọ - Loại hình: Cơng ty cổ phần

Trong q trình này, Cơng ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam không chỉ học hỏi từ những thành cơng, mà cịn từ những thất bại. Những sai lầm đã trở thành bài học quý báu, và sự kiên nhẫn và sự sáng tạo đã giúp công ty vượt qua mọi khó khăn.

Cơng ty đã được Sở kế hoạch đầu tư thành phố Hà Nội cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 2601034014 ngày 11/08/2019.

Tóm lại ngành nghề chính mang lại doanh thu chủ yếu là: bán buôn các thực phẩm chức năng, buôn bán thuốc và dụng cụ y tế.

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

22

- Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam luôn quan tâm đến việc mở rộng hoạt động kinh doanh, nâng cao chất lượng phục vụ, cung ứng thuốc kịp thời cho các cơ sở y tế. Ngồi ra cơng ty cũng khơng ngừng mở rộng quy mô, tạo việc làm cho người lao động, từng bước nâng cao trình độ cho cán bộ cơng nhân viên, tạo điều kiện cho họ thích ứng với điều kiện lao động mới, Công ty thường xuyên tổ chức các khố bồi dưỡng trình độ cho người lao động, cử đi học quản lý, đại học dược.)

- Tiếp đến là chiến lược mở rộng thị trường, năm 2019 Cơng ty thành lập phịng thị trường với chức năng thúc đẩy tiến độ tiêu thụ sản phẩm.

- Hiện nay, Công ty đã mở được một mạng lưới đại lý tại các tỉnh miền Bắc, các nhân viên tiếp thị còn đến cơ sở y tế để bán và giới thiệu thuốc tới tận tay người tiêu dùng không qua trung gian.

- Công ty ln cố gắng hồn thành vượt mức các chỉ tiêu đề ra, nộp ngân sách đầy đủ, đảm bảo ba lợi ích Nhà nước, Cơng ty và đời sống của cán bộ công nhân viên. - Do nắm bắt được thị trường và vận dụng theo đúng cơ chế quản lý của Nhà nước, Công ty từ chỗ ban đầu thành lập cịn gặp nhiều khó khăn nay đã vươn lên đứng vững và phát triển.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức tại Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam 2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Hiện nay, cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam được thiết lập chun mơn hóa theo chức năng với tổng số 40 người (Thời điểm hiện nay). Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó các chức năng quản lý được tách riêng cho từng bộ phận đảm nhiệm. Mơ hình này tạo điều kiện thuận lợi cho q trình quản lý của trưởng phịng ban. Đồng thời mỗi cá nhân có cơ hội dễ dàng xác định công việc cần làm, phù hợp với chuyên môn của bản thân.

Thư viện ĐH Thăng Long

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

23

(Nguồn: Phịng hành chính nhân sự) Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam

Việc tổ chức công ty hợp lý tinh gọn sẽ góp phần giúp cơng ty phát triển bền vững và có thể điều chỉnh cấu trúc phù hợp với tình hình kinh tế - xã hội nhằm giúp tổ chức tăng khả năng thích ứng và chuyển đổi khi cần thiết. Nhìn vào cơ cấu tổ chức công ty được tổ chức theo chức năng. Với mơ hình cơ cấu tổ chức theo chức năng, công việc sẽ được dựa trên chuyên môn của từng nhân sự. Sơ đồ cơ cấu được xây dựng trên nên tảng hình thành các phịng ban như: phịng sản xuất kinh doanh, phịng tài chính kế tốn, phịng hành chính nhân sự, phịng vật tư, phịng kỹ thuật. Tổ chức cơ cấu theo chức năng sẽ vận hành theo nhân viên báo cáo trực tiếp cho quản lý; sau đó quản lý báo cáo trực tiếp lên giám đốc. Việc vận hành công ty theo cơ cấu tổ chức theo chức năng có ưu nhược điểm như sau:

Ưu điểm: cách tổ chức công ty logic dễ hiểu, dễ vận hành; nhân viên chỉ phụ trách mảng việc đúng chuyên môn, thành thạo trong công việc; phát triển đội ngũ chuyên viên trong các lĩnh vực tương ứng.

Nhược điểm: nhân viên chỉ tập trung vào đúng chuyên môn nghiệp vụ của mình, ít có sự phối hợp và giao tiếp với các bộ phân khác; quy trình làm việc cứng nhắc khó thay đổi.

2.1.3.2. Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban:

Tác giả đã tiến hành cuộc nghiên cứu chi tiết và trò chuyện với nhiều cán bộ và nhân viên trong từng phòng ban, để nắm rõ các hoạt động, quy trình làm việc và mục

Ban Tổng giám đốc

Phòng sản xuất

kinh doanh chính kế tốn^{Phịng tài} chính nhân sự^{Phịng hành} ^{Phòng Vật tư} ^{Phòng Kỹ}thuật

Phân xưởng sản xuất

Phân xưởng sản xuất II

Phân xưởng sản xuất

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

24

tiêu chiến lược của mỗi phòng ban. Dưới đây là cơ cấu tổ chức tổng quan của Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam và đi sâu vào từng phòng ban, từ phịng ban Tổng giám đốc, phịng Kế tốn tài chính, phịng Hành chính nhân sự, phịng Vật tư, phòng Kinh doanh, phòng Kỹ thuật và các phân xưởng sản xuất. Mỗi phịng ban đóng một vai trị quan trọng trong việc đảm bảo sự thành cơng của tổ chức.

Ban Tổng giám đốc

Tổng giám đốc điều hành quyết định tất cả các vấn đè kiên quan đến hoạt động hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.Các Phó Tổng giám đốc là người giúp việc cho Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về phần việc được phân công,chủ động giải quyết những công việc đã được Tổng giám đốc ủy quyền và phân cơng theo đúng chế độ, chính sách của nhà nước và điều lệ của cơng ty.

Phịng Kế tốn tài chính

Có chức năng trong việc lập kế hoạch sử dụng và quản lý nguồn tài chính của cơng ty,phân tích các hoạt động kinh tế,tổ chức cơng tác hạch toán kế toán theo đúng chế độ kế tốn thống kê và chế độ quản lý tài chính của nhà nước. Bên cạnh đó phịng kế tốn cịn góp phần tư vấn cho Ban lãnh đạo cơng ty về lĩnh vực tài chính.

Thư viện ĐH Thăng Long

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

25 Phòng Kinh doanh

Xây dựng và kiểm sốt kế hoạch kinh doanh.Chủ động tìm kiếm đối tác để phát triển, mạng lưới phân phối, từng bước mở rộng thị trường. Tổ chức bán hàng ,giải quyết những thắc mắc, khiếu nại của khách hàng. Phân tích các dữ liệu về tình hình thị trường, đối thủ cạnh tranh, tham mưu giúp Ban Giám đốc Công ty hoạch định các phương án sản xuất kinh doanh của tồn cơng ty dài hạn, ngắn hạn hoặc trong từng thương vụ kinh doanh cụ thể. Cùng với các đơn vị trực thuộc và các phòng chức năng khác của công ty xây dựng các phương án kinh doanh và tài chính

Phịng kỹ thuật

Có nhiệm vụ giám sát về mọi mặt kỹ thuật sản xuất, cải thiện quy trình cơng nghệ. Chỉ đạo việc chấp hành mọi chế độ quản lý, kỹ thuật và kiểm tra chất lượng sản phẩm.

Các phân xưởng sản xuất

Dưới các phòng ban là các phân xưởng sản xuất với quy trình khép kín. Ngồi ra cơng ty cịn một số đơn vị phục vụ như sau:

- Kho: Bảo quản cất giữ hàng hóa, vật liệu cấp phát, giao nhận hàng hóa. - Tổ cơ điện: Dịch vụ sửa chữa điện, máy móc, thiệt bị hư hỏng trong sản xuất. 2.1.4. Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu tại Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam

Trước kia khi nói đến cơng ty Cơng ty Dược phẩm, người ta thường nghĩ là công ty chỉ sản xuất kinh doanh các mặt hàng thuốc và dược phẩm. Hiện nay, các công ty dược phẩm không chỉ sản xuất kinh doanh các mặt hàng dược phẩm mà cịn kinh doanh thêm các mặt hàng khác mà cơng ty có đủ chun mơn cũng như nguồn lực. Các lĩnh vực kinh doanh của Công ty Cổ phần Dược và Thương mại Hải Nam gồm có: Sản xuất kinh doanh thuốc chữa bệnh, phòng bệnh, nâng cao sức khỏe cho người, sản xuất mỹ phẩm; bán lẻ thuốc, dụng cụ y tế, mỹ phẩm và vật phẩm vệ sinh trong các cửa hàng chuyên doanh; vận tải hành khách đường bộ trong nội thành, ngoại thành (trừ vận tải bằng xe buýt); điều hành tua du lịch; sản xuất, bn bán hố chất (trừ hố chất Nhà nước cấm); buôn bán dược phẩm; kinh doanh vắc xin sinh phẩm y tế; đại lý mua, bán, ký gửi hàng hoá; xuất khẩu nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh; mua bán linh kiện điện, điện tử, viễn thông và điều khiển, vật tư, thiết bị y tế, mỹ phẩm (trừ thiết bị thu phát sóng và các loại mỹ phẩm có hại cho sức khoẻ con người);

Đặc điểm về kinh doanh dược phẩm:

- Dược phẩm là loại hàng hố đặc biệt, có tính đặc thù cao, liên quan đến sức khoẻ và tính mạng của con người: về cơ bản thì dược phẩm cũng là một loại hàng hố, nó chịu sự điều tiết của các quy luật kinh tế như: Quy luật cung cầu, quy luật giá

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

26

cả, quy luật cạnh tranh…tuy nhiên, dược phẩm vẫn khác các loại hàng hố khác vì nó liên quan trực tiếp đến sức khoẻ và mạng sống con người. Do vậy, khi tham gia kinh doanh dược phẩm thì cơng ty phải quan tâm đến chất lượng và tiêu chuẩn về sản phẩm nhiều hơn là lợi nhuận của công ty.

- Sức cầu về sản phẩm dược khơng hồn tồn tn theo quy luật của cung cầu: Thường khi người tiêu dùng mua sản phẩm dược không bao giờ họ trả giá, và số lượng thuốc họ mua để uống nhiều hay ít phụ thuộc vào các toa đơn kê thuốc của bác sỹ. Do đó, giá cả của sản phẩm dược có tăng hay giảm cũng khơng ảnh hưởng đến cầu.

Doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm chịu sự quản lý chặt chẽ của bộ y tế, cụ thể là cục quản lý dược:

Do dược phẩm có ảnh hưởng trực tiếp tới sức khoẻ và tính mạng con người nên nhà nước quản lý hoạt động kinh doanh mặt hàng này rất chặt chẽ. Dược phẩm là mặt hàng kinh doanh có điều kiện. Để được sản xuất kinh doanh dược phẩm đòi hỏi các doanh nghiệp phải được cơ quan nhà nước có thẩm quyền cấp giấy phép sản xuất kinh doanh dược phẩm. Đối với hoạt động nhập khẩu, thì với mỗi chuyến hàng nhập khẩu, doanh nghiệp phải làm đơn hàng lên Bộ Y Tế ( cục quản lý dược), chỉ khi được bộ y tế phê duyệt thì doanh nghiệp mới được phép nhập lơ hàng đó. Bên cạnh đó, thuốc nhập khẩu phải đảm bảo chất lượng theo quy định tại chỉ thị số 03/1998/CT-BYT ngày 17/02/1998 của Bộ Trưởng Bộ Y Tế và quy chế quản lý chất lượng thuốc ban hành kèm theo quyết định của bộ trưởng bộ y tế số 2412/1998/QĐ-BYT ngày 15/09/1998. Khi làm thủ tục thông quan, doanh nghiệp phải xuất trình hải quan cửa khẩu phiếu kiểm nghiệm gốc của nhà sản xuất, chỉ khi các thông số trên phiếu kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn quy định thì hàng hố mới được thơng quan. Ngồi ra, các loại thuốc muốn được lưu hành trên thị trường thì phải có số đăng ký của cục quản lý dược, nếu thuốc nào khơng có số đăng ký thì sẽ khơng được gia nhập thị trường.

2.1.5. Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2020 – 2022

Dưới đây là bảng tổng kết phần đánh giá kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn năm 2020 – 2022 nhằm phản ánh rõ ràng về hoạt động kinh doanh của công ty, các chỉ số về tổng doanh thu, chi phí, … trong 3 năm qua:

Thư viện ĐH Thăng Long

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

27 Chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022

Chênh lệch

2021/2020 ^Tỷ

trọng ^2022/2021

Tỷ trọng 1. DT bán hàng và

toán trước thuế ^{1.200.642.248} ^{1.521.560.947} ^{1.588.932.652} ^320.918.699 ^26,73 ^67.371.705 _4,43%

4. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

960.513.798 1.217.248.758 1.217.146.122 256.734.960 26,73 (102.636) (0,01%)

Bảng 2.1: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn năm 2020 - 2022

(Nguồn: Phịng kế tốn)

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

28

Về doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ: Là doanh thu được ghi nhận thông qua các hoạt động kinh doanh, cung cấp dịch vụ chính của doanh nghiệp. Phân tích doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ có thể đánh giá một cách chính xác và khách quan tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. Từ bản báo cáo có thể thấy tổng doanh thu của năm 2022 tăng so với năm 2021. Chỉ tiêu này năm 2022 của công ty là 22.136.239.561 đồng, tăng 2.193.681.398 đồng, tương ứng tăng xấp xỉ 11,00% so với năm 2021. Việc doanh thu năm 2020 và 2021 của công ty đã tăng phần lớn là do tình hình dịch bệnh khiến cho khách hàng có nhu cầu mua sắm nhiều thuốc chữa bệnh và các vật tư y tế nhiều hơn. Trong giai đoạn covid tràn lan trên thị trường nhu cầu về thuốc và trang thiết bị chống dịch được mọi người dân đều quan tâm tới. Tuy vậy, mức tăng không lớn, xấp xỉ 14,71% của năm 2020 cho thấy việc hoạt động kinh doanh tuy được duy trì khá tốt nhưng vẫn chưa có sự bứt phá trên thị trường.

Trước khi tình hình dịch bệnh bùng phát năm 2020 và 2021 Công ty bắt đầu mở rộng thêm chỉ tiêu nhân sự. Tuy nhiên khi Chỉ thị 16 được ban hành, chỉ có những công ty thiết yếu mới được đi làm trực tiếp. Phần lớn nhân viên phải làm từ xa, hiệu suất công việc chưa cao, nhiều nhân viên mới chưa được qua đào tạo đã phải trực tiếp thực hiện công việc từ xa. Điều này khiến cho sản phẩm cịn chưa được hồn thiện, khơng thể thực hiện tốt và đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp chưa được tốt.

Tổng chi phí DN: Tổng chi phí của Cơng ty gồm giá vốn hàng bán, chi phí tài chính, chi phí quản lý kinh doanh và các chi phí khác. Trong năm 2021, tổng chi phí đã tăng 18.458.149.551 đồng tương ứng 13,85% so với năm 2020, năm 2022 tổng chi phí đã tăng đến 20.588.546.001 đồng tương ứng 11,54% so với năm 2021<small>. </small>Chi phí của Cơng ty tăng phần lớn là do chi phí từ hoạt động nhân sự có nhiều biến động, tình trạng nhân viên nghỉ việc khá nhiều và liên tục. Đồng thời thay vì cắt giảm nhân sự, Cơng ty quyết định mở rộng nhân sự, chuyển sang một địa điểm mới có khơng gian rộng hơn. Điều này khiến cho chi phí quản lý doanh nghiệp tăng cao.

Nguyên nhân khiến cho chi phí bán hàng tăng cao do phát sinh nhiều sự cố đối với chi phí vận chuyển hàng hóa cịn nhiều khó khăn khơng thể lường trước được khiến chi phí tăng lên so với năm ngối.

Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế: Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế là tổng của lợi nhuận thuần và lợi nhuận khác trong năm. Năm 2021, tổng lợi nhuận kế tốn trước thuế của cơng ty là 1.521.560.947 đồng tương đương tăng 26,73% so với năm 2020. Sau một thời gian bắt đầu tung ra thị trường, các loại dược phẩm và dụng cụ y tế đem lại doanh thu lớn cho Công ty, tổng chi phí vẫn cịn lớn khiến cho lợi nhuận kế toán trước thuế tăng. Tốc độ tăng của lợi nhuận kế toán trước thuế so với sự phát triển ở mức tương đối.

Thư viện ĐH Thăng Long

</div>