<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>BÀI TẬP KIỂM TRA CHUYÊN ĐỀ 1KHOA KẾ TỐN</b>

LỚP: 22H20101NHĨM 03- TỔ 5

<b><small>HỌ VÀ TÊNMSSVNGÀYGIỜ VÀO</small></b>

<b><small>THƯ VIỆNTHƯ VIỆN</small>^{GIỜ RA}</b>

<small>Nguyễn Phối Như222H010514/12/202210:0012:00Lâm Kim Ngân222H004014/12/202210:0012:00Nguyễn Thị Hạnh Nguyên222H011514/12/202210:0012:00Lê Nguyễn Kiều My222H005014/12/202210:0012:00Lê Huỳnh Thảo Nhi222H004314/12/202210:0012:00Phan Trần Trà My222H016214/12/202210:0012:00</small>

 Các khái niệm về văn hóa:

-Văn hóa vừa là một hiện tượng năng động của hiện tại, vừa là một cấu trúcnền tảng mang tính cưỡng chế có ảnh hưởng đến chúng ta theo nhiều cáchthức khác nhau.

-Văn hóa ln luôn được thiết lập lại và được sáng tạo ra bởi sự tương tácvới các cá nhân khác và bởi chính những hành vi của chúng ta.

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

-Văn hóa mang hàm ý về sự ổn định và cứng nhắc khi xét theo góc độ: cáchthức mà chúng ta được cho là nhận thức, cảm giác và hành động trong mộtxã hội, một tổ chức hay một lĩnh vực nghề nghiệp nào đó.

-Văn hóa là một thứ trừu tượng có nền móng là các trải nghiệp thực tế:người bình dân đã dùng từ “văn hóa” để chỉ sự lịch lãm, tế nhị, các nhànhân chủng học lại dùng từ này để nói về các phong tục tập quán và nhữngnghi thức mà các loại hình xã hội đã phát triển nên trong quá trình lịch sử,những nhà nghiên cứu tổ chức và các nhà quản lí dùng từ “văn hóa” để mơtả các chuẩn mực và thực hành mà tổ chức đã đề ra.

-Văn hóa là những hiện tượng nằm bên dưới bề mặt của sự vật hiện tượng,có ảnh hưởng mạnh mẽ nhưng lại khơng nhìn thấy được và khơng đượcnhận thức đầy đủ.

-Văn hóa mang hàm ý về sự ổn định trong cấu trúc, chiều sâu, độ rộng và sựthành lập mơ hình mẫu.

-Văn hóa của một nhóm hiện có thể được định nghĩa là mơ hình mẫu củacác giả định căn bản được chia sẻ mà nhóm đó đã học hỏi được khi nó giảiquyết các vấn đề liên quan đến việc điều chỉnh cho phù hợp với bên ngoàivà hội nhập ở bên trong. Nó đã vận hành đủ tốt để có thể được đánh giá làphù hợp và do đó được hướng dẫn lại cho các thành viên mới như mộtphương pháp đúng đắn để lĩnh hội tư duy và cảm xúc đối với các vấn đề.- Văn hóa đem lại cho chúng ta ngơn ngữ, và ngơn ngữ giúp ta nhìn thấyđược ý nghĩa trong đời sống hàng ngày.

- Văn hóa là nền móng của trật tự xã hội mà chúng ta đang sống và là nềnmóng của các nguyên tắc mà chúng ta tuân thủ.

- Văn hóa của hệ thống vĩ mô, như các xã hội chẳng hạn, là ổn định hơn vàcó trật tự hơn bởi vì chúng ta đã thường tồn tại trong khoảng thời gian dài.- Các loại văn hóa tổ chức thường khác nhau về cường độ và tính ổn định vìchúng phụ thuộc vào thời gian tồn tại và mức độ cảm xúc có được kể từ khi

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

văn hóa được hình thành. Các văn hóa nghề nghiệp cũng sẽ khác nhau, từcác loại văn hóa có cấu trúc cao như ngành y khoa cho đến các loại văn hóadễ thay đổi như nghề quản lí.

- Các văn hóa vi mơ là dễ biến đổi nhất, năng động nhất và vì thế chúngđem lại những cơ hội đặc biệt để nghiên cứu sự hình thành và phát triển vănhóa.

- Để hiểu được bất kì cấp độ văn hóa nào cũng địi hỏi phải có hiểu biết vềtất cả các cấp độ khác. Các vấn đề quốc gia, dân tộc, nghề nghiệp, tổ chứcvà hệ thống vi mơ đều có mối tương quan gắn kết nhau.

Theo Edgar H. Schein, văn hoá doanh nghiệp có thể chia thành ba cấp độkhác nhau. Thuật ngữ “cấp độ” dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận đượccủa các giá trị văn hoá doanh nghiệp hay nói cách khác là tính hữu hình củacác giá trị văn hố đó. Đây là cách tiếp cận độc đáo, đi từ hiện tượng đếnbản chất của một nền văn hoá, giúp cho chúng ta hiểu một cách đầy đủ vàsâu sắc những bộ phận cấu thành của nền văn hố đó.

 Các cấp độ văn hóa:

1. Các sản phẩm của con người:

- Nằm ở bề mặt ngoài cùng, bao gồm mọi hiện tượng mà ta nhìn thấy nghethấy, cảm thấy khi đối mặt với một nhóm mới, với một thứ văn hóa xa lạ.- Dễ quan sát và khó lí giải.

- Việc cố gắng suy luận ra các giả định sâu hơn chỉ thông qua các sản phẩmnhân tạo là hết sức nguy hiểm. Bởi vì sự lí giải của con người mang tínhchủ quan theo cảm giác và phản ứng của bản thân người đó.

2. Các niềm tin và giá trị đồng thuận

- Mọi sự học hỏi của nhóm đều phản ánh các niềm tin và giá trị do một aiđó khởi xướng từ đầu. Đây là ý thức của cá nhân đó về những gì nên cócũng như những gì nên thay đổi. Khi cả nhóm thực hiện theo niềm tin và

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

giá trị trên mà đạt được kết quả tốt thì nó sẽ nhận được sự đồng thuận củamọi người.

3. Các giả định căn bản làm nên nền móng:

- Khi những niềm tin và giá trị đã được kiểm chứng và vẫn ln có hiệu quảmới được dịch chuyển vào các giả định, những gì từng là lý thuyết chỉ đượccủng cố bởi linh cảm hay giá trị dần trở thành chân lý . Chúng ta bắt đầu tinrằng đó là điều tự nhiên.

- Các giả định căn bản có xu hướng mang tính khơng thể đối đầu và khơngcàn bàn cải. Do đó cực kỳ khó thay đổi.

- Tâm trí con người cần sự ổn định trong nhận thức. Vì vậy mọi sự hoàinghi hay thách thức đối với giả định căn bản đều mang đến sự lo lắng vàphản kháng.

<b>Vai trò của lãnh đạo trong việc tạo nên, gắn kết và</b>

<b>truyền tải văn hóa DN như thế nào?</b>

- Trong quá trình hình thành và phát triển, văn hóa doanh nghiệp chịu sựtác động của rất nhiều yếu tố. Lãnh đạo doanh nghiệp là một trong nhữngyếu tố đóng vai trị then chốt trong việc tạo nên, gắn kết và truyền tải vănhóa doanh nghiệp. Họ phải đưa ra những quyết định hợp lý trong việc xâydựng hệ thống giá trị văn hóa và phải là người đi đầu trong việc thực hiệncác mục tiêu đề ra, để làm động lực gắn kết các thành viên trong cơng ty.Khi đó, doanh nghiệp mới phát huy được tiềm năng của mọi thành viên.Nói cách khác, văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo có sự liên kết mậtthiết .

<b>Vai trị của những người sáng lập/ lãnh đạo đã tạo nên</b>

<b>văn hóa tổ chức như thế nào? </b>

 Các căn nguyên của văn hóa đến từ những hành động củangười sáng lập/ nhà lãnh đạo.

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

- Các văn hóa về cơ bản đều phát xuất từ 3 nguồn gốc: (1) các niềm tin,giá trị và giá định của những người sáng lập về tổ chức; (2) các trảinghiệm học hỏi của những thành viên nhóm khi tổ chức phát triển lên và(3) những niềm tin mới, giá trị mới và giả định mới được các thành viênmới hay người lãnh đạo mới đem vào. Mặc dù mỗi cơ chế trong 3 dạngnày đều có một vai trị then chốt riêng, nhưng có thể thấy nguồn gốc vănhóa từ ảnh hưởng của người sáng lập là quan trọng hơn cả. Những ngườisáng lập không những chọn lựa sứ mạng căn bản và bối cảnh mơi trườngđể nhóm hoạt động, mà chính họ cũng là những người chọn lọc các thànhviên và do đó hình thành nên hình thái phản hồi mà nhóm tạo ra trong cácnỗ lực giải quyết vấn của mơi trường bên ngồi và hội nhập bên trong. Những người sáng lập thường có ảnh hưởng đáng kể đối với việc địnhnghĩa nhóm lúc ban đầu và việc điều chính để thích nghi với mơi trườngbên ngồi cũng như xử lý các vấn đề hội nhập bên trong nhóm. Nhữngngười sáng lập này khơng những tự tin và quyết đốn cao độ, mà thườngthì họ cịn có những gia định mạnh mẽ về bản chất của thế giới, về vai tròcủa tổ chức trong thế giới đó, bản chất của con người và những mối quanhệ, về cách thức tìm ra chân lý, và phương pháp quản lý thời gian vàkhông gian (Schein, 1978, 1983, 2006).

 Những tình huống minh họa đã cho chúng ta nhận định rõhơn về tầm quan trọng của nhà lãnh đạo

 Sam Steinrg (1)

Gia đình Steinberg đã xây dựng được một văn hóa mạnh xung quanh sựthích nghi với mơi trường ngồi, nhưng chính những xung đột của bảnthân người sáng lập này lại gây ra sự rối loạn bên trong và sau cùng làmxói mịn hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Một bài học rõ nét từ tình huống minh họa này là: văn hóa khơng tồn tạikhi những nhân tố chính yếu trong việc chuyển tải văn hóa đã rời bỏ tổchức, và khi nhiều thành viên trong tổ chức đã trải nghiệm sự xung đột ởmột mức độ nhất định vì các thơng điệp phát xuất từ những người lãnh đạo

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

trong giai đoạn tăng trưởng. Cơng ty Steinbergs có một văn hóa mạnh,nhưng những xung đột của chính cá nhân Sam Steinberg dã ăn sâu vào vănhóa này, tạo ra xung đột và sau cùng dẫn đến sự bất ổn.

 Công ty Fred Smithfield (1)

Smithfield là ví dụ cho loại “doanh nhân serial" (serial entrepreneur:doanh nhân liên tục có ý tưởng mới, liên tục cho ra đời các đơn vị kinhdoanh mới, thường thì dạng doanh nhân này sẽ ủy quyền cho người khácquản lý các tổ chức kinh doanh đã có, và tập trung tìm ý tưởng mới đểkhởi tạo doanh nghiệp mới- ND, theo www.businessdictionary.com) Tình huống tóm lược này cho thấy rằng các nhà lãnh đạo không phảiđều tự động áp đặt lên các tổ chức của họ. Việc áp đặt này phụ thuộc vàonhu cầu cá nhân trong việc thể hiện ra bên ngoài các gia định riêng củangười lãnh đạo.

 Ken Olsen/ DEC (1)

Lịch sử của DEC được hình thành xung quanh cá tính của Ken Olsen đãminh họa cho phương pháp tạo dựng một văn hóa mạnh, phù hợp với sựtăng trưởng và cải tiến, nhưng lại khơng tương thích khi thị trường đã pháttriển cao độ, nhưng văn hóa này mạnh đến mức nó vẫn tồn tại ngay cả khiDEC khơng cịn là một thế nên và nhân thì với các cá tính của Ken Olsenđã minh họa cho phương pháp tạo dựng một văn hóa mạnh, phù hợp với sựtăng trưởng và cải tiến, nhưng lại không tương thích khi thị trường đã pháttriển cao độ, nhưng văn hóa này mạnh đến mức nó vẫn tồn tại ngay cả khiDEC khơng cịn là một thực thể kinh tế độc lập.

 Kết luận

Các tổ chức đã bắt đầu hình thành văn hóa thơng qua các hành động củangười sáng lập, người đóng vai trị lãnh đạo mạnh mẽ trong giai đoạn đầu.Quan trọng là phải nhận ra rằng ngay cả trong các cơng ty đã trưởng thànhthì chúng ta vẫn có thể truy tìm ra nguồn gốc của các giả định, đó là niềmtin và giá trị của người sáng lập và những nhà lãnh đạo trong giai đoạn

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

mới hình thành cơng ty. Vai trị đặc biệt của các nhà lãnh đạo này là: mangđến những câu trả lời đầu tiên cho những vấn đề mà một nhóm non trẻ cịnthắc mắc về việc vận hành bên trong và bên ngồi.

Chính bản chất trong tư duy của người doanh nhân mới mang đến các ýtưởng về việc làm cái gì và làm như thế nào. Những người sáng lập nêncác nhóm thường có xu hướng làm rõ các chủ thuyết của riêng họ về việcnhóm nên hoạt động như thế nào; và họ có xu hướng chọn lựa đồng nghiệpvà thuộc cấp là những người mà họ cảm giác là người đó cũng thích thúchủ thuyết đó. Cả người sáng lập lẫn các thành viên mới trong nhóm đềulo ngại về q trình hình thành nhóm, do đó để xuất của người lãnh đạosáng lập luôn luôn được chú ý đặc biệt trong giai đoạn này.

Mức độ lo ngại khi nhóm vừa được thành lập là cao, sự lo ngại này xuấthiện trong nhiều khía cạnh: vì vậy các thành viên nhóm đều rất muốn tìmkiếm thục sự lãnh đạo. Nếu người sáng lập khơng thành cơng trong việcgiảm bớt lo ngại, nhóm sẽ ủy quyền cho một số nhà lãnh đạo khác. Bởi vìcác nhà lãnh đạo đồng thời là người sáng lập thường có chủ thuyết mạnhmẽ về phương pháp thực thi, nên các chủ thuyết này sẽ sớm được mang rakiểm chứng. Nếu các già định của họ sai, nhóm sẽ tan rã ngay trong giaiđoạn đầu. Nếu các giả định này là đúng đắn, họ sẽ tạo dựng được một tổchức mạnh với văn hóa phản ánh các giả định nguyên thủy này. Nếu môitrường thay đổi, các gia định này trở thành không phù hợp nữa, tổ chứcphải tìm cách thay đổi một số nét văn hóa của nó – một q trình đặc biệtkhó khăn nếu người sáng lập vẫn cịn đang kiểm sốt tổ chức của mình. Sựthay đổi này cịn khó khăn phần nào bởi vì theo thời gian thì người lãnhđạo đồng thời là người sáng lập đã có quá nhiều cơ hội để gắn chặt, ăn sâucác giả định của mình vào nhiều quy trình của tổ chức.

<b> Vai trị của các nhà lãnh đạo đã gắn kết và chuyển tải</b>

<b>văn hóa như thế nào?</b>

 Các nhà lãnh đạo đã gắn kết sâu những niềm tin, giá trị vàgiả định của họ

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Cách giải thích đơn giản nhất cho cách thức mà người lãnh đạo chuyểntại thông điệp của mình là: thơng qua sức thu hút đặc biệt của cả nhân(charisma) — đó là khả năng kỳ diệu để lôi cuốn sự chú ý của nhân viênthuộc cấp và truyền thông được các gia định, những giá trị chỉnh yếu mộtcách sống động (Bennis và Nanus, 1985; Conger. 1989: Leavitt, 1986).Sức thu hút này là một cơ chế quan trọng để tạo dựng văn hóa, nhưng từquan điểm của tổ chức và xã hội thì nó khơng phải là một cơ chế đáng tincậy để gắn sâu hoặc xã hội hóa, bởi vị rất ít lãnh đạo "có charisma" vàcũng khó dự đốn được ảnh hưởng của họ đối với người khác. Các cơ chếgắn kết ( bảng 14.1)

Những gì mà người lãnh đạo thường xuyên chú ý, đo lường và kiểmsốt.

+ Tính nhất quản là quan trọng, chứ không phải là cường độ của việc chúý.

+ Sự bùng phát cảm xúc. Một dấu hiệu còn quan trọng hơn là những câuhỏi thường được đặt ra là phản ứng cảm xúc, có thể nhận biết được - đặcbiệt là khi những người lãnh đạo cảm thấy một trong các giả định hay giátrị then chốt của họ đã bị vi phạm. Sự bùng phát cảm xúc không nhất thiếtphải được thể hiện quá lộ liễu, bởi vì nhiều nhà quản lý in rằng không nênđể cho cảm xúc can thiệp quá nhiều vào quá trình ra quyết định của họ.Nhưng các thuộc cấp nhìn chung đều hiểu là sếp đang khơng hài lịng, vànhiều vị lãnh đạo tự cho phép mình thể hiện cơn giận ra mặt để sử dụngcác cảm xúc này như những thông điệp.

+ Những suy luận để biết các nhà lãnh đạo không chú ý dẫn điều gì. Mộtsố dấu hiệu mạnh mẽ khác mà những người thuộc cấp suy luận ra từ cácbiểu hiện qua giả định của người lãnh đạo là những gì mà vì này khơngphản ứng, khơng quan tâm.

+ Sự không nhất quán và xung đột. Nếu những người lãnh đạo đưa các dấuhiệu không nhất quán về những gì họ quan tâm và những gì họ khơng chủý, sẽ phát sinh các vấn đề cảm xúc trong số những thuộc cấp.

Cách thức mà người lãnh đạo phản ứng lại trước các sự kiện then chốtvà những khủng hoảng mang tính tổ chức. Khi tổ chức đối mặt với một

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

cuộc khủng hoảng, thái độ của những người lãnh đạo và những thành viênkhác trong tổ chức đó cũng phản ánh các giả định quan trọng làm nềnmóng và tạo ra các chuẩn mực mới, các giá trị mới và các quy trình làmviệc mới. Các cuộc khủng hoảng xoay quanh những vấn đề liên quan đếnsự thích nghi để tồn tại được với mơi trường bên ngồi thường có nhiềutiềm năng nhất đề làm hé lộ những giả định sâu sắc của những người lãnhđạo.

Cách thức người lãnh đạo phân bố các nguồn lực: Cách xây dựng ngânsách trong tổ chức cũng cho thấy các giả định và niềm tin của người lãnhđạo.

Vai trò làm hình mẫu, đào tạo và huấn luyện có chú ý: Các nhà sáng lậpvà những người lãnh đạo mới trong các tổ chức nhìn chung đều biết rằng:hành vi hiển thị ra ngồi của họ có giá trị đáng kể trong việc truyền thôngcác giả định và giá trị đến các thành viên khác, đặc biệt là những ngườimới gia nhập vào tổ chức.

Cách thức người lãnh đạo phân chia phần thưởng và địa vị: Bản chất củahành vi khen thưởng và trừng phạt, cũng như bản chất của phần thưởng vàhình phạt, đều chuyển tài những thơng điệp. Những người lãnh đạo có thểnhanh chóng lan tỏa những gì mà họ ưu tiên, các giá trị và gia định của họbằng cách gắn kết nhất quán những phần thưởng và hình phạt đối với cáchành vị mà họ quan tâm.

Cách thức người lãnh đạo tuyển dụng, thăng chức và “rút phép thôngcông” giáng chức: Một trong những cách thức tinh tế nhất nhưng lại nhiềutiềm năng nhất dễ gắn kết và duy trì những giả định của người lãnh đạo làquy trình tuyên dụng thành viên mới.

Một số nhận xét về các cơ chế gắn kết này: Chúng đều tương tác vớinhau và có xu hướng củng cố cho nhau nếu như các niềm tin, giá trị và giảđịnh của bản thân người lãnh đạo là nhất quán. Hầu hết các thành viên mớicủa tổ chức đều có trong tay nhiều dữ liệu để giải mã các hành vi củangười lãnh đạo. Các giả định này được thể hiện rõ thông qua những hànhvi hàng ngày của người lãnh đạo.

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

 Các cơ chế thứ cấp nhằm làm rõ và củng cố những niềmtin, giá trị và giả định của người lãnh đạo

Tất cả các cơ chế thứ cấp này đều có thể được coi là những sản phẩmnhân tạo, hiển thị rõ ràng nhưng có thể khó giải thích được nếu chưa cónhững hiểu biết từ bên trong, thu thập được khi quan sát những hành vithực tế của người lãnh đạo.

• Thiết kế và cấu trúc của tổ chức

Niềm tin về việc cấu trúc nào là ổn định cũng rất khác biệt nhau. Do đó,thiết kế ban đầu của tổ chức và quá trình tái cơ cấu theo từng giai đoạn sauđó mà cơng ty đã trải qua sẽ mang đến nhiều cơ hội dễ những người sánglập và lãnh đạo gắn kết sâu sắc các gia định của bản thân mình về nhiệmvụ của tổ chức, phương tiện thực thi nhiệm vụ đó, bản chất của con ngườivà những loại hình quan hệ phù hợp. Cấu trúc và thiết kế của tổ chức cóthể được sử dụng để củng cố cho các giả định của người lãnh đạo, nhưngđiều này hiếm khi mang đến cơ sở ban đầu để gắn kết các giả định đó, bởivì các nhân viên có thể lý giải cấu trúc tổ chức theo rất nhiều cách khácnhau.

• Các hệ thống và quy trình của tổ chức

Phần hiển thị nhiều nhất trong đời sống tổ chức là những chu trình quytrình, thủ tục, báo cáo, biểu mẫu và những nhiệm vụ khác được thực thihàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng quý và hàng năm. Sự hiện diệncủa chúng đã hỗ trợ cho cấu trúc và củng cố thêm khả năng dự đoán vềmột thế giới tổ chức khá mơ hồ. Mặc dù các nhân viên thường xuyên phầnnản về tính quan liệu cứng nhắc, nhưng họ vẫn cần một số quy trình đềudặn nhằm tránh lo ngại về những gì khơng chắc chắn và khơng thể dự đốnđược.

Dựa vào việc các thành viên trong nhóm tìm kiếm tính ổn định và giảmbớt mối lo ngại, những người sáng lập và lãnh đạo có cơ hội củng cố cácgiả định của riêng mình, bằng cách xây dựng các hệ thống và chu trình. • Các nghi lễ, nghi thức của tổ chức

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Các nghi lễ, nghi thức là những phương pháp mang tính biểu tượng đểchính thức hóa một số giả định nhất định và do đó chúng là những giả địnhnhân tạo quan trọng cần được quan sát

Ví dụ, tại DEC có các cuộc họp hàng tháng, bản về những vấn đề chiếnlược quan trọng trong dài hạn, được tổ chức ngồi văn phịng cơng ty,trong bối cảnh khơng chính thức nhằm khuyến khích sự thân mật, khơngcịn khoảng cách cấp bậc và đối thoại cởi mở. Đi kèm với cuộc họp nàythường là những hoạt động vui chơi ngoài trời: đi bộ hay leo núi chẳnghạn. Olsen tin tưởng mạnh mẽ rằng người ta sẽ học được cách tin cậy lẫnnhau và cởi mở với nhau hơn thông qua những sinh hoạt tập thể trong bốicảnh khơng chính thức.

• Thiết kế của không gian vật chất, mặt tiền và tòa nhà làm việc

Thiết kế vật chất bao gồm mọi đặc điểm của tổ chức mà khách hàng,nhà cung cấp, nhân viên mới và những khách ghé thăm có thể nhìn thấyđược bằng mắt. Các thơng điệp có thể được suy luận ra từ mỗi trường vậtchất này có thể có tiềm năng củng cố cho những thông điệp của người lãnhđạo hay thông điệp của những nhà quản lý phụ trách công tác này, cácchuẩn mực trong cộng đồng địa phương hay những giả định của văn hóabộ phận khác

VD: DEC ban đầu đã chọn vị trí tịa nhà là nơi từng có một xưởng sảnxuất len, nhằm nhấn mạnh tính đơn giản và bình dân. Khách đến thămcơng ty trải nghiệm được những giả định sâu sắc của tổ chức này, thôngqua thiết kế khơng gian.

• Các câu chuyện về những sự kiện và nhân vật quan trọng

Khi một nhóm phát triển và tích lũy được những tình tiết lịch sử, nó sẽcó một số câu chuyện về những sự kiện và hành vi lãnh đạo. Theo đó câuchuyện - cho dù là dưới dạng ngu ngôn, thần thoại hay huyền thoại - củngcố cho những giả định và đào tạo những thành viên mới về các giả địnhđó. Tuy nhiên, bởi vì thơng điệp từ các câu chuyện dạng này thường đãđược “tinh chế" cao độ.

• Các tuyên bố chính thức của tổ chức về triết lý, tín điều và điều lệ

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

Cơ chế sau cùng để làm rõ và củng cố những niềm tin, giá trị và giả địnhcủa người lãnh đạo trong những tuyên bố chính thức - nỗ lực của nhữngngười sáng lập, người lãnh đạo trong khi tuyên bố công khai về các giá trịhay giả định của họ. Những tun bố chính thức này là có giá trị đối vớingười lãnh đạo vì đây là một cách để nhấn mạnh những thứ đặc biệt trongtổ chức, đồng thời cũng là cách để tập hợp lực lượng và nhắc mọi thànhviên không được quên một số giả định căn bản. Tuy nhiên, chúng cũng chỉcó thể bao hàm được một phần nhỏ, một phân đoạn được hiển thị ra cơngchúng của văn hóa mà thơi.

• Kết luận

Sáu cơ chế sơ cấp chính là những phương tiện để người sáng lập, ngườilãnh đạo có thể gắn kết sâu sắc những gia đình của bản thân họ vào cuộcsống hàng ngày của tổ chức. Thông qua cách quan tâm chú ý, đo lường,phân bổ nguồn lực, xây dựng hình mẫu, phản ứng lại những sự kiện thenchốt, các tiêu chí cho việc tuyển dụng, chọn lọc, thăng chức và giáng chức,những người lãnh đạo thể hiện các gia định công khai và ngầm hiểu củahọ. Nếu các giả định này là mâu thuẫn nhau, thì sự xung đột và không nhấtquán cũng được truyền tải đi và trở thành một phần của văn hóa hoặc cơ sởcho các văn hóa bộ phận và văn hóa phản kháng lại thứ văn hóa hiện có Quan điểm then chốt cần nắm bắt là: tất cả những cơ chế này đều truyềnthơng các nội dung văn hóa đến với những thành viên mới của tổ chức.Những người lãnh đạo khơng thể chọn lựa dễ có thực hiện cơng tác truyềnthơng hay khơng, họ chỉ có thể chọn dễ quản lý công tác này đến mức độnào mà thôi.

Khả năng để những người lãnh đạo mới có thể làm các nhân tố thay đổivăn hóa sẽ giảm đi, một khi tổ chức đã trưởng thành. Sau đó, q trình xãhội hóa bắt đầu phản ánh những gì đã có hiệu quả trong q khứ, chứkhơng phải là những gì có thể là chương trình nghị sự sơ bộ của cơng táclãnh đạo hiện nay. Vì thế, các động cơ phát triển của một tổ chức “ở tuổitrung niên” (nghĩa là đã có một q trình phát triển nhất định nhưng chưahoàn toàn trưởng thành) là rất khác so với động cơ của các tổ chức non trẻhay mới nổi.

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

Xét theo ý nghĩa tích cực, khi một nhà quản lý quyết định làm thay đổicác giá định của một nhóm làm việc bằng cách sử dụng tất cả những cơchế này, thì anh ta/cơ ta đã trở thành một người lãnh đạo đích thực.

➠ Nhà lãnh đạo có vai trị quan trọng và then chốt trong tạo dựng , duytrì, gắn kết và truyền tải văn hóa doanh nghiệp

Tài liệu [2] Mã sách 4V9353/2013

Giống như câu chuyện về bầy ngỗng của nhà thơ ngụ ngôn người NgaIvan Krylov, bầy ngỗng La Mã tự coi mình là thế tử vì chúng xuất thân caoquý, tổ tiên của chúng là người cứu cả thành La Mã và chúng bất bình vì bịđối xử như những chú ngỗng bình thường. Trong kinh doanh vẫn có nhiềungười ảo tưởng kỳ quặc về bản thân mình như thế, điều đó đã hủy hoại sựthành cơng của của họ, và cũng làm họ mất đi giá trị cuộc sống lẫn tài năng,trí tuệ.

➠ Bởi thế, trong kinh doanh dù chúng ta có xuất thân từ một gia đình nhưthế nào thì khi gặp trở ngại chúng ta vẫn phải tự mình đứng dậy, tự mìnhnỗ lực, tích cực, độc lập và kiên trì, ỷ lại vào gia đình, vào người khác làmột sai lầm, và sẽ không bao giờ bạn thành công nếu bạn sống như thế.Hãy nhớ rằng,dù gia đình để lại bao nhiêu gia sản, bạn phải ln tự mìnhđối mặt với thế giới, người làm chủ thương trường vẫn phải ln ln làchính mình.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Hiện nay, các nghề được phân thành ba loại , phần lớn các doanh nghiệphiện nay đều lấy một trong số đó làm nền tảng để mở rộng và phát triển ra.1) Ngành sản xuất

2) Ngành tiêu thụ3) Ngành dịch vụ

Đôi khi không thể xếp một doanh nghiệp thuộc ngành nào trong bangành

trên bởi công việc về ba ngành nêu trên chỉ là sự hoạch định mang tầm vĩmô.

➠ Để không chọn lầm ngành, người kinh doanh phải vừa có đầu óc linhhoạt, vừa có năng lực ứng biến tốt. Các chủ doanh nghiệp nhỏ phải thậttrọng khi xác định phạm vi kinh doanh.

 “Gãi” đúng “chỗ ngứa” của thì trường; bão hịa chưa hẳnkhơng có thị trường

Khai thác khoảng trống của thị trường là điều rất quan trọng. Tận dụngnhững khoảng trống, bạn sẽ phát triển được trong kẽ hở của doanh nghiệplớn và bước tới thành công. Ngồi ra cần có năng lực dự báo trước, khơngnên đi theo những bước chân cũ, chỉ những thứ mới mẻ, độc đáo mới cókhơng gian phát triển.

➠ Đơi khi khoảng trống thị trường khơng phải do bạn tìm ra mà là do bạntạo ra. Người biết tạo khoảng trống thị trường sẽ luôn chiếm ưu thế và tạora kỳ tích trên thương trường và khơng bao giờ thất bại trong “chiến tranhthương mại”.

 Bám vào kinh nghiệm không bằng khơng có kinh nghiệm

Người kinh doanh cần vượt qua những tư du cũ rích. Để có một bộ ócsáng tạo phải có tầm nhìn rộng rãi, tư duy tinh tế và lòng tin, quả cảm cũngnhư năng lực quan sát, phân tích nhạy bén. Có như thế người kinh doanh sẽdẫn đầu và vượt lên trong môi trường cạnh tranh.

Giống như câu chuyện của nữ doanh nhân Nhật Bản Michiko, ban đầucông ty cô chỉ tương đương một hộ kinh doanh vận tải cá thể, nhưng hiệnnay đã trở thành một doanh nghiệp cỡ vừa rất có tầm ảnh hưởng.Cơng ty

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

của bà thành công như thế bởi lẽ bà đã không ngừng thay đổi, không giớihạn bản thân ở cách làm cũ là “Công ty chuyển nhà chỉ chuyển nhà”, bà lấysự đổi mới làm mục tiêu, cố gắng liên hệ với những công việc liên quan đếnviệc dọn nhà. Hơn hết, Michiko có khả năng quan sát, phân tích nhạy bén từviệc đặt tên cơng ty để tên cơng ty bà ở vị trí đầu tiên, đặt số điện thoại đểngười khác khó quên hay cả việc bà biến việc chuyển nhà vất vả trở thànhchuyến “ du lịch vui vẻ, thoải mái” khi bà đặt một loại xe chuyên dụng kiểumới để phục vụ việc chuyển nhà hay thậm chí cịn thiết kế một chiếccontainer có tên “Ước mơ của thế kỷ 20” để phục vụ cho khách hàng cư trúở nhà lầu dọn nhà vừa an toàn vừa đáng tin cậy.Trung tâm dọn nhà của bàcịn có thể giúp khách hang dọn nhà xử lý rất nhiều việc vụn vặt như: Thiếtkế nội thất nhà mới, quét dọn, khử trùng,…

➠ Nếu có được những tố chất trên, bạn sẽ ln phát hiện điều kiện để sángtạo, và sẽ luôn dẫn đầu, vượt trước trong thị trường cạnh tranh khốc liệt.

 Biết lách kẽ hở thị trường

Mặc dù thị trường đã quen thuộc với những thứ đang có, nhưng khơng cónghĩa là khơng có kẽ hở để “lách”. Thị trường khơng ngừng biến đổi vì vậyngười kinh doanh ln có thể tìm thấy cơ hội.

➠ Thị trường dù quen thuộc nhưng khơng có nghĩa là khơng có kẻ hở đểlách, chúng ta phải biết tìm tịi và tận dụng đó, thị trường khơng ngừngthay đổi, ln có thể tìm thấy cơ hội, và như thế chúng ta sẽ thành côngtrên thương trường.

 Hợp tác kinh doanh dễ thành công

Thực lực kinh doanh của mỗi người là có hạn mà sự cạnh tranh thì vơcùng khốc liệt. Do đó thay vì một mình cố gắng thì nên hợp tác với ngườikhác thì cơ hội thành công sẽ lớn hơn. Tuy nhiên, để duy trì một tập thể hợptác, các bên phải kiềm chế lịng tự ái và cá tính của mình, phải lắng nghe,tôn trọng ý kiến của người khác.

➠ Sức mạnh của sự hợp tác đến từ việc giúp đỡ ,tác động lẫn nhau. Chỉnhthể phải lớn hơn cá thể, cần phải có tấm lịng rộng mở, thái độ khiêm tốn,tơn trọng ý kiến của người hợp tác với mình. Thương trường giống như

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

chiến trường , tìm được người hợp tác ăn ý chúng ta sẽ ngày một phát triển,tăng cơ hội chiến thắng trên thương trường.

 Cố tình tự hạ thấp để thu hút sự chú ý của khách hàng

Thay vì tự khen chất lượng sản phẩm của mình, khơng thích chê sảnphẩm của mình có chỗ khơng ổn thì nên nói ra những khiếm khuyết của sảnphẩm, từ đó sẽ được khách hàng tín nhiệm.

➠ Khơng phải lúc nào cũng đánh giá cao sản phẩm của mình thì cũng đềumang lại hiệu quả tốt, đôi khi “hạ thấp” sản phẩm lại mang đến một hiệuquả vô cùng bất ngờ.

 Kinh doanh phải có mục đích, muốn phát tài phải có mụctiêu

Nếu muốn phát tài trước hết bạn phải xác định được mục tiêu, khơngđược thường xun thay đổi nó. Mục tiêu phải là khao khát cháy bỏng vàbạn thật sự muốn sở hữu, bạn phải tin rằng sẽ thực hiện được.

1) Phải có số lượng chuẩn xác2) Quy định một kỳ hạn3) Hướng đến mục tiêu

➠ Nếu bạn xác định được những điều trên, thì bạn chắc chắn sẽ có cơ hộikinh doanh thành cơng.

 Áp lực chính là động lực, động lực cũng là áp lực

Đối với bất kì ai khơng có áp lực sẽ khơng có động lực. Khó khăn, áp lựcvơ tình tạo ra ham muốn thành công mãnh liệt. Trong thời đại cạnh tranhkhốc liệt, ai thích ứng được thì sinh tồn. Do đó bạn cần có dũng khí, lịngcan đảm và nghị lực vượt qua khó khăn.

➠ Trong kinh doanh mỗi thương nhân đều phải chịu những áp lực khácnhau,giới hạn giữa thành công và thất bại rất mong manh, có người gụcngã trước áp lực phải thừa nhận thất bại, có người lại nhờ vào áp lực đểvùng dậy và thành công, tuy nhiên họ cũng cần sự can đảm và nghị lực vàtrường hợp thất bại đôi khi cũng chỉ là vô tình dẫn đến.

 Trong kinh doanh phải biết cân nhắc, có ý thức đề phịng

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

Một thương nhân thành công phải biết cân nhắc, đừng cả tin, vì ngườikhác tâng bốc mà dễ dàng thực hiện một cuộc giao dịch.

➠ Trong thương trường khơng được nóng vội, phải ln đề phòng cảnhgiác. Chốn làm ăn phải suy nghĩ thật kỹ trước khi quyết định.

 Trong kinh doanh đừng nóng vội, mà phải chín chắn

<small> </small>Gặp việc khơng được nóng vội, đặc biệt là khi chúng ta nghi ngờ, phảibình tĩnh xem xét sự việc để tìm ra chân tướng.

➠ Trong thương trường cũng thế, gặp việc khơng được nóng vội, nhất làkhi chúng ta nghi ngờ, phải bình tĩnh xem xét để tìm ra chân tướng. Nhưthế chúng ta sẽ không mắc sai lầm và có cơ hội thành cơng.

 Nắm bắt cơ hội hơn là chờ đợi cơ hội

Trong thị trường cạnh tranh khốc liệt, một số cơ hội chỉ có thể gặp chứkhơng cầu được. Nếu biết nắm bắt cơ hội bạn sẽ chiếm ưu thế, thậm chí đưabạn đến thắng lợi. Tuy nhiên nắm bắt được cơ hội khơng có nghĩa là thànhcơng mà cịn phải dựa vào thực lực của bản thân.

Để nắm bắt cơ hội, có hai điểm vơ cùng quan trọng:1)

Tư duy ngược chiều:

Cơ hội khơng nằm trong “lối mịn” đó là tư duy thói quen, nó nằm ở conđường mà mọi người cho là khơng đi được, vất vả, khó khăn. Nếu bạn cóthể nỗ lực đi vào con đường khó khăn đó, khơng bắt chước người khác, cóthể bạn đã chiếm được ưu thế trên thị trường.

Phân tích khoa học:

Khoa học đang ngày một thống trị hành vi của con người, phân tích cơ hộirõ rang thuộc phạm vi khoa học. Do đó khơng lạ gì khi các tập đồn, cơngty lớn hiện nay đều tập trung nguồn nhân lực, vật lực , tài lực vào việc thuthập, xử lý, phân tích động thái thị trường, từ đó nắm bắt bất kỳ thơng tinnào có lợi cho cơng ty, tập đồn. Thị trường ngày một thay đổi,thời đại kinhnghiệm đã khơng cịn tồn tại, khơng ai cịn tin tưởng vào nó nữa.

➠Tóm lại , nếu muốn thành công không chỉ nắm bắt cơ hội mà bạn cịnphải có thực lực, cơ hội cịn là do con người tạo ra, dũng cảm vươn lên ,

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

chín chắn, kiên định và phải có tầm nhìn hơn người. Điều quan trọngkhơng phải là đứng nhìn mà là hành động.

 Kinh doanh phải linh hoạt, bỏ cách tư duy theo lối mòn

Đừng để lối mịn tư duy trói buộc, tích cực suy nghĩ sáng tạo sẽ giúp bạntư duy hiệu quả. Khi tích cực tìm kiếm một ý tưởng mới, phải loại bỏ môthức của những vấn đề cùng loại với suy nghĩ đã hình thành trong đầu, tứclối mịn tư duy.

➠ Chúng ta đừng để lói mịn tư duy trói buộc, tức là bắt chước nhau rồidần trở thành thông lệ, truyền thống, tích cực tư duy sáng tạo sẽ giúp bạnkinh doanh hiệu quả hơn.

 Một con chim trong tay còn hơn mười con chim trong rừng

<small> </small>Chỉ có chăm chỉ làm từ những việc nhỏ mới có thể hi vọng một ngày kialàm ăn lớn. Kinh doanh như vậy mới có nền tảng vững chắc. Nếu phất lênnhanh chóng thì kiếm tiền dễ, mất cũng dễ. “ Làm việc nhỏ trước, kiếm tiềnít trước” giúp bạn tích lũy kinh nghiệm, đồng thời biết được năng lực củamình. Nếu muốn đứng vững trên thương trường và giảm rủi ro, hãy bắt đầutừ “làm việc nhỏ, kiếm tiền ít”.

<small> </small>Những bạn trẻ tuổi thường có chí hướng “Làm việc lớn, kiếm tiền nhiều”,khơng thích “Làm việc nhỏ, kiếm tiền ít”, chí hướng này khơng sai tuynhiên phải nhìn nhận sự thật rằng nếu muốn thế thì phải cần một số điềukiện nhất định:

+ Điều kiện gia đình ưu việt

+ Là người có năng lực,tài trí hơn người+ Cơ hội tốt

➠ Nếu bạn muốn đứng vững trên thương trường và giảm được rủi ro đầutư thương mại, điều tốt nhất bạn nên làm là hãy tích lũy kinh nghiệm từ việc“Làm việc nhỏ, kiếm tiền ít”.

 Thời gian là cơ hội, thời gian là vàng bạc

Coi trọng giá trị của thời gian, dùng thời gian vào những chỗ có lợi nhất.Phải tập trung thời gian hữu hạn của mình để xử lí những việc quan trọng

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

nhất, khơng được việc gì cũng làm. Ngồi ra bạn nên tận dụng nhữngkhoảng thời gian nhỏ, như thế sẽ có được khoảng thời gian lớn.

Theo nghiên cứu chuyên gia có liên quan và kinh nghiệm thực tiễn củarất nhiều người thành cơng, cách kiểm sốt thời gian , nâng cao hiệu suất cóthể khái quát thành các phương diện sau:

1) Biết tập trung thời gian2) Biết nắm lấy thời cơ3) Biết xử lý thời gian

4) Biết tận dụng thời gian phân tán5) Đề phòng mất thời gian

➠ Nếu một thương nhân biết quý trọng thời gian, dùng thời gian một cáchhiệu quả, thì chắc chắn con đường thành cơng sẽ cách họ khơng cịn xa.

 Đóng cửa khép kín khó thu hoạch, lợi dụng thông tin dễkiếm tiền

Cạnh tranh thương mại thành công hay thất bại, mấu chốt là bạn có nắmđược thơng tin thị trường hay khơng. Thơng tin sản sinh ra bất cứ lúc nào,nhưng nếu bạn không nắm được và khơng có khả năng nhận ra giá trị củachúng, thì những thơng tin ấy cũng bằng thừa.

➠ Chìa khóa thành cơng hay thất bại của cạnh tranh kinh doanh là sự sẵncó của thơng tin thị trường. Trên thực tế, thông tin được sinh ra bất cứ lúcnào, nhưng những người bình thường chúng ta thường khơng thể nắm bắtđược, vì chúng ta thiếu khả năng nhận thức giá trị của thông tin.

 Biết lợi dụng dư luận xã hội

Trong thương mại không thể tránh khỏi việc đàm phán, nhưng làm thếnào để đối tác chấp nhận điều kiện của bạn khi họ chiếm ưu thế, tức là làmthế nào để giành thắng lợi là vấn đề mà mọi thương gia đều đang khám phá.Đôi khi, đối phương từ chối đàm phán thì bạn cần nhờ ngoại lực để gây sứcép thúc đẩy họ đàm phán nhằm đạt được mục đích của mình.

➠ Lợi nhuận lớn ln là động cơ của thương nhân. Đôi khi, đối phương từchối giao thiệp, tránh đàm phán, bất kể bạn giỏi tài hùng biện đến đầu. Lúc

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

đó, bạn cần nhờ vào ngoại lực để gây sức ép, thúc đẩy họ mở lại của đàmphán nhằm đạt được mục đích của mình.

 Dám mạo hiểm trong kinh doanh

Trong quá trình phát triển sự nghiệp, khi gặp vấn đề không đủ vốn, bạncần nghĩ đến đầu tư rủi ro. Đầu tư rủi ro là một trong những vấn đề nan giảinhất của đa số người kinh doanh. Nhưng đầu tư rủi ro liên quan đến lợinhuận cao, khiến các ơng chủ thích thú. Trong suốt q trình, nhà đầu tư rủiro thường từng bước đi vào đội ngũ quản lí của cơng ty, nếu cơng ty pháttriển khơng tốt thì cơng ty đầu tư rủi ro sẽ ngừng việc đầu tư.

➠ Mọi thứ trong quá trình đầu tư của cơng ty đều bắt đầu từ con số khơng,bởi vì cơng ty sẽ ngừng đầu tư nếu nó khơng phát triển tốt, vì vậy vẫn cịnmột chặng đường dài phía trước và vẫn còn rất nhiều việc phải làm

 Kinh doanh khơng có việc nhỏ, quản lí là mấu chốt

Mở công ty kinh doanh không phải là việc vài người tụ lại với nhau, thuêmột văn phịng, mà là có rất nhiều “sai lầm quản lí” cần phải giải quyết, chỉcần tâm sáng, đột phá được sẽ thành cơng. Người quản lí xuất sắc phải biếtcách bồi dưỡng nhân tố quản lí, biến sự tích lũy thường ngày thành năng lựcquản lí.

➠ Tóm lại, nhà nước có kế sách trăm năm, việc kinh doanh của cơng tycũng phải có tầm nhìn xa, đã là điều quan trọng nhất. Muốn tránh mắc sailầm trong quản lý, phải dành nhiều thời gian về mặt tư duy, phương phápcủa mình, thực sự thay đầu óc, tìm biện pháp, làm việc hết mình”, khơngđược để cơng việc đi vào ngõ cụt.

 Nội bộ rối ren là nguồn gốc thất bại, ổn định đoàn kết mớiphát triển

Một doanh nghiệp ăn nên làm ra là dựa vào nỗ lực của tồn thể nhânviên. Nhưng khơng phải tồn thể nhân viên đều nỗ lực là có thể làm chodoanh nghiệp hướng tới thành công, điều này cần quản lí hữu hiệu. Muốnquản lí hữu hiệu thì cần có mưu lược. Mưu lược là bài học rất cần thiết đốivới doanh nghiệp nhất là trong thời đại cạnh tranh ngày nay.

1) Quan tâm đến nhân viên, bắt đầu từ những việc nhỏ

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

2) Đề xuất vấn đề chứ không phải ra lệnh một cách đơn giản

3) Đúc kết nền tảng trong việc nâng cao tính tích cực của nhân viên thànhba câu nói

- Làm cho anh ta xem (hưng dán)- Nói cho anh ta nghe (thuyết phục)- Bảo anh ta làm tủy nhiệm

4) Thường xuyên đến hiện trưởng, nói chuyện với nhân viên, đó cũng làmột phương pháp để gần gũi họ

5) Trọng thưởng những thất bại có ý nghĩa

 Đừng chỉ ham lợi ích trước mắt, phải có tầm nhìn lâu dài

Lập doanh nghiệp kinh doanh khơng thể chỉ nhìn vào cái lợi mà bất chấpnhững thứ khác. Là chủ doanh nghiệp, đừng nôn nóng việc kiếm tiền hằngngày, phải biết sử dụng nguồn vốn nhàn rỗi để tiến hành đầu tư rủi ro, cóthể nói đây là con đường sinh tài. Nhưng khơng có nghĩa là số vốn đầu tưnày chắc chắn sẽ kiếm được tiền bởi bất kì sự đầu tư nào cũng tồn tại rủi ronhất định.

➠ Là người ra quyết sách đầu tư quan trọng nhất của doanh nghiệp, bạnphải có một nhận thức tồn diện và sâu sắc về các rủi ro trong đầu tư củacông ty cũng như các nhân tố liên quan ảnh hưởng đến những rủi ro này.Nếu không, một khi thao tác sai làm, con dao hai lưới này sẽ gây tổn thất tolớn cho bạn và cho cơng ty của bạn.

 Tìm hiểu rõ dự án đầu tư, giảm bớt đầu tư mù quáng

Nhà đầu tư thông minh, sáng suốt ngồi tiến hành đầu tư thơng qua mộtsố biện pháp quản lí thích hợp cịn phải tìm sự trợ giúp từ các kênh khác đểgiảm tính mù quáng trong đầu tư. Bởi khi bạn vừa mở công ty sẽ khơng cónhiều kinh nghiệm và các mối quan hệ nên phải biết nhờ tư vấn kịp thời,tránh mù quán trong dự án đầu tư.

➠ Nếu nhà đầu tư thực hiện đầu tư thơng qua một số kênh thích hợp thìkhơng những tiết kiệm được thời gian của mình mà cịn bù đắp được sựthiếu sót về mặt chun mơn, nhưng tiền để là những tổ chức tư vấn đầu tư

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

này phải đáng tin cậy. Chỉ có như vậy mới được gọi là đầu tư an toàn, dángtin cậy.

 Mèo hay đuổi theo chuột, tiếp thị biến đổi theo thị trường

Thị trường ngày nay biến đổi ngày càng nhanh chóng, nếu bạn khơngthực hiện một số thay đổi trong quản lí, kinh doanh thì bạn sẽ bị đào thảikhỏi thị trường. Những biến đổi trên thị trường ngày càng khó dự đốn,ngày càng khó cung cấp hướng dẫn đúng đắn cho doanh nghiệp. Sở hữu tàingun khơng cịn là nhân tố then chốt quyết định trong cạnh tranh mà nócịn phụ thuộc vào các nhân tố phi vật chất như năng lực, sự phản ứngnhanh chóng với thị trường,…

 Hịa khí sinh tài, đừng để mất lòng khách trong việc mặc cả

Làm ăn trên thương trường, bán hàng thành công là bán được giá tốt.Khách lại muốn hàng đẹp, giá rẻ, bạn lại muốn kiếm nhiều tiền hơn. Hãynhớ: “Dĩ hòa vi quý, đừng để mất lòng khách trong việc mặc cả”. Ngườibán hãy trả lời những câu hỏi về giá một cách khéo léo. Khi người mua chêsản phẩm có giá quá cao, bạn cần nhấn mạnh chất lượng của sản phẩm bằngcách so sánh với sản phẩm tương tự hoặc nhấn mạnh hiệu quả của chúng.Hãy vận dụng phương pháp “giá cả tích cực” để dẫn dắt khách bớt chú ýđến giá cả.

➠ Chỉ cần mức độ dáp ứng nhu cầu khách hàng của sản phẩm bạn tiếp thịcàng cao thì dù giá có cao, người mua cùng cho là rẻ. Trái lại, nếu ngườitiêu dùng cho răng loại sản phẩm này khơng có ích gì dõi với họ, thì dù giảcó re máy họ cũng cho là đất.

 Lượng sức mà làm, biết tiến biết thoái

<small> </small>Trong nhiều trường hợp, biết khó mà lùi và kiên trì, nỗ lực phấn đấukhông mâu thuẫn với nhau. Nếu bước đầu khơng thành cơng thì hãy thử lầnnữa, nếu vẫn khơng thành cơng thì nên thơi; sự kiên trì ngu xuẩn cũngchẳng có ích gì, phải biết chuyển hướng, đừng tự chôn chân một chỗ.

 Cố gắng giảm đầu tư những dự án lợi nhuận cao, rủi ro lớn

“Thà kiếm được ít tiền cịn hơn mạo hiểm để kiếm nhiều tiền”. Nhữngthương nhân chín chắn sẽ ít bước chân vào các ngành rủi ro cao, lợi nhuận

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

cao, bởi họ biết “trên đời khơng có bữa ăn trưa miễn phí”. Lợi nhuận caochắc chắn sẽ đi kèm với rủi ro lớn.

➠ Phục tùng những nhóm khách hàng đặc biệt, việc kinh doanh mới lớnmạnh những nhóm người đặc biệt có nhu cầu tiêu dùng đặc biệt, nhà đầu tưnếu biết nhắm vào nhu cầu đặc biệt của những nhóm khách hàng này đểkinh doanh sản phẩm của mình, có thể sẽ đạt được lợi ích to lớn.

 Phục tùng những nhóm khách hàng đặc biệt, việc kinhdoanh mới lớn mạnh

<small> </small>Những nhóm người đặc biệt có nhu cầu tiêu dùng đặc biệt, nhà đầu tư nếubiết nhắm vào nhu cầu đặc biệt của những nhóm khách này để kinh doanhsản phẩm thì có thể đạt được lợi ích to lớn.

 Đổi mới quan niệm kinh doanh, theo kịp bước tiến thời đại

Hãy từ bỏ những vấn đề truyền thống đã khơng cịn phù hợp với xã hộihiện đại ngày nay, phải linh hoạt thay đổi để theo kịp với thời đại. Lạc hậuso với thời đại bạn sẽ bị thời đại đào thải và khơng có chỗ đứng trên thịtrường.

➠ Đổi mới triết lý kinh doanh theo kịp tiến độ của thời đại, thời đại lạc hậuso với thời đại sẽ bị đào thải, chậm trễ một chút sẽ dẫn đến thất bại hoàntoàn, đồng nghĩa với việc bạn sẽ rời bỏ lĩnh vực này mãi mãi.

 Có lợi cùng hưởng, cạnh tranh cũng phải hợp tác

Cạnh tranh là một trạng thái của sự sinh tồn, nếu khơng có cạnh tranh thìxã hội sẽ không tiến bộ. Nhưng đối với đại đa số doanh nghiệp, ngồi cạnhtranh thì hợp tác cũng là phương thức sinh tốn cực kì quan trọng, nếu cạnhtranh mà để cạnh tranh ắt sẽ mất đi phương hướng phát triển, đánh mất cơhội thắng lợi. Sự cạnh tranh vô ích sẽ dẫn đến kết cục xấu, sự hợp tác trongthương mại thường tăng thêm sức mạnh cho doanh nghiệp.

➠ Sự cạnh tranh vơ ích tất sẽ dẫn đến kết cục xấu, sự xâu xé của thịtrường mặc dù rất khốc liệt, nhưng dù sao cũng khác với chiến trường,đánh bại đối thủ là mục đích cao nhất của chiến tranh, còn sự hợp táctrong thương mại thường là tăng thêm sức mạnh hơn so với cạnh tranhkhốc liệt với nhau.

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

 Kinh doanh không được làm liều, kiếm tiền phải có cáchhay

Đứng cứ trung thành mãi với một sản phẩm, hãy cứ sáng tạo thay đổimẫu mã, kiểu dáng của sản phẩm, linh hoạt trong giá cả để có thể đáp ứngmọi mức sống, cá tính của khách hàng.

➠ Hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp không thể khơng cân nhắc đến nhucầu cá tính của khách hàng. Tuy nhiên, rất nhiều công ty lại không hiểuđược điều này khi tiêu thụ, họ chỉ chế tạo sản phẩm theo suy nghĩ của mình,kết quả rơi vào tình trạng ứ đọng sản phẩm.

 Đừng xem đối thủ yếu hơn bạn

“Thành cơng trong q khứ chính là mối nguy hiểm của hơm nay”, “Giànhđược quyền kinh doanh khơng có nghĩa là đảm bảo ngày hôm nay và ngàymai vẫn sẽ là lãnh tụ”. Là người kinh doanh, việc chìm đắm trong thắng lợilà điều rất nguy hiểm. Nếu lơ là cảnh giác, bạn sẽ bị người khác nắm bắt cơhội mà bạn đang có.

 Định vị thị trường phải chuẩn xác

Định vị thị trường, định vị sản phẩm để biết bạn mình đang đứng ở vị trínào so với các doanh nghiệp khác, từ đó có xu hướng phát triển phù hợp, cónhư thế bạn mới có thể nhanh chóng giành được thị trường.

➠ Định vị sản phẩm từ cao xuống thấp, nên nhanh chóng giànhđược thị trường.

 Kinh doanh phải cẩn trọng với cuộc chiến về giá cả

Giá cả là vấn đề cần cân nhắc đầu tiên khi doanh nghiệp hướng ra thịtrường. Có những doanh nghiệp dùng giá cả để gạt đối thủ ra khỏi thịtrường, dù thu lỗ rõ rệt nhưng vẫn cứ hạ giá, kết quả là các bên đều bị thiệthại. Do đó bạn phải cẩn trọng trong cuộc chiến về giá cả.

➠ Trong ngành bán lẻ, sự nhạy cảm của khách hàng đối với giá cảvượt qua bất kỳ nhân tố nào, nhưng ảnh hưởng của giá cả đối với việc

</div>