<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VIỆT NAM </b>

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƠN ĐỨC THẮNG </b>

<b>BÁO CÁO NHĨM </b>

<b>ĐỀ TÀI: THỬ THÁCH TRONG NHÓM LÀM VIỆC ĐA VĂN HÓA </b>

<i><b> Giảng viên hướng dẫn: MBA. Trần Thị Vân Trang </b></i>

<i><b> Nhóm : Super Shy </b></i>

<b>TP HCM, THÁNG 11 NĂM 2023 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>DANH SÁCH CÁC THÀNH VIÊN NHÓM SUPER SHY </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>LỜI CẢM ƠN </b>

Với lịng kính trọng và biết ơn sâu sắc, chúng tôi xin gửi lời cảm ơn đến cô Trần Thị Vân Trang - giảng viên giảng dạy mơn Quản trị văn hóa đa quốc gia. Trong suốt quá trình học tập và thực hiện bài báo cáo, cô luôn quan tâm, hướng dẫn và giải đáp những thắc mắc của nhóm. Cơ khơng chỉ giúp chúng tơi tích lũy thêm nhiều kiến thức để có cái nhìn sâu sắc và hồn thiện hơn trong cuộc sống mà còn chia sẻ những kinh nghiệm quý báu trong suốt khoảng thời gian dạy học của cô.

Kiến thức là vô hạn nhưng sự tiếp thu kiến thức của chúng tơi vẫn cịn hạn chế. Vì vậy khơng thể tránh khỏi sai sót trong q trình hồn thiện bài báo cáo. Nhưng bài báo cáo này là nỗ lực và tâm huyết của cả nhóm và chúng tơi hy vọng sẽ nhận được từ quý thầy cô lời nhận xét, góp ý về ưu điểm và khuyết điểm của bài báo cáo. Đó là những góp ý hết sức q báu khơng chỉ trong q trình thực hiện bài báo cáo này mà còn là hành trang tiếp bước cho em trong quá trình học tập và lập nghiệp sau này.

Xin trân trọng cảm ơn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>LỜI NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

1.1.2 Tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc nhóm ... 12

1.2. Yếu tố ảnh hưởng đến thành tích làm việc của một nhóm ... 12

1.2.1 Điều kiện bên ngoài (External Conditions) ... 12

1.2.2 Nguồn lực các thành viên của nhóm (Group member Resources) ... 14

1.2.3 Cấu trúc nhóm (Group structure) ... 16

1.2.4 Quy trình của nhóm (Group Processes) ... 17

1.2.5 Nhiệm vụ của nhóm (Group Task) ... 20

1.2.6 Thành phần của nhóm (Group composition) ... 21

1.3. Sự ảnh hưởng của thành phần văn hóa đến cách vận hành của một nhóm ... 23

1.3.1 Chuẩn mực văn hóa (Cultural norms) ... 23

1.3.2 Sự đa dạng về văn hóa (Culture diversity) ... 23

1.3.3 Khoảng cách văn hóa tương đối (Relative cultural distance) ... 25

1.3.4 Ảnh hưởng của văn hóa đến các cấu trúc và nhiệm vụ khác nhau của nhóm 27 1.4 Nhóm ảo tồn cầu ... 28

1.4.1 Khái niệm ... 28

1.4.2 Các khía cạnh trong nhóm ảo tồn cầu ... 28

1.5 Bối cảnh tổ chức ảnh hưởng đến các nhóm đa văn hóa ... 30

1.5.1 Hỗ trợ quản lý ( Management support ) ... 30

1.5.2 Mức phần thưởng nhóm (Group-level rewards) ... 31

1.5.3 Địa vị nhóm làm việc (Work group status) ... 32

1.5.4 Đào tạo (Training) ... 32

1.5.5 Tự quản lý (Self-management) ... 34

1.6 Quản lý nhóm làm việc đa văn hóa ... 35

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

1.6.1 Nhiệm vụ và cấu trúc nhóm làm việc ... 35

1.6.2 Tiêu chí đánh giá rộng ... 36

1.6.3 Yêu cầu về thành phần và nhiệm vụ ... 36

1.6.4 Mục đích thơng thường ... 37

<b>PHẦN II: CASE STUDY DOANH NGHIỆP ... 38 </b>

2.1 Tổng quan về doanh nghiệp ... 38

2.2 Case Study ... 38

2.2.1 Vấn đề ... 38

2.2.2 Những khía cạnh trong xung đột văn hóa và tác động của nó đến doanh nghiệp: ... 40

2.3 Phân tích vấn đề từ Case Study ... 41

2.4 Giải pháp của doanh nghiệp ... 43

2.5 Kết luận Case Study ... 44

<b>PHẦN III: CASE STUDY KỊCH BẢN ... 45 </b>

<b>TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 51 </b>

<b>DANH MỤC ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN ... 53 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>LỜI MỞ ĐẦU </b>

Ngày nay, việc hội nhập kinh tế toàn cầu cùng với sự giao thoa văn hóa ngày càng mạnh mẽ, các cơng ty đa quốc gia có xu hướng mở rộng thị trường cũng như cơ sở sản xuất sang các nước đang phát triển như Việt Nam để gia tăng lợi nhuận đồng thời giảm chi phí. Những tiềm năng mà xu hướng ngày mang lại là không hề nhỏ, đặc biệt trong lĩnh vực việc làm cho nguồn nhân lực tại đây. Tuy nhiên, những khó khăn về sự khác biệt văn hóa như ngơn ngữ, tính cách, hành vi cũng như nhận thức tạo ra trở ngại lớn cho các doanh nghiệp cũng như người quản lý.

Chính vì thế, việc hiểu rõ những khía cạnh khi làm việc trong môi trường đa quốc gia đồng thời trang bị các kỹ năng và kiến thức cần có để quản trị văn hóa đa quốc gia là một yếu tố quan trọng để phát huy khả năng của bản thân một cách tồn diện và mang đến hiệu quả trong cơng việc. Vấn đề của những thử thách có thể đến từ chính nhà quản lý với những quy định và chính sách khơng tương đồng với nhận thức trước đây, có thể đến từ đối tác hay phổ biến nhất là sự bất đồng quan điểm trong các nhóm làm việc bởi mỗi cá nhân đến từ các nền văn hóa khác nhau hay nhóm ảo tồn cầu. Trước khi giải quyết vấn đề, việc tìm ra những yếu tố dẫn đến nguyên nhân luôn là sự ưu tiên.

Bài báo cáo này sẽ trình bày về những thử thách trong nhóm làm việc đa văn hóa với nội dung gồm 3 phần chính như sau:

Phần 1: Nhóm đa văn hóa và ảo tồn cầu Phần 2: Case Study doanh nghiệp

Phần 3: Case Study kịch bản

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>PHẦN I: NHÓM ĐA VĂN HÓA VÀ ẢO TỒN CẦU 1.1 Các nhóm làm việc </b>

<b>1.1.1 Định nghĩa </b>

Một nhóm là tập hợp gồm ba hay nhiều hơn thành viên có cùng một mục tiêu đích đến, làm việc nhóm là một nhóm người cùng làm việc với nhau, họ có sự tương tác qua lại thường xuyên, có sự phân cơng nhiệm vụ, cơng việc rõ ràng để hướng đến mục tiêu chung đề ra từ trước. “Làm việc nhóm” đơi khi cịn đề cập đến sự hợp tác giữa các ngành, bộ phận khác nhau để có thể hỗ trợ bổ sung lẫn nhau để đạt được kết quả tốt nhất. Tuổi thọ để một nhóm có thể hoạt động có thể kéo dài từ vài ngày đến vài năm tùy theo mục đích của nhóm muốn đạt được bên cạnh đó cũng có trường hợp nhóm hoạt động tồn tại gần như là vĩnh viễn cho đến khi nhiệm vụ của nhóm được hồn thành. Sau khi đạt được mục tiêu, hoàn thành nhiệm vụ được giao thì nhóm có thể tiếp tục hoạt động ở nhiệm vụ kế tiếp hoặc là giải tán khi đã hoàn thành.

Bốn đặc điểm nổi bật của một nhóm được các nhà quản lý quan tâm:

Một nhóm là hệ thống các xã hội trong đó các thành viên có vai trị rõ ràng và có sự phụ thuộc, gắn kết lẫn nhau. Khi làm việc trong một nhóm thì nhiệm vụ của các thành viên có chức năng hỗ trợ, bổ sung cho nhau, phục vụ cho q trình hồn thành nhiệm vụ, mục tiêu chung của tổ chức

Đặc điểm nhận dạng thành viên nhóm rõ ràng. Đồng phục, quy hiệu hay bảng tên là một trong những cách nhận biết thành viên trong một nhóm tuy nhiên không chỉ là sự nhận diện giữa các thành viên trong nhóm mà đối với những người bên ngồi khi nhìn vào cũng có thể nhận biết được đây là đội nhóm nào? Thuộc tổ chức nào?

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Một nhóm xác định được mục tiêu phát triển, nhóm được hiểu là tập hợp những người có cùng một mục tiêu, cùng một điểm đến nên một nhóm khi đã xác định được mục tiêu rõ ràng sẽ hoạch định được hướng đi đúng đắn, các thành viên trong nhóm cũng có thể định hướng được và chọn cho mình đội nhóm phù hợp.

Mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm hịa thuận, mỗi người cần trang bị cho mình một kỹ năng làm việc nhóm để tránh những mâu thuẫn giữa cá nhân và một tập thể hoặc kỹ năng có thể giải quyết mâu thuẫn đó. Bên cạnh đó, một nhóm làm việc cần đảm bảo sự công bằng, khối lượng công việc phù hợp với năng lực cá nhân và đóng góp của từng thành viên nhóm là bằng nhau, cá nhân và tập thể có thể phát triển song song với nhau.

Các nhóm làm việc chính: Task Forces, Teams, Crews

Task forces (Nhóm đặc nhiệm) : thường tập trung vào hoàn thành một dự án cụ thể để giải quyết vấn đề đòi hỏi một cách tiếp cận sâu về chun mơn. Lực lượng đặc nhiệm là nhóm tạm thời và sẽ kết thúc ngay khi nhiệm vụ kết thúc. Mục đích là tận dụng các kỹ năng, chuyên mơn và kinh nghiệm của các thành viên để tìm ra giải pháp cho một số vấn đề bất thường của tổ chức. Việc lựa chọn thành viên chủ yếu dựa trên các kỹ năng liên quan đến nhiệm vụ mà nhóm u cầu.

Ví dụ: một nhóm các chủ ngân hàng, mỗi người chuyên về các thị trường quốc gia khác nhau, có thể thành lập một nhóm đặc nhiệm để thiết kế một quỹ đầu tư toàn cầu mới.

Các nhóm đặc nhiệm có thời gian dài (tuần hoặc tháng) thực hiện cơng việc của họ, có thể xảy ra sự phân biệt vai trò đáng kể mặc dù việc đảm nhận vai trị như vậy có xu hướng ngấm ngầm hơn là rõ ràng. Trong trường hợp đó, sự thay đổi thành viên có thể có tác động đáng kể và nhóm sẽ gặp khó khăn trong việc thích ứng với sự thay đổi.

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Những kiến thức, kỹ năng, năng lực cần thay thế không được thừa nhận một cách rõ ràng và các chuẩn mực về việc ai làm việc gì cũng khơng chính thức.

Teams: Tập hợp những người có những kỹ năng và khả năng cụ thể và được cung cấp các cơng cụ và quy trình để giải quyết các nhiệm vụ của nhóm trong một thời gian dài. Một Teams với chiều sâu và sự phức tạp của mối quan hệ giữa các thành viên, có thể sẽ có được sự ổn định trong mối quan hệ và bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi sự thay đổi thành viên. Đồng thời, các đội có nhiều nguồn lực hơn để điều chỉnh theo sự thay đổi trong hệ thống. Cường độ tương tác của Teams có xu hướng xây dựng nên một tập hợp phức tạp các mối quan hệ giữa thành viên và thành viên, do đó mối quan hệ gắn kết với nhau chặt chẽ hơn. Kỳ vọng về sự tương tác kéo dài trong tương lai cũng khiến các họ sẵn sàng đầu tư thời gian cần thiết hơn để thực hiện các điều chỉnh và giao lưu với các thành viên thay thế nếu cần thiết.

Ví dụ: Các giám đốc điều hành làm việc cho một công ty dược phẩm quốc tế, mỗi người chuyên về tình hình kinh tế của các khu vực khác nhau trên thế giới, hoạt động như một nhóm khi họ cùng nhau xây dựng các chiến lược tài chính cho cơng ty.

Crews: Là những người được xác định trước những vai trị hoặc vị trí rõ ràng trong một dự án, công việc. Họ tập trung vào các công cụ cần thiết để thực hiện một nhiệm vụ và việc sử dụng các công cụ phù hợp sẽ xác định rõ sự tương tác giữa các thành viên trong nhóm. Cơng cụ được định nghĩa rộng rãi để bao gồm nhiều loại dụng cụ hoặc thiết bị. Crews ít bị ảnh hưởng nhất bởi những thay đổi về thành viên, miễn là những thay đổi đó phù hợp với hệ thống cơng nghệ. Các Crews được thiết kế rõ ràng các mối quan hệ công cụ-nhiệm vụ-thành viên cung cấp cơ sở cho việc thích ứng với sự thay đổi. Tuy nhiên, một phần khiến Crews có khả năng chống chọi với sự thay đổi thành viên bên ngoài là một tập hợp khá cứng nhắc về các mối quan hệ địa vị và vai trò nội bộ. Các thành viên hiện tại của phi hành đồn thường khơng thể di chuyển dễ dàng giữa các vị

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

trí trạng thái cố định. Tuy nhiên, khi sự thay thế là quan trọng, sự dư thừa có thể được tích hợp vào hệ thống cơng cụ-nhiệm vụ-thành viên. Một ví dụ điển hình là việc sử dụng một phi công và một phi công phụ trong các tổ lái trong buồng lái. Cả hai đều có thể lái máy bay một mình nếu cần thiết.

<i><b>Hình 1: </b>Sự tác động khác nhau của việc thay đổi thành viên lên ba nhóm làm việc Nguồn: Membership Dynamics in groups at work </i>

Do đó, ba loại nhóm làm việc này có độ nhạy cảm khác nhau đối với sự thay đổi thành viên tùy thuộc vào vị trí của họ theo hai chiều. Một mặt, ba loại này khác nhau ở mức độ hoạt động trơn tru của nhóm phụ thuộc vào mối quan hệ giữa các thành viên cụ thể: Teams là những người phụ thuộc nhiều nhất, Crews ít nhất và các lực lượng đặc nhiệm (Task forces) là trung gian. Mặt khác, các loại nhóm khác nhau về nguồn lực để thích ứng và giảm thiểu tác động đột phá của những thay đổi thành viên: Teams có nhiều nguồn lực nhất, Crews là trung gian và các lực lượng đặc nhiệm có ít nguồn lực nhất. Vì vậy, các lực lượng đặc nhiệm phải là nhóm dễ bị tổn thương nhất trong ba loại nhóm làm việc trước sự thay đổi thành viên.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>1.1.2 Tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc nhóm </b>

Để đánh giá được một nhóm hoạt động có đem lại hiệu quả tốt cho tổ chức hay khơng cịn phụ thuộc vào việc nhóm đó sử dụng nguồn lực như thế nào để hoàn thành tốt nhiệm vụ, tuy nhiên chỉ căn cứ nào yếu tố sử dụng nguồn lực thì khó có thể xác định chính xác hiệu quả làm việc của nhóm vậy nên theo một khái niệm rộng hơn ta có ba tiêu chí để có thể biết được một nhóm hoạt động có hiệu quả hay khơng:

<small> </small> Sản phẩm đầu ra: hay mục đích đến của nhóm, sản phẩm ở đây khơng chỉ là hàng hóa mà cịn có thể là một bài báo cáo, một ý tưởng phát triển mới,… Có mục đích chung là đưa tổ chức phát triển hơn. Các sản phẩm của nhóm cần đáp ứng đủ về chất lượng lẫn số lượng, đáp ứng kịp thời, không bị chậm trễ, delay,…

<small> </small> Quy trình: q trình hồn thành mục tiêu khơng chỉ đảm bảo chất lượng sản phẩm công việc mà trong đó cịn cần sử dụng đến quy trình giúp cho các thành viên trong nhóm có cơ hội phát triển hoàn thiện bản thân mỗi ngày, nâng cao được tinh thần làm việc nhóm, kỹ năng làm việc nhóm.

<small> </small> Kinh nghiệm: các thành viên dùng kinh nghiệm của bản thân để hoàn thành mục tiêu của cả nhóm. Bên cạnh đó, có thể qua q trình làm việc thì có thêm nhiều kinh nghiệm để hỗ trợ cho lần làm việc tiếp theo được hoàn thiện, phát triển hơn, đem lại cảm giác hạnh phúc cho mỗi cá nhân khi bản thân được hoàn thiện mỗi ngày.

<b>1.2. Yếu tố ảnh hưởng đến thành tích làm việc của một nhóm 1.2.1 Điều kiện bên ngồi (External Conditions) </b>

Theo nghiên cứu cho thấy được các đặc điểm của bối cảnh có tác động tích cực hay tiêu cực đến hiệu suất làm việc của một nhóm. Nhóm là một phần của tổ chức, chính

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

vì thế mà một phần hành vi của nhóm được xác định bởi tổ chức lớn hơn mà nhóm đó thuộc về (Friedlander, 1989). Chiến lược của tổ chức, cơ cấu quyền lực và các quy định được sử dụng để thực hiện chiến lược đó sẽ xác định nhóm nào trong tổ chức nhận được nguồn lực. Nếu cả một nhóm làm việc và bộ phận lớn hơn mà nó là một phần đều có định hướng kết quả mạnh mẽ thì sự đa dạng trong nhóm có nhiều khả năng mang lại hiệu quả hoạt động tích cực hơn.

Hơn nữa, các yếu tố tổ chức như chiến lược công ty và thực tiễn nguồn nhân lực (HR practice) ảnh hưởng đến tác động của sự đa dạng trong các nhóm làm việc (Jehn & Bezrukova, 2004). Trong đó, thực tiễn nguồn nhân lực có thể được hiểu là các hoạt động trong nhân lực bao gồm các phương pháp quản lý nhân sự được coi là tiêu chuẩn và được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức như tuyển dụng và tuyển chọn nhân viên, đánh giá hiệu suất, đào tạo và phát triển nhân viên, quản lý hiệu suất và đền bù,...Tổ chức mà một nhóm đa văn hóa hoạt động có thể hỗ trợ hoặc ngăn cản nỗ lực của các thành viên trong nhóm. Rõ ràng, về nguyên tắc, các tổ chức có lợi nhuận lớn có thể cung cấp nhiều nguồn lực hơn cho bất kỳ loại nhóm nào phù hợp với chiến lược và văn hóa tổ chức. Tuy nhiên, họ cũng có thể lựa chọn áp lực về thời gian và nguồn lực hoặc can thiệp nhanh chóng vào những đội đang không tiến bộ (Leung & Peterson, 2011).

Ngồi ra, thành phần của nhóm phụ thuộc vào q trình lựa chọn của tổ chức, vì các thành viên trong nhóm trước tiên phải là thành viên của tổ chức. Quá trình lựa chọn này rất quan trọng trong việc xác định các kỹ năng, thái độ, giá trị và niềm tin mà các thành viên trong tổ chức mang đến cho các nhóm làm việc.

Số lượng và sự đa dạng của các thành viên nhóm có thể có tác động đến năng suất và học tập của nhóm. Trong những năm gần đây, việc các cá nhân trở thành thành viên của nhiều nhóm làm việc trong các tổ chức ngày càng trở nên phổ biến. Trong môi trường tổ chức thực hiện công việc dựa trên dự án, một cá nhân có thể là thành viên của tối đa

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

12 nhóm cùng một lúc (Zika-Viktorsson, Sundstrom, & Engwall, 2006). Cả số lượng nhóm làm việc mà một người tham gia và sự đa dạng của họ về nhiệm vụ, công nghệ và địa điểm đều có ảnh hưởng đến khả năng các cá nhân tham gia hiệu quả vào nhóm cũng như xử lý thơng tin và học hỏi từ nhóm (O'Leary , Mortensen, & Woolley, 2011).

Một số yếu tố khác có thể kể đến như:

<small> </small> Các thiết bị làm việc: Các thiết bị điện tử có sự hỗ trợ rất lớn trong quá trình làm việc của mỗi người dù là đang làm việc ở ngành nghề, bộ phận nào trong công ty. Khi được hỗ trợ các thiết bị tốt thì các thành viên sẽ dễ dàng thao tác, có trách nhiệm với cơng việc hơn và có sự đầu tư tìm hiểu hơn để hồn thành tốt nhất công việc được giao.

<small> </small> Cơ hội học tập và phát triển: Làm việc nhóm khơng chỉ là cùng hồn thành mục tiêu chung mà cịn là cơ hội để các thành viên trong nhóm có thể học tập lẫn nhau để cùng phát triển. Việc học tập trao đổi với nhau trong quá trình làm việc không chỉ giúp các thành viên gắn kết lại với nhau mà còn đem lại kết quả làm việc tốt hơn, các thành viên được nâng cao hơn sự hiểu biết năng lực cá nhân.

<small> </small> Chính sách thưởng phạt: Là động lực để các thành viên có thể làm việc hết năng suất của mình để đem lại kết quả tốt nhất cho tập thể. Bên cạnh đó, ngồi việc thưởng cho những thành viên có thành tích tốt thì sẽ có quy định phạt đối với những người quy phạm quy định của tổ chức

<b>1.2.2 Nguồn lực các thành viên của nhóm (Group member Resources) </b>

Nhóm là tập hợp những thành viên có đặc tính, khả năng, kiến thức,.. Mỗi cá nhân điều có thế mạnh riêng, làm việc nhóm để hỗ trợ, khắc phục được những điểm yếu và dùng những điểm mạnh để cùng nhau phát triển hơn. Theo nghiên cứu cũng như là một

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

bài học thực tế chỉ ra mối quan hệ của các thành viên trong nhóm có ảnh hưởng lớn đối với việc xây dựng một đội nhóm vững mạnh. Các thành viên trong nhóm cần có sự trao đổi tương tác với nhau để cùng hồn thành cơng việc, mục tiêu chính của cả nhóm. Các thành viên trong nhóm mang lại hai nguồn lực chính cho nhóm là:

<small> </small> Thuộc tính cá nhân <small> </small> Thái độ

Tính cách của thành viên trong nhóm có sự ảnh hưởng rất lớn đối với thành tích của nhóm. Theo nghiên cứu của Bell năm 2007 cho thấy thành viên có xu hướng cởi mở, tận tâm, theo chủ nghĩa tập thể thì sẽ có xu hướng làm việc tốt hơn so với các đội nhóm khác. Thái độ đối với cơng việc cũng như là kỹ năng, khả năng làm việc của họ có tác động đến sắc thái tình cảm hoặc tổng thể bầu khơng khí của nhóm. Để một nhóm có thể hoạt động một cách có hiệu quả thì việc lựa chọn thành viên là bước đầu tiên cũng là một bước quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến thành tích nhóm sau này, bên cạnh những kỹ năng chun mơn và kinh nghiệm thì các thành viên cần:

<small> </small> Phù hợp với công việc: đúng người và đúng việc, mỗi cá nhân điều sỡ hữu kỹ năng, kiến thức cơ bản phù hợp với vị trí của họ, độ tương thích của cá nhân đó cho một cơng việc cụ thể.

<small> </small> Phù hợp với nhóm: sự hịa hợp giữa các thành viên trong nhóm có vai trị rất quan trọng, “hòa hợp” là bao gồm cả cách suy nghĩ, cá tính và cách xử lý vấn đề,… Bên cạnh đó các thành viên cũng cần cởi mở đón nhận những đóng góp, chỉnh sửa từ những người xung quanh.

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

<b>1.2.3 Cấu trúc nhóm (Group structure) </b>

Một nhóm làm việc có thể được phân loại thành lực lượng đặc nhiệm, Crews và Teams. Mỗi nhóm đều có một cấu trúc nhất định để định hướng và định hình hành vi của thành viên như các chuẩn mực, kỳ vọng vai trò và trạng thái quan hệ.

Đầu tiên, Norms - chuẩn mực xã hội là quy tắc nhằm xác định kiểu hành vi được chấp nhận trong một xã hội hay một nhóm. Ví dụ như phải nói chuyện lễ phép với người lớn tuổi hơn, phải biết cảm ơn người giúp đỡ mình,.. Cịn chuẩn mực nhóm là hệ thống các quy tắc và thỏa thuận giữa các thành viên trong nhóm về cách làm việc với nhau cũng như cách hoạt động tổng thể của nhóm. Những quy tắc này sẽ góp phần tăng hiệu suất làm việc nhóm thơng qua những tranh luận tích cực và sự rõ ràng về mục đích và vai trị.

Những chuẩn mực này sẽ chỉ rõ những phương pháp truyền thông và kênh truyền thông nào là quan trọng và mức độ nỗ lực của cá nhân, đồng thời hướng dẫn các thành viên trong nhóm cách hồn thành nhiệm vụ một cách rõ ràng.

Thứ hai, đó là kỳ vọng vai trò. Kỳ vọng vai trò được hiểu là cách mà người khác tin rằng một người nên hành động thế nào trong những tình huống nhất định. Một cách dễ hiểu hơn, kỳ vọng vai trò sẽ xuất phát từ những thỏa thuận khơng thành văn hay cịn được gọi là “luật bất thành văn”, hoặc hợp đồng tâm lý (Psychological contract). “Luật bất thành văn” sẽ là nêu ra những gì mà nhà quản lý kỳ vọng từ nhân viên của họ và ngược lại. Người lãnh đạo phải đối xử công bằng với nhân viên, nêu ra rõ ràng những công việc cơ bản mà một ngày nhân viên phải làm và khối lượng công việc cũng phải công bằng và đưa ra phản hồi về năng lực của nhân viên. Ngược lại, nhân viên phải có thái độ tốt, tuân theo những quy định được đặt ra và thể hiện sự trung thành của mình đối với lãnh đạo. Vì thế, nếu chỉ một mình người quản lý duy trì sự kỳ vọng thì sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự thỏa mãn của nhân viên. Ngoài ra, việc tăng hoặc

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

giảm sự nhận thức của nhân viên có thể ảnh hưởng trực tiếp đến sự cam kết với tổ chức và sự hài lòng của nhân viên, bên cạnh đó, nó cũng gián tiếp ảnh hưởng tới hiệu suất làm việc của nhân viên.

Cuối cùng là xung đột vai trò, nghĩa là cá nhân phải đối mặt với nhiều sự kỳ vọng cùng nhiều vai trò khác nhau. Khi đảm nhận nhiều vai trị trong cùng một nhóm hoặc vai trị ở nhiều nhóm khác nhau, cá nhân có thể đối mặt với xung đột vai trị do khơng thể tn thủ u cầu của vai trị này trong khi đang tn thủ một vai trị khác. Ví dụ: một người mẹ đang làm việc, đồng thời là giám đốc tài chính của cơng ty cơ ấy phải có mặt tại một cuộc họp quan trọng đối với tương lai của công ty, nhưng đồng thời cô ấy cũng cần có mặt tại buổi hịa nhạc ở trường của con mình và buộc cơ ấy phải lựa chọn. Đối với cá nhân, xung đột vai trị có thể dẫn đến sự không thỏa mãn và không chắc chắn vào khả năng của mình. Tuy nhiên, có một số trường hợp,một số người có thể đảm nhận nhiều vai trò khác nhau hơn và hạn chế được sự va chạm khi các vai trò chồng chéo lên nhau. Những người khác nhận thấy những xung đột này cực kỳ căng thẳng và không thể đảm nhận nhiều trách nhiệm.

<b>1.2.4 Quy trình của nhóm (Group Processes) </b>

(Các giai đoạn hình thành và phát triển của nhóm)

Sự hình thành và phát triển của một nhóm diễn ra khơng ngẫu nhiên mà phải có q trình hình thành và phát triển nhất định. Trong đó, mỗi một q trình sẽ có những giai đoạn đặt ra những thử thách, khó khăn và vấn đề thực tế mà người lãnh đạo và nhân viên phải đối mặt.

<small> </small> Giai đoạn hình thành (Forming)

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

Đây là giai đoạn nhóm mới được thành lập nên các thành viên trong nhóm sẽ cịn lạ lẫm với nhau. Đây cũng là giai đoạn các thành viên bắt đầu tìm hiểu nhau để cộng tác để hồn thành cơng việc được giao. Khi ấy, các thành viên sẽ chưa nắm rõ mục đích chung của cả nhóm cũng như nhiệm vụ, vai trị cụ thể của từng người trong nhóm. Nhóm có thể đưa ra những quyết định cuối cùng dựa trên sự đồng thuận và sẽ ít xuất hiện các xung đột gay gắt do mọi người vẫn đang cịn dè dặt với nhau. Nói chung, tâm lý chung ở giai đoạn này sẽ là: Hứng thú với công việc mới; Dè dặt trong việc tiếp cận và chia sẻ với các thành viên khác; Quan sát và thăm dị mọi người xung quanh; Tự định vị mình trong cấu trúc của nhóm.

Trong giai đoạn này, trưởng nhóm phải thể hiện vai trị dẫn dắt của mình, bởi vì các thành viên khác vẫn chưa định vị và xác định rõ nhiệm vụ của mình trong nhóm.

<small> </small> Giai đoạn Sóng gió (Storming)

Giai đoạn này xảy ra khi các thành viên bắt đầu bộc lộ bản thân mình và có thể phá vỡ những quy tắc của nhóm đã được thiết lập từ đầu. Đây là giai đoạn rất khó khăn đối với nhóm và dễ dẫn đến kết quả xấu.

Ở giai đoạn này, có thể xảy ra xung đột giữa các thành viên do những nguyên nhân khác nhau như: phong cách làm việc, cách cư xử, tranh cãi về các vấn đề hay giải pháp, văn hóa,… Các thành viên cũng có thể khơng hài lịng về cơng việc của nhau, dễ có các so sánh giữa mình với người khác,… Nhóm khó đi đến các quyết định dựa trên sự đồng thuận.

Các thành viên cũng có thể bắt đầu chất vấn về các quy tắc đã được thiết lập, muốn chỉnh sửa, thử nghiệm và có thể phá vỡ các quy tắc đó. Tệ hơn nữa, một số thành viên có thể tỏ ra khơng hợp tác, khơng cam kết trong cơng việc, và khơng hài lịng với

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

cách làm việc hiện tại. Sự trao đổi, hỗ trợ trong nhóm khơng thực sự tốt. Tinh thần của một số thành viên có thể đi xuống, có thể dẫn đến căng thẳng hay stress.

Trong giai đoạn này, các thành viên khơng cịn đủ tập trung vào công việc hướng đến mục tiêu chung. Tuy nhiên, họ cũng bắt đầu hiểu nhau hơn. Điều quan trọng trong giai đoạn này là nhóm phải nhận diện và đối mặt với tình trạng của mình.

<small> </small> Giai đoạn Ổn định (Norming)

Giai đoạn này đến khi mọi người bắt đầu chấp nhận nhau, chấp nhận sự khác biệt, cố gắng giải quyết các mâu thuẫn, nhận biết thế mạnh của các thành viên khác và tôn trọng lẫn nhau.

Các thành viên bắt đầu trao đổi với nhau suôn sẻ hơn, tham khảo ý kiến lẫn nhau và yêu cầu sự trợ giúp khi cần thiết. Có thể bắt đầu có các ý kiến mang tính xây dựng. Mọi người bắt đầu nhìn vào mục tiêu chung và có cam kết mạnh mẽ hơn trong cơng việc. Có thể có các quy tắc mới được hình thành và tuân thủ để giảm thiểu mâu thuẫn, tạo không gian thuận lợi để các thành viên làm việc và cộng tác.

Giai đoạn Norming có thể đan xen lẫn với giai đoạn Storming vì khi có vấn đề mới (cơng việc mới, quyết định mới, mâu thuẫn mới,…) thì các thành viên có thể rơi vào trạng thái xung đột như trước đó. Hiệu quả làm việc trong giai đoạn này sẽ được nâng lên, bởi vì bây giờ nhóm đã có thể tập trung hơn vào cơng việc hướng đến mục tiêu chung.

<small> </small> Giai đoạn Hoạt động hiệu quả (Performing)

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

Đây là giai đoạn nhóm đạt được hiệu quả cao nhất trong công việc. Sự công tác diễn ra dễ dàng mà khơng có bất cứ sự xung đột nào. Đây là một giai đoạn mà khơng phải nhóm nào cũng đạt tới được.

Ở giai đoạn này, các quy tắc được tn thủ mà khơng gặp bất cứ khó khăn nào. Các cơ chế hỗ trợ lẫn nhau trong nhóm phát huy hiệu quả tốt. Sự nhiệt tình và cam kết của các thành viên với mục tiêu chung là không cịn nghi ngờ gì nữa.

Các thành viên cảm thấy rất thoải mái khi làm việc trong nhóm. Các thành viên mới gia nhập cũng sẽ nhanh chóng hịa nhập và làm việc hiệu quả. Nếu có thành viên rời nhóm thì hiệu quả làm việc của nhóm cũng khơng bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Tinh thần chủ đạo được thể hiện ở giai đoạn này là tinh thần đồng đội.

<small> </small> Giai đoạn Thoái trào (Adjourning)

Điều này xảy ra trong các tình huống khác nhau, ví dụ như khi dự án đã kết thúc, khi phần lớn thành viên rời bỏ nhóm để nắm các vị trí khác, khi tổ chức được tái cấu trúc,… Đối với các thành viên tâm huyết của nhóm, đây là một giai đoạn “đau thương”, “lưu luyến”, “tiếc nuối”,… nhất là đối với các thành viên mà chưa nhìn thấy một tương lai tốt đẹp hơn.

Đây là 5 giai đoạn phát triển của nhóm được đặc biệt áp dụng cho các nhóm tương đối nhỏ khoảng từ 3 đến 12 người, Bruce Tuckman cũng không đưa ra lời khuyên nào về khung thời gian quy định cho từng giai đoạn, do đó, nhà quản lý có thể tùy theo tình trạng nhóm của mình mà áp dụng sao cho phù hợp.

<b>1.2.5 Nhiệm vụ của nhóm (Group Task) </b>

Bản chất của các nhiệm vụ được giao trong quá trình hoạt động nhóm cũng ảnh hưởng đến quy trình và hiệu suất làm việc nhóm. Các nhiệm vụ của nhóm khơng chỉ liên

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

quan đến hiệu suất cuối cùng nhóm đạt được mà cịn thể hiện các khía cạnh của quy trình hoạt động nhóm như mức độ và sự phụ thuộc lẫn nhau của các thành viên trong nhóm.

Các nhiệm vụ của nhóm được chia thành 3 loại: nhiệm vụ sản xuất được xác định rõ ràng, nhiệm vụ nhận thức hoặc trí tuệ, nhiệm vụ tạo ra ý tưởng sáng tạo và ra quyết định. Các nhiệm vụ sản xuất đòi hỏi các kỹ năng vận động và một số tiêu chuẩn hiệu suất khách quan. Nhiệm vụ trí tuệ là nhiệm vụ giải quyết vấn đề với câu trả lời chính xác, trong khi nhiệm vụ ra quyết định liên quan đến việc đạt được sự đồng thuận về giải pháp tốt nhất cho một vấn đề. Trong các nhiệm vụ sản xuất thông thường đơn giản, đặc biệt là các quy trình nhóm sẽ có những yếu tố ít quan trọng hơn. Vd như giao tiếp. Do đó, trong các loại nhiệm vụ này, một nhóm làm việc có khả năng tổn thất quy trình cao vẫn có thể hoạt động hiệu quả. Vd như trong sự kiện tổ chức trung thu, team MKT chỉ được 5tr để tổ chức nhưng tổng chi phí sau sự kiện hết 7tr, tức là họ đã gây tổn thất cho công ty. Tuy nhiên, họ đã thu hút được một tệp khách hàng khá lớn và giúp đẩy cao doanh thu của công ty tăng 10%.

Trong một số trường hợp, cùng một nhóm tham gia giải quyết vấn đề có thể phải chịu những tác động tiêu cực của những hoạt động quy trình quan trọng hơn. Bởi vì những nhiệm vụ trí tuệ (tức là những nhiệm vụ có câu trả lời chính xác một cách khách quan) hiếm khi tồn tại trong các tổ chức nên nó ít quan trọng đối với các nhà quản lý và thường sẽ không được thảo luận nhiều.

<b>1.2.6 Thành phần của nhóm (Group composition) </b>

Các thành viên của nhóm có thể giống hoặc khác nhau trên một số khía cạnh quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất cơng việc như giới tính, tuổi tác, kinh nghiệm hay quốc tịch. Thành phần nhóm có thể được phân loại là đồng nhất trên một chiều cụ thể, khơng đồng nhất trên chiều đó hoặc đa số, thiểu số. Các nhóm thiểu số - đa số bao gồm các nhóm trong đó một hoặc một vài thành viên khác nhau về khía cạnh quan tâm. Một người

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

Mỹ duy nhất trong một nhóm người Nhật sẽ là nhóm đa số thiểu số về khía cạnh quốc tịch, trong khi một nhóm tất cả người Nhật sẽ được phân loại là đồng nhất về khía cạnh đó và một nhóm có nhiều quốc tịch khác nhau sẽ không đồng nhất.

Nhiều nghiên cứu về ảnh hưởng của thành phần nhóm đối với kết quả của nhóm làm việc đã tập trung vào việc so sánh các nhóm đồng nhất và khơng đồng nhất. Gần đây, đã có sự nhấn mạnh vào việc phân biệt giữa sự đa dạng cấp độ bề mặt (giới tính, dân tộc, v.v.) và sự đa dạng cấp độ sâu (giá trị, niềm tin, v.v.).Sự không đồng nhất trong các thuộc tính có thể quan sát được thường được tìm thấy có tác động tiêu cực đến kết quả tình cảm, chẳng hạn như xác định với nhóm và sự hài lịng. Ngồi ra, sự khơng đồng nhất của nhóm về các thuộc tính cơ bản, chẳng hạn như kỹ năng và nhiệm kỳ trong tổ chức, có mối quan hệ trực tiếp với mức độ tổn thất quy trình mà nhóm phải chịu. Tuy nhiên, sự khơng đồng nhất của nhóm về khả năng và kỹ năng liên quan đến nhiệm vụ thường liên quan tích cực đến hiệu suất của nhóm đối với các nhiệm vụ thường được tìm thấy trong các tổ chức, đặc biệt nếu các quy trình nhóm được kiểm sốt cẩn thận . Tóm lại, các nhóm làm việc khơng đồng nhất có thể có tiềm năng hiệu suất cao hơn nhưng cũng có xu hướng chịu tổn thất q trình cao hơn.

Ngồi ra, các loại đa dạng khác nhau có thể có những ảnh hưởng khác nhau đến quy trình và hiệu suất của nhóm. Nghiên cứu về trường hợp đặc biệt của các nhóm đa số thiểu số có xu hướng tập trung vào ảnh hưởng của các thành viên thiểu số đối với đa số. Ví dụ, một số nghiên cứu đã phát hiện ra rằng các thành viên thiểu số có thể ảnh hưởng đến đa số nếu họ nhất quán và kiên trì trong lập luận của mình. Nghiên cứu khác cho thấy rằng bằng cách thể hiện các quan điểm thay thế, các thành viên thiểu số có thể cải thiện việc ra quyết định và hiệu suất của nhóm bằng cách tăng sự chú ý của nhóm đến q trình ra quyết định. Tuy nhiên, các thành viên thiểu số chậm bày tỏ ý kiến của họ, nhưng tốc độ này tăng lên khi quy mô của thiểu số tăng lên.

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

<b>1.3. Sự ảnh hưởng của thành phần văn hóa đến cách vận hành của một nhóm </b>

<b>1.3.1 Chuẩn mực văn hóa (Cultural norms) </b>

Một trong những ảnh hưởng quan trọng nhất đến hiệu quả của nhóm là sự kết hợp các chuẩn mực văn hóa được thể hiện trong nhóm làm việc. Những nền văn hóa khác nhau sẽ có những chuẩn mực khác nhau, định hướng khác nhau về những điều phù hợp với mơi trường và nhóm làm việc. Văn hóa làm việc nhóm có thể bị ảnh hưởng bởi kinh nghiệm cá nhân về cách họ thực hiện nhiệm vụ của mình, cách họ nên cư xử và cách họ tương tác với các thành viên trong nhóm.

Ví dụ: Các quốc gia có nền văn hóa tập thể, chẳng hạn, Việt Nam, tin rằng việc duy trì cảm giác hịa hợp là cực kỳ quan trọng trong tương tác giữa người với người. Điều này trái ngược hoàn toàn với quan niệm về xung đột mang tính xây dựng, phổ biến ở một số nền văn hóa theo chủ nghĩa cá nhân như Hoa Kỳ.

<b>1.3.2 Sự đa dạng về văn hóa (Culture diversity) </b>

Ảnh hưởng thứ hai đến hiệu quả làm việc nhóm là số lượng các nền văn hóa khác nhau có trong nhóm - sự đa dạng về văn hóa của nhóm.

Theo Stahl, Maznevski, Voigt, và Jonsen đã chứng minh năm 2010, sự đa dạng về văn hóa có cả tác động tích cực và tiêu cực đến hiệu quả làm việc nhóm. Cụ thể:

Ảnh hưởng tích cực:

Do quan điểm khác nhau của các thành viên trong nhóm, sự đa dạng văn hóa có tiềm năng dẫn đến những quyết định nhóm có chất lượng cao hơn và sáng tạo hơn (Crisp & Turner, 2011; Earley & Mosakowski, 2000; McLeod, Lobel, & Cox, 1996; Thomas và cộng sự, 1996)

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

Ví dụ: Một nhóm có nhiều kiến thức, kinh nghiệm và trải nghiệm về văn hóa sẽ đưa ra được nhiều ý kiến đóng góp cho quyết định nhóm, làm các quyết định đó chất lượng hơn. Một số nghiên cứu cho thấy các nhóm đa dạng về văn hóa có thể giảm được những thiếu sót và mất mát trong q trình làm việc, tạo ra những sản phẩm hoàn thiện hơn (Pelz, 1956; Watson, Kumar, & Michaelson, 1993).

Ví dụ: Sự đa dạng văn hóa trong đội ngũ của các tập đồn công nghệ lớn mang đến các ý tưởng và cảm hứng hoàn thiện sản phẩm. Khi doanh nghiệp phát triển ra quy mơ tồn cầu, các nhóm đa dạng về văn hóa có thể phản ánh các yếu tố khác biệt về địa phương cũng như văn hóa, từ đó thay đổi cho phù hợp với từng thị trường, mang lại sự hài lòng cho khách hàng.

Ảnh hưởng tiêu cực:

Các nhóm đa dạng về văn hóa, đặc biệt là những nhóm làm việc trực tiếp cùng nhau, có khả năng phải chịu tổn thất và có hiệu suất nhóm thấp hơn so với các nhóm có chung nền văn hóa (Carte & Chidambaram, 2004; Staples & Zhao, 2006). Những tổn thất trong quá trình gia tăng này là kết quả của những nhận thức và sự khác biệt về kịch bản văn hóa.

Sự đa dạng văn hóa cịn ảnh hưởng đến hoạt động của nhóm thơng qua việc hình thành các nhóm nhỏ. Khi các thành viên trong nhóm rơi vào hai nhóm văn hóa ít sự chồng chéo, có nhiều điểm khác biệt về văn hóa thì các cá nhân đơi khi có sự đồng cảm mạnh mẽ hơn với phân nhóm văn hóa hợp với họ hơn là với tồn bộ nhóm nhiệm vụ. Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến luồng thông tin xuyên qua ranh giới phân nhóm. Trong trường hợp này, khơng phải mức độ đa dạng văn hóa tổng thể ảnh hưởng đến hoạt động của nhóm mà là mức độ phân chia nhóm nhiệm vụ (ranh giới) này mới ảnh hưởng đến hiệu suất của nhóm (Lau & Murnighan, 1998, 2005).

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

Ví dụ 1: Khi một gia đình mua ghế ngồi phịng khách, nhóm phụ huynh có xu hướng chọn các loại ghế gỗ vì mang tính biểu tượng và bền. Mặt khác, con của họ thường muốn mua sofa bởi tính thẩm mỹ và cảm giác thoải mái khi sử dụng.

Ví dụ 2: Ví dụ, một nhóm làm việc với các thành viên đến từ nhiều quốc gia khác nhau. Một phần của nhóm có nguồn gốc châu Á và phần cịn lại có nguồn gốc châu Âu. Mặc dù tất cả mọi người đều cố gắng làm việc cùng nhau, nhưng do sự khác biệt văn hóa, có thể xảy ra hiện tượng phân nhóm. Cụ thể, thành viên có nguồn gốc châu Á có thể có mối liên kết mạnh hơn với nhau do sự tương đồng văn hóa, trong khi thành viên có nguồn gốc châu Âu có thể tạo nên một phân nhóm riêng.

<b>1.3.3 Khoảng cách văn hóa tương đối (Relative cultural distance) 1.3.3.1 Khái niệm </b>

Khoảng cách văn hóa tương đối (thường được gọi là "khoảng cách văn hóa") là một khái niệm được sử dụng trong lĩnh vực kinh doanh quốc tế và quản trị đa văn hóa để đo lường mức độ khác biệt văn hóa giữa hai hoặc nhiều văn hóa khác nhau. Đây là một phép đo tương đối bởi vì nó so sánh những đặc điểm và đặc tính của các văn hóa khác nhau, thường trong bối cảnh hoạt động kinh doanh toàn cầu, mở rộng quốc tế hoặc hợp tác xuyên biên giới.

Khoảng cách văn hóa tương đối xuất hiện khi tổ chức hoặc cá nhân từ các nền văn hóa khác nhau tương tác hoặc tham gia vào các hoạt động kinh doanh, mức độ khác biệt văn hóa giữa họ có thể ảnh hưởng lớn đến giao tiếp, đàm phán, ra quyết định và quan hệ kinh doanh tổng thể. Hiểu và đánh giá khoảng cách văn hóa này có thể giúp các tổ chức đưa ra quyết định và chiến lược có căn cứ để vượt qua những thách thức và cơ hội của môi trường kinh doanh toàn cầu.

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

<b>1.3.3.2 Các yếu tố góp phần vào khoảng cách văn hóa tương đối </b>

 Ngôn ngữ và phong cách giao tiếp: Sự khác biệt trong ngôn ngữ và quy tắc giao tiếp có thể dẫn đến sự hiểu lầm. Giao tiếp đa văn hóa hiệu quả yêu cầu sự nhận thức và sự thích nghi với ngơn ngữ và phong cách giao tiếp của từng nền văn hóa riêng biệt.

Ví dụ: Trong văn phịng làm việc ở Nhật Bản, mọi người sẽ giao tiếp với nhau rất tôn trọng và dùng ngơn từ lịch lãm. Trong khi đó, trong các công ty ở Mỹ, giao tiếp thường trực tiếp và nhanh chóng hơn, lược bỏ các câu từ khơng cần thiết.

 Quy tắc xã hội và giá trị: Các văn hóa khác nhau có các giá trị, quy tắc và niềm tin riêng biệt ảnh hưởng đến hành vi và sự ra quyết định của mỗi cá nhân.  Tín ngưỡng và thực hành tơn giáo có thể ảnh hưởng lớn đến quy tắc và hành vi xã hội, ảnh hưởng đến mọi thứ từ lịch làm việc đến các hạn chế về chế độ ăn uống.

Ví dụ: ở Ấn Độ thường ăn chay và khơng ăn thịt bị và thịt gà.

 Thái độ và thực hành làm việc: Các văn hóa khác nhau có những kỳ vọng khác nhau về đạo đức làm việc, cân bằng giữa công việc và cuộc sống, và trách nhiệm cơng việc.

Ví dụ: Nhân viên ở Thụy Sĩ thường biết cân bằng giữa cuộc sống và công việc. Họ tan làm đúng giờ và làm đúng những gì được phân cơng. Trong khi đó, Mỹ lại có chế độ làm việc linh hoạt hơn về giờ giấc.

</div>