<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

NGUYEN HUY THANG

GIAI PHAP NANG CAO KY NANG QUAN TRI KY THUAT PHONGTHÍ NGHIEM MO HÌNH THUY LUC O VIỆN NANG LƯỢNG

LUAN VAN THAC SI

Hà Nội - 2013

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<small>YEN HUY THANG</small>

<small>Chuyên ngành: Quản lý xây dựng.Mã số: 60580302</small>

LUẬN VĂN THẠC"Người hướng dẫn khoa học:

<small>1, PGS.TS. Lê Văn Hùng</small>2. TS. Dương Đức Tiến

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

LỜI CẮM ON

Quá trình học tập va làm luận văn tốt nghiệp cao học, được sự giúp đỡ.<small>của các thay, cô giáo trường Đại học Thủy lợi, đặc biệt la thay PGS.TS Lê</small>

‘Vin Hùng, thầy TS. Dương Đức. én và cùng sự nỗ lực của bản thân, tác

<small>giả đã hoàn thành luận văn thạc sỹ kỹ thuật, chuyên ngành Quản lý xây dựngcơng trình,</small>

Các kết quả đạt được là những đóng góp nhỏ về mặt khoa học nói<small>chung và về mặt thực tiễn nói riêng. Trong q trình nghiên cứu về phịng thí</small>

nghiệm mơ hình thủy lực, Viện Năng lượng, đã đề ra một số giải pháp góp.

phần nâng cao kỹ năng quản tị kỹ thuật tại phỏng thí nghiệm mơ hình thủylực, Viện Năng lượng. Tuy nhiên, trong khuôn khé luận văn, do điều kiện thờigian và trình độ có hạn nên khơng thé tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rắtmong nhận được những lời chỉ bảo và góp ý của các thầy, cơ giáo và các đồng<small>nghiệp,</small>

Tác giá bay tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Lê Văn Hùng, thả

TS. Dương Đức Tiến đã hướng dẫn, chỉ bảo tận tình, góp ý kiến và cung cấp.các kiến thức khoa học, thực tiễn cần thiết trong quá trình thực hiện luận văn.Xin chan thành cảm ơn các thầy, cô giáo của Trưởng Đại học Thủy lợi đã tạomọi điều kiện thuận lợi cho tắc giả hoàn thành tốt luận văn thạc sỹ của minh.

<small>Tác giả chân thành cảm ơn Phịng thí nghiệm mơ hình thủy lực, ViệnNang lượng đã tạo điều kiện cung cấp các tài liệu liên quan và giúp đờ tác giả</small>

<small>hoàn thành luận văn.</small>

<small>Hà nội, tháng 11 năm 2013</small>

<small>Tác giả</small>

Nguyễn Huy Thắng,

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<small>Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tơi. Các thơng</small>

tin, tài liệu trích dẫn trong luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc. Kết quả nêu.<small>trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai cơng bé trong bắt kỳ cơngtrình nào trước day.</small>

<small>Tác giả</small>

Nguyễn Huy Thắng

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<small>MỤC LỤC</small>LỜI MỞ DAU.

1. Tinh cấp thiết của đề tải...<small>2. Nội dung nghiên cứu.3. Mục đích nghiên cứu.</small>

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của dé tài.5. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài.<small>6. Phương pháp nghiên cứu</small>

7. Kết quả dự kiến đạt được,

<small>CHUONG 1: TONG QUAN VỀ QUAN TRI KỸ THUẬT....</small>

<small>1.1. Tổng quan về quản lý kỹ thuật</small>1.1.1. Khái niệm về quản lý...

<small>1.1.2. Tình hình quản lý kỹ thuật ở Việt Nam hiện nay.1.1.3. Vai trd của quản lý</small>

<small>1.1.4, Chức năng quản lý kỹ thuật</small>

<small>1.1.4.1, Chức năng chịu trách nhiệm.</small>

<small>1.1.5. Kỹ năng quản lý</small>

<small>2. Định hướng nhân lực....</small>

<small>1.5.1. Kỹ năng kỹ thuật1.1.5.2. Kỹ năng con người1.1.5.3. Kỹ năng nhận thức.</small>

1.1.6. Một vai học thuyết về quản trị

1.2, Các nhân tổ ảnh hướng và sự cần thiết hoàn thiện quản lý k thuật

1.2.1. Các nhân tố ảnh hướng đến quản trị kỹ thuật1.2.1.1. Các yếu tổ cá nhân...

<small>1.2.1.2. Các yêu tố công việc</small>

1.2.2. Sự cần thiết của việc hồn thiện quản trị kỹ thuật

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

THÍ NGHIỆM MƠ HÌNH THUY LỰC Ở VIEN NANG LƯỢNG... 26.2.1. Khái qt chung về Viện Năng lượng và phịng thí nghiệm mơ hình<small>thuỷ lực 262.1.1. Giới thiệu về Viện Năng lượng. 262.1.2. Lĩnh vue hoạt động của Viện Năng lượng, 212.1.3. Giới thiệu về phịng thí nghiệm mơ hình thuỷ lực ở Viện Năng</small>

lượng. : : oo 28

2.1.3.1. Quy mô cơ sở vat chất của phịng thí nghiệm mơ hình thuỷ lực<small>'Viện Năng lượng. 282.1.3.2. Lĩnh vực hoạt động của phịng thí nghiệm mơ hình thuỷ lực. 372.1.3.3, Nhân lực của phịng thí nghiệm mơ hình thuỷ lực... 382.1.3.4, Cơ edu tổ chức quản lý của phịng thí nghiệm mơ hình thủy lực,Viện Năng lượng, 39</small>2.2. Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của phịng thí nghiệm mơ hình

3.1. Tổng hop đánh giá về quản trị kỹ thuật tại phịng thí nghiệm. 59

<small>3.1.1. Ưu điểm 59</small>

<small>3.1.2. Nhược điểm 61</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<small>3.2. Định hướng phát triển tại phòng thí nghiệm mơ hình thủy lực 66</small>

3.2.1. Định hướng mục tiêu phát triển của phịng thí nghiệm mơ hình thủy

<small>lực trong thời gian tới.. = = se 663.2.2. Định hướng quan trị kỹ thuật của phỏng thí nghiệm mơ hình thủy63.3. Giải pháp nâng cao kỹ năng quản trị kỹ thuật phịng thí nghiệm mơ</small>

<small>lực trong thời gian tới.</small>

<small>hình thủy lực ở Viện Năng lượng. 683.4. Kết luận chương 3, 7</small>

KẾT LUẬN & KIÊN NGHỊ : : 79

1. Những kết quả đạt được... — ¬..

"¬..-2. Những tồn tai... 80<small>3. Kiến ngh 804, Hướng tiếp tục nghiên cứu _- se ..81</small>

<small>TÀI LIỆU THAM KHẢO, 82</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Hình 22: Một số hinh an hit bị máy mộc phục vụ cho cơng tie thi nghiệm

<small>¬.. so 36Hình 2.3: Mơ phịng 37Hình 2.4. Sơ đồ cơ cầu tổ chức theo kigu trực tuyển, alHình 2.5. So đỏ cơ cấu tơ chức theo kiểu chức năng. eee?)</small>Hình 2.6. Sơ đỏ cơ edu tơ chức theo kiêu trực tuyến chức năng 4Hình 2.7. So đồ cơ cầu tô chức theo kiểu dự án 44<small>Hình 2.8: So đỏ cơ cấu tơ chúc bộ máy phịng thí nghiệm. 45</small>

DANH MỤC CÁC BANG BIEU

Bang 2.1: Danh mục các thiết bị máy móc đo đạc ở phịng thí nghiệm. 34<small>Bảng 2.2: Giới thiệu nguồn nhân lực của phịng thí nghiệm 38Bảng 2.3: Bảng lơng kết c</small>

<small>được từ 2009-2012.</small>

<small>cơng việcia phịng thí nghiệm đã thực hi</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

LỜI MỞ DAU

1. Tính cấp thiết của để tài

Nước ta sau chiến tranh giải phóng dat nước là thời kỳ kinh tế tập trungbao cắp kéo dai, chậm đổi mới nên đã làm cho nhiều doanh nghiệp, công tyvẫn ln dựa dim vào chính sách bao cấp của Nhà nước dẫn đến làm ăn kém.hiệu quả. Trong những năm qua, hòa trong xu thể đổi mới và phát triển củanên kinh tế, ky thuật, các doanh nghiệp ở Việt Nam đã từng bước phát triển.

Đối mặt với những vin đề và thách thức mới của xã hội hiện nay, các doanh

nghiệp can phải có đội ngũ cán bộ, đội ngữ quản lý có trình độ kỹ thuật chunmơn cao, đồng thời cũng đưa ra các phương pháp quản lý hiệu quả, chính sách vàhành lang pháp lý phù hợp để có thé phản ứng, quản lý và đương đầu với nhữngthay đổi của kinh tế xã hội.

Chính vì thế, nhu cầu phải có người quản lý kỹ thuật đủ năng lực là điều

không thể chối cai. Việc chuẩn bị tốt và chuyển đổi công vi <small>ho kỹ sư thànhngười quản lý kỹ thuật là một nhiệm vụ hết sức khó khăn va nhiều thách thức</small>

trong thé kỹ 21. Kỹ sư và người hỗ trợ kỹ thuật, giám đốc và điều hành viên

phải chịu áp lực nắm bắt cho được kỹ thuật của công ty. Việc tổ chức, phốihợp hoạt động, định hướng, định vị trí, quản lý nguồn tải nguyên theo ý tưởng.riêng là nhiệm vụ của nha quản lý. Họ làm cơng việc này tốt đến đâu thì ảnhhưởng đến công ty càng lớn đến đấy. Những nỗ lực của bản thân nhà quản ly<small>cùng với những bộ phận khác trong cô ig ty đều hướng tới một đích chung là</small>

kết quả hoạt động, Đồng gop của nhà quản lý đối vớ <small>công ty được đánh giá</small>

<small>phủ hợp với năng lực của họ.</small>

<small>'Với mục dich nghiên cứu tìm ra giải pháp nhằm hồn thiện, nâng cao tình</small>độ, cơng tác quản lý chất lượng. phỏng thí nghiệm, tác giả đã lựa chọn để tải

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

muốn có những đóng góp thiết thực, cụ thé và hữu ích, phục vụ cho kỹ năng quản.<small>trị kỹ thuật trong phòng thí nghiệm mơ hình thủy lực ở Viện Năng lượng, BộCông Thương.</small>

<small>2. Nội dụng nghiên cứu</small>

Dựa trên cơ sở hệ thống hóa các cơ sở lý luận và thực tiễn về kỹ năng

quản trị kỹ thuật trong phịng thí nghiệm, đưa ra những kết quả đạt được,những mặt hạn chế, tổn tai trong công tắc quản <small>kỹ thuật ở trong phịng thí</small>nghiệm. Luận văn đề xuất một số các giải pháp nhằm nâng cao kỹ năng quản.<small>trị kỹ thuật trong phỏng thí nghiệm mơ hình thủy lực ở Viện Năng lượng.3. Mục dich nghiên cứu</small>

Mục đích nghiên cứu của dé tài là nghiên cứu dé xuất một số giải pháp.nhằm nâng cao kỹ năng quản trị kỹ thuật trong phòng thí nghiệm mơ hình thủy<small>lực ở Viện Năng lượng, góp phần nâng cao hiệu qua công tác quản trị kỹ thuậtcủa đơn vị nói chung và của phỏng nói riêng.</small>

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

> Y nghĩa khoa hoc

vấn dé lý luận có cơ sở khoa học và biện chứng về kỹ năng quản trị kỹ thuậtết quả nghiên cứu của dé tai đã hệ thống một cách diy đủ những.

<small>trong phịng thí nghiệm mơ hình thủy lực ở Viện Năng lượng. Những nghiên</small>

cứu này ở một mức độ nhất định sẽ góp phần hồn thiện hệ thống quản trị ky

<small>thuật của các công ty, doanh nghiệp nói chung và của phịng thí nghiệm nóiriêng.</small>

> Y nghĩa thực tiễn

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Những giải pháp đề xuất nhằm tăng cường và hoàn thiện kỹ năng quản trịkỹ thuật trong phịng thí nghiệm là những tải liệu tham khảo hữu ich đối với

công tác quản trị kỹ thuật đổi với các công ty, các doanh nghiệp nói chung và.đối với phịng thí nghiệm mơ hình thủy lực ở Viện Năng lượng nói riêng.S$. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của để tài

> Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác nâng cao kỹ năng quản trị ky<small>thuật rong phịng thí nghiệm mơ hình thủy lực ở Viện Năng lượng và những</small>

nhân tổ ảnh hưởng đền chất lượng của công tác này,

<small>> Pham vi nghiên cứu</small>

<small>Pham vi nghiên cứu của luận văn được tập trung vào việc nâng cao kynăng quản tr kỹ thuật trong phỏng thí nghiệm mơ hình thủy lực ở Viện Nănglượng,</small>

<small>6. Phương pháp nghiên cứu</small>

<small>Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu giải quyết</small>các Š của luận văn gồm: Phuong pháp khảo sát thu thập số <small>su; Phươngpháp hệ thống đối chiếu với các văn bản pháp quy về phịng thí nghiệm;</small>Phuong pháp đối chun; phương pháp thống kê, phân tích, so sánh; Phương.pháp tổng hợp; và một số phương pháp kết hợp khác.

7. Kết quả dự kiến đạt được

Hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản về kỹ năng quản trị ky thuậttrong phịng thí nghiệm, quản lý và nâng cao chất lượng, hiệu quả của phịng

<small>thí nghiệm;</small>

<small>Phân tích thực trang quitrị kỹ thuật của phịng thí nghiệm, đánh giá</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<small>Nghiên cứu dé xuất một số giải pháp có cơ sở khoa học, có tinh khả thi,</small>

phù hợp với thực tiễn quản trị kỹ thuật trong phịng thí nghiệm, tuân thủ theo

những quy định của hệ thống văn bản luật định hiện hành nhằm nâng cao kỳ<small>năng quản trị kỹ thuật trong phịng thí nghiệm mơ hình thủy lực ở Viện Nănglượng.</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

CHƯƠNG 1: TONG QUAN VE QUAN TRI KỸ THUẬT1.1. Tong quan về quan lý kỹ thuật.

<small>1-1-1. Khái</small> lệm về quản lý

<small>Quan lý là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên</small>

đối tượng quản lý để phối hợp hoạt động của các cá nhân và tập thể nhằm

đề ra của tổ chức.<small>dat các mục tiêu</small>

<small>Quan lý là quá trình làm việc với người khác và thông qua người</small>khác để thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn biến

ề thựcđộng. Ngay từ khi con người bắt đầu hình thành các nhóm người

<small>hiện những mục tiêu mà họ không thể đạt được với tư cách cá nhân riêng</small>lẽ, thi quản trị đã trở thành một yếu tổ cần thiết dé dam bảo phối <small>hợp cáchoạt động của các cá nhân</small>

Quan lý là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra họatđộng của các thành viên trong tổ chức, sử dụng các nguồn lực nhằm đạtđến sự thành công trong các mục tiêu dé ra của công ty. Từ khái niệm này.

<small>giúp chúng ta nhận ra rằng, quản lý là một hoạt động liên tục và cf</small>

khi con người kết hợp với nhau trong một tổ chức. Đó là q trình nhằm

tạo nên sức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhau trong tổ chức và thúcđẩy các vấn dé chuyển động.

<small>Dưới cái nhìn của các học giả và nhà kỹ thuật, quản lý được xem là một</small>ky luật, một nghề, một chuyên môn, một hệ thống, một kỹ thuật và cũng là<small>một quá trình. Quản lý được xây dựng trên cơ sở giáo dục (có ky luận, các</small>

chương trình bậc đại học và sau đại học rat phố biển ở các trường. Đối với xã

hội, giám đốc được xem như tầm lớp chuyên gia người thuộc về các nghiệp.đoàn cao cấp và các hiệp hội chuyên gia, vi lợi ích và phát huy hình tượngbản thân họ. Ở khía cạnh khác, quản lý còn được xem là hệ thống tiếp nhận(tài nguyên và các nhân tố sản xuấ, quá trình sản xuất (nhiệm vụ và hoạt

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<small>Quan lý cũng được xem xét dưới khía cạnh kỹ thuật. Kỹ thuật quản lýthực sự là kiến trúc hoặc xây dựng mơ hình quản trị, chính sách các chu trình</small>bao qt chiến lược và hoạt động của tổ chức để có thể đạt được mục đích<small>kinh doanh của họ. Dưới khía cạnh này kỹ thuật quản lý là một hình thức</small>quản lý xã hội. Nó là một hệ thống động bao gồm các tương tác và mối quan

hệ của các hệ thống nhỏ hơn trong cơng ty. Hệ thống này có cả tài ngun của

cơng ty (cơ sở hạ tang, tai chính, con người và thơng tin), cau trúc, văn hố,phong cách lãnh đạo, chiến lược hoạt động, giá trị, hệ tư tưởng và tim nhìn.Vì lẽ đó quản lý kỹ thuật đặc trưng cho kiến trúc xã hội-kỹ thuật của công ty.Quan sát dưới góc nhìn này chúng ta phát triển một hệ thống thiết kế 3 chiềuthể hiện quản lý ở khía cạnh cốt lõi, phát huy và hỗ trợ kỹ thuật.

<small>“Trên thực</small> húng ta không thiểu những lý thuyết và quan niệm về quảný. Thật vậy chúng ta có thé bắt gặp rất nhiều định nghĩa khác nhau về nó và

nếu nói khơng q khoa trương thì lý thuyết về quản lý thực sự như một khu.<small>rừng rậm. Trong lĩnh vực dảnh riêng cho kỹ sư và công việc nghiên cứu và</small>phát triển (R&D) vấn đề phức tạp cũng không phải là ngoại lệ.

Sự nhằm lẫn giữa các khái niệm được bản nhiều trong phát triển quảnlý và học thuật chuyên ngành, ở đó chúng ta nhấn mạnh vấn dé lý thuyết

nhằm trang bị kiến thức cho người quản lý chứ khơng hướng đến mục đích áp<small>dụng</small>

‘én đây chúng ta có thé biết quản lý là cái gì: quản lý là một q trìnhthực hiện cơng việc thơng qua sử dụng nhân lực. Quan điểm này hơi thựcdụng: quản lý là một nhiệm vụ hay một hoạt động trong đó cần thể hiện vải<small>chức năng thơng qua các tiến trình khác nhau với các kỹ thuật riêng biệt</small>Điểm trọng tâm ở đây là các chức năng quản trị được thực hiện thông qua.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

người khác, Vi vậy, công tác quản lý là việc của người quản ly, điều hành mọi

<small>người thực hiện công việc cho suôn sé.</small>

<small>1.1.2. Tình hình quản lý kỹ thuật ở Việt Nam hiện nay</small>

“Thể kỷ 21 là thé kỷ sơi động và có nhiều thách thức hon so với hiện tạiKhác biệt cơ bản nhất là các vấn dé cần phải đối mặt để giải quyết có chiều.<small>sâu hơn, thay đổi nhiều, mang tính tồn cầu và ngày cảng phức tạp. Hiện nay,ở Việt Nam các công ty, tổ chức đang giữ vai trò trung tâm trong việc giải</small>

quyết các vấn đề xã hội, kinh tế, chính tr...Tuy nhiên tất cả họ cần phải

<small>chuyên mình cho phủ hợp với thời kỳ mới mà các chúng ta hay gọi đó là thời</small>kỹ "tật tự quan lý mới”. Trong thời buổi hiện nay, đưới sự phát triển nhanhchóng của nền kinh tế xã hội và thị trường kết hợp với đó là sự phát triển vượtbậc khoa học công nghệ, kỹ thuật đã tạo ra nhiều thách thức mới cho các nhàquản lý không những ở trên thé giới nói chung mà cả các nhà quản lý của Việt<small>Nam nói riêng. Chính vì thé, vai trò của nhà quản lý trong thời đại mới là rit</small>

quan trọng, nó đồng góp một phần thúc diy sự phát triển của công ty, tổ chức<small>mà họ tham gia và đồng góp vào.</small>

Trong những năm gin đây, tinh hình quản lý kỹ thuật của các công ty,các tổ chức ở Việt Nam ngày cảng được chú trọng hơn trước, mặc dit nó chưa.phát triển rõ rệt nhưng cũng đã phần nào giải quyết những khó khăn tồn tạitrong xã hội hiện nay như vấn đề quản lý nguồn nhân lực, các cơ sở vật chất<small>kỹ thuật, hay là khả năng giao tiếplu cấp trên đối với cấp dưới... Bên cạnhcông tác quản lý, các công ty, tổ chức cũng đã tạo điều kiện cho các lãnh đạo,các nhà quản lý tương lai tham gia các khoá học ngắn hạn hay các chương</small>trình đảo tạo, các buổi hội thảo seminar về quản lý để họ có thé tiếp cận với.cơng việc của mình được tốt hơn. Ngồi ra những budi thực tập về quản lý,<small>các chương trình hội thảo cũng giúp họ hoàn thiện hơn các kỹ năng quản lýcủa mình như ky năng kỹ thuật, kỹ năng con người và kỳ năng nhận thức, qua</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

<small>1.1.3. Vai trò của quản lý</small>

Trong thé giới ngày nay, chắc khơng ai phủ nhận vai trị quan trọng và<small>to lớn của quản trị trong việc bảo đảm sự tồn tại và hoạt động bình thường</small>

của đời sống kinh tế xã hội. Đối với sự phát triển của từng đơn vị hay cộngđồng và cao hơn nữa của cả một quốc gia, quản trị càng có vai trị quan.

<small>trọng. Sự nhận thức của tuyệt đại đa số trong dân cư v vai trò của quản trị</small>cho tới nay hau hết đều thông qua cảm nhận từ thực tế. Muốn nâng cao nhận.thức về vai trò của quản trị, một mặt cần nâng cao nhận thức đầy đủ và sâu.sắc hơn về vai trò của quản trị, làm cơ sở cho việc hiểu biết về quản trị và<small>thực hành quản trị, và nâng cao tình độ quản trị của cádoanh nghiệp,‘ing như thất bại trong hoạt động của các tổ chức kinh tế - chính trị - xã</small>

hội nhiễu năm qua cho thấy nguyên nhân cơ bản vẫn là do quản trị kém

<small>hoặc yếu. Nghiên cứu các công ty kinh doanh của Mỹ trong nhiễu năm, đãPl</small>

tốt. Ngân hàng châu My đã nêu trong bản công bố Báo cáo về kinh doanh<small>át hiện ra rằng các công ty luôn thành đạt chimg nào chúng được quan trị</small>

<small>nhỏ rằng *Theo kết quả phân tích cuối cùng, hơn 90% các thất bại trong</small>

<small>kinh doanh là do thiig lực và thiểu kinh nghiệm quản trị”</small>

<small>Trong khi nền văn minh của chúng ta được đặc trưng bởi những cải</small>tiễn có tính chất cách mạng trong khoa học vật | ,, viễn<small>ảnh học, điện</small>

<small>thông, tin học, tự động hóa ngành khoa học xã hội tụt hậu rất xa</small>Vain để đặt ra, nếu chúng ta không biết cách khai thác các nguồn nhân lựcvà phối hợp hoạt động của con người, kém hiểu biết và lãng phí trong ápdụng những phát minh kỹ thuật vẫn sẽ tiếp tục.

Quên trị là thuộc tính tự nhiên, tất yếu khách quan của mọi quá trìnhlao động xã hội, bắt kể trong hình thai kinh tế xã hội nào, nếu khơng thực

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

<small>hiện các chức năng và nhiệm vụ của quản tri, khơng thể thực hiện được các</small>

q trình hợp tác lao động, sản xuất, không khai thác sử đụng được các yếu.

tố của lao động sản xuất có hiệu quả.

<small>Quản trị có khả năng sáng tạo to lớn. Điều đó có nghĩa là cùng với các</small>điều kiện về con người và về vật chất kỹ thuật như nhau nhưng quản trị lạicó thể khai thác khác nhau, đem lại hiệu quả kinh tế khác nhau . Nói cách<small>khác, với những diéu kiện về nguồn lực như nhau, quản lý tốt sẽ phát huycó hiệu quả những yếu tổ nguồn lực đó, đưa lại những kết quả kinh tế - xã</small>hội mong muốn, cịn quản lý tồi sẽ khơng khai thác được, thậm chí làmtiêu tan một cách vơ ích những nguồn lực có được, dẫn đến tổn thất.

Có thể nói quản trị tốt suy cho cùng là biết sử dụng có hiệu quả.<small>những cái đã có để tạo nên những cái chưa có trong xã hội. Vì vậy, quản trị</small>chính là yếu tế quyết định nhất cho sự phát triển của mỗi quốc gia và các tổ.<small>chức trong đó.</small>

<small>1.1.4, Chức năng quản lý kỹ thuật</small>

Q trình quan lý có liên quan đến một vải chức năng cơ bản. Mỗi nha quan<small>lý đều có 2 vai tr:</small>

<small>~ Chức năng chịu trách nhiệm~ Định hướng nhân lực,</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

<small>Nhiệm vụ quận lý</small>

<small>‘Chic han chịu tách nhiệm Doh hung nhận lọc</small>

<small>Linh dso | ÍTạodmeie | [ Quade | Í Menhgel Ô Kimsáe | [Gain</small>

<small>abide || Newin ye || mau thin</small>

<small>(gud: bài giảng quản KS tut</small>

<small>Hình 1.1: So đồ vai trở và chức năng của người quản lý1. Chức năng chịu trách nhiệm</small>

<small>a hình thành\g chịu trách nh cai trị hành chính trong</small>cơng việc của người quản lý. Việc thực hiện những nhiệm vụ này là cẩn thiết<small>để hoàn thành vai trỏ của người quản lý. Mỗi người quản lý đều phải có 3trách nhiệm:</small>

Lập kế hoạch: Là q trình phát triển một học thuyết quản lý (ví dụ

niềm tin quản lý, giá trị và thái độ), thiết lập mục tiêu, kết quả và các chiếnlược ngăn hoặc dai hạn để đạt được chúng. Ra quyết định cũng là một phần.

khơng tách rời của chức năng lập kế hoạch, nó yêu cầu phải xác định các lựachon khả thi trong trong tắt cả ác lĩnh vực chức năng (marketing, kỹ thuật,

sản xuất, R&D..) và lựa chọn trong số chúng. Nói tóm lại việc ra quyết định.

trong kế hoạch hành động để hướng dẫn các hoạt động chính phù hợp với học

thuyết của công ty là rất cần thiết cho lập kế hoạch. Nói chung là hướng tới.<small>tương lai</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<small>Y Tổ chức: Là quá trình đạt được các nỗ lực định hướng thông qua việc</small>

tạo ra một edu trúc các nhiệm vụ và quyển hạn đi kèm. Nói cách khác tổ chức

<small>là quá trình chia nhỏ các hoạt động của công ty thành các công việc hay</small>nhiệm vụ và xác định các mỗi quan hệ (quyền hạn và trách nhiệm) giữa.chúng. Với quan điểm nảy thi cấu trúc của các bộ phận hay đơn vị đơn giản<small>chỉ là một phương tiện hướng tới một mục tiêu, đây là phương tiện ma thơng</small>qua nó mục tiêu của cơng ty và bộ phận sẽ đạt được. Với quan điểm rất thực<small>tế, cầu trúc tổ chức là một cách để nhân viên hợp lại cùng với nhau thực hiện</small>công việc theo chiến lược, học thuyết và chính sách của cơng ty.

<small>¥ Kiểm sốt và theo doi q trình: là q trình thiết lập các tiêu chuẩn.</small>

làm việc, đánh giá việc Lim thực tế trên cơ sở các tiêu chuẩn hay ké hoạch đãdé ra. Chức năng kiểm soát là một phần khơng tách rời của quả trình quản lý<small>và là anh em song sinh với chức năng lập kế hoạch: áp dụng các tiêu chuẩnthích hợp và thu thập. cần thiếic phản hồi liên tục là ri một công tymuốn thực hiện theo đõi quá trình da được mục tiêu của mình.</small>

<small>1.1.4.2. Định hướng nhân lực</small>

<small>¥ Lãnh đạo: Trong trường hợp quản lý tập trung vào hành vi của con</small>

người thì thực sự chỉ đạo cần thiết phải đạt được mức độ khuyến khích mỗi cá.nhân phát huy tiém năng của họ một cách tốt nhất. Tuy nhiên quản lý và sựchỉ đạo không phải là 2 nhân tổ tương đồng với nhau. Sự chỉ đạo đơn thuần

chỉ là một hình thức quản lý. Người giám đốc có thể áp dụng rit hiệu quả cáchình thức quản lý khác một cách phủ hợp tuỳ theo thực tế yêu cầu. Nói chung<small>quản lý là khái niệm rộng hơn chỉ đạo.</small>

<small>¥ Tao động lực: Đây là quá trình làm cho nhân viên của minh Lim việc</small>

với khả năng hơn mức mong đợi bình thường một cách hết sức tự nhiên. Theobản chat tự nhiên của việc tạo động lực người giám đốc cn phải biết áp dụng<small>linh hoạt các hình thức khác nhau đối với các nhóm khác nhau để có thể phát</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

<small>Y Giao tiếp: Day là quá trình truyền đạt thông tin đến người khác bao.</small>

gồm cả sự thật, ý tưởng và cảm xúc. Nhân tố quan trọng dẫn đến sự thành.cơng của quản lý chính là phương pháp giao tiếp hiệu quả, chúng ta có thể nóikhơng ngoa rằng quản lý chính là khả năng giao tiếp. Điều hiển nhiên là tằm.quan trọng của giao tiếp vượt ngồi phạm vi của quản lý ~ nó là nhân tố quan<small>trọng trong tit cả hoại động thường ngày của chúng ta.</small>

Huan luyện và đánh giá năng lực: Khuyên nhủ, giúp đỡ và huấn luyện

nhân viên là phan rất quan trọng trong việc kim của một giám đốc. Đánh giá

năng lực của mỗi nhân viên cũng là n <small>t trách nhiệm to lớn. Cả hai việc này</small>đều là điều kiện cơ bản giúp cho việc lập kế hoạch và phat triển nguồn nhân<small>lực được hiệu quả</small>

<small>* Kiểm soát nguồn lực và chính sách của cơng ty: Hệ thống chính sách</small>

khơng chính thức và cầu trúc sức mạnh là các nhân tổ cấu thành nên si _ng<small>h sách của công ty là</small>

của cơng ty. Học cách kiếm sốt nguồn lực và các el

kỹ năng thiết yếu ma bất kỳ một người giám đốc nào cũng cn phải có.

<small>ˆ Quản lý mâu thuẫn: Do sự hạn chế trong nguồn tai nguyên, thẩm quyền.</small>

quyết định và các động lực cá nhân khác nhau nên mâu thuẫn va vận dụng nóđể khai thác thêm thông tin, củng cố mối quan hệ của các cá nhân và các<small>nhóm trong cơng ty là một nhiệm vụ quản lý không kém phần quan trọng.</small>

Quin lý mâu thuẫn thực sự là nghệ thuật của mỗi cá nhân, nó đặc biệt quan

trọng cho tat cả các cấp lãnh đạo trong cơng ty.

Tất cả các nhà quản lý đều có vai trò như nhau trong việc định hướngnguồn tai nguyên họ quản lý tuy theo khả năng, cấp độ va loại hình quyền lựcmà họ có. Những vai trị này được hiểu là các chức năng của quản lý bao gồm

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

có lập kế hoạch, tổ chức, định hướng và kiểm soát. Người quản lý sẽ thất bạikhi khơng thé đám nhận tốt được các vai trị này và di nhiên công ty sẽ chẳng

thé đạt được mục đích nếu quyền hành rơi vào tay nha quản lý tồi.<small>1.1.5. Kỹ năng quan lý</small>

<small>Kỹ năng quản lý bao gồm 3 kỹ năng sau:~ Kỹ năng kỹ thuật</small>

<small>- Kỹ năng con người</small>

<small>- Kỹ năng nhận thức</small>

<small>1.1.5.1. Kỹ năng kỹ thuật</small>

Kỹ năng kỹ thuật bao him sự hiểu biết và sự thành thạo về một loạihình hoạt động đặc biệt, nhất là loại hình hoạt động có liên quan đến các<small>phương pháp, các chu trình, các thủ tục hay các kỹ thuật. Chúng ta có thể</small>mường tượng tương đối dễ dàng những ky năng kỹ thuật của nhà phẫu thuật,nhạc sĩ, nhân viên kế tốn hay kỹ sư khi mỗi người trong số họ thực hiện

những chức năng riêng biệt của họ. Kỹ năng kỹ thuật đỏi hỏi kiến thứcchuyên mơn, khả năng phân tích trong chun mơn đó và sự thành thạo, dé

<small>đàng trong việc sử dụng các công cụ và kỹ thuật của chuyên ngành đặc biệtđó. Trong số ba kỹ năng nói trên, kỹ năng kỹ thuật có lẽ là cái quen thuộc</small>nhất bởi vì nó cụ thé nhất,số người đòi hỏi là đồng nhất. Hầu hết các chương.trình hướng nghiệp và đào tạo vừa học vừa làm chủ yếu quan tâm đến việc<small>phát triển kỳ năng kỹ thuật chuyên môn này</small>

<small>1.1.5.2. Kỹ năng con người</small>

<small>Kỹ năng con người là khả năng của người quản lý trong việc lao động,</small>

một cách có hiệu quả với tư cách là một thành viên của nhĩm va động viên cố.<small>gắng hợp tác trong nhóm mà ơng ta lãnh đạo. Trong khi kỹ năng kỹ thuật</small>trước hết đề cập đến chuyện làm việc với"các đồ vat" (các chu trình hay các

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

đối tượng vật chit) thi kỳ năng con người trước hết đề cập đến chuyện làm

việc với mọi người. Kỹ năng này được phô diễn trong cái cách một cá nhânnhận thức và thừa nhận cách nhận thức về các cắp trên của anh ta, nhận thức.những người ngang cắp với anh ta và những người cấp dưới của anh ta, cũng<small>như trong cái cách anh ta hành động sau đó.</small>

Người có kỹ năng con người phát triển cao là người nhận thức được<small>những thái độ, giả thiết và niém tin của chính mình đối với các cá nhân khác</small>

hay đối với các nhóm; anh ta có khả năng thấy được tính hữu ích và những

hạn chế của các cảm giác này. Bằng cách chấp nhận sự tồn tại của nhữngquan điểm, những nhận thức và những niém tin khác với những quan điểm,nhận thúc và niềm tin của chính mình, anh ta có kỹ năng hiểu được cái mànhững người khác thực sự muốn nói qua từ ngữ và hành vi của họ. Anh tacũng có kỹ năng thành thạo như thé trong việc bằng hành vi của mình, truyền

đạt cho những người khác điều mà anh ta muốn nói đến, trong những ngữ.

<small>cảnh của những người kia</small>

Người như vậy thường cố gắng tạo ra một bau khơng khí tán thành vađảm bao, trong đó những người đưới quyển cảm thấy tự do trong việc tự biểulộ bản thân mà không sợ bị khiển trách hoặc chế nhạo, bằng cách khuyến.<small>khích họ tham gia vào việc lập ké hoạch và tiến hành những cơng việc có ảnh</small>hưởng trực tiếp đến họ. Anh có đủ nhậy cảm đối với những nhu cầu và động.<small>cơ của những người khác trong tổ chức đến mức anh ta có thể đánh giá nhữngphản ứng có thể đối với, và những hậu quá của những cách hành động khác</small>nhau mã anh ta có thé Lim. Với sự nhạy cảm như vậy, anh ta có khả năng vàmong muốn hành động theo cách nào có tinh đến được những nhận thức đó<small>của những người khác.</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

<small>KY năng thực té trong công tác với những người khác phải trở thành mộthoạt động tự nhiên, liên tục, vì rằng nó đồi hỏi tính nhạy cảm khơng chỉ ở thời</small>điểm ra quyết định ma còn cả trong hin vi ứng xử hàng ngày của cá nhân.<small>Kỹ năng con người không thể là "một thứ đôi khi thỉnh thoảng". Các phươngpháp kỹ thuật không thể áp dụng một cách tủy tiện, cũng như những đặc điểmnhân cách không thể đặt vào và lấy đi như một chiếc áo khốc. Vì rằng tắt cảnhững gì mà một nhà quản lý làm và nói (hoặc bỏ qua khơng nói và khơng</small>

lâm) đều có ảnh hướng đến những người cộng tác với anh ta nên cái tâm thực<small>của bản thân anh ta sớm hay muộn cũng sẽ lộ rõ. Vì vậy, để hoạt động có hiệu</small>

quả, kỹ năng này phải được phát triển một cách tự nhiên và vô ý thức, cũng.

như phải phủ hợp, phô diễn trong những hành vi cá nhân đó. Nó phải trở

thành một bộ phận cấu thành của tồn bộ bản chất của anh ta.

Vi rằng kỹ năng con người là một bộ phận có tim quan trọng sống cịn

đến như vậy của mỗi công việc nhà quản lý làm nên dễ mơ tả những ví dụ về

<small>kỹ năng con người khơng đáp ứng hơn là về những trường hợp có kỹ năng</small>

<small>13. Kỹ năng nhận thức</small>

"Với nghĩa sử dụng ở đây, kỹ năng nhận thức bao gồm khả năng bao quitdoanh nghiệp như một tông thể. Khả năng này bao gồm việc thừa nhận các tổ.

chức khác nhau của tổ chức phụ thuộc lẫn nhau như thé nào, và những thay

<small>đổi trong một bộ phận bắt kỳ ảnh hưởng đến tắt cả những bộ phận khác như</small>

thế nào. Khả năng này cũng mở rộng đến việc hình dung được mỗi quan hệgiữa một cá thẻ doanh nghiệp với tất cả ngành công nghiệp, với cả cộng đồng,

và các lực lượng chính trị, xã hội và kinh tế trên cả nước với tư cách là một1g thé. Thừa nhận những mối quan hệ này và nhận thức được những yếu tố.

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

nỗi bật trong bắt kỳ tình huồng nào, người quản lý khi đó sẽ có thể hành độngtheo cách nào nâng cao được phúc lợi tổng thé của tồn bộ tơ chức.

Vi thé sự thành cơng của bắt cứ quyết định nào đều phụ thuộc vào kỹ

năng nhận thức của những người đưa ra quyết định và những người chuyển.quyết định thành hành động. Chẳng hạn, khi thực hiện một thay đổi quantrọng trong chính sách tiếp thị thì điều tối quan trọng là phải tính đến những.tác động đối với sản xuất, việc kiểm tra, tài chính, cong tác nghiên cứu và.

<small>những con người có liên quan. Và công việc này giữ nguyên tim quan trọng</small>

của nó cho đến tận cấp cán bộ điều hành cuối cùng, người phải thi hành chính.sách mới. Nếu như mỗi nha quản lý đều thừa nhận những quan hệ tổng thé và.tầm quan trọng của sự thay đổi thì họ gần như chắc chắn sẽ là người điều.<small>hành sự thay đổi đó có hiệu quả hơn. Và do vậy, cơ hội thành cơng sẽ tăng lêntất nhiều.</small>

<small>Khơng chỉ có việc phối hợp một cách hiệu quả các bộ phận khác nhau.của doanh nghiệp mới phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của các nhà quản lý</small>mà tôn bộ đường hướng và sắc thái tương lai của tô chức cũng tủy thuộc vào.đó. Thái độ của người điều hành cao nhất quyết định sắc thái tồn bộ tính chatphản ứng của tổ chúc và quyết định "nhân cách của công ty", cái phân biệtcách tiến hành kinh đoanh của một doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.<small>Những thái độ này là phản ảnh của kỳ năng nhận thức của nhà quản lý:</small>

<small>Vi rằng thành công trên tổng thể của công ty phụ thuộc vào kỹ năng,</small>

nhận thức của người điều hành trong việc hình thành và thực hiện các quyết<small>định chính sách, nên kỹ năng này là một thành ph</small>

<small>ï hợp</small>không thé chối cãi trên tổng thé.

<small>không thể tách rời, thành</small>

phần làm chức nang pl h điều hành và có tằm quan trong

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

1.1.6, Một vài học thuyết về quan trị

¥ Frederich Taylor (1856 - 1915): Taylor xuất thân là một công nhân.<small>và trở thành kỹ sư trải qua quá trình ban ngày di làm, ban đêm đi học hàmthụ đại học. Trong quá trình làm việc trong nhà máy luyện cán thép, Taylor</small>

đã có nhiều cơ hội quan sát và thực hành quản ti trong nhà máy. Ông làtác giả với những nghiên cứu và lý thuyết khá nỗi tiếng về quản trị trong<small>thời gian từ 1890 đến 1930.</small>

Những nguyên tắc cơ bin trong lý thuyết của Taylor là:

- Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm.<small>‘yy của từng công nhân</small>

- Lựa chon công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phương,<small>pháp khoa học để thực hiện công việc</small>

<small>- Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện</small>

<small>theo đúng phương pháp,</small>

~ Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà quản trị- Biện pháp thực hiệm: Để thực hiện những nguyên tắc của mình,<small>‘Taylor đã tiến hành:</small>

<small>- Nghiên cứu các loại thời gian làm vicủa công nhân theo từng công</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

<small>- Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ</small>

phận nhỏ để cải tiền và tối wu hóa,

~ Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiệntrả cơng theo lao động. Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor lànăng suất lao động tăng lên rất nhanh và khối lượng sản phẩm tăng nhiều<small>‘Tuy nhiên, lý thuyết của Taylor nghiêng về "kỹ thuật hóa, máy móc hóa"</small>

con người, sức lao động bị khai thác kiệt qué làm cho cơng nhân đấu tranh<small>chống lại các chính sách về quán tr.</small>

Hemy L. Gantt: Là kỹ sư chuyên vẻ hệ thống kiểm soát trong nhà

máy. Trên cơ sở các lý thuyết của Taylor, Gantt đã phát triển và đưa ra lýthuyết của mình, trong đó chủ yếu tập trung vào mở rộng hệ thống khuyếnkhích vật chất cho người lao động với các biện pháp như :

~ Khuyến khích cơng nhân sau một ngày làm việc nếu họ làm việc tốt.

<small>- Khuyến khích cho đốc cơng, quản đốc dựa vào kết quá làm việc của</small>

công nhân dưới sự giám sát trực tiếp của họ nhằm động viên họ trong công.<small>việc quản trị.</small>

Biện pháp này đã khuyến khích các đốc cơng quản ti tốt hon.Cũng trên cơ sở này, các phương pháp quản trị tiến độ thực hiện mới được.<small>dua vào trong quản tri như phương pháp đường ging (CPM -Critical Path</small>

Method) và phương pháp sơ đồ mạng lưới (PERT - Program

Evaluation and Revie Technique). Trong lý thuyết này, khía cạnh lợi íchđược chú ý nhiều hơn.

<small>Y Frank B (1868 - 1924) va Liliant M. Gibreth (1878 -1972). Hai tác giả</small>này đã nghiên cứu rất chỉ tiết quá trình thực hiện và quan hệ giữa các thaotác, động tác và cử động với một mức độ căng thẳng và mệt moi nhất định<small>của công nhân trong quá tinh làm việc, từ đó đưa ra phương pháp thực</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

thuần túy như "máy móc hóa con người", gắn chặt con người vào mộtday chuyển công nghệ để quản trị và tăng năng suất lao động.

1.2. Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết hoàn thiện quản lý kỹ thuật1.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị kỹ thuật

1.2.1.1. Các yếu tố cá nhân.

<small>~ Phát triển các kỹ năng quản lý và khả năng chuyển đổi chúng thành các hoạt</small>

động có hiệu qua là rất quan trọng đối với năng lực của người quản lý. Vithiếu các thành phần cin thiết cho hoạt động quản lý có hiệu quả sẽ dẫn đến

kết quả tồi tệ. Việc thiếu kiến thức vẻ các nguyên tắc và khái niệm cơ bản sélàm ảnh hưởng xấu đến hoạt động quản lý. Hơn nữa, việc phát triển kỹ năng.quan lý là rất khó néu khơng có kiến thức quản lý thích hợp.

~ Thất bại trong quan lý cịn có thé do thiếu hụt một trong ba kỹ năng cần thiếtđối với năng lực quản lý (kỳ năng kỹ thuật, hành chính vả tư duy). Thất bại<small>trong quản lý hiểm khi xảy ra do năng lực kỹ thuật không phù hợp. Chuyêngia kỹ thuật được chon cho vị trí quản lý thơng thường sẽ phát triển kỹ năng</small>kỹ thuật - vốn có ảnh hưởng quyết định đến việc lựa chọn. Trong khi hẳu hếtcác nhà quản lý kỹ thuật và công nghệ đều phát huy kỹ năng quản lý thì đồngthời họ lại mắt một số kỹ năng kỹ thuật, nhưng có lẽ khơng đến mức khiến họ.<small>trở thành nhà quản lý không đủ năng lực.</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

<small>cquản lý và hành chính khơng phù hợp. Việc xây dựng một đơn vị hay bộ phận</small>không diy đủ chức năng với một cấu trúc đúng đắn và phân quyễn với tráchnhiệm rõ rang là cực ky quan trọng dé đạt được mục tiêu đã dé ra. Hơn nữa,phát triển các chính sách và q trình phủ hop với mục đích và kết quả, nguồnlực hiện có và tiến trình theo đõi hướng tới dat được mục tiêu là những nhiệm

vụ quan lý quan trọng nhất. Những hoạt động nay đóng góp đáng kể cho kỹ

<small>năng hành chính trong quản lý</small>

~ Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến that bai trong quan lý của các kỹ sư, nhà khoa.học và các chuyên gia kỹ thuật khác chính là kỹ năng giao tiếp nghèo nàn. Ratnhiều chuyên gia kỹ thuật cảm thấy thoải mái khi phải đối mặt với các vấn détrong phịng thí nghiệm hơn là đối với các con người. Do phần lớn họ là

những người làm việc một mình nên họ thường có xu hướng tự làm lấy công

<small>việc. Tuy nhiên, một khi đã được đề bạt nên làm quản lý thì họ họ phải ủy</small>thác trách nhiệm cho người khác. Họ thường cảm thấy việc nảy q khó khăn,đặc biệt nếu họ khơng đủ tự tin vào năng lực của cấp dưới. Kết quả là có rấtnhiều chuyên gia kỹ thuật nhận thấy sự phát triỂn trong công việc cũng như sựquản lý của mình bay giờ bị hạn chế do yếu tổ con người hơn là do năng lực<small>kỹ thuật</small>

<small>- Thất bại của trong quản lý còn xuất hiện khi một cá nhân trở thành nhà quản</small>

lý vì một lý do sai lầm. Việc này xảy ra khi một người chỉ mong tìm kiếm các

phần thưởng hap dẫn (vi dụ lợi ích vẻ kinh tế) có liên quan đến vị trí quản lýmà khơng có đơng lực mạnh mẽ để làm việc. Do vậy, những người này làmviệc rất tệ hại đến mức họ có thể trở thành “người về hưu khi cịn đương.<small>chức”.</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

1.2.1.2. Các yếu tố công việc

- Một số nhà quản lý, đặc biệt là những người mới khơng sẵn lịng trả giá cho

<small>việc trở thành người quản lý — trở nên đơn độc. Họ có vẻ không nhận thức</small>được rằng khi càng thăng tiễn trên nắc thang quản lý thi họ lai càng đơn độc,cảng phải nói chuyện với ít người hơn va khi họ nói thi cảng có nhiều ngườibị ring buộc phải thực hiện. Kết quả là trong khi họ có thể có hứng thú vớinhững thách thức mới và cơ hội tốt hơn để đưa ra quyết định đơn phương thì<small>ho lại cảm thấy luyến tiếc những ngày tươi đẹp đã qua khi họ khơng q cơ</small>don. Do đó, họ cổ gắng hành xử như một trong những anh chàng theo thường,lệ vẫn làm, khi làm như thể họ sẽ đánh mắt sự tôn trọng của những người họ.dang lãnh đạo. Các nhân viên muốn noi gương của sếp, họ muốn có cảm giáccó thể trơng đợi vào anh ấy cho các quyết định cần thiết. Nguồn gốc của sự.<small>thật bại trong quản lý này chính là việc mọi người thích chứ khơng phải tôn</small>

trọng. Hơn nữa, các nah quản lý mới đôi khi thất bại khi điều chỉnh các nhu

<small>cầu cho vai trở của mình. Vị trí quản lý thường đượ đặc trưng bởi một mức độ</small>quyền lực cao hơn so với người khác, đặt ra một số tiêu chuẩn đẻ kiểm sốt<small>hành vi của con người trong khi thiết lập cơng việc, có sự hiện diện và ảnh</small>hưởng rộng lớn và một sự hiểu biết sâu sắc về cách vận hành của sức mạnh.<small>cũng như các chính sách của cơng ty. Các đặc trưng này yêu cầu nhà quản lý</small>phải đảm nhận nhiều vai trò. Nếu nhà quan lý cảm thấy khơng thoải mái với

những yếu tổ này, họ có thể hình thành cảm giác sợ hãi mạnh mẽ vẻ thất bạiTinh hudng này có thé dẫn đến việc thực hiện công tác quản lý không được.

~ Nhà quản lý là thành viên của rất nhiều nhóm chẳng hạn như gia đình, cơng.<small>ty, bộ phận hay các hội đồng và các câu lạc bộ cũng như các thành viên của</small>các t6 chức khác. Mỗi nhóm này đều mong muốn anh ta đồng góp một vai trịnhất định. Nhà quản lý thơng thường nhận thấy mình khơng thể đảm trách tắt

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

“ Nhà quản lý khơng thốt khỏi cơng việc sau cùng của mình. Điều nảy.

là đặc biệt đúng với các kỹ sư, nhà khoa học và dẫn đến kết quả là thiếu sự ủy.thác cần thiết

Những việc yêu thích sẽ sớm chiếm ưu thé, chẳng hạn như kỹ thuật,<small>nghiên cứu công nghệ thông tin, sản xuất hay tài chính. Nhà quản lý khơngthể vượt qua được xu hướng dành một ty lệ không tương xứng cho các chức</small>năng cũ của mình dẫn đến việc mâu thuẫn các lợi ích. Việc lãng quên minhphải là nhà quản lý trước tiên sau đồ mới là chuyện gia kỳ thuật có thé dẫnđến việc quản lý thời gian cũng như thực hiện các chúc năng quản lý không<small>hiệu quả</small>

<small>v Thất bại trong duy tri sự cân bằng giữa các mục tiêu va ưu tiên khác.</small>

<small>nhau. Một sự.in bằng thích hợp phải được duy trì giữa các bộ phận, tổ chức</small>

và mục tiêu cho nhân viên. Đồng thời phái có sự cân bằng cho mục tiều côngviệc với mục tiêu phát triển nhân sự (bỗ sung, cải thiện kiến thức và kỹ năng

<small>làm việc)</small>

<small>¥ Xu hướng của một số nhà quản lý chối bỏ trách nhiệm của mình. Một</small>

<small>số nhà quản lý khơng nhận ra rằng mình có trách nhiệm đảo tạo và huấn luyện</small>trong quá trình làm việc. Ho rit sẵn long gửi nhân viên của mình tham gia các.

khóa học được chỉ đạo bởi các nhà cung cấp và tư vấn nước ngoài. Trong khitận dụng các nguồn nhân lực bên ngoài như thể này là rất nhiều nhưng nhàquản lý phải chắc chắn rằng những gì nhân viên của mình dio tạo phải sử

dụng được khí họ trở lại với cơng việc của mình. Nếu khơng có chính sách rõring về những gi phải được đảo tạo và phát triển cũng như ai sẽ chịu tráchnhiệm đảo tạo và ai di học thi nhà quản lý đang tạo ra nguy cơ chối bỏ tráchnhiệm huấn luyện và đảo tạo của mình. Việc phát triển nhân viên khơng diy

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

i sẽ can trở sự thăng tiến trong sự nghiệp của họ và biển nhà quản lý trởthành nhân vật không thể thiếu. Khi trách nhiệm và mức lương của nhà quản

<small>lý duy tri y nguyên trong một thời gian đãi thì sự trì trệ này đơi khi có thé xác</small>định là một thất bại trong quản lý.

1.2.2. Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị kỹ thuật

<small>“Moi quản lý suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy, quản</small>trị kỹ thuật có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp, công ty<small>nào nó có mặt ở tắt cả các phịng ban, đơn vị. Hiệu quả của công tác quản trị</small>

kỹ thuật là vô cùng lớn đối với các doanh nghiệp, công ty. Quan trị kỹ thuật

‘bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệpđể giải quyết tất cả các trường hợp xảy liên quan đến cơng việc đó. Nếu<small>khơng có quản trị kỹ thuật mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là</small>một cơng tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có<small>những sở thích năng lực riêng biệt. Việc hồn thiện cơng tác quản trị kỹ thuậtở mỗi công ty sẽ tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tỉnh hãng hái</small>

sắn bó với cơng ty.

Muốn hồn thiện cơng tác quản trị kỹ thuật trong cơng ty thi vai trị củanhà quản trị là rất quan trọng. Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn.<small>nhà quản trị phải là người có tư cách đạo đức tốt, cơng minh. Muốn cơng tác</small>quản trị kỹ thuật đạt được kết quả tốt thi nha quan tri dat được những kỹ ning<small>cần thiết sau đây: kỹ năng kỳ thuật (chuyên môn); kỳ năng con người; kỳ</small>

năng nhận thức (tư duy) và đồng thời phải biết mình, biết ta, có thái độ cơngbằng nghiêm minh khơng để mắt lịng ai. Chính vì thể, từ khi công nghệ được.

xem là nguồn tải nguyên đặc biệt quan trọng thúc đây phát triển và đem lại lợiÍch cho cơng ty thì nhu cầu phải có người quản lý kỹ thuật đủ năng lực là điềukiện không thể chối cãi. Điều này có nghĩa rằng việc chuẩn bị tốt và chuyển.<small>đổi công việc cho kỹ thuật viên thành người quản lý là một nhiệm vụ hết sức</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

<small>công ty. Việc tổ chức, phối hợp hoạt động, định hướng, định vị trí, quản lý</small>nguồn tài nguyên theo ý tưởng riêng là nhiệm vụ chính của nhà quản lý. Họlàm cơng việc nay tốt đến đâu thì ảnh hưởng đến công ty càng lớn đến đấy.

Những nỗ lực của bản thân nhà quản lý cùng với nhữag bộ phận khác của

cơng ty đều hướng tới mục đích chung là kết quả hoạt động. Đóng góp của<small>nhà quản lý đối với công ty được đánh giá phủ hợp với năng lực của họ.</small>

<small>Do đó, hồn thiện cơng tác quản trị kỹ thuật để tạo động lực cho từng</small>người trong doanh nghiệp, công ty và kết hợp động lực, nhân lực của tắt cả.<small>mọi người trong doanh nghiệp, công ty. Để tạo động lực cho người lao động</small>phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động cơ làm việc của họ:

phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung có hiệu quả chotỉnh thần trách nhiệm và ý thức tự quản

<small>doanh nghiệp, cơng ty; phải để</small>

cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm cơng tác; mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối

<small>cũng với cơng việc mà mình đã đảm nhận; phải có sự phân công lao động rõ</small>ràng, để mọi người biết mình làm việc dưới quyền ai và ai là người kiểm tra.kết quả cơng việc của mình.

Hồn thiện cơng tác quản trị kỹ thuật sẽ giúp cho mỗi doanh nghiệp,

công ty phát triển hơn trong môi trường cạnh tranh, Đồng thời nó cũng hình.

thành nên các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo mơi trườngvăn hố hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp, cơng ty với nhau, thu

hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đấy mạnh việc đào tạo nâng cao taynghề của các nhân viên trong doanh nghiệp, công ty. Bên cạnh đó, nó cũngthúc đẩy mọi người ln thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đảo.<small>thái”,</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

1.3. KẾt luận chương 1

Chương này phan nao đã giúp chúng ta hiểu rõ hơn về quản lý và cácvấn đề liên quan đến quản lý kỹ thuật như vai trỏ, chức năng, và các kỹ năng.của quản lý, đồng thời nó cũng cho chúng ta thấy được tầm quan trọng củaquản lý trong thời đại ngày nay, thời đại phát triển nền kinh tế thị trường.<small>“Chương này cũng đã phác họa khái quát được tình hình quản lý kỹ thuật trên</small>thé giới, đặc biệt là ở Mỹ, nhưng bên cạnh đó, nó vẫn chưa cho chúng ta thấy.

rõ được tinh hình quản lý kỳ thuật hiện nay ở Việt Nam như thé nào. Sang

chương 2, tác giả sẽ đề cập rõ hơn vẻ mơ hình quản lý kỹ thuật ở phỏng thinghiệm thủy lực, Viện Năng lượng. Đồng thời phân tích so sánh đẻ rút ra<small>những điểm phù hợp và chưa phù hợp trong quản lý kỹ thuật phịng thínghiệm thủy lực.</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

2.1. Khái qt chung về Viện Năng lượng và phịng thí nghiệm mơ hình<small>thuỷ lực</small>

2.1.1. Giới thiệu về Viện Năng lượng.

<small>Viện Năng lượng là cơ quan nghiên cứu khoa học công nghệ, quyhoạch tổng thể phát triển năng lượng và điện lực. Được thành lập ngày 01</small>

tháng 01 năm 1989 theo Quyết định số 1379NL/TCCB-LD ngày 05 tháng 12năm 1988 của Bộ Năng lượng (nay là Bộ Công Thương) trên cơ sở hợp nhất

<small>hai Viện: Viện Năng lượng và Điện khí hố với Viện Nghiên cứu Khoa họcKỹ thuật điện.</small>

<small>Tir một cơ quan trực thuộc Bộ Năng lượng. Viện trở thành thành viêncủa Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam) từ</small>

ngày 01 thing 4 năm 1995. Là Tổ chức khoa học và công nghệ, thực hiện chếđộ tự chủ, tự chịu trách nhiệm theo nội dung Nghị định số 115/2005/NĐ-CP.

<small>ngày 05 thing 09 năm 2005 của Chính phú.</small>

<small>Sau 15 năm là đơn vị thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVN, ngày 01 tháng 01 năm 2010 Viện Năng lượng đã chuyển về trực thuộcBộ Công Thương theo quyết định số $999/QD-BCT của Bộ trưởng Bộ Công</small>

<small>Viện hoạt động trên các lĩnh vực nghiên cứu chiến lược, chính sách và</small>

quy hoạch phát triển năng lượng/điện lực quốc gia; nghiên khoa học và côngnghệ năng lượng/điện lực, môi trường và phát triển năng lượng; tư vấn và

dich vụ khoa học công nghệ; đảo tạo nguồn nhân lực và hợp tác khoa hoccông nghệ với các tổ chức trong nước, các tổ chức nước ngoài và các ngànhnghề kinh doanh khác.

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

KẾ thừa và phát triển, hơn 20 năm qua, với sự đồn kết nhất trí, chủđộng sáng tạo và tinh than lao động hãng say, khắc phục khó khăn của các thé

<small>hệ lãnh đạo, cán bộ, công nhân viên, Viện Năng lượng đã lớn mạnh trở thảnh</small>một đơn vị nghiên cứu chiến lược đầu ngành của quốc gia — Nơi khởi nguồn.cho những chiến lược năng lượng của đất nước. Viện đã hoàn thành xuất sắc.<small>các nhiệm vụ, dé án lớn của Nhà nước, của Bộ Công Thương, của Tập đoàn</small>Điện lực Việt Nam giao như: Hoạch định chiến lược phát triển ngành điện và

năng lượng quốc gia: chính sách phát triển năng lợng/điện lực; Tổng sơ đỏ<small>phát triển năng lượng/điện tye! năng lượng tái tạo qua các giai đoạn; Lộ trình</small>

phát triển cơng nghệ ngành điện; Lập Quy hoạch các địa điểm xây dựng và<small>báo cáo đầu tư nhà máy điện hạt nhân Ninh Thuận 1, 2 với công suất 4 x 1000</small>MW, đã được Quốc hội thông qua chủ trương đầu tư tháng 11 năm 2009.Nghiên cứu giải quyết các vấn để khoa học và công nghệ, triển khai ứng dụng.

nhiều đề tải khoa học vào sản xuất thành cơng, góp phần phát triển vững

<small>mạnh ngành năng lượng của đất nước.</small>

<small>2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của Viện Năng lượng.</small>

- Tham mưu hoạch định chiến lược, chính sách phát triển năng lượng

<small>- Lập, tham gia lập Tổng sơ đỏ phát triển năng lượng Quốc gia và giám sát,theo dõi đánh giá quá trình triển khai thực hiện quy hoạch, tham mưu cho Bộ</small>Công Thương các giải pháp điều hành kịp thời

- Lập, tham gia lập Tổng sơ đỏ phát triển điện lực Quốc gia;- Lập, tham gia

lập Tổng sơ đồ phát triển năng lượng tải tạo Quốc gia;

- Lập, tham gia lập Tổng Sơ dé sử dung năng lượng tiết kiệm và hiệu qua;- Lập, tham gia lập quy hoạch phát triển nguồn nhân lực ngành năng lượng;- Lập, tham gia lập quy hoạch phát triển điện lực cho các vùng lãnh thổ, cáctinh, thành phố, các khu công nghiệp và khu dân cư trong phạm vi cả nước và<small>các nước trong khu vực;</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

<small>~ Lập, tham gia lập qui hoạch phát triển nhiệt điện, thay điện, điện hạt nhân;~ Lập, tham gia lập quy hoạch phát triển năng lượng tái tạo;- Lập, tham gia</small>lập Tong sơ đồ điện khí hóa nơng thơn Quốc gia;

- Xây dựng ngân hàng dữ liệu năng lượng phục vụ điều hành của Bộ, là đầumối cung cấp dữ liệu năng lượng cho các tiêu chuẩn quốc tế và khu vực, các<small>định mức, các đơn gid cơ sở, các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật, nghiên cứu biênsoạn các quy trình, quy phạm phục vụ cho phát triển ngành năng lượng.</small>

2.1.3. Giới thiệu về phịng thí nghiệm mơ hình thuỷ lực ở Viện Nănglượng

<small>Viện Năng lượng</small>

1. Quy mô cơ sở vật chất của phịng thí nghiệm mơ hình thuỷ lực

<small>Y Quy mơ phịng thí nghiệm</small>

<small>Phịng thí nghiệm được Bộ năng lượng đầu tư và hoàn thành xây dựng</small>

1993, đã được mở rộng, nâng cấp nhiều lần. Hiện cơ sở hạ ting gỗ

- Nhà thí nghiệm 2 tng điện tích mặt bằng 15 x50m, diện tích sử dụng 1500mỶ. Tầng một: dùng thí nghiệm mơ hình, ting 2 1a các phịng làm việc và kho.<small>thiết bị</small>

~ Hệ thống trạm bơm - tháp nước cấp nước thí nghiệm với lưu lượng xắp xi6001/s (2500m'/h).

<small>- Hệt</small>

<small>- Hệ t</small>

<small>ng trạm bơm tháp nước cao 11m, lưu lượng SOOVs</small>

ng bể chứa nước ngầm dung tích 1000m*,~ Hệ thơng kênh tuần hồn.

<small>- Hai bể đo lưu lượng nước trong nhà và ngoài rời, khả năng đo 500Us.- Hai máng kính phẳng rộng 0.5m và 0.4m dài 2m</small>

~ Trạm biến áp 400KVA.

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

<small>- Hai sân mơ hình ngồi trời có mái che rộng tổng cộng 1200m,</small>

<small>- Kích thước các sân mơ hình hiện dang sử dụng tại khu thí nghiệm mơ hình</small>

<small>như sau:</small>

⁄ Sân số 1: chiều dài 24.0 m, rộng 14.0m, diện tích 336 m”

Y Sân số 2: chiều dài 33.0 m, rộng 5.0m, diện tích 165 m”

ˆ Sân số 3 (trong nhà): chiều dài 15.0 m, rộng 8.0m, diện tích 120m?

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

¥ Máy móc thiết bị đo đạc phục vụ cho thí nghiệm.

“Trong những năm gần đây, phịng thí nghiệm được Bộ Công Thươngđầu tư hệ thống trang thiết bị máy móc hiện đại để phục vụ cho cơng tác xây<small>dựng và thí nghiệm các mơ hình thuỷ lực.</small>

<small>- 03 đầu Daido lớn</small>

<small>- Đầu đo E40 2002 Hà Lan. sử hữu.</small>

<small>đo nhất 5m/s03 đầu | 2004; Dai do lớn.- Đầu đo E40 Hàlan | sởhữu |</small>

<small>- Đầu dos dạ | 202 | HàLan | show | nhất2.5m/sTana tốc kế cảnh SAN-EL</small>

<small>- orbs | 2002 | Nhật Bản | sờhữu</small>

<small>2 ‘Do cao độ.</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

Máy thủy chuẩn Ni4 02 méy | 2000 | Đức | sởhữu<small>2004;</small>

<small>Máy thủy chuẩn NA730_. 02 má Pháp | sởhữu</small>

yy * | 2007 °

<small>Do mực nước WAVO — 02máy | 1998 | HàLan | sởhữuTrung</small>

<small>Bộ kim do 10bộ | 2004 CÓ | sởhữuQuốc</small>

<small>nhất 10 He</small>

DAQBOOK260 0Ibệ | 2002 | HoaKỳ | sẽhữm | tin sé lon

</div>