môn quản trị chất lượng chủ đề các kỹ thuật và công cụ quản líchất lượng

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (8.92 MB, 83 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>BỘ CÔNG THƯƠNG</b>

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH</b>

<b>BÀI TIỂU LUẬN GIỮA KÌMƠN: QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG</b>

<b>CHỦ ĐỀ: CÁC KỸ THUẬT VÀ CÔNG CỤ QUẢN LÍCHẤT LƯỢNG</b>

<b>Giảng viên: Th.S Võ Hữu KhánhNhóm: LucKy</b>

<i>Thành phố Hồ Chí Minh, Ngày 13 tháng 03 năm 2023</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Được sự thống nhất của tất cả các thành viên trong nhóm, nhóm trưởng đã phân côngcông việc cho các thành viên như sau:

<b>trong nhóm<sup>Cơng việc được phân cơng</sup></b>

1 Võ Hồi Qn 20035351 Trưởng nhóm

Phần 7.4 – 7.7Tổng hợp wordBài tập chương 7

3 <sup>Nguyễn Thị</sup><sub>Dương</sub> 20034021 Thành viên

Thuyết trình và phản biệnBài tập chương 7

Giải bài tập

3 <sup>Huỳnh Lâm</sup><sub>Hồi An</sub> 20034021 <sub>Thành viên</sub>

Tóm tắt wordLàm powerpointBài tập chương 7

4 <sup>Nguyễn Thị</sup><sub>Như Quỳnh</sub> 20041571 <sub>Thành viên</sub>

Thuyết trình và phản biệnTóm tắt word

Giải bài tập

5 Lê Bảo Nhi 20034161 Thành viên <sup>Thuyết trình và phản biện</sup>Tóm tắt word

Giải bài tập

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>Mục tiêu: Biên bản phân công nhiệm vụ cho từng thành viên làm các phần của chương 7</b>

đã được thông qua bởi nhóm trưởng.

<b>Too long to read onyour phone? Save to</b>

read later on yourcomputer

Save to a Studylist

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

CHƯƠNG I. MỘT SỐ CƠNG CỤ QUẢN LÍ CHẤT LƯỢNG...8

1. SO SÁNH THEO CHUẨN MỰC (LẬP CHUẨN ĐỐI SÁNH – Benchmarking)....8

1.1. Khái niệm...8

1.2. Tác dụng...8

1.3. Các dạng Benchmarking...9

1.4. Các bước cơ bản thực hiện Benchmarking...9

1.5. Quy trình tiến hành thực hiện Benchmarking trong doanh nghiệp...12

1.6. Ví dụ về Benchmarking trong doanh nghiệp...12

2. PHÂN TÍCH KIỂU SAI HỎNG VÀ TÁC ĐỘNG – FMEA (Failure Modes and Effects Analysis)...15

2.1. Khái niệm...15

2.2. Tác dụng...16

2.3. Các bước cơ bản để thực hiện FME...16

3. TRIỂN KHAI CHỨC NĂNG CHẤT LƯỢNG – QFD (Quality Function Deployment)...19

3.1. Khái niệm...19

3.2. Tác dụng...19

3.3. Các bước cơ bản để thực hiện QFD...20

4. CÁCH THỨC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ CHẤT LƯỢNG – PS (Problem Solving). 254.1. Xác định vấn đề...25

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

4.7. Kết luận...30CÂU HỎI CHƯƠNG 7...31BÀI TẬP...35

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>CHƯƠNG I. MỘT SỐ CƠNG CỤ QUẢN LÍ CHẤT LƯỢNG</b>

<b>1. SO SÁNH THEO CHUẨN MỰC (LẬP CHUẨN ĐỐI SÁNH – Benchmarking)1.1. Khái niệm</b>

Khái niệm Benchmarking được khởi đầu từ giải thưởng chất lượng quốc gia Makoln Baldrige (Mỹ), được phát triển từ Benchmarking cạnh tranh tới Benchmarking qui trình và cuối cùng là Benchmarking chiến lược. Khái niệm Benchmarking cũng đã thay đổi so với ý nghĩa ban đầu của nó. Đầu tiên Benchmarking mang ý nghĩa nghiên cứu những đối tượng thành công lâu dài để học hỏi, phấn đấu. Ngày nay, thuật ngữ này mang ý nghĩa một tiêu chuẩn tham khảo mà các đối tượng khác có thể so sánh được. Có nhiều khái niệm Benchmarking khác nhau.

<i>“Benchmarking là một qui trình liên tục đánh giá, đo lường những sản phẩm, dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất hoặc những tổ chức dẫn đầu trong ngành.” (David </i>

Kearns – chủ tịch tập đoàn Xerox).

<i>“Benchmarking là một q trình mang tính hệ thống và liên tục dilượng các sản phẩm, dịch vụ và các hoạt động của mình so với cácLà lúc bên ngồi nhằm đạt được sự cải tiến như mong muốn" (Ashok</i>

Tóm lại, Benchmarking là tiến hành so sánh các quá trình, sẵn phẩm với các quá trình,sản phẩm dẫn đầu tốt hơn đã được công nhận. Benchmarking là cách thức cải tiến chất lượng một cách có hệ thống, có trọng điểm bằng cách tìm hiểu xem người khác làm điều đó như thế nào mà đạt kết quả tốt hơn mình, sau đó áp dụng vào tổ chức của mình.

Thực hiện Benchmarkingm giúp tổ chức phân tích được vị thế cạnh tranh của chính mình so với đối thủ. Những thơng tin thu nhập được trong q trình Benchmarking rất hữu ích: giúp tổ chức nhận dạng các rủi ro trong quá kinh doanh, đo lường và dự đoán

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

tiềm năng của thị trường, xác định các mục tiêu và thiết lập thứ tự ưu tiên cho việc chuẩnbị các kế hoạch nhằm đạt lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Benchmarking giúp tổ chức tập trung vào những cải tiến quan trọng

Thông qua việc so sánh sản phẩm/quá trình với những sản phẩm q trình dẫn đầu đãđược cơng nhận, tổ chức có thể học hỏi kinh nghiệm của đối tác, tìm cơ hội cải tiến chất lượng

<b>1.3. Các dạng Benchmarking</b>

Tùy theo đối tác so chuẩn hoặc mục tiêu so chuẩn, có thế chia thàn nhiều dạng Benchmarking.

<b>Theo đối tác so chuẩn, ta có:</b>

<i>- Benchmarking nội bộ là sự so sánh trong cùng một tổ chức.</i>

<i>- Benchmarking với bên ngoài là sự so sánh với các tổ chức khác tương tự.</i>

<b>Theo mục tiêu so chuẩn, ta có:</b>

<i>- Benchmarking cạnh tranh là một dạng so sánh với bên ngoài bao gồm so sánh về </i>

sản phẩm, về chi phí với các đối thủ cạnh tranh.

<i>- Benchmarking các đặc tính của sản phẩm nhằm xác định những đặc tính tạo lợi thế</i>

cạnh tranh đối với đối thủ và xác định xem tổ chức cần làm gì đối với cơng tác thiết kế để tạo ra những đặc tính này.

<i>- Benchmarking chi phí nhằm xác định và loại trừ chi phí sản xuất không hợp lý. </i>

Đây là một trong những loại Benchmarking khó khăn hơn cả.

<i>- Benchmarking chức năng là sự so sánh về chức năng trong các ngành khác nhau. - Benchmarking quá trình nhằm xác định các quá trình có hiệu quả nhất từ nhiều tổ </i>

chức có q trình tương tự. So sánh theo q trình có thể dẫn đến việc thiết kế lại các quá trình.

<i>- Benchmarking kết quả hoạt động giúp tổ chức đánh giá vị trí cạnh tranh của mình </i>

thơng qua so sánh sản phẩm, bao gồm cả dịch vụ.

<i>- Benchmarking chiến lược nhằm xem xét cách thức cạnh tranh của các đơn vị khác,</i>

qua đó xây dựng chiến lược đem lại thành công của các tổ chức trên thị trường.

<i>- Benchmarking tổng quát là cách so sánh toàn diện hoạt động của tổ chức. Đây là </i>

một hình thức so sánh hiệu quả nhất nhưng công phu và không phải lúc nào cũng có điều kiện thực hiện.

<b>1.4. Các bước cơ bản thực hiện Benchmarking</b>

Để có thể tiến hành Benchmarking, cần hiểu đúng mình, lựa chọn đúng tiêu chí, chọn đúng chuẩn, cử đúng người, nghiên cứu có phương pháp, áp dụng có hiệu quả vào tổ chức của mình. Nhìn chung, khơng có một qui trình cố định về cách tiến hành

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Benchmarking. Điều này hoàn toàn tùy thuộc vào hoàn cảnh của tổ chức, tuy nhiên có thểnêu là một số bước cơ bản sau:

Xác định nhu cầu, có sự cam kết của lãnh đạo.

Trước khi tiến hành Benchmarking tổ chức phải có sự cam kết tuyệt đối, sự quan tâm hỗ trợ của ban lãnh đạo đối với hoạt động cải tiến bằng Benchmarking.

Bên cạnh đó, tổ chức phải có sự chuẩn bị chu đáo, hiểu biết tường tân các hoạt động của mình và sẵn sàng chia sẻ các kết quả Benchmarking với đối tác Benchmarking.

Xác định các hạng mục để Benchmarking.

Ưu tiên xem xét vấn đề nào, quyết định phạm vi so chuẩn. Giai đoạn này nhằm định nghĩa rõ ràng vấn đề cần so chuẩn, xác định khách hàng của thông tin Benchmarking và những yêu cầu của khách hàng. Một khi vấn đề cần được so chuẩn và yêu cầu của khách hàng được xác định, các nguồn lực cần thiết để thực hiện thành cơng Benchmarking có thể được xác định và bảo đảm.

Dự án Benchmarking nên chú trọng vào nhiệm vụ quan trọng của tổ chức. Bước đầu tiên phải xác định được khách hàng, các yêu cầu cơ bản của khách hàng, sản phẩm được sản xuất, dịch vụ cung cấp. Tiếp theo cần xác định các nhân tố thành công then chốt – CSFs (Critical Success Factors) – các nhân tố cần thiết cho mỗi tổ chức hay dự án nhằm đạt được sứ mạng của nó. Đây là những nhân tố sống còn để một chiến lượt đạt được thành cơng như mong đợi. Sau đó phải liên kết CFs với kết quả hoạt động kinh doanh củatổ chức để xác định chính xác vấn đề cần Benchmarking.

Thời gian kết thúc dự án nên ngắt hơn 1 năm, đối với dự án đầu tiên là khoảng 6 tháng

Thành lập đội Benchmarking, tiến hành đào tạo.

Tùy theo tầm quan trọng của dự án mà lựa chọn các thành tham gia đội

Benchmarking. Thơng thường, đội Benchmarking có từ 4 đến 8 thành viên và nên bao gồm những thành viên có kiến thức và kinh nghiệm về Benchmarking, về quá trình Benchmarking, về cầu của khách hàng và những người được trao quyền để thực hiện mộtthay đổi. Nếu quy mơ dự án q lớn có thể sử dụng thêm những thành viên thời vụ.

Nhóm Benchmarking cần trả lời một số câu hỏi: Ai là khách hàn của dự án Benchmarking? Phạm vi so chuẩn? Những đặc tính cần đánh giá? Thơng tin cần thu thập? Phương pháp thu thập? Mục tiêu cần đạt được? chức

Xác định tổ chức để so chuẩn.

Đối tác so chuẩn là bất kỳ một cá nhân hoặc tổ chức cung cấp những thông tin liên quan đến dự án Benchmarking.

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Việc lựa chọn tổ chức để so chuẩn bắt đầu bằng việc xác định rõ cái gì cần được Benchmarking. Sau đó, cần phải xây dựng một bộ tiêu thức gồm loại hình tổ chức, các đặc điểm sản phẩm, quá trình, kênh phân phối, nguồn lực của tổ chức. Đối tác được lựa chọn để nghiên cứu cần có đầu ra và các nhân tố thành công then chốt giống nhau. Lý tưởng nhất, họ nên sử dụng các phương pháp và thiết bị đo giống nhau. Khi khơng có sự tương đồng, các phương pháp đo và thước đo cần có sự điều chỉnh để thể hiện được sự khác biệt giữa tổ chức và đối tượng so chuẩn trong thực hiện.

Thu thập và phân tích thơng tin.

Về q trình của tổ chức, về nhu cầu của khách hàng. Xác định cơ hội để cải tiến chất lượng dựa trên nhu cầu của khách hàng và trình độ chất lượng của đối tác so chuẩn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>1.5. Quy trình tiến hành thực hiện Benchmarking trong doanh nghiệp</b>

- Phân định rõ các ranh giới cho các quá trình của doanh nghiệp.

- Đánh giá các điểm mạnh yếu trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.- Lựa chọn các quá trình Benchmarking.

- Thành lập nhóm thực hiện Benchmarking. - Đào tạo Benchmarking cho nhóm dự án.

- Tìm ra các cơng ty tốt nhất làm đối tác so sánh. Lựa chọn đối tác so sánh tốt nhất trong các đối tác đã tìm ra.

- Lập kế hoạch dự án và các thoả thuận sơ bộ của quá trình <b>Bechmarking</b>.- Thu thập các số liệu, phân tích số liệu và so sánh các hoạt động với các đối tác đã

được lựa chọn.

- Phân tích những thành tựu đã đạt được với những vấn đề đang tồn tại.- Thực hiện Benchmarking bao gồm phân tích và đề xuất hành động.- Theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện.

- Cập nhật Benchmarking và tiếp tục chu trình này. Lưu ý:

Thực hiện Benchmarking một cách liên tục chủ không phải chỉ sử dụng một lần. Hầu hếtcác tổ chức sẽ không tìm thủy được một kinh nghiệm tối ưu hóa trong thực tiễn ngay nỗ lực lần đầu tiên mà quá trình này sẽ cần phải được thử vài lần để xác định được chuẩn mực tối ưu. Điều quan trọng là mỗi lần thực hiện phương pháp <b>Benchmarking</b> thì nó sẽ là những phản ứng trước những bài học bạn thu được trước đây và có tính đến bất kì thay đổi tiếp theo trong môi kinh doanh, phương pháp của một tổ chức khơng được cứng nhắc mà nó sẽ thay đổi theo thời gian. Cần phải áp dụng phương pháp ln thay đổi và đảm bảo rằng nó đánh giá được những hoạt động hiện tại đang là những hoạt động ưu tiên.

<b>1.6. Ví dụ về Benchmarking trong doanh nghiệp</b>

<i>a) VietNam AirLiens</i>

Bechmarking một số tiêu chí về dịch vụ hành khách của VietNam Airlines Chúng ta thử thực hiện một phần công việc Benchmarking cho hãng VietNamAirlines. Ở đây so sánh một số tiêu chí về dịch vụ hành khách như thông tin tới khách hàng qua website, dịch vụ trên máy bay và dịch vụ dưới mặt đất. Để đảm bảo Benchmarking hiệu quả đồng thời tránh có khoảng cách quá lớn trong việc so sánh, ta chọn 2 hãng hàng không trong khu vực để Benchmarking là Thai Airlines và Singapore Airlines.

<b>Tiêu chíVietNam AirLinesThai AirLinesSingapore Airlines</b>

Thông tin tới hành

khách qua website <sup>- Đưa ra được </sup><sub>nhiều thông </sub> <sup>- Đưa ra được </sup><sub>nhiều thông </sub> <sup>- Có nhiều </sup><sub>thơng tin về </sub>

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

tin về chuyến bay như: nơi đến,loại máy bay,...- Có đầy đủ

mọi thơng tin về: chuyến bay, địa điểm, đặtvé máy bay các hạng trênweb của hãng.- Có thông tin

về các tour du lịch, đặt tour, giá tour.- Thông tin

cập nhật nhanh-

tin về chuyến bay như: nơi đến,loại máy bay,...- Có đầy đủ

mọi thơng tin về: chuyến bay, địa điểm, đặtvé máy bay các hạng trêntrang web của hãng.- Có thơng tin

về các tour du lịch, đặt tour, giá tour.- Thông tin

cập nhật nhanh

chuyến bay, chất lượng phục vụ....cho hành khách.- Mọi thông

tin cần tìm đều được cung cấp.- Có thơng tin

các tour du lịch, đặt tour,giá tour.- Thông tin

cập nhật nhanh.

Dịch vụ trên máy

bay <sup>- Còn chưa đa </sup><sub>dạng</sub>- Có dịch vụ

chiếu phim, nghe nhạc trên máy baynhưng chỉ ápdụng với loạimáy bay Boeing 767 có đường bay dài trên 4h.- Có 2 hạng

chỗ ngồi: Thương gia và Phổ thông.- Bữa ăn:

Theo thực

- Chiếu phim, nghe nhạc theo yêu cầu....được áp dụng trên rất nhiều loạimáy bay.- Từng hạng

vé có yêu cầu có thể được đáp ứng được.- Có 3 hạng

ghế: Thươnggia, Phổ thơng và Thượng hạng.- Bữa ăn có

chất lượng

- Khá đa dạng.- Chiếu phim, nghe nhạc theo yêu cầu....được áp dụng trên rất nhiều loạimáy bay.- Từng hạng

vé có nhiều cầu có thể đáp ứng được.- Có 3 hạng

ghế: Thươnggia, Phổ thơng và Thượng hạng.- Có các món

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

đơn qui định- Hướng dẫn

an tồn

cao, có thể lựa chọn và thay đổi thựcđơn trong 1 phạm vi nhấtđịnh.- Có chế độ

quan tâm đến những hành khách đặc biệt: trẻ em, phụ nữ, người già,...- Hành khách đi vào nhữngngày lễ, tết được phụ vụ những món ăn truyền thống đặc trưng.

ăn của 13 nước và những món ăn đặc biệt theo yêu cầu.

Dịch vụ dưới mặtđất

- Có 2 loại phịng chờ dành riêng cho 2 hạng chỗ: Thươnggia và Phổ thơng

- Có một phòng chờ chung chất lượng cao dành cho tất cả các khách hàng.- Dịch vụ

hướng dẫn về nhiều địa điểm mà ở nơi đến

- Có phịng chờ chất lượng tương đối tốt.- Có dịch vụ

hướng dẫn, bản đổ các khu vực.

<i>b) Tập đoàn Viettel</i>

Viettel đứng thứ 144 trên 150 tập đồn, cơng ty trong mảng kỹ thuật số được đánh giá trên trang World Benchmarking Alliance chỉ với 2 điểm trên tổng điểm là 100. Các tiêu chí của Viettel được đánh giá bao gồm:

- Khả năng truy cập (tạo điều kiện tiếp cận công nghệ kỹ thuật số cho nhiều bộ phậnxã hội);

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

- Kỹ năng (hỗ trợ phát triển kỹ năng kỹ thuật số và kết nối);

- Khả năng bảo mật (có dự tham gia giám sát và khắc phục, báo cáo về các vấn đề xảy ra của giám sát cấp cao);

- Sự đổi mới (có thể chứng minh được sự đổi mới, thúc đẩy nghiên cứu và phát triểntoàn diện);

- Tôn trọng quyền con người (cam kết bảo vệ trẻ em khi tham gia mạng trực tuyến);...

Tuy nhiên thì các chỉ tiêu trên vẫn còn kém xa so với các tập đồn, cơng ty khác trên thế giới. Tập đồn cần quan tâm nhiều hơn về các đóng góp đổi mới, bền vững hơn. Đồng thời tăng cường các chỉ số cốt lõi xã hội

<i>c) Công ty Vinamilk</i>

Là công ty sữa lớn nhất Việt Nam, Vinamilk xếp hàng 116 trên tổng 350 tập đồn,cơng ty trong mảng Nơng nghiệp và Thực phẩm. Được đánh giá cao về tiêu chí An tồn thực phẩm, sản phẩm đều được sản xuất theo hệ thống FSSC 22000 và Năng suất và quantâm đến nông dân, công ty hỗ trợ và giúp đỡ nông dân với nhiều vấn đề từ chăn nuôi đến thu hoạch. Một vài tiêu chí khác như:

- Chiến lược phát triển bền vững (công ty đưa ra các mục tiêu phát triển bền vững, có sự gắn kết giữa lãnh đạo và nhân viên);

- Cam kết bảo vệ mơi trường (giảm khí thải nhà kính, bảo vệ các hệ sinh thái trên cạn, không sử dụng thuốc trừ sâu, phân bón hóa học,.. trong trang trại,…); - Rõ ràng và minh bạch (tất cả các thơng tin cần thiết đều được ghi trên bao bì,

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

nghiệp hạt nhân trong những năm 1970. Năm 1977, Ford áp dụng FMEA nhằm giảm thiểu các tai nạn chết người. Năm 1993, AlAG (Automotive Industry Action Group) và ASQC (American Society for Quality Control) công bố tiêu chuẩn FMEA do ba hãng ô tôFord, Chryler và General Motor đưa ra nhằm yêu cầu các nhà cung cấp sản phẩm cho mình phải áp dụng FMEA trong việc triển khai chương trình thiết kế và thử nghiệm gọi làAPOP (Advanced Product Quality Planning). Hiện nay, FMEA đã được sửa đồ, cải tiến và được áp dụng rộng rãi trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô và các ngành khác như ngành cơng nghiệp cơ khí, lắp ráp. chế biến, thực phẩm, công nghiệp nhựa, công nghiệp phần mềm, cham sóc sức khỏe...

FMEA là một kỹ thuật được sử dụng trong khâu thiết kế sản phẩm và các q trình sản xuất để phân tích các kiểu sai hỏng tiềm năng và các tác động của chúng, xác định thứ tự ưu tiên, lập và thực hiện các phương án loại trừ các nguyên nhân gây ra các kiểu sai hỏng trọng yếu, phòng ngừa khơng cho các khuyết tật xuất hiện, cải thiện tính an toàn của sản phẩm.

năng cạnh tranh của sản phẩm.

- Nâng cao kỹ năng nhận dạng, dự đoán và phòng ngừa sai hỏng của các kỹ sư và nhân viên của tổ chức.

- Đặc biệt FMEA rất hữu hiệu khi nghiên cứu những sai sót tiềm tàng về vật liệu và thiết bị.

Do FMEA được áp dụng rất đa dạng nên FMEA được chia thành nhiều loại khác nhau trong đó hai loại phổ biến là FMEA thiết kế – D-FMEA (Design FMEA) và FMEA q trình – P-FMEA (Process FMEA).

Tuy có nhiều loại khác nhau nhưng trình tự tiến hành các loại FMEA về cơ bản là nhưnhau. Có thể tham khảo qui trình triển khai FMEA sau:

<b>Bước 1: Xác định quá trình hoặc sản phẩm. Phải xác định quá trình hay sản phẩm cụ thể, </b>

riêng lẻ (tên,mã, số...).

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

<b>Bước 2: Mô tả chi tiết chức năng hay mục đích của sản phẩm/q trình. Bước 3:</b> Xác định và mô tả tất cả những kiểu sai hỏng có thể nhận biết được.

Khái niệm kiểu sai hỏng là nền tảng của FMEA. Kiểu sai hỏng không phải là một sai hỏng, cũng không phải là nguyên nhân cụ thể của một sai hỏng. Nó là một loại hiện tượng, là một tình trạng trung gian giữa sai hỏng và nguyên nhân của nó

<b> Nguyên nhân Kiểu sai hỏng Sai hỏng </b>

<b>Ví dụ: Hiện tượng đứt dây (kiểu sai hỏng) có thể xảy ra như là hậu quả của sự tác </b>

động một lực rất mạnh từ bên ngồi trong q trình lắp đặt, vận chuyển, bảo dưỡng... Nó cũng có thể là hậu quả của sự rung động trong quá trình sử dụng hoặc nó có thể xảy ranhư là kết quả của sự mài mịn hay oxy hóa. Tuy nhiên, sự đứt dây tự nó khơng phải là một sai hỏng. Các sai hỏng là các sự kiện, chẳng hạn đèn bị tắt, hệ thống không thể khởi động..

Cần lưu ý trong bước này chúng ta không chỉ liệt kê những kiểu sai hỏng đang tồn tạimà còn liệt kê cả những kiểu sai hỏng dự đoán (kiểu sai hỏng tiềm ẩn), bao gồm cả nhữngkiểu sai hỏng có thể xuất hiện do khách hàng sử dụng sai so với hướng dẫn.

<b>Bước 4: Xem xét các tác động có thể tạo ra tiểu một trong những P-FMEA kiểu sai hỏng </b>

này xuất hiện.

Các tác động hoặc ảnh hưởng cần phải được xem xét trong mối quan hệ với nhiều cấp độ khác nhau của hệ thống. Ví dụ việc thiếu một chi tiết có thể làm máy bị rung, kết quả là hoạt động của toàn bộ hệ thống bị gián đoạn. Sự gián đoạn trong hoạt động của hệ thống có thể làm năng suất của nó bị giảm, cuối cùng là việc mất uy tín đối với khách hàng. <b>Bước 5:</b> Đánh giá tính nghiêm trọng (SEV – Severity) của các tác 281 En han động. Cho điểm mức độ nghiêm trọng của các tác động đã được liệt kê ở bước 4.

<b>Bước 6: Tìm nguyên nhân/ cơ chế có thể dẫn đến những kiểu sai hỏng đã liệt kê ở bước </b>

3, đây là cơ sở cho việc thực hiện những biện pháp xử lý.

<b>Bước 7: Đánh giá tần suất khả năng xuất hiện (OCC - Occurence) của từng kiểu sai </b>

hỏng.

<b>Bước 8: Xác định và liệt kê các biện pháp kiểm soát hiện hành đổi với nguyên nhân dẫn </b>

đến từng kiểu sai hỏng.

<b>Bước 9: Đánh giá khả năng có thể phát hiện (DET . Detection) của từng kiểu sai hỏng </b>

dựa vào biện pháp kiểm soát hiện hành.

Thang điểm thường được sử dụng để đánh giá SEV, OCC và DET là thang điểm 10, đôi khi thang điểm 5 cũng được sử dụng.

SEV, OCC: 1 – thấp, 10 – cao.

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

DET: 1 – dễ phát hiện, 10 – không thể phát hiện

Có thể tham khảo tiêu chuẩn đánh giá SEV, OCC, DET trong bảng 7.13 và 7.14 (cần lưu ý là tiêu chuẩn này sẽ thay đổi theo từng lĩnh vực, ngành nghề).

<b>Bước 10: Tính hệ số rủi ro theo thứ tự ưu tiên - RPN (Risk Priority Number). </b>

RPN=SEV x OCC x DET

<b>Bước 11: Đề xuất các biện pháp cải tiến đối với những kiểu sai hỏng co RPN cao và </b>

những kiểu sai hỏng có SEV cao (có điểm từ 8 đến 10 - thang điểm 10) bất chấp giá trị của RPN là bao nhiêu.

<b>Bước 12: Lập kể hoạch nguồn lực, thời gian và phân công trách nhiệm cụ thể và triển </b>

khai thực hiện

Sau khi đã thực hiện các biện pháp khắc phục, cần đánh giá lại kết quả của những biện pháp đã thực hiện bằng cách tính tốn lại các đánh giá trị RPN

TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ FMEA THIẾT KẾ

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<b>3. TRIỂN KHAI CHỨC NĂNG CHẤT LƯỢNG – QFD (Quality FunctionDeployment)</b>

Khái niệm QFD được tiến sĩ Shigeru Mizuno và Yoji Akao phát triển vào cuối những năm 1960 nhưng mãi đến năm 1972 mới được qui cách hóa tại xưởng đóng tàu Kobe của hãng Mitsubishi Heavy Industry nhằm đảm bảo thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Năm 1977, Toyota tiếp tục phát triển kỹ thuật này. Năm 1980, Nhật tiến hànhtrao giải thưởng Deming giành cho sản phẩm ứng dụng QFD. QFD được áp dụng rất thành công tại Nhật Bản trong các ngành công nghiệp như điện tử, mạch tích hợp, thiết bịđiện gia dụng, thiết bị xây dựng, quần áo và cả trong lĩnh vực dịch vụ. Năm 1984 qua hãng Ford và 3M, QFD thâm nhập vào Mỹ. Tuy nhiên, cho đến khi American Supplier Institute phát triển và ứng dụng QFD thông qua 4 giai đoạn (4 ma trận) thì QFD mới được ứng dụng phổ biến cho những khâu thiết kế mang tính chất phức tạp. Hiện nay, rất nhiều hãng trên thế giới ứng dụng QFD như Digital Equipment, Toyota, Xerox, Kodak, Hewlett Packard, IBM, Nokia, AT&T, Ford, General Motors, Boeing, Texas Instrument...

QFD ra của c hai muo hoạt đội Trong đ chất lực các yêu đặc tín QFD là một công cụhoạch định và truyền đạt thông tin giúp phát triển và sản xuất ra sản phẩm.

QFD là quá trình nắm bắt yêu cầu của khách hàng (What) và chuyển đổi nó thành những đặc tính kỹ thuật (How) ở mọi giai đoạn thiết kế và chết tạo nhằm mang lại cho khách hàng những gì mà họ mong muốn. Nói cách khác, QFD nhằm liên kết giữa yêu cầucủa khách hàng với các đặc tính kỹ thuật trong thiết kế sản phẩm, chuyển đổi tiếng nói của khách hàng thành ngôn ngữ nhà kỹ thuật

QFD thể hiện quan điểm định hướng vào khách hàng. Các tổ chức ứng dụng QFD để đảm bảo sản phẩm thiết kế đúng ngay từ đầu, giảm thiểu số lần thay đổi kỹ thuật và các rủi ro có thể xảy ra trong q trình phát triển sản phẩm mới, tránh những chức năng, đặc tính thừa trong tương lai. Nhờ đó, giúp tổ chức giảm thiểu chi phí phát triển sản phẩm, rútngắn thời gian thiết kế.

Thông qua việc cải tiến cách lập tài liệu thiết kế và quá trình triển khai, việc lưu trữ các hồ sơ kỹ thuật một cách hệ thống. QFD giúp cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm hiện tại, cung cấp cơ sở cho việc phát triển sản phẩm mới.

Việc thực hiện QFD thúc đẩy quá trình làm việc theo nhóm, tăng cường sự hợp tác của các bộ phận trong tổ chức. QFD địi hỏi phải có một nhóm làm việc liên chức năng từmarketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất và bán hàng cùng nhau làm việc hướng đến việc phát triển sản phẩm mới.

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

QFD sử dụng nhiều ma trận để liên kết các yếu tố đầu vào và đầu của các giai đoạn phát triển khác nhau. Hiện nay có khoảng hơn hai mươi ma trận đã được thiết lập nhằm theo dõi, điều khiển mọi hoạt động thiết kế và ngày càng có nhiều ma trận mới được bổ sung. Trong đó có 4 ma trận chính: ma trận đầu tiên cịn gọi là “ngơi nhà chất lượng” – HOQ (House Of Quality) được sử dụng để chuyển đổi các yêu cầu của khách hàng thành những đặc tính thiết kế (cịn gọi là đặc tính kỹ thuật) của sản phẩm; ma trận thứ hai chuyển đổi các đặc tính thiết kế cơ bản của sản phẩm thành các đặc tính bộ phận (Hoạch định bộ phận – Part planning). Ma trận thứ ba dùng chuyển đổi các đặc tính bộ phận thành các thơng số của q trình (Hoạch định quá trình – Process planning). Ma trận thứ

tư dùng chuyển đổi các thơng số q trình thành các bảng hướng dẫn tác nghiệp dùng chothợ hoặc cho máy (Hoạch định sản xuất – Production). Tuy nhiên, ma trận đầu tiên – “Ngôi nhà chất lượng” được sử dụng phổ biến nhất hiện nay.

“Ngôi nhà chất lượng” được sử dụng để trình bày rõ nhu cầu, mon muốn của khách hàng và các đặc tính kỹ thuật để thỏa mãn chúng, gồm nội dung chính.

Ngơi nhà chất lượn

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

<i>a) Lắng nghe tiếng nói khách hàng</i>

Trong giai đoạn này tổ chức phải xác định khách hàng của mình là ai, u cầu chính của khách hàng?

Liệt kê các yêu cầu của khách hàng theo ngôn từ của họ không được cố gắng sửa đổihay diễn giải nó. Thể hiện các yêu cầu này ở phần bên trái của “Ngôi nhà chất lượng” (ô số ).

Phân loại các yêu cầu của khách hàng, xác định, xác định tầm quan trọng (trọng số)của các yêu cầu chất lượng theo quan điểm của khách hàng và ghi vào cột bên phải

Các yêu cầu của khách hàng có thể dài dịng nên chúng ta có thể gộp chúng lại thành nhóm (ví dụ: tốt, dễ sử dụng, an tồn....).

<i>b) Đánh giá tính cạnh tranh</i>

Bên phải ngơi nhà (ơ số ) thể hiện sự đánh giá của khách hàng về mức độ đáp ứng của tổ chức và của các đối thủ cạnh tranh đối với từng yêu cầu của khách hàng. Thông tin này cho thấy khả năng cạnh tranh của tổ chức so với các đối thủ, đồng thời giúp tổ chức xác định yêu cầu nào của khách hàng sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh mà tổ chức cần theo đuổi. Thang đo 5 cấp độ thường được sử dụng để đánh giá tính cạnh tranh.

Trong giai đoạn này, tổ chức sẽ thiết lập các mức mục tiêu đối với từng yêu cầu của khách hàng nhằm định hướng cho quá trình lựa chọn thiết kế ở giai đoạn sau

<i>c) Lực chọn đặc tính kỹ thuật</i>

Nhóm QFD đưa ra danh sách các đặc tính kỹ thuật quyết định sự đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và ghi những đặc tính này vào phần mái nhà (ô số ). Cần lưu ý là những đặc tính kỹ thuật này phải định lượng được và có ảnh hưởng trực tiếp đến sự cảm nhận của khách hàng.

Ký hiệu thường được sử dụng:

Quan hệ thuận cao: ghi số 9 hoặc ghi kí hiệu Quan hệ thuận trung bình: ghi số 3 hoặc ghi kí hiệu

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

Quan hệ thuận yếu: ghi số 1 hoặc ghi kí hiệu

Khơng có quan hệ: ghi số 0 hoặc ghi kí hiệu # (hoặc để trống).Quan hệ nghịch cao thì ghi số -9 hoặc ghi kí hiệu

Quan hệ nghịch trung bình: ghi số -3 hoặc ghi ký hiệu Quan hệ nghịch yếu thì ghi số -1 hoặc ghi ký hiệu

<i>e) Xác định mối quan hệ tương tác giữa từng cặp đặc tính kỹ thuật</i>

Phần ma trận mái nhà (ơ số ) là nơi thể hiện rõ những mối lương tác giữa từng cặp đặc tính kỹ thuật. Mối tương quan này có thể ằ thuận (+) nghĩa là gia tăng đặc tính kỹ thuật này sẽ tác động tích cụ đến đặc tính kỹ thuật kia hoặc nghịch (-) nghĩa là giatăng đặc tính kỹ thuật này sẽ gây bất lợi cho việc đạt đặc tính kỹ thuật kia.

Có thể sử dụng ký hiệu như qui ước trong phần <b>3.3.4. </b>(thường chỉ sử dụng cấpđộ mạnh và trung bình). Thang đo -1 (tương quan nghịch và 1 (tương quan thuận) cũng thường được sử dụng.

<i>f) Thiết lập giá trị mục tiêu các đặc tính kỹ thuật</i>

Giai đoạn này bao gồm 3 nội dung như sau:Đánh giá kỹ thuật

Nhóm tiến hành chọn đơn vị đo phù hợp cho từng đặc tính kỹ thuật, sau đó đolường giá trị các đặc tính kỹ thuật của tổ chức và của các đối thủ cạnh tranh, ghi giá trị này vào ô số .

Những kết quả đánh giá kỹ thuật phải phù hợp với kết quả nhận thức của khách hàng ở ô số .

Xác định mức độ quan trọng của mỗi đặc tính kỹ thuật

Mức độ quan trọng của mỗi đặc tính kỹ thuật được tính bằng cách lấy giá trị cường độ quan hệ của đặc tính kỹ thuật đang xem xét với một yêu cầu của khách hàng (ô số ) nhân với trọng số của yêu cầu đó, sau đó tính tổng theo cột dọt và ghi kết quả vào ơ số .

Kết quả tính tốn này giúp nhóm QFD thiết lập thứ tự ưu tiên các đặc tính kỹ thuật, chọn ra những đặc tính kỹ thuật đáp ứng hiệu quả. Cần lưu ý là khi xác định chiến lược kinh doanh của tổ chức.

Cần lưu ý là khi xác định chiến lược kinh doanh của tổ chức, yếu tố trọng số sử dụng để tính tốn mức độ quan trọng của mỗi đặc tính kỹ thuật là trọng số chung (đã được quy đổi) của từng yêu cầu.

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

Trọng số chung = Trọng số Điểm bán chiến lược Tỷ lệ cải tiến<small>x x</small>

Trong đó:

<b>+ Điểm bán chiến lược thay đổi tùy thuộc quan điểm của tổ chức về tầm quan </b>

trọng của u cầu đó. Thơng thường, điểm bán chiến lược được qui định như sau:

xác định ở bước3.3.2.) và mức đáp ứng hiện tại của tổ chức đối với từng yêu cầu của khách hàng.

Thiết lập mục tiêu cho từng đặc tính kỹ thuật

Trong bước này nhóm QFD phải xác định giá trị mục tiêu cho từng đặc tính kỹ thuật ở lần thiết kế mới, chi phí để thực hiện, độ khó kỹ thuật (tính khả thi về mặt kỹ thuật). Thường dùng thang đo 3 cấp (1,3,5) hoặc 5 cấp (từ 1 đến 5)

trình này cung cấp mối liên kết từ yêu cầu của khách hàng đến mỗi giai đoạn phát triển sản phẩm.

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

Các q trình chính của QFD

<b>4. CÁCH THỨC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ CHẤT LƯỢNG – PS (Problem Solving)</b>

Trong thực tế, khơng có hoạt động nào là hồn hảo cho dù nó được quản lí tốt đến đâuđi nữa. Bất cứ lúc nào cũng có thể xảy ra những vấn đề cần giải quyết. Mặc dù có sự khácbiệt về các bước giải quyết vấn đề tại một số công ty (Xerox: 6 bước, General Motor: 4 bước, Daimler Chrysler: 7 bước, Ford: 8 bước....) nhưng nhìn chung, hướng tiếp cận của các nhà nghiên cứu và các tổ chức là như nhau. Về cơ bản, khi một vấn đề phát sinh cần giải quyết theo 7 bước sau đây:

CÁC BƯỚC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

Để xác định chính xác vấn đề cần ưu tiên giải quyết, trước hết cần nhận thức về cácvấn đề tiềm tàng, sau đó lập danh sách các vấn đề sắp xếp thứ tự ưu tiên và lựa chọn vấn đề cần giải quyết.

Vấn đề cần giải quyết là một kết quả không mong muốn của một sự việc. Một vấn đề phải thỏa mãn ba yếu tố sau: lệch khỏi tiêu chuẩn đã thiết lập; có sự khác biệt giữa nhận thức và thực tế; nguyên nhân xảy ra vấn đề chưa được biết tới hoặc đã biết được nguyên nhân nhưng chưa tìm được biện pháp giải quyết.

Việc lựa chọn vấn đề phải căn cứ trên mối quan hệ của vấn đề với các mục tiêu của tổ chức, như cải tiến liên tục nhằm giảm thiểu chi phí, nâng cao năng suất, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng; thiết lập mối quan hệ tin cậy, lâu dài với đối tác; tôn trọng và tạo cơ hội phát triển cho nhân viên; đảm bảo thu nhập thỏa đáng cho thành viên và cổ đông... Xác định vấn đề cần giải quyết phải dựa trên những thông tin thực tế, tránh dựa vào sự tưởng tượng, suy diễn từ bàn giấy. Cụ thể cần dựa vào những thông tin sau:

- Những thông tin thu được từ bên ngồi có tính chất lặp đi lặp lại như những khiếu nại của khách hàng, hàng hóa bị trả lại, bảo hành hay những thơng tin điều tra khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, đối tác...

- Những thông tin thống kê từ bên trong có tính chất lập đi lập lại như tình trạng xuất hiện phế phẩm, tái chế, sữa chữa, ngừng trệu của quá trình sản xuất hay những vấn đề tồn tại trong quá trình hoạt động của các bộ phận phịng ban...Vấn đề cũng có thể được nhân dạng dựa trên những ý kiến đóng góp của các thành viêntrong tổ chức

- Nhận xét của các tổ chức, hiệp hội, các ban ngành....

Khi lựa chọn vấn đề giải quyết cần định nghĩa vấn đề rõ ràng, dễ hiểu, xác định rõ chủ đề và mục tiêu; xác định tính cấp thiết của vấn đề cần giải quyết, bối cảnh và diễn biến của vấn đề (vấn đề xảy ra khi nào, ở đâu, tại sao và những ai có liên quan, mức độ tổn thất, những giải pháp có thể?). Thực tế cho thấy đôi khi giải pháp cho vấn đề này có thể dẫn đến hàng loạt vấn dễ khác, chính vì thế cần xem xét vấn đề một cách cẩn trọng.

Sau khi đã chọn được vấn đề cần giải quyết chúng ta vẫn xác định người chịu trách nhiệm giải quyết vấn đề. Khi vấn đề phức tạp phạm vi lớn trách nhiệm có thể được giao cho một nhóm. Trong trường hợp này phải xác định thành phần của nhóm, chỉ định một người làm trưởng nhóm, đồng thời cũng cần nêu cụ thể quyền hạn, trách nhiệm, phương pháp và điều kiện làm việc. Sau đó lập kế hoạch, xác định phạm vi, tiến độ thực hiện, những rủi ro có thể gặp phải trong q trình giải quyết vấn đề và dự tốn kinh phí để tiến hành cải tiến.

<b>Các kỹ thuật, công cụ thường được sử dụng để xác định vấn đề: </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

Biểu đồ ma trận (Matrix Diagram) Biểu đồ Pareto (Pareto Chart) Bản đồ quá trình (Process Map) Biểu đồ tiến trình (Flow Chart)

Phân tích kiểu sai hỏng và tác động – FMEA (Failure Modes & Effects Analysis)

Để thấu hiểu tình trạng hiện tại nhóm cần đến hiện trường thu thập các thơng tin, dữ liệu cần thiết và phù hợp, kiểm tra 4 nội dung: thời gian, địa điểm, dạng vấn đề, triệu chứng; xem xét tính chất đặc thù của vấn đề từ nhiều khía cạnh, quan điểm khác nhau nhằm tìm ra các biến đổi trong các kết quả và thông qua đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân tích tìm ngun nhân.

<b>Các kỹ thuật, cơng cụ thường được sử dụng trong bước quan sát: </b>

- Biểu đồ kiểm soát (Control Chart) - Biểu đồ Pareto (Pareto Chart) - Biểu đồ phân bố tần số (Histogram) - Biểu đồ tiến trình (Flow Chart) - Biểu đồ xu hướng (Run Chart) - Các loại đồ thị (Graphs)

- Chỉ số năng lực quá trình (Process Capability) - Chọn mẫu (Sampling)

- Mô tả vấn đề bằng 5W + 1H:

<b>+ Vấn đề cần giải quyết (What)? </b>

<b>+ Tại sao vấn đề xuất hiện (Why)? Có gì đặc biệt trong việc xuất hiện của vấn đề?+ Liên quan đến ai (Who)?</b>

<b>+ Xuất hiện ở đâu (Where)?+ Khi nào (When)?</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

<b>+ Diễn biến như thế nào (How)? Xu hướng biến động?</b>

- Phiếu kiểm tra (Check Sheet)- Công cụ khác...

Những thơng tin, dữ liệu thu thập được trong bước quan sát sẽ được phân tích nhằm tìm ra những nguyên nhân gốc và đưa ra những chính sách để loại bỏ các nguyên nhân này.

Các hoạt động chủ yếu trong bước phân tích:

Nêu ra những giả thuyết, đề xuất những nguyên nhân chính.

Trước hết nhóm có thể sử dụng tấn cơng não đưa ra những nguyên nhân có thể liên quan đến vấn đề, thiết lập biểu đồ nhân quả, tiến hành thu thập thông tin và sử dụng thông tin thu được qua điều tra để loại bỏ những nguyên nhân thấy rõ là khơng liên quan đến vấn đề. Sau đó đánh dấu trên biểu đồ những nguyên nhân có thể là nguyên nhân chính.

Xem xét, thử nghiệm giả thuyết để tìm nguyên nhân gốc.

Đi sâu tìm hiểu, điều tra thêm qua thử nghiệm những nguyên nhân có thể là nguyên nhân gốc.

Trong giai đoạn này nhóm cần phân tích được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề bằng cách sử dụng phương pháp 5 Whys.

<b>Các kỹ thuật, công cụ thường được sử dụng trong bước phân tích: </b>

- 5 Whys

- Biểu đồ kiểm sốt (Control Chart)

- Biểu đồ nhân quả - C & E Diagram (Cause & Effect Diagram) - Biểu đồ Pareto (Pareto Chart)

- Biểu đồ phân bố tần số (Histogram)- Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram) - Biểu đồ quan hệ (Relations Diagram) - Kiểm định giả thuyết (Hypothesis Inspection) - Phân tầng (Stratification)

- Phân tích hồi qui (Regression Analysis) - Phân tích tương quan (Correlation Analysis) - Phân tích phương sai (ANOVA)

- Phiếu kiểm tra (Check Sheet) - Tấn công não (Brainstorming) - Công cụ khác...

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

Trong bước này, sự sáng tạo đóng vai trị quan trọng và Brainstorming là kỹ thuật chủ yếu.

Khi tiến hành giải quyết vấn đề cần phân biệt giữa hành động khắc phục và hành động phòng ngừa, đồng thời phải đảm bảo hành động khắc phục không làm phát sinh những vấn đề khác. Nếu có, phải có biện pháp khắc phục các vấn đề này.

Sau khi đã lựa chọn được giải iải pháp tối ưu nhóm đề xuất các phương án hành động, xác định những thuận lợi và những bất lợi cho mỗi phương án, lựa chọn phương ánhợp lý và triển khai thực hiện.

Nhóm nên lập kế hoạch triển khai cụ thể. Kế hoạch này phải trả lời được các câu hỏi5W + 1H:

- Thực hiện hoạt động/ giải pháp nào (What)? - Tại sao phải thực hiện (Why)?

- Khi nào thực hiện (When)? - Thực hiện ở đâu (Where)? - Ai thực hiện (Who)? - Thực hiện như thế nào (How)?

Kế hoạch sau khi xây dựng xong cần phải được trình duyệt và được thơng báo cho những bộ phận có liên quan trước khi triển khai thực hiện.

<b>Các kỹ thuật, công cụ thường được sử dụng trong bước hành đồng: </b>

- Biểu đồ cây (Tree Chart) - Biểu đồ mũi tên (Arrow Diagram)

- Biểu đồ quá trình ra quyết định - PDPC (Process Decision Program Chart) - Biểu đồ ma trận ra quyết định (Matrix Diagram)

- Ma trận hành động khắc phục (Corrective Action Matrix) - Phân tích độ tin cậy

- Phân tích lợi ích và chi phí - Tấn cơng não (Brainstorming- Cơng cụ khác...

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

Mục đích của việc kiểm tra là theo dõi và đánh giá hiệu quả của các giải pháp thông qua việc thu thập thông tin và xem xét tiến trình nhằm đảm bảo vấn đề được ngăn ngừa không tái diễn. Khi kiểm tra cần ghi lại tất cả kết quả dù tốt hay xấu.

Để đánh giá hiệu quả của các giải pháp nhóm có thể so sánh các biểu đồ trước và saukhi cải tiến, chuyển đổi kết quả thu được thành tiến và so sánh với mục tiêu đã hoạch định.

<b>Các kỹ thuật, công cụ thường được sử dụng trong bước kiểm tra: </b>

- Biểu đồ kiểm soát (Control Chart) - Biểu đồ Pareto (Pareto Chart) - Biểu đồ phân bố tần số (Histogram) - Các loại đồ thị (Graphs)

- Chỉ số năng lực quá trình (Process Capability) - Nghiên cứu ý kiến khách hàng (Survey)

- Phân tích chi phí cho chất lượng – COQ (Cost of Quality) - Phiếu kiểm tra (Check Sheet)

- Cơng cụ khác....

<b>4.6. Tiêu chuẩn hóa</b>

Khi các giải pháp đã chứng minh được hiệu quả của chúng, cần chuẩn hóa các giải pháp, thiết lập và ban hành các qui trình chuẩn, huấn luyện người thực hiện và có chếđộ kiểm sốt tích cực nhằm đảm bảo các thơng số quan trọng của q trình ln được kiểm sốt.

Để tiêu chuẩn hóa đạt hiệu quả cần sử dụng quy tắc 5W + 1H để nhận dạng vấn đềmột cách rõ ràng, chú trọng đào tạo và huấn luyện, phân công trách nhiệm rõ ràng.

<b>Các kỹ thuật, công cụ thường được sử dụng:</b>

- 5W + 1H

- Biểu đồ kiểm soát (Control Chart) - Biểu đồ tiến trình (Flow Chart) - Kiểm sốt ngun nhân gốc

- Phân tích kiểu sai hỏng và tác động – FMEA (Failure Modes & Effects Analysis) - Triển khai chức năng chất lượng - QFD (Quality Function Deployment) - Thủ tục tác nghiệp chuẩn (Standard Operating Procedure)

- Tiêu chuẩn hóa q trình (Process Standardization)- Cơng cụ khác...

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

Trải qua quá trình giải quyết vấn đề, chúng ta sẽ có cơ hội để học hỏi thêm, nâng cao kỹ năng nhận dạng và giải quyết vấn đề, gia tăng khả năng thành công trong những lần sau.

Để đạt được điều này chúng ta cần tổng kết lại những việc đã thực hiện, xác định cái giá phải trả cho việc giải quyết vấn đề, những vấn để còn tồn tại, đặc biệt là những sailầm mắc phải; lập kế hoạch những gì cần làm trong tương lai để khác phục những vấn đề còn tồn

Nếu công việc được thực hiện theo đúng 7 bước như trên thì hoạt động cải tiến sẽ được thực hiện một cách nhất quán, đạt hiệu quả vững chắc.

<b>CÂU HỎI CHƯƠNG 7</b>

<b>Có ý kiến cho rằng: “Benchmarking cung cấp 1 hệ thống đo lường cho năng suất và chất lượng”. Dựa trên sự hiểu biết của Anh/Chị về Benchmarking, hãy bình luận ý kiến trên.</b>

Tơi đồng ý với ý kiến trên rằng Benchmarking có thể cung cấp hệ thống đo lường cho năng suất và chất lượng. Benchmarking là quá trình so sánh và đánh giá hiệu quả củamột tổ chức hoặc hoạt động kinh doanh bằng cách so sánh với các tiêu chuẩn hoặc phương thức tốt nhất trong ngành hoặc doanh nghiệp tương tự.

Qua quá trình benchmarking, tổ chức có thể so sánh hiệu quả của các quy trình, hệthống và hoạt động kinh doanh của mình với các cơng ty hàng đầu trong ngành, đặt ra cáctiêu chuẩn cho hoạt động của mình và xác định các điểm mạnh và yếu của mình. Kết quả của q trình benchmarking có thể được sử dụng để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và tăng cường chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.

Tuy nhiên, cần lưu ý rằng benchmarking chỉ là công cụ đo lường, và việc sử dụng nó cần được kết hợp với các chiến lược và kế hoạch hành động để đạt được kết quả tốt nhất. Điều quan trọng là phải áp dụng benchmarking một cách cẩn thận và chính xác để đảm bảo rằng các kết quả được đưa ra là chính xác và thực tế, và khơng dẫn đến các quyết định sai lầm.

<b>Tại sao khi xác định những vấn đề cần Benchmarking, chúng ta cần phải xác định các nhân tố thành công then chốt (CSFs – Critical Success Factors).</b>

Việc xác định các nhân tố thành công then chốt (CSFs) rất quan trọng khi xác địnhcác vấn đề cần được benchmarking. CSFs là những yếu tố quan trọng và thiết yếu cho sự thành công của tổ chức hoặc dự án, và chúng có thể khác nhau đối với từng ngành hoặc tổ chức.

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

Khi xác định CSFs, chúng ta có thể tập trung vào các yếu tố quan trọng nhất để đạtđược mục tiêu và đảm bảo rằng quá trình benchmarking sẽ mang lại giá trị thực cho tổ chức. Nếu không xác định được CSFs, q trình benchmarking có thể trở nên mơ hồ và không đưa ra được kết quả thực tế và đáng tin cậy.

Việc xác định CSFs có thể bao gồm các bước như: phân tích ngành, phân tích cạnhtranh, phân tích mục tiêu của tổ chức và đặt ra các chỉ số hiệu suất quan trọng. Sau đó, chúng ta có thể sử dụng các chỉ số này để đánh giá hiệu suất của các công ty khác trong ngành và so sánh với tổ chức của mình.

Kết quả của q trình này có thể giúp cho tổ chức tập trung vào những điểm yếu, tối ưu hóa quy trình và đạt được mục tiêu kinh doanh một cách hiệu quả hơn.

<b>Trình bày vắn tắt những bước cơ bản để thực hiện Benchmarking. Xác định bước quan trọng nhất trong quá trình thực hiện Benchmarking và lý giải sự lựa chọn này.</b>

<i>Các bước cơ bản để thực hiện Benchmarking bao gồm:</i>

Xác định mục tiêu và phạm vi của benchmarking

Thu thập thông tin và dữ liệu liên quan đến hoạt động cần benchmarkingSo sánh và đánh giá hiệu quả của tổ chức của mình với các tiêu chuẩn hoặc phương thức tốt nhất trong ngành hoặc doanh nghiệp tương tự

Phân tích kết quả benchmarking và đề xuất các cải tiến để tối ưu hóa hoạt động kinh doanh

Triển khai và theo dõi các cải tiến

<i>Bước quan trọng nhất trong quá trình thực hiện Benchmarking là: xác định mục </i>

tiêu và phạm vi của quá trình. Điều này rất quan trọng để đảm bảo rằng quá trình benchmarking được thực hiện đúng mục đích và khơng mất thời gian và nguồn lực cho các hoạt động không cần thiết. Nếu không xác định được mục tiêu và phạm vi của benchmarking, có thể dẫn đến việc thu thập thông tin không đầy đủ hoặc đánh giá hiệu quả khơng chính xác, dẫn đến các quyết định sai lầm hoặc không đạt được kết quả mong muốn.

Việc xác định mục tiêu và phạm vi cũng giúp cho tổ chức tập trung vào các vấn đềquan trọng nhất cần được giải quyết, giúp tiết kiệm thời gian và nguồn lực, đồng thời giúp cho q trình benchmarking đạt được kết quả chính xác và thực tế nhất.

<b>Khi nào doanh nghiệp cần tiến hành FMEA? Biện pháp triển khai thành công FMEA?</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

<i>Doanh nghiệp cần tiến hành FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) trong những trường hợp sau đây:</i>

Khi thiết kế sản phẩm mới: FMEA giúp xác định các rủi ro tiềm ẩn trong quá trìnhsản xuất, vận hành, sử dụng và bảo trì của sản phẩm mới.

Khi cải tiến quy trình sản xuất: FMEA giúp xác định các rủi ro có thể xảy ra trong quá trình sản xuất, để phát hiện và khắc phục sớm trước khi gây tổn thất cho doanh nghiệp.

Khi sử dụng công nghệ mới: FMEA giúp xác định các rủi ro tiềm ẩn trong quá trình sử dụng công nghệ mới, giúp doanh nghiệp đưa ra biện pháp đối phó kịp thời.

<i>Để triển khai FMEA thành công, doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau:</i>

Xác định phạm vi của FMEA: xác định phạm vi của FMEA theo từng sản phẩm, quy trình hoặc hệ thống.

Xác định các rủi ro tiềm ẩn: phân tích các rủi ro tiềm ẩn có thể xảy ra trong q trình sản xuất, vận hành, sử dụng và bảo trì của sản phẩm hoặc hệ thống.

Xác định tầm quan trọng của các rủi ro: đánh giá tầm quan trọng của các rủi ro và ưu tiên xử lý các rủi ro quan trọng nhất.

Đề xuất các biện pháp khắc phục: đề xuất các biện pháp khắc phục để giảm thiểu các rủi ro tiềm ẩn.

Đánh giá hiệu quả của biện pháp khắc phục: đánh giá hiệu quả của các biện pháp khắc phục và đề xuất các biện pháp cải tiến nếu cần thiết.

Theo dõi và cập nhật: theo dõi và cập nhật FMEA để đảm bảo tính hiệu quả của các biện pháp khắc phục và phát hiện kịp thời các rủi ro mới.

<b>Hãy nêu một định nghĩa về QFD (Quality Function Deployment – Triển khai chức năng chất lượng) theo quan điểm Anh/Chị và cho biết những khó khăn chính trong quá trình thực hiện QFD.</b>

QFD (Quality Function Deployment) là một phương pháp quản lý chất lượng đượcsử dụng để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp với nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Nó bao gồm việc phân tích nhu cầu của khách hàng, phân tích các yếu tố cạnh tranh, phân tích các cơng nghệ và quy trình sản xuất, để tạo ra một bản đồ hoàn chỉnh củacác yêu cầu và các yếu tố liên quan đến sản phẩm hoặc dịch vụ. QFD giúp đảm bảo rằng các yêu cầu của khách hàng được tích hợp trong q trình sản xuất và đưa ra sản phẩm hoặc dịch vụ chất lượng cao.

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

Tuy nhiên, quá trình thực hiện QFD cũng đặt ra nhiều khó khăn. Một trong những khó khăn chính là việc thu thập thơng tin khách hàng và đưa ra quyết định về các yêu cầucần thiết cho sản phẩm hoặc dịch vụ. Điều này đòi hỏi sự tập trung và phân tích chi tiết để đảm bảo rằng các yêu cầu của khách hàng được hiểu rõ và đáp ứng đầy đủ. Thêm vào đó, việc tích hợp các yêu cầu của khách hàng trong các quy trình sản xuất cũng địi hỏi sựtương tác giữa các bộ phận khác nhau trong tổ chức, đồng thời đảm bảo sự tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng và an tồn sản phẩm.

<b>Xác định ba kỹ thuật/ cơng cụ chính (phù hợp nhất) có thể được sử dụng trong từngbước của chu trình giải quyết vấn đề.</b>

<i>Chu trình giải quyết vấn đề có thể được mơ tả theo 5 bước chính:</i>

Xác định vấn đề

Thu thập thơng tin và dữ liệuPhân tích vấn đề

Đưa ra giải pháp

Thực hiện và kiểm tra hiệu quả.

<i>Dưới đây là ba kỹ thuật/công cụ phù hợp nhất có thể được sử dụng trong từng bước của chu trình giải quyết vấn đề:</i>

Thu thập thơng tin và dữ liệu:

Cuộc khảo sát (Survey): giúp thu thập ý kiến của khách hàng hoặc nhân viên để tìm ra nguyên nhân hoặc ý kiến đóng góp.

Quan sát (Observation): giúp thu thập thông tin và dữ liệu trực tiếp từ các quy trình hoặc hành động để hiểu rõ hơn về vấn đề.

Phân tích vấn đề:

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

Biểu đồ tần số (Frequency chart): giúp hiểu rõ hơn về phân bố tần suất của dữ liệu,từ đó tìm ra nguyên nhân gây ra vấn đề.

Biểu đồ tương quan (Correlation chart): giúp xác định mối quan hệ giữa các yếu tốliên quan đến vấn đề.

Thực hiện và kiểm tra hiệu quả:

Biểu đồ dịng chảy (Flowchart): giúp mơ tả quy trình thực hiện giải pháp.Phân tích SWOT (SWOT analysis): giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội vàthách thức để đánh giá hiệu quả của giải pháp.

<b>3.1. Hãy lập lưu đồ quá trình đi làm vào buổi sáng của Anh/ chị bắt đầu từ khi thức dậy đến lúc tới nơi làm việc. Qua đó tìm biện pháp khắc phục tình trạng chậm trễ (nếu có) và lập lại lưu đồ mới</b>

- Lưu đồ quá trình đi làm vào buổi sáng:

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

- Để khắc phục tình trạng chậm trễ, Anh/ chị có thể thực hiện các biện pháp sau:- Chuẩn bị đồ đạc cần thiết vào tối hôm trước để tiết kiệm thời gian trong việcchuẩn bị vào buổi sáng.

- Đặt báo thức sớm hơn để có thời gian tỉnh táo hơn trước khi bắt đầu chuỗi hoạtđộng.

- Cân nhắc thực đơn ăn sáng sao cho nhanh và tiện lợi hơn như bánh mì, trứng, sữachua, hoặc các thực phẩm chứa đường và caffeine để tăng cường năng lượng cho cả ngày.- Tối ưu hóa thời gian di chuyển bằng cách tìm hiểu lịch trình giao thông công cộnghoặc sử dụng các ứng dụng trợ giúp đi lại như Google Maps, Waze, Grab, Gojek,...

- Sắp xếp công việc và đặt mục tiêu rõ ràng trước khi bắt đầu làm việc để tránh bịlạc đường và lãng phí thời gian khơng cần thiết.

<b>Thức dậy</b>

<b>Rửa mặt, đánh răng, </b>

<b>Ăn sáng, uống nước</b>

<b>Chuẩn bị đồ </b>

<b>đạc cần thiếtlàm việc<sup>Bắt đầu </sup></b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

<b>Chuẩn bị đồ đạc cần thiết</b>

<b>Kiểm tra lịch trình </b>

<b>giao thơng</b>

<b>Di chuyển đến nơi làm việc</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

Bài làm:

<b>quả)Giáo viên chuẩn </b>

<b>Học sinh chăm chú nghe giảng</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

<b>3.4 Sử dụng biểu đồ để tìm nguyên nhân gây ra hiện tượng sinh viên vắng mặt nhiềutrên lớp.</b>

Bài làm:-

-Hiện tượng sinh viên vắng mặt trên lớp có thể do tiết học không hấp dẫn, không đủ thuhút sinh viên để tham gia, từ đó sinh viên khơng muốn đi học hoặc chủ quan.

- Ngồi ra, sinh viên cịn có thể bận cơng việc hoặc có việc gia đình cần phải giảiquyết, khiến cho sinh viên khơng có đủ thời gian để đi học.

- Trong trường hợp bận việc gia đình, nếu khơng có ai để trơng coi, sinh viên có thểkhơng thể đến lớp. Tuy nhiên, đây cũng có thể là dấu hiệu của sự chủ quan của sinh viên.

Sinh viên không muôắn đi

Sinh viên

B n vi c ậ ệgia đình

Khơng có

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

Mơi trường: thời tiết, khí hậu sẽ là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến trậnđấu.

Chiến thuật: chiến thuật tấn cơng, phịng thủ tốt sẽ giúp đội hình kiểm sốt được cuộcchơi và giành chiến thắng, ngược lại chiến thuật tệ sẽ dẫn đến thua cuộc

Đội hình: mạnh yếu sẽ quyết định ai thắng

Nguyên vật liệu: Sân cỏ, khán đài sạch sẻ, mượt mà thì sẽ ít gây ra chấn thương chocầu thủ và sẽ là điều kiện tốt để chơi. Ngược lại sân cỏ tệ sẽ dẫn đến chấn thương, khókiểm sốt đường chuyền

Thể lực: rất quan trọng vì khơng có sức khỏe tốt, tốc độ chạy nhanh thì khó bắt đượcbóng của đối thủ.

<b>3.6 Qúa trình nấu cơm tương tự như quá trình sản suất của một nhà máy. Hãy xây dựng biểu đồ nhân quả cho thấy các yếu tố cần có để nấu cơm ngon.</b>

Bài làm:

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

Chọn loại gạo tốt: Nên chọn gạo có chất lượng tốt, hạt tròn và nguyên cám, hương thơm tự nhiên, không bị ẩm hoặc bị mối mọt.

Rửa gạo: Gạo cần được rửa sạch trước khi nấu để loại bỏ bụi, tạp chất và hạt nhỏ bị vỡ.

Tỷ lệ nước và gạo: Cần nắm được tỷ lệ lượng nước và gạo để cơm được chín đều, khơng bị ngấm hoặc khơ.

Sử dụng nồi cơm điện hoặc nồi cơm từ: Sử dụng nồi cơm điện hoặc nồi cơm từ để giúp cơm được nấu đều, không bị cháy đáy.

Thời gian nấu: Thời gian nấu cơm cũng rất quan trọng để cơm chín đều, không quá mềm hoặc cứng.

<b>3.7 Để đánh giá chất lượng sản phẩm sản xuất ra, từ ngày 1/1/1997 đến ngày 31/3/1997 công ty may Đông An đã tiến hành kiểm tra thành phẩm và thu được các kết quả như sau:</b>

<b>Số TTDạng khuyết tậtSố sản phẩm bịkhuyết tật</b>

<b>Tổn thất trung bìnhcủa 1 khuyết tật</b>

</div>