Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện Hệ thống tổ chức Quản lý tại Tổng công ty Quản lý bay Việt nam

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (922.54 KB, 97 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI </b>

<b> HỌC VIÊN THỰC HIỆN: TRẦN THANH BÌNH </b>

<b> HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS NGUYỄN KIM TRUY </b>

<b>Hà Nội, 12/2018 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

Tôi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi, các kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn là trung thực, khách quan và chưa từng dùng để bảo vệ lấy bất kỳ học vị nào.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn đã được cám ơn, các thơng tin trích dẫn trong luận văn này đều được chỉ rõ nguồn gốc.

<i>Hà Nội, ngày 20 tháng 12 năm 2018 </i>

<b>Trần Thanh Bình </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>LỜI CẢM ƠN </b>

Trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của các thầy cơ giáo, sự giúp đỡ, động viên của bạn bè, đồng nghiệp và gia đình.

Nhân dịp hồn thành luận văn, cho phép tơi được bày tỏ lịng kính trọng và biết

<b>ơn sâu sắc GS.TS. Nguyễn Kim Truy đã tận tình hướng dẫn, dành nhiều công sức, </b>

thời gian và tạo điều kiện cho tơi trong suốt q trình học tập và thực hiện đề tài.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới ban lãnh đạo khoa sau đai học Viện Đại học Mở Hà Nội đã tận tình giúp đỡ tơi trong quá trình học tập, thực hiện đề tài và hồn thành luận văn.

Tơi xin chân thành cảm ơn tập thể lãnh đạo, cán bộ viên chức Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài.

Xin chân thành cảm ơn gia đình, người thân, bạn bè, đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi về mọi mặt, động viên khuyến khích tơi hồn thành luận văn./.

<i>Hà Nội, ngày 20 tháng 12 năm 2018 </i>

<b> Trần Thanh Bình </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI ... 1 </b>

<b>1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ... 2 </b>

<b>1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ... 2 </b>

<b>1.3.1. Đối tượng nghiên cứu ... 2 </b>

<b>1.3.2. Phạm vi nghiên cứu ... 2 </b>

<b>1.4. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ... 2 </b>

<b>1.4.1 Nghiên cứu lý thuyết: ... 2 </b>

<b>1.4.2. Nghiên cứu thực tiễn: ... 2 </b>

<b>1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: ... 3 </b>

<b>CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN ... 4 </b>

<b>1.3. Tổ chức hệ thống quản lý: ... 9 </b>

<b>1.3.1. Một số khái niệm cơ bản trong hệ thống tổ chức quản lý: ... 9 </b>

<b>1.3.2. Những yêu cầu đối với tổ chức quản lý: ... 11 </b>

<b>1.3.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý: ... 12 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA </b>

<b>2.1. Giới thiệu Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam: ... 28 </b>

<b>2.1.1. Lịch sử hình thành và sự phát triển của Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam (VATM) ... 28 </b>

<b>2.1.2. Chức năng nhiệm vụ chính và ngành nghề kinh doanh. ... 30 </b>

<b>2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam giai đoạn 2011 – 2017 ... 32 </b>

<b>2.1.5. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Tổng công ty ... 33 </b>

<b>2.2. Q trình chuyển đổi mơ hình tổ chức quản lý của Tổng công ty quản lý bay Việt nam. ... 34 </b>

<b>2.3.2. Phân tích chức năng nhiệm vụ của mơ hình hiện nay: ... 41 </b>

<b>2.3.5. Phân tích phân cấp trong cơ cấu Hệ thống tổ chức quản lý: ... 53 </b>

<b>2.3.6. Phân tích tính linh hoạt của Hệ thống tổ chức quản lý: ... 54 </b>

<b>2.3.7. Phân tích tính hiệu quả của Hệ thống tổ chức quản lý hiện thời: ... 55 </b>

<b>2.3.8. Kết luận tổng quát phân tích Hệ thống tổ chức quản lý Tổng công ty quản lý bay Việt nam ... 55 </b>

<b>2.3.8.2. Các hạn chế và nguyên nhân của Hệ thống tổ chức quản lý Tổng công ty Quản lý bay hiện tại ... 63 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN ... 67 </b>

<b>3.1. Định hướng phát triển ngành hàng không dân dụng Việt Nam và ngành Quản lý bay ... 67 </b>

<b>3.1.1 Chiến lược phát triển ngành hàng không dân dụng Việt Nam ... 67 </b>

<b>3.1.2. Chiến lược phát triển ngành Quản lý bay: ... 68 </b>

<b>3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện Hệ thống tổ chức quản lý Tổng công ty Quản lý bay Việt nam. ... 74 </b>

<b>3.2.1. Hoàn thiện Hệ thống tổ chức quản lý các đơn vị thành viên của Tổng công ty... 74 </b>

<b>3.2.3. Tạo mối liên kết trong nội bộ tổng công ty ... 79 </b>

<b>3.2.5. Đào tạo nguồn nhân lực ... 80 </b>

<b>3.2.6. Giao quyền tự chủ về tài chính cho các đơn vị thành viên ... 82 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

HKDDVN: Hàng không dân dụng Việt Nam

FIR: Flight Information Region - Vùng thông báo bay CNS/ATM: Thông tin, dẫn đường, giám sát và quản lý không lưu

RVSM: Giảm phân cách cao

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>Bảng 2.1: Tình hình lao động của VATM ... 33 Bảng 2.2: Cơ cấu sở hữu vốn của công ty mẹ và công ty con của VATM .... 33 Bảng 2.3: Doanh thu, chi phí của Trung tâm Dịch vụ thương mại quản lý bay giai đoạn 2011-2015 ... 48 Bảng 2.4: So sánh kết quả hoạt động kinh doanh của VATM ... 59 Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của VATM giai đoạn </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>DANH MỤC HÌNH </b>

<i><b>Sơ đồ 1.1: Chức năng tổ chức của hệ thống ... 11 </b></i>

<b>Sơ đồ 1.2: Cấu trúc phân giao nhiệm vụ trong tổ chức ... 14 </b>

<b>Sơ đồ 1.3: Logic của việc hình thành cơ cấu Theo phương pháp phân tích Theo yếu tố ... 17 </b>

<i><b>Sơ đồ 1.4: Cơ cấu trực tuyến ... 21 </b></i>

<b>Sơ đồ 1.5: Cơ cấu trực tuyến – tham mưu ... 22 </b>

<b>Sơ đồ 1.7: Cơ cấu trực tuyến – Chức năng ... 24 </b>

<b>Sơ đồ 1.9: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm (khách hàng)... 25 </b>

<b>Hình 2.1: Sản lượng điều hành bay từ 2012 đến 2017 ... 60 </b>

<b>Hình 2.2. Dự báo sản lượng điều hành bay giai đoạn 2019_2030 ... 69 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<b>PHẦN MỞ ĐẦU </b>

<b>1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI </b>

Q trình chuyển đổi nền kinh tế Việt Nam, từ cơ chế quản lý kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, đã và đang tạo ra những biến đổi sâu sắc trong đời sống kinh tế-xã hội. Các thay đổi cơ bản trong cơ chế quản lý đã tạo ra những yếu tố có ảnh hưởng mang tính quyết định đến tương lai và sự phát triển của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước.

Yêu cầu của nền kinh tế thị trường và xu hướng hội nhập với nền kinh tế thế giới đang đặt ra các thách thức đối với các doanh nghiệp trong nước. Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp khơng cịn cách nào khác hơn là phải thay đổi cách thức quản lý, phát triển quy mơ, đa dạng hóa hoạt động. Trong các doanh nghiệp đã xuất hiện quá trình tích tụ và tập trung nguồn lực, giữa các doanh nghiệp đã phát triển các mối quan hệ gắn kết kinh tế và hoạt động theo hướng đa lĩnh vực, đa ngành. Điều đó dẫn đến sự ra đời các tổ chức kinh tế dưới hình thức nhóm cơng ty trong nền kinh tế Việt Nam.

Sự ra đời của các Tổng công ty (TCT) 90, TCT 91 là kết quả của chủ trương tổ chức lại doanh nghiệp Nhà nước và thí điểm thành lập các tập đoàn kinh tế. Sau hai mươi năm hoạt động, các TCT đã đạt được những kết quả nhất định như góp phần thúc đẩy q trình tích tụ, tập trung vốn; nâng cao vị thế cũng như khả năng cạnh tranh của kinh tế Việt Nam trong quá trình hội nhập.

Bên cạnh những thành tựu đó, mơ hình quản lý TCT hiện nay còn nhiều bất cập như việc hình thành các TCT mang nặng tính lắp ghép cơ học, các doanh nghiệp thành viên (DNTV) trong TCT thông qua mối quan hệ hành chính hơn là kinh tế. Từ đó dẫn đến việc không thực hiện được mục tiêu ban đầu đề ra là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh dựa trên lợi thế về quy mô.

Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam (VATM) là một trong những TCT Nhà nước đã tiến hành chuyển đổi sang mơ hình cơng ty mẹ - cơng ty con để hoàn thiện hệ thống tổ chức quản lý tại Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam. Tuy nhiên việc chuyển đổi của VATM sang mô hình cơng ty mẹ - cơng ty con để hồn thiện hệ thống tổ chức quản lý tại Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam được thực hiện theo chủ trương vừa làm vừa rút kinh nghiệm nên mơ hình quản lý cịn nhiều điểm chưa hoàn thiện.

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

<b>Xuất phát từ vấn đề trên tác giả nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện Hệ thống tổ </b>

<b>chức quản lý tại Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam”. 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU </b>

Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng mô hình quản lý tại Tổng cơng ty Quản lý bay Việt Nam hiện nay, đề xuất định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện Hệ

<b>thống tổ chức quản lý cho Tổng công ty trong thời gian tới. </b>

<b>1.3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.3.1. Đối tƣợng nghiên cứu </b>

<b>Hệ thống tổ chức Quản lý tại Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam </b>

<b>1.4. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1.4.1 Nghiên cứu lý thuyết: </b>

Về nghiên cứu lý thuyết của tổ chức quản lý theo tôi được biết đã có một số cơng trình sau:

- GS.TS Đỗ Hoàng Toàn, GS.TS Nguyễn Kim Truy giáo trình “Quản trị học”

- Vũ Huy Từ , Đoàn Hữu Xuân (2009), “Quản lý tổ chức và nhân sự. - Luật Doanh nghiệp 2014, có hiệu lực thi hành từ ngày 01/07/2015

- “Quản lý bay dân dụng Việt Nam, những chặng đường phát triển” (2006), NXB Chính trị quốc gia.

<b>1.4.2. Nghiên cứu thực tiễn: </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

Các Tập đồn kinh tế, Tổng cơng ty khác có thể có cơng trình nghiên cứu này nhưng tại Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam đề tài này chưa có một cơng trình nghiên cứu nào vì vậy đây là cơng trình nghiên cứu độc lập.

<b>1.5. Phương pháp nghiên cứu: </b>

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng các phương pháp bao gồm:

<b>- Phương pháp duy vật biện chứng - Phương pháp duy vật lịch sử. - Phương pháp tiếp cận hệ thống. - Phương pháp Logic. </b>

<b>- Phương pháp so sánh tổng hợp ( Phương pháp phân tích thống kê…). </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<b>CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khái niệm, phân loại và đặc điểm về Tổ chức: </b>

Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về tổ chức vì vậy có nhiều định nghĩa khác nhau về tổ chức. Các cách hiểu và các cách định nghĩa khác nhau không loại trừ lẫn nhau. Ngược lại, chúng bổ sung cho nhau tạo thành một hệ hoàn chỉnh, cho phép nhìn nhận và vận dụng linh hoạt, đúng đắn trong từng trường hợp cụ thể trong cuộc sống nói chung và trong cơng tác quản lý doanh nghiệp nói riêng.

Mọi sự vật đều tồn tại trong một hệ thống. Đến lượt nó mỗi sự vật lại là một hệ thống nhỏ hơn, hàm chứa trong lịng nó những sự vật khác nhau với tư cách là những yếu tố cấu thành của hệ thống nhỏ đó. Cùng với sự vơ tận của thế giới vô cùng lớn và vô cùng bé, cũng tồn tại sự vô tận của các tổ chức cô cùng lớn và các tổ chức vô cùng bé. Theo quan điểm hệ thống như vậy, có thể định nghĩa “Tổ chức là cơ cấu tồn tại của sự vật”. Tức là trong mỗi sự vật có bao nhiêu yếu tố (sự vật nhỏ hơn) cấu thành nên nó, các mối quan hệ về lượng, về chất giữa các yếu tố đó với nhau.. chính là tổ chức của sự vật đó. Định nghĩa này bao quát cả thế giới tự nhiên và xã hội loài người. Thái Dương hệ là một tổ chức. Nó liên kết mặt trời và các thiên thể có liên quan trong đó có trái đất. Bản thân trái đất cũng là một tổ chức phù hợp với vị trí của nó trong thái dương hệ. Cũng như vậy trong thế giới sinh vật hay trong cấu tạo của từng nguyên tử vật chất cũng là chính các tổ chức khác nhau.

Thực ra, tổ chức là những hiện tượng phức tạp và đầy nghịch lý, có thể hiểu theo nhiều cách, nhiều ý niệm khác nhau. Gareth Mongan đã nhìn nhận tổ chức từ nhiều góc độ và cho thấy những cách hiểu tổ chức sau đây:

- Coi tổ chức như một cỗ máy: Quan niệm này dẫn đến việc tổ chức và quản lý một tổ chức như một cỗ máy bao gồm các chi tiết chồng chất lên nhau, từng chi tiết đóng một vai trị được xác định rõ ràng trong sự vận hành của tổng thể, còn tư chất nhân văn của tổ chức chỉ coi là thứ yếu. Cách tư duy này là cơ sở

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

để tạo ra một tổ chức kiểu quan liêu, có hiệu quả trong một số trường hợp còn trong nhiều trường hợp khác lại thất bại thảm hại.

- Coi tổ chức như một cơ thể sống: Quan niệm này tập trung vào tùm hiều các quản lý các nhu cầu của tổ chức và mối liên hệ với môi trường của tổ chức. Cách nhìn này cho phép hiều được sự ra đời, phát triển lớn lên suy tàn rồi tiêu vong của các tổ chức, cho phép hiểu được sự thích nghi với sự thay đổi môi trường của các tổ chức.

- Coi tổ chức như một bộ não: Quan niệm này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc sử lý thông tin nhấn mạnh cơ chế tự tổ chức. Theo vậy trong các tổ chức không thể thiếu sự linh hoạt mềm dẻo và đổi mới cao.

- Coi tổ chức là nền văn hóa bao gồm những tư tưởng, những giá trị những chuẩn mực, những nghi lễ, những tín ngưỡng… nhằm duy trì tổ chức như một thực thể cấu trúc về mặt xã hội. Quan điểm này cung cấp một phương pháp để hiểu và quản lý tổ chức bằng cách sử dụng những giá trị, các tín ngưỡng và các mơ hình ý nghĩa chung, chỉ đạo cho đời sống của tổ chức.

- Coi tổ chức là một hệ thống cai trị, vận dụng các nguyên tắc, các chính sách khác nhau để hợp pháp hóa các loại quy chế khác.

- Coi tổ chức là các công cụ thống trị. Quan niệm này nhấn mạnh đến đặc điểm về tính khai thác tiềm năng của tổ chức. Nó cho thấy bản chất của tổ chức là quá trình chi phối, Theo đó một số các nhân áp đặt ý muốn của mình đối với người khác.

Từ sự phân tích các khía cạnh trên chúng tơi hiểu Tổ chức có nghĩa là q trình sắp xếp và bố trí các công việc, giao quyền hạn và phân phối các nguồn lực của tổ chức sao cho chúng đóng góp một cách tích cực và có hiệu quả vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.

`Như chúng ta đã biết tổ chức có hai nhóm lớn: Tổ chức thuộc các hiện tượng tự nhiên (phi xã hội) và tổ chức mang tính xã hội. Đề tài này sau đây chỉ

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

bàn về tổ chức xã hội cụ thể là tổ chức của hệ thống kinh doanh.Các tổ chức tự nhiên bị chi phối bởi các quy luật tự nhiên, cố định và sơ cứng. Song các tổ chức xã hội lại có những đặc điểm sau:

- Các tổ chức xã hội rất đa dạng.

Có những tổ chức khác nhau để phục vụ mục đích khác nhau: Tổ chức quân đội để chiến đấu, tổ chức một doanh nghiệp để kinh doanh, tổ chức y tế để chữa bệnh, tổ chức tôn giáo để truyền bá một đức tin… Rất nhiều các tổ chức như thế.

Cùng một mục đích nhưng các nhà tổ chức khác nhau xây dựng nên các tổ chức khác nhau. Chẳng hạn cùng là một doanh nghiệp thương mại thậm chí là doanh nghiệp thương mại cùng kinh doanh một mặt hàng nhưng các nhà tổ chức khác nhau sẽ xây dựng cho mình những doanh nghiệp thương mại chuyên doanh rất khác nhau. Cùng là lớp học nhưng có lớp gồm 3 tổ học tập, có lớp 6 tổ, cũng có lớp khơng chia thành tổ học tập, có lớp tồn nam có lớp tồn nữ. Cùng là bệnh viện nhưng bệnh viện đa khoa sẽ không giống bệnh viện chuyên khoa.

Trong một tổ chức mang tính xã hội, quan hệ giữa các bộ phận nội tại rất uyển chuyển, không cứng nhắc như trong một tổ chức phi xã hội.

Tổ chức mang tính xã hội có một điểm chung nổi bật. Đó là vai trò quan trọng của con người. Với vai trò là các nhà tổ chức để phục vụ cùng một mục tiêu những con người khác nhau sẽ xây dựng nên các tổ chức khác nhau. Nhà tổ chức giỏi sẽ xây dựng được một tổ chức tốt, hình thành một cơ quan có các bộ phận hợp lý. Vì vậy cơng việc sẽ trơi chảy, hiệu quả. Ngược lại nhà tổ chức kém sẽ xây dựng nên một tổ chức khơng hợp lý. Khi đó cơng việc sẽ không trôi chảy, không hiệu quả.

Có rất nhiều yếu tố chủ quan và khách quan chi phối sự hình thành và phát triển của tổ chức. Các chuyên gia về tổ chức học đã nghiên cứu các yếu tố khách quan sau đây và xem nó là 5 quy luật cơ bản của tổ chức:

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

+ Quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức: Trong quá trình hoạt động từng con người hay từng tập thể lớn, nhỏ đều xác định cho mình mục tiêu cần đạt được. Từ mục tiêu đó sẽ định hình ra một tổ chức phù hợp để thực hiện nó có hiệu quả nhất. Vì vậy tổ chức là cơng cụ để đạt được mục tiêu. Đây là quy luật được xem là quan trọng nhất. Mục tiêu càng rõ ràng thì thiết kế tổ chức càng thuận lợi và việc vận hành tổ chức đạt mục tiêu sẽ thuận lợi và đạt hiệu quả cao.

Mục tiêu là các đích phải tới của tổ chức nó quy định quy mơ, cấu trúc của tổ chức. Mục tiêu rất quan trọng và cũng là vấn đề nan giải với mọi tổ chức khi xác định nó.

Với quan điểm hệ thống về tổ chức khi xác định mục tiêu người ta thường hay dùng “cây mục tiêu” để xác định và phân loại thành mục tiêu trước mặt hay lâu dài, mục tiêu của quốc gia, của ngành hay địa phương. Qua đó, người lãnh đạo tổ chức phải hiểu rõ vị trí của tổ chức mình trong hệ thống để xác định chính xác mục tiêu của hệ thống mình trong mục tiêu chung của hệ thống góp phần đạt được mục tiêu của hệ thống một các hiệu quả nhất. Số lượng mục tiêu càng ít tính chất mục tiêu càng ít phức tạp bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. Vì tổ chức có nhiều mục tiêu thường đạt hiệu quả kém.

Việc xây dựng “cây mục tiêu” cho phép lựa chọn mục tiêu ưu tiên và xếp loại hạng mục ưu tiên. Khi đó sẽ khắc phục được tình trạng đa mục tiêu của tổ chức. Bằng kinh nghiệm thực tế người ta thấy rằng, tổ chức cơ sở khơng nên có q 3 mục tiêu.

Mục tiêu rõ ràng và hiệu quả của tổ chức là quy luật khách quan khống chế cấu trúc và phương thức hoạt động của tổ chức. Người đứng đầu tổ chức có vai trị rất quan trọng khi vận dụng quy luật này vào việc xây dựng tổ chức của mình, Xác định mục tiêu sai lệch với mục tiêu của hệ thống sẽ làm cho hoạt động của tổ chức mình kém hiệu quả, làm giảm hiệu quả và có thể làm suy yếu cả hệ thống.

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

+ Quy luật hệ thống: bản thân tổ chức mang tính hệ thống. Các định nghĩa về tổ chức đã nêu rõ cốt lõi của quan điểm hệ thống khi xem xét một tổ chức là phát hiện phân tích các mối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống. Quy luật hệ thống chi phối tổ chức ở các mặt sau đây:

- Quan hệ cơ bản nhất xác định hoạt động của hệ thống tổ chức là quan hệ vào – ra, tức là quan hệ giữa đầu vào (input) và đầu ra (output) của hệ thống tổ chức. Quy luật hệ thống cho thấy: “hệ thống” được hiểu một cách tương đối. Nó là hệ thống với các tổ chức bộ phận của nó, nhưng nó lại là hệ thống bộ phận của hệ thống lớn hơn nó. Như vậy có hệ thống nhỏ, hệ thống lớn. Quan hệ vào – ra của các hệ thống nhỏ góp phần xác định mối quan hệ bên trong của hệ thống lớn và cả quan hệ vào ra của các hệ thống lớn đó nữa.

- Trong hệ thống tổ chức cần quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm và mối quan hệ giữa các tổ chức cùng cấp và các cấp trong hệ thống.

Phân công và quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm của các cấp trong hệ thống sẽ cho phép hệ thống hoạt động nhịp nhàng. Nếu khơng quy định rõ thì sẽ rối loạn, cấp dưới lạm quyền hoặc cấp trên bao biện.

+ Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù của tổ chức: Trong một hệ thống các tổ chức hợp thành phải có cấu trúc hợp nhất. Sự đồng nhất đó là điều kiện để hình thành hệ thống. Ghép những tổ chức không đồng nhất vào nhau sẽ khơng bao giờ hình thành một tổ chức mới, nó sẽ hủy hoại cả những tổ chức hợp thành.

+ Quy luật vận động không ngừng và vận động Theo quy trình của tổ chức. Sự vận động của hệ thống tổ chức khơng chỉ liên tục mà cịn vận động toàn thể từ những tổ chức hợp thành đến toàn bộ hệ thống. Mặt khác sự vận động của tổ chức còn được diễn ra theo quy trình của tổ chức.

Tuân thủ quy luật này, khi thiết kế tổ chức ngoài việc thiết kế hệ thống còn cần xác định xơ chế vận hành của bộ máy tổ chức. Tuy nhiên trong q trình vận hành cần có sự điều chỉnh bằng các quyết định của cấp trên hay lãnh đạo của tổ

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

chức, đảm bảo cho tổ chức vận động khơng ngừng, đúng quy trình và bảo đảm cho tổ chức có thể tự điều chỉnh (quy luật thứ năm)

+ Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức: Một tổ chức được coi là hợp lý hơm nay thì khơng có nghĩa là sẽ hợp lý mãi mãi. Môi trường của tổ chức luôn luôn thay đổi, nên bản thân tổ chức phải tự điều chỉnh để tạo ra những cán cân mới cho phù hợp với sự biến động của môi trường, nhằm đạt đưuọc mục tiêu một các hiệu quả nhất. Tổ chức nào tự biết điều chỉnh sẽ là tổ chức linh hoạt và có sức sống. Để cho tổ chức có thể tự điều chỉnh được ngay khi thiết kế đã phải lưu ý tạo hành lang cho tổ chức tự điều chỉnh trong quá trình thực hiện mục tiêu. Muốn vậy cần có một số điều kiện sau:

- Tổ chức tốt hệ thống thông tin từ khâu thu nhập, xử lý thông tin, dự thảo các quyết định, đến ban hành theo dõi và xử lý thông tin ngược chiều để điều chỉnh quyết định.

- Người lãnh đạo phải có trình độ, nhạy bén với những thay đổi về cơ chế chính sách để điều chỉnh hoạt động của tổ chức thích nghi với điều kiện mới. Ngoài ra cũng cần có bộ máy quản lý giúp việc thủ trưởng xử lý thông tin ra các quyết định điều chỉnh hoạt động của tổ chức cho có hiệu quả hơn.

- Mối liên kết giữa các phân tử trong tổ chức cần chặt ché, linh hoạt và mềm dẻo. Tính thống nhất trong hệ thống cần hài hịa, có ngun tắc bảo đảm khả năng huy động nội lực của các tổ chức trong hệ thống.

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

- Thiết chế hệ thống về thực chất là các quy tắc ràng buộc của tổ chức trong việc điều chỉnh hành vi, hoạt động của các cá nhân, các phân hệ trong hệ thống theo đúng nguyên tắc quản trị của hệ thống (tổ chức) để hướng tới mục đích, mục tiêu chung của hệ thống. Nó quy định rõ vai trò, trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn của mỗi cá nhân và mỗi phân hệ trong hệ thống và mối quan hệ phải thực hiện giữa các cá nhân, các phân hệ theo một chuẩn mực nhất định.

- Thể chế hệ thống tổ chức: là các quy phạm phân định rõ quyền hạn, trách nhiệm của các phân hệ trong cơ cấu hệ thống và cơ chế vận hành của hệ thống. Thể chế hệ thống bao gồm 2 nội dung lớn:

+ Phân định quyền hạn, trách nhiệm cụ thể cho từng phân hệ của cơ cấu tổ chức, tránh trùng lặp, bỏ sót các công việc, các nhiệm vụ mà hệ thống phải thực hiện để hướng tới mục đích, mục tiêu mong đợi của hệ thống.

+ Hình thành cơ chế vận hành hệ thống, đó là các ràng buộc mang tính pháp lý của hệ thống để chi phối các mối quan hệ bắt buộc giữa các phân hệ có trong cơ cấu hệ thống.

Tổ chức hệ thống là sự liên kết các cá nhân, những quá trình, những hoạt động trong trong tổ chức nhằm thực hiện mục đích đề ra của tổ chức, dựa trên cơ sở định hướng và các nguyên tắc quản trị của tổ chức.

Chức năng tổ chức là chức năng hình thành cơ cấu hệ thống, cơ cấu tổ chức quản trị hệ thống cùng các mối quan hệ giữa chúng (thiết chế tổ chức). Đây là nhiệm vụ quan trọng thứ hai của các thủ lĩnh tổ chức sau chức năng hoạch định.

<i><b>1.3.1.2. Cơ cấu hệ thống: </b></i>

Là tổng hợp các bộ phận khác nhau được chun mơn hóa hành động trong hệ thống để cùng nhau hồn thành mục đích, mục tiêu của hệ thống đề ra.

Là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm,

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

quyền hạn nhất định, được bố trí Theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung xác định của hệ thống quản lý.

Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực quản lý, có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý. Cơ cấu tổ chức quản lý, một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong tổ chức, việc nghiên cứu cơ cấu tổ chức quản lý về mặt cơ bản cũng giống như việc nghiên cứu cơ cấu hệ thống.

<i><b>Sơ đồ 1.1: Chức năng tổ chức của hệ thống </b></i>

<b>1.3.2. Những yêu cầu đối với tổ chức quản lý: </b>

Việc xây dựng, hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo những yêu cầu sau đây:

- Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản lý (Khâu quản lý phản ánh cách phân chia chức năng quản lý theo chiều ngang còn cấp quản lý thể hiện sự phân chia chức năng quản lý theo chiều dọc) cần được thiết lập với những mối liên hệ hợp lý và số lượng cấp quản lý ít nhất đảm bảo cho Entropi của tổ chức có giá trị nhỏ nhất.

Chức năng tổ chức

Cơ cấu, tổ chức quản lý hệ thống

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản lý có khả năng thích ứng với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngồi mơi trường.

- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó bảo đảm sự phối hợp với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức.

- Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức quản lý phải sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị được huy động. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối quan tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về.

- Tính bảo mật: Địi hỏi trong hoạt động của mỗi phân hệ và tổ chức phải chống được sự rị rỉ thơng tin quan trọng ra bên ngoài.

<b>1.3.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý: </b>

Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, chẳng những phải xuất phát từ các yêu cầu đã xét ở trên, mà điều quan trọng và khó khăn nhất là phải quán triệt những yêu cầu đó vào những điều kiện, hồn cảnh, tình huống cụ thể nhất định. Nói một cách khác, là cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến việc hình thành, phát triển và hồn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của tổ chức.

Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản lý:

+ Tình trạng và trình độ phát triển của tổ chức (quá trình thử thách, đào tạo con người và kinh nghiệm tích lũy của tổ chức... )

+ Tính chất và đặc điểm của mục tiêu của tổ chức (đem lại lợi ích cho ai, gây khó khăn trở ngại cho ai...)

Tất cả những nhân tố trên đều ảnh hưởng đến thành phần và nội dung những chức năng quản lý và thông qua chúng mà ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức quản lý.

Nhóm những nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý:

+ Quan hệ lợi ích tồn tại giữa các cá nhân và tổ chức.

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

+ Mức độ chun mơn hóa và tập trung hóa của các hoạt động quản trị. Trình độ cơ giới và tự động hóa các hoạt động quản lý, trình độ kiến thức, tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động, uy tín của họ...

+ Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của người lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới.

+ Chính sách sử dụng của tổ chức với đội ngũ cán bộ quản lý..

Một tổ chức có mục đích hoạt động văn hóa thì rõ ràng cơ cấu quản trị của nó cũng phải có những đặc thù khác một tổ chức co mục đích hoạt động kinh doanh. Ngoài ra giữa mục tiêu chung của cả tổ chức và mục tiêu bộ phận của các phân hệ, thậm chí của mỗi cá nhân trong tổ chức cũng phải thống nhất và gắn bó với nhau, tránh mâu thuẫn, xung đột hoặc xoay lưng lại với nhau.

<i><b>- Nguyên tắc 2: Nguyên tắc chun mơn hóa và cân đối: </b></i>

Ngun tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải được phân công nhiệm vụ các phân hệ trong tổ chức theo các nhóm chuyên ngành, với những con người được đào luyện tương ứng và có đủ quyền hạn. Để thực hiện nguyên tắc này cần phải tuân thủ yêu cầu cụ thể sau:

Có cấu tổ chức được phân phối dựa theo nhiệm vụ được giao chứ không phải theo phạm vi công việc phải thực hiện. Rõ ràng nếu theo phạm vi công việc được giao về chức năng bảo vệ an ninh đất nước thì các tổ chức cơng an và quốc

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

phòng đều giống nhau và nếu khơng phân ranh giới theo nhiệm vụ, thì xảy ra tình trạng có việc cả hai tổ chức an ninh và quốc phòng đều làm làm dẫn đến chồng chéo dẫm chân lên nhau, và ngược lại có những việc cả hai đều khơng ai thực hiện. Nói một cách khác cơ cấu tổ chức phải dựa trên việc phân chia nhiệm vụ rõ ràng, giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền han, lợi ích phải cân xứng và cụ thể.

Chỉ có phân giao nhiệm vụ trong tổ chức một cách rõ ràng, cụ thể với sự cân xứng giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, lợi ích của từng phân hệ.

<i><b>- Nguyên tắc 3: Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với mơi trường: </b></i>

Ngun tắc này địi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo cho mỗi phân hệ một độ tự do sáng tạo tương xứng để mọi thủ lĩnh các cấp thấp phát triển được tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí của các thủ lĩnh cấp trên khi cần thiết. Điều này nói một cách “văn nghệ” là các cấp trong cơ cấu quản lý tổ chức được “cho phép thất bại ở mức độ nào đó” Có tác giả Âu Mỹ đã viết “nếu giám đốc một chương trình hay một cơ quan khơng có cơ hội để làm sai, thì giám đốc đó cịn thiếu quyền để thực hiện nhiệm vụ một các đúng đắn”

NV TN QH LI

<i><b>Sơ đồ 1.2: Cấu trúc phân giao nhiệm vụ trong tổ chức </b></i>

<i><b>- Nguyên tắc 4: Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả: Nguyên tắc này đòi hỏi </b></i>

cơ cấu tổ chức quản lý phải thu được kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí mà tổ chức đã bỏ ra đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ và tác động điều khiển của các nhà lãnh đạo.

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

Để đảm bảo cho nguyên tắc này được thực hiện cần tuân thủ các yêu cầu sau:

+ Cơ cấu tổ chức quản lý phải là cơ cấu hợp lý nhất bảo đảm chi phí cho các hoạt động là nhỏ nhất, mà kết quả chung thu lại của tổ chức là lớn nhất trong khả năng có thể (tức là bảo đảm tính hiệu quả của tổ chức)

+ Cơ cấu tổ chức quản lý phải tạo được mơi trường văn hóa của các phân hệ (phương văn hóa) làm cho mỗi phân hệ hiểu rõ vị trí, thuận lợi cho các phân hệ có liên quan trực tiếp với mình. Các thủ lĩnh cấp phân hệ phải có lương tâm, trách nhiệm, ý thức hợp tác làm tốt nhiệm vụ của mình tránh gây khó khăn và trở ngại cho các phân hệ và cho cả tổ chức, từ đó hình thành các hành vi xử sự hợp lý, tích cực giữa các phân hệ trong tổ chức (tức là bảo đảm tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức quản lý)

+ Cơ cấu tổ chức quản lý phải bảo đảm cho thủ lĩnh các phân hệ có quy mơ hợp lý, tương ứng với khả năng kiểm soát, điều hành (tầm quản trị phù hợp) của họ. Rõ ràng trình độ, khả năng của một thủ lĩnh chỉ có thể lãnh đạo, điều hành 10 người mà cấp trên lại giao cho họ phải quản lý 100 người là điều bất cập.

<b>1.3.5. Phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý: </b>

Xác định phân bố đúng đắn chức năng quản lý và nắm vững kiến thức về các kiểu cơ cấu quản lý là tiền đề để hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có cũng như hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới. Sự tùy tiện hình thành hay xóa bỏ hoặc sửa đổi một cơ cấu tổ chức quản lý nào đó thiếu sự phân tích khoa học, Theo ý muốn chủ quan phiến diện thường gây ra nhiều tai hại. Yêu cầu tối thiểu trước khi hình thành một bộ phận nào đó của tổ chức là phải xác định nhiệm vụ của nó một các rõ ràng, dự kiến số cán bộ đủ trình độ để hồn thiện nhiệm vụ và xác định đúng đắn vị trí của bộ phận mới này trong hệ thống các bộ phận đã có từ trước của tổ chức.

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

Qua lý luận và thực tiễn hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, đến nay đã hình thành những quan điểm và những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý sau đây:

* Các quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức quản lý:

<i>- Quan điểm thứ nhất: Là việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ </i>

cũng bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển. Trên cơ sở này tiến hành tập hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Đây là quan điểm Theo phương pháp diễn giải từ tổng hợp đến chi tiết – được ứng dụng đối với những cơ cấu tổ chức quản lý hiện đang hoạt động.

<i>- Quan điểm thứ hai: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý trước hết phải </i>

được bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản lý và xác lập tất cả các mối liên hệ thông tin, rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản lý. Quan điểm này đi Theo phương hướng quy nạp từ chi tiết đến tổng hợp và được ứng dụng trong trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới.

<i>- Quan điểm thứ ba: việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý Theo phương </i>

pháp hỗn hợp, nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lý cả quan điểm thứ nhất và quan điểm thứ hai. Trước hết phải đưa ra những kết luận có tính ngun tắc nhằm hồn thiện hoặc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý, sau đó mới tổ chức việc nghiên cứu chi tiết cho các bộ phận cơ cấu, soạn thảo các điều lệ, nội quy cho các bộ phận của cơ cấu ấy, đồng thời xác lập các kênh thông tin cần thiết, Như vậy, tồn bộ những cơng việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ, cụ thể hóa những kết luận đã được khẳng định. Quan điểm này chỉ đạt hiệu quả cao khi việc hoàn thiện cơ cấu quản lý đã có sự quan tâm thường xuyên, có sự tổng kết đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của thủ lĩnh các tổ chức.

* Một số phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý:

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

<i>- Phương pháp mô phỏng (tương tự): Là phương pháp hình thành cơ cấu tổ </i>

chức quản lý bằng cách bắt chước một cơ cấu tương tự đã có ở nơi khác vào điều kiện cụ thể của tổ chức sau khi đã có sự điều chỉnh cho thích hợp.

- Phương pháp phân tích theo yếu tố: Đây là một phương pháp khoa học được ứng dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tượng quản lý, phương pháp này thường được chia thành ba giai đoạn như theo sơ đồ sau:

<i><b>Sơ đồ 1.3: Logic của việc hình thành cơ cấu Theo phương pháp phân tích Theo yếu tố </b></i>

Phương pháp phân tích theo yếu tố

Giai đoạn 1

Giai đoạn 2

Giai đoạn 3

Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát

Xác định những kết luận có tính chất ngun tắc của cơ cấu

Xác định các thành phần cho các bộ phận

cơ cấu

Xác định mối quan hệ giữa các bộ phận

Xác định những đặc trưng của các yếu tố cơ cấu (chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn)

Quy định hoạt động của cơ cấu tổ chức quản lý (điều lệ, nội

quy, quy chế)

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

Sẽ xẩy ra hai trường hợp:

* Trường hợp thứ nhất: Đối với việc điều chỉnh và tổ chức dựa vào việc hoàn thiện các cơ cấu tổ chức quản lý đang hoạt động có sẵn. Việc hồn thiện cơ cấu tổ chức quản lý đã có được bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện hành và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định. Để làm được điều đó, người ta biểu thị cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành và các bộ phận của nó dưới dạng sơ đồ. Từ sơ đồ sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thi hành, nội dung phân tích đối với cơ cấu tổ chức đang hoạt động bao gồm:

- Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản lý.

- Phân tích khối lượng cơng tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi người, phát hiện khâu yếu trong việc phân bổ khối lượng công việc quản lý.

- Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả việc thực hiện chặt chẽ chế độ trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu.

- Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp quản trị.

- Phân tích việc thực hiện những văn kiện, tài liệu, những quy định ràng buộc của các cơ quan quản lý vĩ mô và trong phạm vi nội bộ cơ cấu tổ chức.

- Phân tích tình hình tăng giảm số lượng và tỉ lệ nhân sự các loại.

- Phân tích sự phù hợp giữa trình độ nhân sự hiện có (cơ cấu trình độ ngành nghề) với u cầu cơng việc.

- Phân tích điều kiện hoạt động, hợp lý hóa và xơ khí hóa quản lý tổ chức. - Phân tích những nhân tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến việc duy trì ổn định của quản lý tổ chức.

Kết quả của phân tích là những nhận xét, đánh giá các mặt hợp lý và chưa hợp lý của cơ cấu hiện hành, trên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tổ chức mới (đã được

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

cải tiến hoặc hoàn thiện). Để đánh giá chính xác, phải chấp nhận một loạt những kết luận có tính ngun tắc, chi phối hồn thiện cơ cấu tổ chức quản lý đó là:

+ Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo thực hiện nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng và trách nhiệm cá nhân.

+ Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo sự cân xứng giữa chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận quản lý, thể hiện sự phân cấp và phân bổ hợp lý các chức năng quản lý. Điều đó cho phép cán bộ quản lý có thể độc lập giải quyết cơng việc thuộc phạm vi chức năng của mình.

+ Trong quá trình hoạt động, cơ cấu tổ chức quản lý khơng được bỏ sót chức năng, cũng khơng để xảy ra tình trạng cùng một chức năng lại được giao cho hai hay nhiều bộ phận cùng thực hiện. Trường hợp có một số chức năng có mối quan hệ mật thiết với nhau thì chỉ giao cho một bộ phận đảm nhiệm thực hiện số chức năng đó.

+ Trong cơ cấu tổ chức quản lý, các mối quan hệ phụ thuộc của mỗi bộ phận và nhân viên thừa hành nhất thiết phải được xác định rõ ràng. Mỗi nhân viên chỉ có thể có một người chỉ huy để nhận chỉ thị trực tiếp và báo cáo kết quả công việc.

+ Rút gọn đến mức cho phép những thang bậc quản lý cũng như số lượng nhân sự. Nhờ đó, mà phát hiện kịp thời những vấn đề phát minh trong quá trình quản lý.

+ Cơ cấu tổ chức quản lý phải được thiết kế và thực hiện cho một thời gian dài, chỉ nên thay đổi khi nào thật sự cần thiết, do mục tiêu quản lý đòi hỏi.

+ Cơ cấu tổ chức quản lý phải có chức năng thích nghi với những điều kiện vốn có trong phạm vi quản lý của mình. Nó là sự thống nhất giữa chủ thể quản lý với đối tượng quản lý. Dù cho một cơ cấu tổ chức hợp lý đến như thế nào đi nữa, nó vẫn khơng tính hết được tất cả những tình huống bất ngờ có thể xảy ra do hoàn cảnh bên ngoài và bên trong tác động đến. Cơ cấu tổ chức quản lý năng

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

động, mềm dẻo, co giãn thì sẽ thích nghi với mơi trường đầy trắc trở và biến động bên ngồi.

+ Trong q trình dự thảo cơ cấu tổ chức quản lý cần thu hút sự tham gia của mọi người trong tổ chức. Tinh thần chủ động cho phép họ giúp giải quyết tổng hợp, đúng đắn hơn các vấn đề đặt ra.

Giai đoạn cuối cùng trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành là bổ sung, thay đổi cán bộ, xây dựng các thủ tục, quy tắc hoạt động cho từng bộ phận và cho mỗi con người trong tổ chức.

* Trường hợp thứ hai hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới:

- Bước 1: Dựa vào phương hướng, mục đích của tổ chức để xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý tổng quát và xác định các đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu tổ chức này. Kết quả thực hiện giai đoạn 1 là xây dựng mục tiêu của tổ chức; xây dựng các phân hệ chức năng nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu, phân cấp nhiệm vụ, quyền hạn cho từng cấp quản trị, xác lập các mối quan hệ cơ bản giữa các bộ phận với cac tổ chức bên ngoài, xác định các nhu cầu bảo đảm cán bộ, phương tiện làm việc và thông tin. Như vậy bước 1 là nhằm giải quyết những vấn đề có tính chất định tính đối với cơ cấu tổ chức quản lý.

- Bước 2: Xác định các thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức quản lý và xác lập các mối quan hệ giữa các bộ phận ấy. Nội dung cơ bản ở bước này thể hiện ở việc xây dựng phân hệ trực tuyến, phần hệ chức năng và chương trình mục tiêu. Cơ sở để xác định thành phần các bộ phận của cơ cấu quản lý là sự cần thiết của việc chun mơn hóa hoạt động quản trị, sự phân cấp và phân chia hợp lý các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho các bộ phận ấy. Điều quan trọng nhất là tập hợp và phân tích các dấu hiệu ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý.

- Bước 3: Phân phối và cụ thể hóa các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận quyết định số lượng nhân sự cho từng bộ phận trong cơ cấu tổ chức quản lý. Từ đó, xây dựng điều lệ, thủ tục, quy tắc, lề lối làm việc nhằm bảo đảm cơ cấu tổ chức quản lý đạt hiệu quả cao.

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

<b>1.3.6. Các tổ chức hệ thống quản lý thường gặp: </b>

Cùng với sự phát triển của các tổ chức đã hình thành những kiểu cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau. Mỗi kiểu chứa đựng những đặc điểm, ưu điểm, nhược điểm và được áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định.

<i><b> 1.3.6.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng) </b></i>

Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới. Tồn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu hoàn toàn trách nhiệm về sự tồn tại của tổ chức:

Cơ cấu trực tiếp chỉ có hiệu quả đối với các tổ chức có quy mơ nhỏ: tổ nhóm, tổ chức nhỏ...

Đặc điểm cơ bản của các cơ cấu tổ chức quản lý theo trực tuyến là người lãnh đạo tổ chức thực hiện tất cả các chức năng quản lý và mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo đường thẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận mệnh lệnh qua một cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó mà thôi. Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền

<i><b>Sơ đồ 1.4: Cơ cấu trực tuyến </b></i>

... ...

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

Tuy nhiên kiểu cơ cấu tổ chức này cũng có những nhược điểm, Nó địi hỏi người lãnh đạo cần phải có kiến thức tồn diện, tổng hợp, hạn chế việc sử dụng các chun gia có trình độ cao về từng mặt quản trị; khi cần phối hợp, hợp tác công việc giữa hai đơn vị hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo, thơng tin, thỉnh thị phải đi đường vịng Theo kênh liên hệ đã quy định.

Một biến dạng của cơ cấu trực tuyến là cơ cấu trực tuyến – tham mưu mà về thực chất vẫn là mơ hình có cơ cấu trực tuyến nhưng người lãnh đạo cao nhất (hoặc các cấp dưới) của tổ chức đã có thêm một bộ phận tham mưu giúp việc (1 người cố vấn, một nhóm cố vấn chính thức)

Lãnh đạo tổ chức

Tham mưu

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

vị riêng biệt Theo các chức năng quản lý, hình thành nên những người thủ lĩnh các phân hệ được chuyên môn hóa chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ người lãnh đạo cao nhất của tổ chức, mà cả từ những người lãnh đạo các chức năng khác nhau.

Ưu điểm của kiểu cơ cấu này là thu hút được nhiều loại chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo cao nhất của tổ chức.

Nhược điểm chủ yếu của cơ cấu chức năng là người lãnh đạo tổ chức (lãnh đạo cao nhất) phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng, nhưng do khối lượng công tác quản lý lớn, người lãnh đạo tổ chức khó có thể phối hợp được tất cả mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh từ các cấp chức năng khác nhau, thậm chí các mệnh lệnh lại trái ngược nhau.

Người lãnh đạo tổ chức

... Các cấp dưới

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

<i><b>1.3.6.3 Cơ cấu trực tuyến - chức năng: </b></i>

Để khắc phục các nhược điểm của cơ cấu trực tuyến và chức năng, hiện nay kiểu cơ cấu liên hiệp trực tuyến – chức năng được áp dụng rộng rãi và phổ biến cho mọi tổ chức.

Quan hệ trực tuyến, trên dưới; Quan hệ chức năng.

<i><b>Sơ đồ 1.7: Cơ cấu trực tuyến – Chức năng </b></i>

Theo cơ cấu này người lãnh đạo cấp cao của tổ chức nhận được sự giúp sức của các thủ lĩnh chức năng trong việc chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Người lãnh đạo cấp cao vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt cơng việc và tồn quyền quyết định trong phạm vi tổ chức. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định, các thủ lĩnh ở các phân hệ chức năng (theo tuyến) vẫn phát huy được tài năng của mình đóng góp cho người lãnh đạo cấp cao của tổ chức, tuy họ khơng có quyền ra lệnh trực tiếp cho mọi người trong tổ chức.

Người lãnh đạo tổ chức

Các cấp dưới

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

Từ hai mơ hình cơ cấu trực tuyến và trực tuyến - chức năng, tùy thuộc đặc điểm của các tổ chức (quy mơ; tính chất cơng nghệ; tính chất cơ sở, quyền lực; phân bổ trong phạm vi không gian..) người ta đã tạo ra hàng loạt các mơ hình cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau:

<i><b>Sơ đồ 1.9: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm (khách hàng)</b></i>

Giám đốc Khu vực miền Trung

Giám đốc Khu vực miền Bắc

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

- Năng suất: Ln có hàng trăm cách làm để hoàn thành một cái gì đó nhưng chi phí để thực hiện chúng là khác nhau. Một quy trình tốt có thể hồn thành một công việc trong 1 ngày, nhưng cũng công việc đó, con người đó mà với quy trình khác thì có thể là 2 ngày.

Tương tự có hàng trăm cách xây dựng cơ cấu tổ chức cho phép chúng ta mặc sức sáng tạo.

Công ty con C2

Công ty con Cm

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

- Chất lượng: Chất lượng sản phẩm/dịch vụ đầu ra tới tay khách hàng như thế nào? Mỗi cơ cấu tổ chức sẽ mang lại các kết quả khác nhau.

Cơ cấu tổ chức tốt là cơ cấu mang lại sản phẩm/dịch vụ tốt nhất; tất nhiên là với các yếu tố chi phí khơng đổi.

- Sự linh hoạt: Hầu hết các công việc trong DN có tính lặp đi lặp lại, tuy nhiên cũng có những DN phải thường xun gặp các tình huống khơng được dự đốn trước. Lúc này nếu như cứng nhắc theo đúng các quy định thì sẽ khơng thể mang lại kết quả tốt nhất được mà phải địi hỏi có sự linh hoạt.

Linh hoạt q thì người ta có thể phá vỡ các quy tắc ngay cả khi không thực sự cần thiết mang lại nhiều rủi ro. Làm sao vừa đủ linh hoạt để giải các bài tốn khơng dự đoán trước một cách tốt nhất mà ngăn chặn sự vô tổ chức?

- Khả năng cạnh tranh: Mỗi một tập hợp khách hàng có những nhu cầu tương đối giống nhau có thể tạo ra một phân khúc thị trường. Các nhu cầu của KH có những thứ bậc ưu tiên khác nhau. DN nào có thể thỏa mãn nhu cầu một cách tốt nhất với chi phí thấp nhất sẽ có khả năng cạnh tranh cao nhất.

Nếu như “Thời gian giao hàng” là yếu tố quan trọng thì DN của bạn phải có cơ cấu làm sao rút ngắn thời gian kể từ khi KH đặt hàng tới khi họ có hàng trong tay. Nếu “giá cả” là ưu tiên hàng đầu thì cơ cấu tổ chức phải sao cho gọn nhẹ để giảm chi phí nhưng vẫn cung cấp được sản phẩm/dịch vụ như kỳ vọng.

– Sự hài lòng của đội ngũ người lao động: Khách hàng là thượng đế là khẩu hiệu đúng nhưng nhân viên cũng phải là thượng đế khơng kém vì nếu ta coi trọng họ thì họ mới có thể cung cấp được các sản phẩm/dịch vụ tốt và ổn định được. Nếu như nhân viên bất mãn thì trên báo cáo có thể rất đẹp nhưng thực tế lại rất tệ, khách hàng sẽ bất mãn và bỏ dần.

Người lao động hài lòng khi giá trị họ tạo ra được tổ chức ghi nhận và tương thưởng xứng đáng. Một tổ chức quan liêu có thể giết chết động lực của nhân viên. Một tổ chức minh bạch sẽ tạo động lực cho nhân viên.

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

<b>CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA TỔNG CÔNG TY QUẢN LÝ BAY VIỆT NAM </b>

<b>2.1. Giới thiệu Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam: </b>

<b>2.1.1. Lịch sử hình thành và sự phát triển của Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam (VATM) </b>

Cùng với ngành Hàng không dân dụng Việt Nam (HKDDVN), Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam đã có hơn 55 năm hình thành và phát triển, từ những bước chập chững trong lòng Quân đội, đi qua 2 cuộc chiến tranh giải phóng dân tộc và bảo vệ chủ quyền đất nước, thốt ly khỏi mơi trường Quân đội để vươn lên tầm cao mới. Dưới đây là một số mốc phát triển chủ yếu như sau:

Ngày 15/01/1956, Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số 666/TTg thành lập Cục Hàng không dân dụng Việt Nam (HKDDVN). Cục HKDDVN là một tổ chức quân đội trực thuộc Bộ quốc phòng; gồm nhiều đơn vị hợp thành, trong đó Quản lý bay là một trong những cơ quan chủ yếu.

Ngày 11/2/1976, Hội đồng Chính phủ ra Nghị định số 28-CP thành lập Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam trên cơ sở Cục Hàng không dân dụng được tổ chức theo Quyết định số 666/TTg ngày 15/01/1956 của Thủ tướng Chính phủ. Từ đây, Tổng cục HKDDVN là cơ quan trực thuộc Hội đồng Chính phủ, ngành Hàng không tách khỏi Quân chủng Phịng khơng – Khơng quân, có hệ thống tổ chức của một ngành kinh tế - kỹ thuật trong phạm vi cả nước, thành một binh đồn làm kinh tế hàng khơng, đồng thời sẵn sàng làm nhiệm vụ của những đơn vị vận tải quân sự của Quân đội nhân dân Việt Nam khi có chiến tranh và có sự động viên. Theo Nghị định 28-CP, Cục Quản lý bay là một thành viên trong cơ cấu tổ chức của Tổng cục HKDDVN. Trong quá trình triển khai nhiệm vụ, trên cơ sở thực tế, Cục Quản lý bay đổi tên thành Cục Kế hoạch và Quản lý bay.

Tháng 5/1977, Cục Kế hoạch và Quản lý bay được tách thành Vụ Kế hoạch và Cục Quản lý bay. Ngày 14/7/1977, Tổng cục trưởng Tổng cục HKDDVN ký Quyết định số 856/QĐ-TC phê chuẩn nhiệm vụ, chức trách, tổ chức của các Cục trong Tổng cục HKDDVN. Theo Quyết định này Cục Quản lý bay được đổi tên thành Cục Tham mưu. Cục Tham mưu là cơ quan tham mưu của Tổng cục HKDDVN về các mặt kế hoạch, xây dựng, huấn luyện, quản lý bay và quản lý trang bị kỹ thuật chỉ huy bay của toàn Tổng cục HKDDVN; là cơ quan trung tâm giúp thủ trưởng Tổng cục xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng không, phát

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

triển hàng không dân dụng và là cơ quan giúp thủ trưởng Tổng cục nghiên cứu các nhiệm vụ quân sự, các kế hoạch tác chiến, cơ bản là cơ quan giúp thủ trưởng Tổng cục chỉ huy và quản lý chặt chẽ mọi hoạt động bay của toàn Tổng cục. Nhiệm vụ trung tâm của Cục Tham mưu vẫn là tổ chức công tác hiệp đồng, chỉ huy, điều hành các chuyến bay. Để phù hợp với nhiệm vụ kinh doanh hàng không kết hợp với nhiệm vụ sẵn sang chiến đấu, ngày 25/9/1981, Bộ Quốc phòng đã ra quyết định số 334-QĐ/QP đặt phiên hiệu quân sự cho Tổng cục HKDDVN là Binh đoàn không quân vận tải 909; Cục Tham mưu được tách thành hai cơ quan là Vụ Kế hoạch và Cục Quản lý bay trực thuộc Tổng cục HKDDVN. Ngày 14/10/1988, Tổng cục trưởng ra quyết định số 802-QĐ/TCHK xác định chức năng, nhiệm vụ của Cục Quản lý bay. Theo đó, Cục Quản lý bay có nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ thơng tin, khí tượng, tìm kiếm cứu nguy cho các chuyến bay trong nước và quốc tế; phát hiện, xử lý những vi phạm quy tắc bay và khơng phận; cùng với phịng khơng và khơng qn tham gia quản lý vùng trời; nghiên cứu để Tổng cục ban hành và chỉ đạo toàn ngành chấp hành nghiêm chỉnh các quy tắc, thể lệ, quy chế quản lý điều hành bay.

Ngày 21/12/1989, Tổng cục trưởng ra quyết định số 837-TCHK xác định chức năng, nhiệm vụ và tổ chức Vụ Quản lý bay. Vụ Quản lý bay có trách nhiệm thực hiện chức năng quản lý nhà nước về công tác quản lý bay trong mọi hoạt động bay hàng không dân dụng trong nước và quốc tế của ngành. Vụ Quản lý bay là cơ quan lập quy hoạch phát triển về nhiệm vụ, đường bay, hành lang bay và các trang thiết bị cơ sở hạ tầng đồng bộ của chuyên ngành quản lý bay hàng không dân dụng Việt Nam; soạn thảo điều lệ, quy chế quản lý bay hàng không Việt Nam, các đề án thay đổi đường bay, các hành lang bay khi nhiệm vụ phát triển; cung cấp các dịch vụ khơng lưu, thơng tin, khí tượng cho hoạt động bay của hàng không trong nước và quốc tế có liên quan; tham gia vào việc bảo vệ vùng trời Tổ quốc. Phối và chỉ đạo việc tìm kiếm cứu nguy với các tổ chức tìm kiếm cứu nguy quốc gia và quốc tế khi máy bay lâm nạn.

Tiếp tục kiện toàn tổ chức Vụ Quản lý bay theo hướng đổi mới các doanh nghiệp Nhà nước, ngày 15/10/1990 Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải – Bưu điện ban hành quyết định số 1888 QĐ/TCCB-LĐ thành lập Công ty Quản lý bay Hàng không Việt Nam - gọi tắt là Công ty Quản lý bay (Vietnam Air Traffic Services - VINAIRTRAS), trực thuộc Tổng Công ty Hàng không dân dụng Việt Nam. Công ty Quản lý bay thực hiện chức năng quản lý, điều hành và kiểm soát

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

các hoạt động bay trên các hành lang bay và vùng trời được phân công; bảo đảm các dịch vụ khơng lưu, khơng báo và khí tượng hàng khơng, tham gia tổ chức cơng tác tìm kiếm, cứu nguy máy bay dân dụng trong nước và nước ngồi theo phạm vi phụ trách. Cơng ty vừa là tổ chức sự nghiệp bảo đảm hàng không, đồng thời là đơn vị kinh tế thực hiện dịch vụ hàng khơng. Sự ra đời của VINAIRTRAS đặt nền móng cho sự phát triển ngành Quản lý bay trở thành một tổ chức độc lập và thống nhất trên phạm vi toàn quốc.

Ngày 20/4/1993, Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải đã ký Quyết định số 746/QĐ-BGTVT chuyển đổi tổ chức của Công ty Quản lý bay thành Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam được thành lập trên cơ sở Công ty Quản lý bay và là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Cục Hàng không Việt Nam.

Năm 2008, Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam được tổ chức lại, hoạt động theo Luật doanh nghiệp 2003 theo Quyết định số 1789/QĐ-BGTVT ngày 19/6/2008 của Bộ Giao thông vận tải và đổi tên thành Tổng công ty Bảo đảm hoạt động bay Việt Nam, trực thuộc Bộ Giao thông vận tải.

Năm 2010, thực hiện Nghị định 25/2010/NĐ-CP của Chính phủ về “chuyển đổi công ty TNHH một thành viên và tổ chức quản lý công ty TNHH một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu”, Quyết định số 177/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt kế hoạch điều chỉnh tiến độ sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp 100% vốn nhà nước thuộc Bộ Giao thông vận tải, Tổng công ty một lần nữa được chuyển đổi từ mô hình Tổng cơng ty hoạt động theo Luật Doanh nghiệp nhà nước 2003 thành công ty TNHH một thành viên 100% vốn nhà nước, hoạt động theo mơ hình cơng ty mẹ - công ty con và Luật Doanh nghiệp 2005, được Bộ Giao thông vận tải phê duyệt theo Quyết định số 1754/QĐ-BGTVT ngày 25/06/2010 và đổi tên thành Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam (VATM).

<b>2.1.2. Chức năng nhiệm vụ chính và ngành nghề kinh doanh. </b>

<i><b>2.1.2.1 Chức năng nhiệm vụ chính. </b></i>

Tổng cơng ty Quản lý bay Việt Nam được thành lập theo Quyết định 1754/QĐ-BGTVT ngày 25/06/2010 của Bộ trưởng Bộ giao thông vận tải trên cơ sở tổ chức lại Tổng công ty Bảo đảm hoạt động bay Việt Nam. Tổng công ty được tổ chức theo mơ hình cơng ty mẹ - cơng ty con, với công ty mẹ là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, Luật Hàng không dân dụng Việt nam.

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam có nhiệm vụ chính là cung ứng dịch vụ đảm bảo hoạt động bay cho tất cả các tàu bay dân dụng và vận tải quân sự (khi được ủy quyền) hoạt động tại các cảng hàng khơng, sân bay trên tồn quốc, trên vùng trời thuộc chủ quyền Việt Nam và các vùng thông báo bay (FIR) do Việt Nam quản lý và các vùng không phận được quyền hợp pháp khác, bao gồm: Dịch vụ không lưu (dịch vụ điều hành bay, dịch vụ thông báo bay, dịch vụ tư vấn không lưu và dịch vụ báo động); dịch vụ thông tin, dẫn đường, giám sát; dịch vụ thơng báo tin tức hàng khơng; dịch vụ khí tượng; dịch vụ tìm kiếm cứu nạn.

<i><b>2.1.2.2. Ngành nghề kinh doanh: </b></i>

Theo Điều lệ Tổ chức và Hoạt động ban hành tại Quyết định số BGTVT ngày 30/11/2010 của Bộ Giao thông vận tải, Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam được Nhà nước giao các ngành nghề kinh doanh như sau:

3448/QĐ-- Cung ứng các dịch vụ bảo đảm hoạt động bay cho tất cả tàu bay dân dụng và vận tải quân sự (khi được ủy quyền) hoạt động tại các cảng hàng không, sân bay trên toàn quốc, trên vùng trời thuộc chủ quyền Việt Nam và các vùng thông báo bay (FIR) do Việt Nam quản lý và các vùng không phận được quyền hợp pháp khác, bao gồm: Dịch vụ không lưu (dịch vụ điều hành bay, dịch vụ thông báo bay, dịch vụ tư vấn không lưu và dịch vụ báo động); dịch vụ thông tin, dẫn đường, giám sát; dịch vụ thông báo tin tức hàng khơng; dịch vụ khí tượng; dịch vụ tìm kiếm cứu nạn.

- Tư vấn, thiết kế, thi công, giám sát, sửa chữa, bảo trì, lắp đặt các cơng trình bảo đảm hoạt động bay.

- Sản xuất các linh kiện, phụ tùng, vật tư và các trang thiết bị kỹ thuật bảo đảm hoạt động bay và các trang thiết bị, linh kiện khác.

- Cung ứng dịch vụ bay kiểm tra, hiệu chuẩn các thiết bị phù trợ dẫn đường, giám sát hàng không.

- Xuất nhập khẩu trực tiếp, kinh doanh mua bán vật tư, thiết bị, phương tiện chuyên ngành hàng không và các chuyên ngành khác.

- Huấn luyện, đào tạo và cung ứng nguồn nhân lực cho các đơn vị trong và ngoài nước.

- Dịch vụ kỹ thuật, thương mại tổng hợp, văn phòng cho thuê, du lịch khách sạn, siêu thị, nhà hàng, dịch vụ văn hóa, giải trí.

</div>