<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂNMơn Quản trị nhân lực

Đề tài:

PHÂN TÍCH SỰ THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤTKINH DOANH, VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN THỰC TIỄN QUẢN

TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL GLOBAL

Lớp : K32QT5Nhóm 3

Hà Nội, tháng 3 năm 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<small>1.1.Tổng quan về quản trị nhân lực1</small>

<small>CHƯƠNG 2: ẢNH HƯỞNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN </small>

<small>TẢNG 8</small>

<small>ĐỘNG 9</small>

<small>CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ VÀ CÁC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<small>3.2.2.Giải pháp về bộ máy, nguồn nhân lực20</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN </b>

1.1. Tổng quan về quản trị nhân lực

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực

<i>● Khái niệm về nhân lực</i>

- Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm cóthể lực và trí lực. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độsử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗiq trình sản xuất kinh doanh.

- Nhân lực có thể bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một doanhnghiệp, kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp. Tức tất cả cácthành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử vàgiá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.

<i>● Khái niệm về Quản trị nhân lực (QTNL)</i>

- QTNL là các chính sách, các hệ thống ảnh hưởng tới hành vi, thái độ và sự thựchiện công việc của người lao động trong tổ chức.

- QTNL bao gồm các hoạt động khai thác và sử dụng vốn con người nhằm tạo ragiá trị cho người lao động và cho tổ chức

- QLNL là cách tiếp cận có kế hoạch đối với việc quản lý con người hiệu quả.QLNL tập trung xây dựng phong cách quản lý linh hoạt, quan tâm tới con người,từ đó nhân viên có động lực làm việc hơn, được phát triển hợp lý và đóng gópvào việc thực hiện mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức tốt hơn.

- QTNL là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sửdụng, đánh giá và duy trì một nguồn nhân lực nhằm đáp ứng mục tiêu của tổchức.

1.1.2. Chức năng của Quản trị nhân lực

- Quản trị nguồn nhân lực có chức năng thực hiện các yêu cầu nguồn nhân lực củamột tổ chức có hiệu quả, tuân thủ theo luật Lao động của nhà nước, địa phươngvà các quy định, thực hành đạo đức kinh doanh. Chức năng của quản trị nguồnnhân lực thể hiện ở các phương diện sau:

+ Tuyển dụng và tuyển chọn+ Đào tạo và phát triển+ Quản lý hiệu suất

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

+ Xây dựng văn hóa tổ chức

+ Quản lý thù lao lao động và phúc lợi

+ Quản lý mối quan hệ lao động và bảo vệ lao động+ Kế hoạch nhân sự

=> Tất cả các yếu tố trên có tác động quan trọng tới kết quả kinh doanh bởi nguồn nhân lực là tài sản cố định chính của doanh nghiệp.

1.2. Chiến lược sản xuất kinh doanh1.2.1. Khái niệm

- Chiến lược sản xuất kinh doanh là một kế hoạch tổ chức và thực hiện các hoạt độngsản xuất và kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Điềunày bao gồm cách tổ chức và vận hành quy trình sản xuất, quản lý nguồn lực, phânphối sản phẩm và dịch vụ, cũng như cách tiếp cận thị trường và khách hàng.

- Chiến lược sản xuất kinh doanh bao gồm một tập hợp các đề xuất chung nhất, cơbản nhất để hướng dẫn mọi hoạt động của doanh nghiệp trong một thời gian đủ dàivề phương hướng mục tiêu và nhiệm vụ chủ yếu, các quan điểm chủ yếu, các giảipháp chủ yếu để thực hiện mục tiêu chiến lược đã đề ra dựa trên cơ sở tình hìnhkhách quan của mơi trường kinh doanh, thực lực của doanh nghiệp và mong muốncủa doanh nghiệp.

1.2.2. Ảnh hưởng của thay đổi chiến lược sản xuất kinh doanh đến quản trị nhân lực- Chiến lược SXKD tốt đảm bảo nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực của DN, tạo

cơ sở tăng sự liên kết và sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mụctiêu DN. Chiến lược SXKD giúp tăng doanh thu, tăng năng suất lao động và tănghiệu quả quản trị, tránh rủi ro về tài chính, tăng khả năng phịng ngừa, ngăn chặncác vấn đề khó khăn của các DN, qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lựccủa DN.

- Từ chiến lược sản xuất của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ có sự sắp xếp cơ cấu tổchức, bộ máy phịng ban. Từ đó hình thành nên các mối quan hệ, các luồng thôngtin giữa các công việc, các cấp. Vậy nên mỗi chiếc lược kinh doanh khách nhau sẽxác định được chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những người đảm nhận cáccông việc khác nhau.

- Đồng thời cơ cấu tổ chức của một DN quy định cách thức quản trị nguồn nhân lựctại DN đó. Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biếtcách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ đểthực hiện công việc hoặc là khơng kích thích, động viên họ làm việc thì cũng khôngđạt được các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc,

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp quyền hạn...thì cơng tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi.

- Chính sách và các quy định của DN được hình thành từ chiến lược chung của doanhnghiệp. Mọi chính sách, quy định trong DN đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạtđộng sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nóiriêng. Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân lực, chếđộ lương, thưởng, nội quy lao động... Khi chính sách của DN thay đổi thì ít nhiềucũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên.

1.3. Văn hoá tổ chức1.3.1. Khái niệm

- Văn hóa tổ chức là một khái niệm phản ánh các giá trị, niềm tin, thái độ, quy tắc, vàhành vi chung mà các thành viên trong tổ chức chia sẻ và tn thủ. Nó tạo ra mộtmơi trường làm việc và tương tác giữa các thành viên trong tổ chức với cụ thể cácnội dung:

+ Giá trị và Niềm tin+ Thái độ và Hành vi+ Tương tác và Giao tiếp+ Môi trường làm việc+ Lịch sử và Truyền thống

=> Văn hóa tổ chức khơng chỉ là một phần quan trọng của bản sắc của tổ chức màcòn có thể ảnh hưởng đến hiệu suất và thành cơng tổng thể của tổ chức. Điều nàylàm cho việc hiểu và quản lý văn hóa tổ chức trở thành một yếu tố quan trọng trongquản lý tổ chức hiện đại.

1.3.2. Ảnh hưởng của thay đổi văn hoá tổ chức đến quản trị nhân lực

Văn hóa tổ chức có thể tác động sâu rộng đến quản trị nhân lực. Khi văn hóa thayđổi, việc tìm kiếm và tuyển dụng nhân viên mới phù hợp với giá trị và niềm tin mớicủa tổ chức trở nên cần thiết hơn bao giờ hết. Đồng thời, quản trị nhân lực cũngphải tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ sự hòa nhập và cam kết của nhân viên mớiđể đảm bảo hiệu suất và năng suất khơng bị ảnh hưởng. Điều này địi hỏi sự quản lýthay đổi chặt chẽ từ phía quản trị nhân lực, bao gồm cung cấp thông tin, hỗ trợ vàđào tạo cho nhân viên. Cuối cùng, việc giao tiếp và tương tác mở cửa là yếu tố thenchốt trong việc đạt được sự hiểu biết và chấp nhận từ phía nhân viên đối với sự thayđổi văn hóa tổ chức.

<i>● Vai trị của văn hố tổ chức</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

- Văn hóa tổ chức đóng vai trị khơng thể phủ nhận trong việc hình thành và duy trìbản sắc của một tổ chức. Điều này thể hiện qua giá trị, niềm tin và thái độ chungcủa các thành viên. Đồng thời, nó cũng ảnh hưởng đến các khía cạnh khác như hànhvi, quyết định, và hiệu suất tổ chức.

+ Xác định bản sắc tổ chức

+ Hướng dẫn hành vi và quyết định+ Tạo ra sự đồng nhất và đồng thuận+ Thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới

+ Góp phần vào hiệu suất và thành cơng tổ chức

=> Vì vậy, văn hóa tổ chức khơng chỉ là một phần của bản sắc và định danh của tổchức mà cịn có ảnh hưởng sâu rộng đến hành vi, quyết định và hiệu suất của tổchức.

<i>● Tác động của văn hóa tổ chức đến quản trị nhân lực</i>

- Văn hóa tổ chức không chỉ là một phần của bản sắc và định danh của tổ chức màcịn có ảnh hưởng sâu rộng đến quản trị nhân lực. Tính chất của văn hóa tổ chức cóthể tác động đến mọi khía cạnh của quản trị nhân lực, từ tuyển dụng và phát triểnđến hiệu suất và cam kết của nhân viên.

+ Tuyển dụng và phát triển nhân viên: Văn hóa tổ chức có thể ảnh hưởng đếnq trình tuyển dụng và phát triển nhân viên. Nếu tổ chức có một văn hóa tíchcực và hỗ trợ, nó có thể thu hút và giữ chân nhân viên tốt hơn. Ngược lại, nếuvăn hóa tổ chức khơng phù hợp, nó có thể tạo ra khó khăn trong việc thu hútvà giữ chân nhân viên có phẩm chất cao.

+ Cam kết: Văn hóa tổ chức có thể ảnh hưởng đến cảm giác tự tin, cam kết vàsự hài lòng của nhân viên. Một văn hóa tích cực thường khuyến khích sự camkết và đóng góp tích cực từ phía nhân viên, trong khi một văn hóa tiêu cực cóthể dẫn đến mất động lực và sự thiếu cam kết.

+ Hiệu suất và sáng tạo: Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc vàkhả năng sáng tạo của nhân viên. Một môi trường làm việc tích cực thúc đẩysự sáng tạo và đổi mới, trong khi một mơi trường tiêu cực có thể làm giảm sựsáng tạo và hiệu suất làm việc.

+ Quản lý thay đổi: Văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến quản lý thay đổi. Nếuvăn hóa tổ chức là linh hoạt và mở cửa đối với sự thay đổi, quản lý thay đổi sẽdễ dàng hơn. Ngược lại, nếu tổ chức có một văn hóa cứng nhắc và khó chịu,quản lý thay đổi có thể gặp nhiều khó khăn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

+ Giao tiếp và tương tác: Văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến cách giao tiếp vàtương tác giữa nhân viên và giữa các bộ phận. Một văn hóa hợp tác thườngkhuyến khích sự giao tiếp mở cửa và xây dựng mối quan hệ lành mạnh, trongkhi một văn hóa cạnh tranh có thể tạo ra môi trường làm việc căng thẳng vàkhông hợp tác.

=> Vì vậy, văn hóa tổ chức có ảnh hưởng sâu rộng đến mọi khía cạnh của quản trịnhân lực, từ tuyển dụng và phát triển đến cam kết và hiệu suất làm việc.

<b>CHƯƠNG 2: ẢNH HƯỞNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, VĂN HÓATỔ CHỨC ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL GLOBAL</b>

2.1. Giới thiệu về công ty Viettel Global2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Tổng Cơng ty Cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel

Năm 2006, Viettel quyết định mở rộng kinh doanh ra nước ngồi với mục tiêu tìmkiếm thị trường tiềm năng. Công ty Cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel (nay là TổngCông ty Đầu tư quốc tế Viettel) được thành lập tháng 10 năm 2006 với tầm nhìn vàsứ mệnh đưa Viettel trở thành tập đồn viễn thông lớn mạnh tầm quốc tế.

Sau 9 năm phát triển, Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel- Viettel Globallà một trong những nhà đầu tư nước ngoài lớn nhất Việt Nam. Viettel Global đãđưa vào kinh doanh 9 công ty viễn thông tại 9 quốc gia trên khắp châu Á, châu Phivà châu Mĩ với tổng dân số hơn 175 triệu và 13 triệu khách hàng. Tổng doanh thunăm 2014 là 1,2 tỷ USD.

Viettel Global lựa chọn chiến lược đầu tư bền vững, cân bằng giữa lợi ích củadoanh nghiệp với lợi ích của chính phủ, người dân và khách hàng. Tại từng thịtrường, Viettel Global tập trung đầu tư vào mạng lưới hạ tầng trên cả nước, mởrộng kênh phân phối đến từng người dân giúp họ dễ dàng tiếp cận với dịch vụ bấtkể vị trí địa lý và điều kiện kinh tế. Ngoài ra, với kinh nghiệm dày dặn từ hoạt độngkinh doanh viễn thông tại Việt Nam và nền tảng tài chính vững chắc của tập đồnViettel, Viettel Global có thể quản lý và áp dụng các cơng nghệ mới nhất, đồng thờiđa dạng hóa dịch vụ.

Sau 17 năm, Viettel Global đã trở thành doanh nghiệp toàn cầu, cạnh tranh sịngphẳng với những ơng lớn hàng đầu thế giới. Ban lãnh đạo và toàn thể CBNV ViettelGlobal đã và đang mở rộng không gian phát triển, hướng tới mục tiêu tăng trưởngbền vững.

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Đặc biệt, trong năm 2022, 80% phần tăng trưởng tuyệt đối của Tập đoàn Viettel đếntừ thị trường nước ngoài khi dịch vụ viễn thông của một số thị trường Viettel đầu tưvẫn đang đi sau Việt Nam và còn nhiều dư địa tăng trưởng.

Tham vọng của Viettel Global ngoài việc mở rộng biên giới là mở rộng không giantăng trưởng số. Ban lãnh đạo Viettel Global xác định chiến lược đến năm 2025,doanh thu các dịch vụ mới sẽ chiếm 15-25% tổng doanh thu từ các thị trường nướcngoài. Để làm được việc này, Viettel Global phải thúc đẩy các thị trường tách racông ty riêng để làm sản phẩm, dịch vụ số. Đó là một cách mở rộng khơng gian mớicủa Viettel Global.

2.1.2. Tầm nhìn, Triết lý kinh doanh

<i>- Tầm nhìn: Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator</i>

<i>- Triết lý kinh doanh: Mỗi khách hàng là một cá nhân riêng biệt Khách hàng cần</i>

được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt.Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày cànghoàn hảo. Kinh doanh gắn với trách nhiệm xã hội Nền tảng cho một doanh nghiệpphát triển là xã hội. Viettel cam kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kếtcác hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo.Con người là nhân tố quan trọng nhất . Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắnbó, góp sức xây dựng mái nhà chung Viettel.

2.2. Sự thay đổi chiến lược sản xuất kinh doanh

Viettel Global, một phần của Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thông Quân đội Viettel,đã thực hiện nhiều thay đổi chiến lược sản xuất kinh doanh để phát triển mạnh mẽtrên thị trường quốc tế. Dựa vào báo cáo kinh doanh cuối năm 2022, của ViettelGlobal, công ty đã hoạch định những chính sách về chiến lược kinh doanh tronggiai đoạn 2022-2025 bao gồm:

2.2.1. Mở rộng quốc tế

Theo Chủ tịch Viettel Global ( Báo cáo thường niên 2022), trong giai đoại 2025, Tổng công ty sẽ linh hoạt tìm kiếm các cơ hội, khơng gian phát triển kinhdoanh mới, ưu tiên đầu tư phát triển theo chiều sâu trong công nghệ số và chuyểnđổi số. Thực tế, Viettel Global đã đầu tư và phát triển tại 10 thị trường nước ngoài,bao gồm châu Á, châu Mỹ và châu Phi. Các thị trường này bao gồm Mozambique,Haiti, Lào, Campuchia và nhiều nơi khác . Để có thể mở rộng thị trường ra nhiềuquốc gia hơn, Viettel Global đã thực hiện chính sách, đảm bảo tuân thủ quy định,các cam kết tại nước tiếp nhận đầu tư ở mức cao nhất để thuyết phục cơ quan quảnlý tại nước tiếp nhận đầu tư, thu hút sự quan tâm của Chính phủ đối với ngành viễnthơng và dịch vụ số.

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

2023-Không chỉ vậy, công ty cịn sẵn sàng hợp tác cùng Chính phủ, cơ quan nhà nước tạicác quốc gia đầu tư trong xây dựng quy định quản lý cho dịch vụ Viễn thông cũngnhư các dịch vụ số để thúc đẩy tăng trưởng quốc gia nói chung và doanh nghiệp nóiriêng.

Tham vọng của Viettel Global ngoài việc mở rộng biên giới là mở rộng không giantăng trưởng số. Ban lãnh đạo Viettel Global xác định chiến lược đến năm 2025,doanh thu các dịch vụ mới sẽ chiếm 15-25% tổng doanh thu từ các thị trường nướcngoài. Cơ cấu lại bộ máy tổ chức tại các Công ty thị trường

Công ty đặt mục tiêu sẽ rà soát, cơ cấu lại bộ máy tổ chức tại các Công ty thị trườngđảm bảo luồng vận hành công việc, chuyển dịch cơ cấu lao động và văn hóa tổ chứctheo hướng tinh gọn – hiện đại – cơng nghệ và chun nghiệp. Kiện tồn lại mơhình quản trị từ Viettel Global đến các thị trường. Tiếp tục tinh gọn bộ máy thịtrường theo định hướng khách hàng, chuyển dịch cơ cấu nhân sự chất lượng sangcác lĩnh vực mới, lĩnh vực số. Đổi mới, nâng cao hiệu quả chính sách tiền lương;hướng dẫn, hỗ trợ các thị trường hồn thiện chính sách tiền lương theo hướng: Đẩynhanh tốc độ tăng lương tại những thị trường thấp và tách biệt chính sách lương đốivới nhân sự key, quản lý người sở tại.

2.2.3. Doanh thu và lợi nhuận

Tập trung mọi nguồn lực cần thiết, đảm bảo hoàn thành các mục tiêu, chỉ tiêu vềdoanh thu, lợi nhuận, thuê bao; đồng thời triển khai các giải pháp quyết liệt đưahoạt động M&A thành cơng ít nhất tại 1 thị trường mang lại nguồn doanh thu bổsung khoảng 55 tr$ (tương đương 1,2K tỷ VND) nhằm đẩy nhanh tiến độ thu hồivốn tại các thị trường đang đầu tư.

Tiếp tục duy trì tốt hoạt động kinh doanh đối với các dịch vụ viễn thông truyềnthống (di động, cố định băng rộng); Đồng thời đẩy mạnh phát triển các dịch vụ mới(super app, ví điện tử...) để đảm bảo tăng trưởng doanh thu và gắn kết khách hàng.Không chỉ vậy, cịn duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định cao hơn so với mặt bằngchung của Viễn thông thế giới 5-10%. Nhóm dịch vụ ngồi Viễn thơng tăng trưởngở mức >10%/năm.

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

2.3. Sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp

Viettel Global đặt ra khát vọng trở thành Tập đồn cơng nghiệp và cơng nghệ vươntầm thế giới khi đã mở rộng thị trường hoạt động trên 10 quốc gia tại các khu vựcChâu Á, Châu Phi và Châu Mỹ. Trong năm 2023, Viettel Global sẽ linh hoạt tìmkiếm các cơ hội, khơng gian phát triển kinh doanh mới, ưu tiên đầu tư phát triểntheo chiều sâu trong công nghệ số và chuyển đổi số. Viettel Global đã thực hiệnnhiều thay đổi văn hóa doanh nghiệp để tạo sự khác biệt và cạnh tranh trên thịtrường

2.3.1. Văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm: PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG BẰNG TRÁI TIM

Viettel Global đề cao ba giá trị cốt lõi, bao gồm: Quan tâm (Caring), Sáng tạo(Innovative) và Khát khao (Passionate). Sự quan tâm thể hiện qua việc lắng nghetừng nhu cầu, mong muốn khác biệt, khích lệ mỗi người thể hiện bản thân theo cáchriêng

- Thể hiện sự chính trực qua các biểu hiện hành vi và tinh thần trên nền tảng đápứng mong muốn của khách hàng.

- Đồng cảm và thấu hiểu khi tiếp nhận và giải quyết vấn đề khách hàng gặp phải.- Dành thời gian và công sức trong công tác hỗ trợ khách hàng.

- Chủ động đưa ra các giải pháp, thực hiện dựa trên kỳ vọng về hành trình kháchhàng trải nghiệm dịch vụ.

- Tập trung cá thể hóa khách hàng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ.2.3.2. Văn hóa số: CHUYỂN ĐỔI TỪ TƯ DUY

Sẽ dần được hình thành trên lộ trình chuyển đổi số của doanh nghiệp, khi doanhnghiệp ứng dụng các cơng nghệ vào trong q trình hoạt động, vận hành. Việc hìnhthành một nền văn hóa số có thể giúp doanh nghiệp thích ứng, tồn tại, phát triểntrong thế giới tồn cầu hóa nhiều biến động. Để hịa nhập và phát triển trong mơitrường làm việc đa quốc gia, “thay đổi” được coi là yếu tố quan trọng mà ViettelGlobal ln cân nhắc trong q trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp

- Chấp nhận những thay đổi và chủ động thay đổi bản thân

- Chủ động trải nghiệm, chủ động chia sẻ, chủ động đề xuất sáng kiến ý tưởng,chủ động học tập và thảo luận nhằm phát triển bản thân toàn diện.

- Sẵn sàng thử nghiệm những ý tưởng, cải tiến và áp dụng tư duy hợp tác, văn hoáchia sẻ & học tập tồn diện.

- Tư duy ứng dụng cơng nghệ và sử dụng dữ liệu trong các hoạt động vận hành vàkinh doanh.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

- Chủ động lan tỏa mơi trường để phát triển văn hóa cải tiến, văn hóa hợp tác vàvăn hóa đổi mới sáng tạo.

2.3.3. Văn hóa chất lượng: KHÁCH HÀNG LÀ TRUNG TÂM, CHẤT LƯỢNG LÀ NỀN TẢNG

Là tập hợp thói quen, niềm tin và hành vi liên quan đến chất lượng mà các thànhviên Viettel Global cùng hướng tới để đảm bảo tạo ra sự khác biệt về chất lượng đểdoanh nghiệp tồn tại và phát triển

- Biết rõ nhu cầu của khách hàng và yêu cầu của sản phẩm, dịch vụ.

- Hiểu được mong muốn của khách hàng và hành động để tạo ra chất lượng (sảnphẩm và dịch vụ).

- Tuân thủ quy trình, quy định để tạo ra sản phẩm, dịch vụ tốt nhất.

- Phân tích các vấn đề chất lượng, phản ánh khách hàng để cải tiến tốt hơn. - Thấu hiểu, lan tỏa và đào tạo cho mọi người xung quanh về chất lượng2.3.4. Văn hóa học tập : NGỪNG HỌC TẬP LÀ NGỪNG PHÁT TRIỂN

Là hoạt động cán bộ nhân viên liên tục tìm kiếm, chia sẻ, áp dụng kiến thức và kỹnăng mới để cải thiện hiệu suất của cá nhân và tổ chức.

- Biết các phương pháp tự học và các kênh có thể tìm tịi học hỏi kiến thức (quasách vở, giao ban hội họp, lãnh đạo/đồng nghiệp...)

- Hiểu vai trò của việc đọc sách, tự học, từ đó khơng ngừng học tập mỗi ngày đểnâng cao trình độ, chuyên môn, kỹ năng cho bản thân.

- Tham gia các chương trình đào tạo theo yêu cầu, chủ động học qua các khóa đàotạo bên ngồi.

- Áp dụng kiến thức vào công việc hàng ngày để tăng năng suất lao động, đạt hiệuquả công việc cao nhất.

- Lan tỏa tri thức đến nhân viên/đồng nghiệp để xây dựng phát triển văn hóa họctập, duy trì thói quen đọc sách.

2.3.5. Văn hóa thực thi: THỰC THI TỐT NHẤT, HIỆU QUẢ CAO NHẤT- Xác định rõ mục tiêu công việc trước khi triển khai.

- Hiểu được giá trị các công việc đã và đang triển khai. - Ln cam kết hồn thành mục tiêu cơng việc được giao.

- Luôn chủ động thay đổi, cải tiến trong chính cơng việc của mình.

- Chủ động chia sẻ thông tin và hướng dẫn mọi người cùng thực hiện để đạt đượcmục tiêu chung

</div>