CHƯƠNG 2:
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
GIỚI THIỆU
 Các yếu tố chủ yếu của môi trường tổng quát
 Các bộ phận hợp thành năm áp lực cạnh tranh trong phân tích môi trường cạnh
tranh
 Các cơ hội và đe dọa có thể có do môi trường bên ngoài mang lại
 Các nhân tố cần lưu ý của môi trường quốc tế
 Nguồn và các biện pháp thu thập thông tin để dự báo về môi trường
MÔI TRƯỜNG TỔNG QUÁT
 MÔI TRƯỜNG KINH TẾ VĨ MÔ
 MÔI TRƯỜNG CHÍNH TRỊ VÀ LUẬT PHÁP
 MÔI TRƯỜNG VĂN HÓA XÃ HỘI
 MÔI TRƯỜNG DÂN SỐ
 MÔI TRƯỜNG TỰ NHIÊN
 MÔI TRƯỜNG CÔNG NGHỆ
MÔI TRƯỜNG KINH TẾ VĨ MÔ
 Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội, và tổng sản phẩm quốc dân
 Lãi suất và xu hướng của lãi suất
 Cán cân thanh toán quốc tế
 Xu hướng của tỷ giá hối đoái
 Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế
 Mức độ lạm phát
 Hệ thống thuế và mức thuế
 Các biến động trên thị trường chứng khoán
MÔI TRƯỜNG CHÍNH TRỊ VÀ LUẬT PHÁP
 Luật pháp
 Chính phủ
 Các xu hướng chính trị và đối ngoại
MÔI TRƯỜNG VĂN HÓA XÃ HỘI
 Quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp.

 Phong tục, tập quán, truyền thống.
 Quan tâm và ưu tiên của xã hội.
 Tŕnh độ nhận thức, học vấn chung của xã hội.
 …
MÔI TRƯỜNG DÂN SỐ
 Tổng dân số của xã hội, tỷ lệ tăng dân số.
 Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề
nghiệp, và phân phối thu nhập.
 Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên.
 Xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng.
 …
MÔI TRƯỜNG TỰ NHIÊN
1
 Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai
thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở bảo đảm sự duy tŕ,
tái tạo, đặc biệt nếu có thể góp phần tăng cường hơn nữa các điều kiện tự nhiên.
 Tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên.
 Nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, môi
sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường.
MÔI TRƯỜNG CÔNG NGHỆ
Á p l ự c v à đe d ọ a:
 Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh
của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.
 Đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.
 Sự thâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp.
 Vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại làm tăng áp lực phải rút ngắn thời
gian khấu hao.
Cơ h ộ i:
 Sự ra đời của công nghệ mới tạo điều kiện sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất
lượng cao hơn, cạnh tranh tốt hơn.

 Phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm.
 Thị trường mới.
1. Nguy cơ thâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng
 7 nguồn rào cản thâm nhập chủ yếu:
 Lợi thế kinh tế theo qui mô
 Sự khác biệt của sản phẩm
 Các đòi hỏi về vốn
 Chi phí chuyển đổi
2
 Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
 Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô
 Tính chất của các rào cản thâm nhập
2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
 Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có qui mô gần tương đương nhau.
 Tốc độ tăng trường của ngành.
 Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao.
 Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và về các chi phí chuyển đổi.
 Ngành có năng lực dư thừa.
 Tính đa dạng của ngành.
 Sự đặt cược vào ngành cao.
 Các rào cản rút lui.
NHÓM CHIẾN LƯỢC
 Là nhóm những công ty hoạt động trong một ngành có sự tương đồng về chất
lượng, sản phẩm, công nghệ, giá cả hoặc dịch vụ… Những công ty này thường cạnh
tranh trực tiếp với nhau.
 Khi phân tích áp lực cạnh tranh giữa các công ty trong ngành cần chú trọng tập
trung phân tích trong khuôn khổ các nhóm chiến lược.
3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
 Các sản phẩm thuộc về xu thế đánh đổi giá rẻ của chúng lấy sản phẩm của
ngành.

 Do các ngành có lợi nhuận cao => tăng cạnh tranh => giảm giá hay phải nâng
cao chất lượng.
 Nên ngăn chặn sản phẩm thay thế hay hoạch định chiến lược có tính đến sản
phẩm đó như một lực lượng quan trọng không thể gạt bỏ.
3
4. Áp lực từ phía khách hàng
 Khi số lượng người mua là nhỏ.
 Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung.
 Khi người mua chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
 Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.
 Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.
 Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người
mua.
 Người mua có đầy đủ thông tin.
5. Áp lực của người cung ứng
 Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.
 Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.
 Khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp.
 Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động
của khách hàng.
 Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi
khách hàng của người mua.
 Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp.
 Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trược.
MÔI TRƯỜNG KINH DOANH QUỐC TẾ
 Đối với các công ty chỉ hoạt động ở thị trường trong nước.
 Đối với các công ty hoạt động trên thương trường quốc tế.
Đối với các công ty chỉ hoạt động ở thị trường trong nước
 Tính phụ thuộc lẫn nhau về nhiều mặt giữa các quốc gia trong cộng đồng thế
giới ngày càng rõ rệt.

 Muốn dự báo nhu cầu kinh doanh trong nước chính xác cần xem xét những thay
đổi của môi trường quốc tế ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh trong nước.
 Quan hệ với công ty quốc tế
Đối với các công ty hoạt động trên thương trường quốc tế
 Đối với công ty sản xuất trong nước, tiêu thụ thị trường nược ngoài.
 Đối với công ty nội địa nhưng có quan hệ với công ty cung cấp nước ngoài
 Đối với công ty đang t́m cách thành lập các cơ sở sản xuất ở nước ngoài.
THU THẬP THÔNG TIN VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
 Thu thập thông tin
 Dự báo môi trường kinh doanh
Thu thập thông tin
 Xác định nhu cầu thông tin
 Xác định nguồn thông tin
 Nguồn thông tin thứ cấp
 Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ
 Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài
 Nguồn thông tin sơ cấp
 Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ
 Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài
4
 Lựa chọn mô h́nh thu thập thông tin
Dự báo môi trường kinh doanh
 Phương pháp định tính
 Phương pháp định lượng
Phương pháp định tính
 Phương pháp chuyên gia.
 Đánh giá của các giám đốc điều hành hoặc của lực lượng nhân viên bán hàng.
 Thực hiện những cuộc phỏng vấn ngẫu nhiên trên đường phố.
Phương pháp định lượng
 Phép ngoại suy xu hướng

 Liên hệ xu hướng
 Mô h́nh kinh tế lượng
Một số phương pháp khác
 Phương pháp thực nghiệm
 Phương pháp đầu vào đầu ra
 Kịch bản nhiều lần
5
CHƯƠNG 3:
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
MỤC TIÊU
 Phân tích dây chuyền giá trị của công ty
 Phân tích tài chính
 Phân tích văn hóa tổ chức và lãnh đạo
 Phân tích tính hợp pháp và danh tiếng của công ty
 Tiến hành các so sánh theo thời gian, theo chuẩn mực của ngành, theo các nhà
cạnh tranh chủ yếu
 Kỹ thuật phân tích SWOT
CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU
HOẠT ĐỘNG ĐẦU VÀO
 Tính đúng đắn của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu.
 Hiệu suât của các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu.
VẬN HÀNH
 Năng suất của thiết bị so với năng suất của nhà cạnh tranh chủ yếu.
 Sự phù hợp của quá tŕnh tự động hóa sản xuất.
 Hiệu quả của hệ thống kiểm soát sản xuất để nâng cao chất lượng và giảm chi
phí.
 Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các bước công việc.
MARKETING VÀ BÁN HÀNG
 Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong nhận dạng các nhu cầu và các phân
khúc khách hàng.

6
 Sự đổi mới các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo.
 Lượng giá các kênh phân phối khác nhau.
 Mức độ động viên và năng lực của lực lượng bán hàng.
 Sự phát triển của h́nh ảnh về chất lượng và danh tiếng.
 Mức độ của lòng trung thành đối với nhãn hiệu của khách hàng.
 Mức độ của thống trị thị trường trong một phân khúc thị trường hay trong toàn bộ thị
trường.
DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
 Các phương tiện của việc thu hút những đóng góp của khách hàng trong việc
hoàn thiện sản phẩm.
 Sự sẵn sàng, nhanh chóng chú ý tới những khiếu nại của khách hàng.
 Sự phù hợp của chính sách bảo hành và bảo đảm.
 Chất lượng của việc huấn luyện và giáo dục khách hàng.
 Năng lực trong việc cung ứng các bộ phận thay thế và các dịch vụ sửa chữa.
C Á C HO Ạ T Đ Ộ NG H Ỗ TR Ợ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
 Hiệu quả của các thủ tục cho việc tuyển mộ, huấn luyện, và đề bạt tất cả các cấp
của người lao động.
 Sự phù hợp của hệ thống phần thưởng cho động viên và thách thức nhân viên.
 Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu sự vắng mặt và giữ tỷ lệ thuyên chuyển ở
mức độ mong đợi.
 Những quan hệ với công đoàn.
 Sự tham gia tích cực của các nhà quản trị và các chuyên gia kỹ thuật trong các
tổ chức chuyên môn.
 Mức độ động viên và thỏa mãn của người lao động.
PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ
 Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển (trong đổi mới quá
tŕnh và sản phẩm).
 Chất lượng của quan hệ làm việc giữa cán bộ của bộ phận nghiên cứu phát triển

với các bộ phận khác.
 Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ trong việc đáp ứng thời hạn
cốt lõi.
 Chất lượng của các phòng thí nghiệm và các năng lực khác.
 Bằng cấp và kinh nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật viên.
 Năng lực của môi trường làm việc trong việc khuyến khích sáng tạo và đổi mới.
MUA SẮM
 Phát triển các nguồn đầu vào khác nhau nhằm giảm thiểu sự phụ thuộc vào một
nhà cung cấp.
 Mua sắm nguyên vật liệu dựa trên cơ sở đúng thời gian; hay tại chi phí thấp nhất
có thể; hay mức độ chất lượng có thể chấp nhận.
 Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy móc và xây dựng.
 Phát triển các tiêu chí cho các quyết định thuê hoặc mua.
 Những quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp tốt.
CẤU TRÚC HẠ TẦNG CỦA CÔNG TY
 Năng lực trong việc nhận dạng các cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và những đe
dọa tiềm năng của môi trường.
7
 Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt được các mục tiêu của công
ty.
 Sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động có liên quan tới dây chuyền giá trị
giữa các bộ phận của tổ chức.
 Năng lực trong việc đạt tới các nguồn vốn với giá rẻ.
 Mức độ của hệ thống thông tin hỗ trợ việc ra các quyết định chiến lược và hàng
ngày.
 Thông tin chính xác và kịp thời cho việc quản lý môi trường cạnh tranh và tổng quát.
 Nhũng quan hệ với những người ra quyết định chính sách và với các nhóm lợi ích.
 H́nh ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó với công ty.
NHỮNG HOẠT ĐỘNG KHÁC
 Tài chính và kế toán

 Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực tài chính và kế toán.
 Nh ững v ấn đ ề lu ật pháp và quan h ệ v ới chính quy ền
 V ấn đ ề này ảnh hư ởng to l ớn t ới kh ả năng t ồn t ại và phát tri ển lâu dài c ủa
công ty.
 Các h ệ th ống thông tin
 Qu ản lý chung
CÁC VẤN ĐỀ KHÁC TRONG
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH
 Các chỉ số luân chuyển
 Khả năng thanh toán hiện thời
 Khả năng thanh toán nhanh
 Các chỉ số đòn bẩy
 Chỉ số nợ trên toàn bộ tài sản
 Chỉ số nợ trên vốn cổ phần thường
 Chỉ số nợ trên vốn cổ phần thường
 Chỉ số về khả năng thanh toán lãi vay
 Các chỉ số hoạt động
 Chỉ số về vòng quay tồn kho
 Chỉ số vòng quay toàn bộ vốn
 Chỉ số vòng quay vốn cố định
 Kỳ thu tiền b́nh quân
 Các chỉ số năng lực lợi nhuận
 Lợi nhuận biên tế gộp
 Lợi nhuận biên tế hoạt động
 Doanh lợi của toàn bộ vốn (ROA)
 Doanh lợi của cổ phần thường (ROE)
 Lợi nhuận cho một cổ phần
 Các chỉ số tăng trưởng
 Tỉ lệ tăng trưởng về doanh thu

 Tỉ lệ tăng trưởng về lợi nhuận
 Tỉ lệ về tăng trưởng cổ phần hàng năm
8
 Tỉ lệ tăng trưởng tiền lãi cổ phần
 Chỉ số giá trên lợi nhuận cổ phần
VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ LÃNH ĐẠO
 Văn hóa tổ chức là một phức hợp những giá trị, những niềm tin, những giả định,
và những biểu tượng mà những người điều này xác định cách thức kinh doanh của
công ty.
 Chất lượng của lãnh đạo có ảnh hưởng cực kỳ quan trọng đến việc h́nh thành và
tiến hóa của văn hóa tổ chức và đến toàn bộ chỉ dẫn chiến lược của công ty.
Đánh giá lãnh đạo và văn hóa của một tổ chức
 Cảm giác về sự thống nhất và sự hội nhập mà công ty tạo ra cho các thành viên của
tổ chức.
 Sự nhất quán của văn hóa của các bộ phận với nhau và với văn hóa của toàn bộ tổ
chức.
 Năng lực của văn hóa trong việc nuôi dưỡng, ấp ủ sự đổi mới, sự sáng tạo, và sự
cởi mở đối với những ý tưởng mới.
 Khả năng để thích ứng và tiến hóa, nhất quán với những nhu cầu của sự thay đổi
trong môi trường và chiến lược.
 Mức độ động viên của các nhà quản trị và người lao động.
TÍNH HỢP PHÁP VÀ DANH TIẾNG
 Tính hiệu quả trong việc thích ứng với những quy định luật pháp nghiêm ngặt.
 Quan hệ với những nhóm khách hàng tích cực.
 Quan hệ với các phương tiện truyền thông.
 Quan hệ với những người lập chính sách và với quan chức chính phủ.
 Khả năng đạt tới các nguồn tài trợ và quỹ của chính phủ.
 Độ lớn của rào cản thương mại.
THỰC HIỆN NHỮNG SO SÁNH CÓ Ý NGHĨA
 So sánh hoạt động của công ty theo những thời kỳ khác nhau.

 So sánh các hoạt động của công ty so với những chuẩn mực của ngành và với
các nhà cạnh tranh chủ yếu.
 Đánh giá tŕnh độ hoạt động của công ty trên cơ sở những nhân tố thành công
cốt lõi của ngành hoặc các ngành trong đó nó cạnh tranh.
9
CHƯƠNG IV
10
SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU
MỤC TIÊU
 Nội dung của một bản tuyên bố về sứ mạng.
 Quá tŕnh h́nh thành và phát triển một bản tuyên bố về sứ mạng.
 Hệ thống các mục tiêu của công ty.
 Những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới việc h́nh thành hệ thống các mục tiêu.
 Quản lý theo mục tiêu.
SỨ MẠNG – Bản tuyên ngôn của công ty
 Sứ mạng của công ty dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do và ý nghĩa của sự
ra đời và tồn tại của nó.
TẦM QUAN TRỌNG CỦA SỨ MẠNG
 Tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến
lược của công ty.
 Tạo lập và cũng cố h́nh ảnh của công ty trước công chúng xã hội, cũng như tạo
ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông, những nhà cung
cấp, ngân hàng, các nhà chức trách, )
NỘI DUNG CỦA BẢN TUYÊN BỐ VỀ SỨ MẠNG
 Khách hàng
 Sản phẩm hay dịch vụ
 Thị trường
 Công nghệ
 Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi
 Triết lý

 Tự đánh giá về ḿnh
 Mối quan tâm đối với h́nh ảnh cộng động
 Mối quan tâm đối với nhân viên.
11
Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng của công ty
 Các nhân tố bên trong:
 Nguồn lực
 Khả năng và tài năng chuyên môn
 Quy mô hoạt động
 Văn hóa tổ chức
 …
 Các nhân tố bên ngoài:
 Những cơ hội (khách hàng và thị trường).
 Cạnh tranh
 Chu kỳ sống của sản phẩm.
 Chu kỳ của ngành kinh doanh.
 Các điều kiện của môi trường kinh tế.
 Các quy định của chính phủ.
 Những đặc điểm của môi trường văn hóa xã hội.
KHUNG HÌNH BA CHIỀU CỦA DERECK F. ABELL
sách trang 138
MỘT SỐ YÊU CẦU ĐỐI VỚI BẢN TUYÊN BỐ VỀ SỨ MẠNG
 Phạm vi: không nên quá rộng cũng không nên quá hẹp.
 Nội dung: tương đối rõ ràng.
 Định hướng khách hàng: dự báo chính xác nhu cầu, xác định công nghệ và sản
phẩm/dịch vụ cần sản xuất.
 Thời điểm xem xét lại.
12
MỤC TIÊU
Phương tiện thực hiện bản tuyên bố về sứ mạng của công ty

MỤC TIÊU LÀ GÌ?
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty
muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.
TẦM QUAN TRỌNG CỦA MỤC TIÊU
 Phương tiện để thực hiện mục đích của công ty.
 Giúp cho các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên.
 Tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc lập kế hoạch hoạt động, tổ
chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động.
 Hấp dẫn các đối tượng hữu quan.
PHÂN LOẠI MỤC TIÊU
Căn cứ theo thời gian
 Mục tiêu dài hạn – có tính chiến lược.
 Mục tiêu trung hạn.
 Mục tiêu ngắn hạn – gắn liền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp.
PHÂN LOẠI MỤC TIÊU
Căn cứ theo bản chất của mục tiêu
 Những mục tiêu kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng
sản phẩm, vị thế cạnh tranh,…
 Những mục tiêu xã hội: giải quyết công ăn việc làm, hoạt động từ thiện, bảo vệ
môi trường môi sinh, h́nh ảnh công ty trước cộng đồng xã hội.
 Những mục tiêu chính trị: quan hệ tốt với các nhà chức trách địa phương, vận
động hành lang nhằm thay đổi chính sách và quy định có lợi cho công ty, tạo quan hệ
năm bắt kịp thời thông tin,…
PHÂN LOẠI MỤC TIÊU
Căn cứ theo cấp độ của mục tiêu
 Mục tiêu cấp công ty.
 Mục tiêu cấp đơn vị doanh nghiệp.
 Mục tiêu cấp chức năng.
PHÂN LOẠI MỤC TIÊU
Căn cứ theo h́nh thức của mục tiêu

 Mục tiêu tăng trưởng ổn định
 Mục tiêu duy tŕ và ổn định
 Mục tiêu suy giảm
NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỤC TIÊU
Mục tiêu của công ty trong từng giai đoạn được xác lập căn cứ vào bản tuyên bô về
sứ mạng của công ty, nhưng mặt khác nó chịu sự tác động của những điều kiện bên
trong và bên ngoài.
Những ảnh hưởng của các yếu tố bên trong
 Các khả năng về nguồn nhân tài và vật lực của công ty.
 Quan điểm của những người đứng đầu công ty.
13
 Hoạt động và thành tích của công ty trong quá khứ.
 Các đối tương hữu quan bên trong (chủ sở hữu và tập thể công nhân viên chức
trong xí nghiệp).
Những ảnh hưởng của yếu tố bên ngoài
 Những điều kiện của môi trường tổng quát, đặc biệt là môi trường kinh tế và môi
trường chính trị - pháp lý.
 Các đối tượng hữu quan bên ngoài (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xã hội)
QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU
 Hoạch định mục tiêu tập trung: toàn bộ hệ thống mục tiêu của công ty do hội
đồng quản trị hoặc giám đốc điều hành cấp công ty trực tiếp đề ra.
 Hoạch định mục tiêu một cách phân tán: cho phép các nhà quản trị các cấp có
quyền đề ra mục tiêu ở đơn vị ḿnh.
Lợi ích của MBO
 Khuyến khích tính chủ động và sáng tạo của cấp dưới trong việc lập kế hoạch và
thực hiện kế hoạch.
 Giúp cho các nhà quản trị kiểm soát thuộc cấp dễ hơn.
 Tổ chức được phân định rõ.
 Làm tăng tinh thần trách nhiệm của cấp dưới trong việc thực hiện nhiệm vụ.
 Thu hút những người lao động tham gia quản lý thể hiện được sự tích cực nhiệt

t́nh và sự gắn bó của những người lao động đối với các mục tiêu và sự phát triển của
tổ chức.
Hạn chế của MBO
 Tâm lý ngại thay đổi.
 Tốn kém thời gian thảo luận và bàn bạc với cấp dưới.
 Khó thực hiện khi nội bộ không đoàn kết.
 Chỉ thực hiện được khi người lao động tự chủ, có tŕnh độ và khả năng thực hiện
nhiệm vụ.
 Tính ngắn hạn của các mục tiêu.
14
 Ý thức tự giác và trách nhiệm cao của những người lao động.
CHƯƠNG V
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
MỤC TIÊU
 Quá tŕnh tăng trưởng và phát triển của công ty.
 Các chiến lược tăng trưởng của công ty.
 Các h́nh thức đa dạng hóa hoạt động của công ty.
 Các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh của công ty trong điều kiện đa
dạng hóa và ưu nhược điểm của chúng.
THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA VỚI
MỘT LĨNH VỰC KINH DOANH
 Thuận lợi:
 Có đ ầy đ ủ nguồn lực để thực hiện thành công chi ến lược cạnh tranh trên thị
trư ờng mục tiêu đã xác định.
 Các nhà qu ản trị có điều kiện nắm bắt, theo dõi chặt chẽ những diến biến về
môi trư ờng kinh doanh, thị trường, nh ằm đưa ra nh ững quy ết đ ịnh nhanh
chóng, k ịp th ời.
THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA VỚI
MỘT LĨNH VỰC KINH DOANH
 Bất lợi:

 Gi ới h ạn v ề l ĩnh v ực kinh doanh và th ị trư ờng đôi khi không b ảm đ ảm l ợi
th ế c ạnh tranh trong dài h ạn.
 Các công ty có th ể g ặp khó khăn trong vi ệc t ối đa hóa l ợi nhu ận. Ngu ồn l ực
không đư ợc s ử d ụng h ết.
 Công ty có th ể b ỏ l ỡ cơ h ội s ử d ụng năng l ực đ ặc trưng c ủ ḿnh vào các l
ĩnh v ực khác có liên quan.
HỘI NHẬP DỌC, MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG
 Hội nhập dọc
 Hội nhập dọc về phía trước
15
 Hôi nhập dọc về phía sau
 Hội nhập hoàn toàn
 Hội nhập từng phần
 Mục đích của hội nhập dọc là nhằm củng cố, bảo đảm vị thế cạnh tranh của
công ty.
HỘI NHẬP DỌC, MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG
 Những điểm bất lợi:
 B ất l ợi v ề chi phí
 Thay đ ổi công ngh ệ
 Nhu c ầu không ổn đ ịnh
ĐA DẠNG HÓA, MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG SANG NHỮNG LĨNH VỰC KINH DOANH
MỚI
 Công ty sẽ đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực kinh doanh
mới khi có sự đồng nhất, giống nhau ở khía cạnh sản xuất, marketing, hoặc công nghệ
giữa hai lĩnh vực kinh doanh.
 Công ty nghĩ đến chiến lược đa dạng hóa hoạt động khi đã tạo ra nguồn lực tài
chính dư thừa, vượt mức cần thiết để duy tŕ và tăng cường lợi thế cạnh tranh trong lĩnh
vực kinh doanh chính.
CHIẾN LƯỢC CƠ CẤU KINH DOANH
 Ấn định kế hoạch chiến lược về cấu trúc kinh doanh của công ty – đưa ra các

quyết định về tiếp nhận hoặc từ bỏ một lĩnh vực kinh doanh nào đó.
 Định ra các mục tiêu tài chính và theo dõi, giám sát hoạt động của các đơn vị
kinh doanh, uốn nắn những sai lệch khi cần thiết.
 Phân bố nguồn lực tài chính giữa các hơn vị kinh doanh.
CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC
Những công ty hoạt động kém, hiểu quả thấp sẽ được tiếp nhận, tổ chức lại hoạt
động, thay đổi bộ máy quản lý, xây dựng chiến lược kinh doanh với nguồn lực công
nghệ, tài chính mới.
CHIẾN LƯỢC CHUYỂN GIAO KỸ NĂNG
 Công ty thực hiện đa dạng hóa, mở rộng sang lĩnh vực có liên hệ với lĩnh vực
kinh doanh hiện tại.
 Những kinh nghiệm, kỹ năng về sản xuất, marketing, hoặc bán hàng sẽ được
“chuyển giao” nhằm củng cố, tăng cường vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh
mới.
CHIẾN LƯỢC CHIA XẺ NGUỒN LỰC
 Đa dạng hóa theo phương thức chia xẻ nguồn lực có thể giúp công ty tiết giảm
chi phí trong từng lĩnh vực hoạt động, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh khi theo đuổi chiến
lược chi phí thấp.
 Chỉ nên thực hiện chiến lược khi việc chia xẻ nguồn lực có thể tạo ra lợi thế
cạnh tranh đáng kể ở một hoặc một vài đơn vị kinh doanh.
DA DẠNG HÓA VÀO LĨNH VỰC CÓ HAY KHÔNG LIÊN QUAN ĐẾN LĨNH VỰC
KINH DOANH HIỆN TẠI
 Công ty chỉ nên thực hiện đa dạng hóa liên hệ khi:
 Có s ự gi ống nhau, tương đ ồng đáng k ể gi ữa các l ĩnh v ực kinh doanh
16
 Chi phí th ực hi ện không vư ợt quá nh ững l ợi ích mang l ại thông qua vi ệc
chia x ẻ ngu ồn l ực ho ặc chuy ển giao k ỹ năng.
GIAI ĐOẠN CẮT GIẢM VÀ THAY ĐỔI
 Các nguyên nhân gây sút giảm
 Các bước chính yếu của giai đoạn cắt giảm và thay đổi

CÁC NGUYÊN NHÂN GÂY SÚT GIẢM
 Quản trị kém
 Mở rộng hoạt động quá mức có thể kiểm soát
 Chi phí cao
 Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới
 Không dự báo được sự thay đổi về nhu cầu khách hàng
CÁC BƯỚC CHÍNH YẾU
CỦA GIAI ĐOẠN CẮT GIẢM VÀ THAY ĐỔI
 Thay đổi ban lãnh đạo
 Xác định lại mục tiêu chiến lược
 Thanh lý những tài sản, thiết bị không còn phù hợp với hoạt động lâu dài của
công ty.
 Cải thiện, nâng cao khả năng sinh lợi.
 Sang nhượng thêm công ty khác.
CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH
CẤU TRÚC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
 Mục tiêu của việc phân tích cấu trúc kinh doanh là đưa ra một cái nh́n tổng quát
về triển vọng tương lai cũng như thế mạnh và điểm yếu của công ty ở từng lĩnh vực
kinh doanh khác nhau.
 Đánh giá xem cấu trúc kinh doanh có thích hợp hay không.
Phương pháp BCG
 Mục tiêu chính của phương pháp BCG là xác định những yêu cầu về vốn đầu tư
(dòng tiền) và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực kinh doanh khác
nhau trong cấu trúc kinh doanh của công ty.
 Phương pháp này bao gồm ba bước:
 Chia công ty thành những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), đánh giá triển
vọng tương lai của chúng.
 Dựa vào sơ đồ phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận.
 Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU.
Xác định và đánh giá triển vọng của các SBU

 Chia công ty thành những đơn vị kinh doanh khác nhau dựa vào các lĩnh vực
hoạt động khác nhau của công ty.
 Sau khi đã xác định các SBU, cần đánh giá chúng theo hai tiêu chuẩn:
 Th ị ph ần tương đ ối
 T ốc đ ộ tăng trư ởng c ủa ngành
17
Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU
 Trước hết, có thể dùng nguồn vốn dư thừa tạo ra từ SBU-bò tiền để đầu tư vào
SBU-dấu chấm hỏi và nuôi dưỡng các SBU-ngôi sao đang h́nh thành.
 Mục tiêu lâu dài là củng cố vị thế của các SBU-ngôi sao, chuyển các SBU-dấu
chấm hỏi nhiều triển vọng thành SBU-ngôi sao, làm cho cấu trúc kinh doanh trở nên
hứa hẹn hơn.
Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU
 Thứ hai, có thể từ bỏ những SBU-dấu chấm hỏi ít triển vọng nhất, và như vậy
làm giảm đi áp lực của nhu cầu về vốn đầu tư.
 Thứ ba, thoát khỏi ngành kinh doanh của những SBU-chó bằng những chiến
lược khác nhau – từ bỏ, thu hoạch, hoặc thanh lý.
Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU
 Cuối cùng, công ty cần chú ý xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng, một
cấu trúc vừa phải chứa đựng đầy đủ các SBU-ngôi sao và dấu chấm hỏi nhiều tiềm
năng, vừa phải chứa đựng đủ các SBU-bò tiền để bảo đảm cung ứng vốn đầu tư cho
SBU-ngôi sao và dấu chấm hỏi.
Ưu, nhược điểm
 Ưu điển:
 Chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính, nhằm tối đa hóa
giá trih cấu trúc kinh doanh của công ty.
 Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến
xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng.
 Nhược điểm:
 Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chủ dựa trên thị phần và sự tăng

trưởng ngành là chưa đầy đủ.
18
 Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần
và chi phí.
Phương pháp McKinsey
 Giống như BCG, phương pháp McKinsey cũng chia công ty thành các SBU, rồi
đánh giá chúng theo hai căn cứ: tính hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của
SBU.
 Điểm khác biệt là hai tiêu chuẩn này được xây dựng dựa trên nhiều yếu tố
hơn.
19
Mục tiêu chiến lược của từng loại SBU
 Cần củng cố, giữ vững các SBU tốt nhất, nuôi dưỡng các SBU-dấu chấm hỏi
nhiều triển vọng, biến chúng trở thành những SBU tốt nhất.
 Sử dụng các SBU dù ở những ngành kém hấp dẫn song có vị thế cạnh tranh
mạnh, khả năng tạo lợi nhuận cao để đầu tư cho các SBU tốt nhất và SBU có nhiều
triển vọng.
 Cần xem xét tiềm năng các SBU trung b́nh, có thể đầu tư, biến chúng trở thành
các SBU tốt nhất hoặc quyết định từ bỏ chúng.
 Nên từ bỏ các SBU xấu nhất.
Ưu, nhược điểm
 Ưu điểm:
 Xây dựng được những căn cứ để phân loại các SBU dựa trên nhiều yếu tố hơn,
tránh được nhược điểm quá đơn giản của phương pháp BCG.
 Thể hiện tính mềm dẻo, linh hoạt. Các yếu tố xác định vị thế cạnh tranh ở những
ngành khác nhau có thể khác nhau.
 Nhược điểm:
 Việc xác định trọng số và cho điểm các yếu tố mang tính chủ quan.
 Phương pháp McKinsey chỉ xem xét vị thế hiện tại của SSBU, không để ý đến
trường hợp vị thế đó có thể thay đổi qua các giai đoạn phát triển của ngành.

Phương pháp phân tích cấu trúc dựa trên sự phát triển của ngành
 Tương tự như các mô h́nh trước, mô h́nh này cũng chia công ty thành các SBU,
rồi đánh giá vị thế cạnh tranh của chúng theo phương pháp đã đề cập trong mô h́nh
McKinsey.
 Điểm khác biệt là tiềm năng và triển vọng của các SBU với những vị thế cạnh
tranh khác nhau sẽ được xem xét qua các giai đoạn phát triển của ngành.
CHƯƠNG VI
20
CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH VÀ CẤP CHỨC NĂNG
MỤC TIÊU
 Những yếu tố làm nền tảng cho mọi chiến lược ở cấp kinh doanh.
 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát.
 Các chiến lược đầu tư mà công ty có thể thực hiện ứng với từng chiến lược
cạnh tranh.
 Xác định chiến lược cạnh tranh trong những ngành có nhiều công ty nhỏ và
những ngành chỉ có một vài công ty lớn.
 Các chiến lược cấp chức năng nhằm đảm bảo thực hiện chiến lược cạnh tranh.
NỀN TẢNG CỦA CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH
Nhu cầu khách hàng và
sự khác biệt hóa sản phẩm
 Nhu cầu khách hàng là khái niệm dùng để chỉ những mong muốn của khách
hàng có thể được thỏa mãn bởi những đặc tính của một sản phẩm hay dịch vụ nào đó.
 Khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết kế
các đặc tính của sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
Nhóm khách hàng và
sự phân khúc thị trường
 Phân khúc thị trường
 Ba chiến lược để chọn lựa trong phân khúc thị trường:
 Khách hàng có nhu c ầu ở m ức trung bình.
 Nhóm khách hàng có nhu c ầu khác nhau.

 Ch ọn m ột nhóm khách hàng đ ể ph ục v ụ.
21
Chiến lược chi phí thấp nhất
 Ưu điểm:
 Công ty có th ể bán s ản ph ẩm v ới giá th ấp hơn đ ối th ủ c ạnh tranh mà v ẫn gi
ữa nguyên m ức l ời.
 N ếu ngành kinh doanh đi vào giai đo ạn trư ởng thành, công ty có chi phí th ấp
hơn s ẽ ch ịu đ ựng v ới s ự c ạnh tranh t ốt hơn.
 Công ty d ễ dàng ch ịu đ ựng đư ợc khi có s ức ép tăng giá c ủa các nhà cung c
ấp.
22
Thuận lợi và đe dọa
 Thuận lợi:
 Ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
 Ít bị ảnh hưởng khi giá cả NVL tăng hoặc sản phẩm bị giảm giá.
 Khả năng đàm phán với người cung cấp được tăng cường.
 Có thể giảm giá để cạnh tranh.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
 Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh
thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng,
thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể.
 Công ty có thể đáp ứng nhu cầu cả thị trường bằng những sản phẩm được thiết
kế phù hợp với từng phân khúc hoặc chỉ chọn những phân khúc mà công ty có lợi thế
khác biệt hóa.
Ưu thế và đe dọa
 Ưu thế:
 Tính độc đáo, duy nhất.
 Sản phẩm có thể được định giá vượt trội.
 Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng.
Chiến lược tập trung

 Chiến lược nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được
xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.
 Có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức: chi phí thấp
hoặc khác biệt hóa.
Thuận lợi và khó khăn
23
 Thuận lợi:
 Ưu thế trong quan hệ với khách hàng.
 Uy tín nhãn hiệu, sự trung thành của khách hàng.
 Tạo ra được sản phẩm với mức độ khác biệt hóa cao.
 Nắm bắt nhu cầu, đáp ứng sự thay đổi thị hiếu khách hàng tốt hơn.
Thuận lợi và khó khăn
Tình trạng không có chiến lược
Chiến lược cạnh tranh và
các giai đoạn phát triển của ngành
CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ
24
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ
CẤU TRÚC NGÀNH
Chiến lược cạnh tranh trong những ngành
có nhiều công ty nhỏ và vừa
 Đặc điểm của những ngành nhỏ
Rào cản thâm nhập thấp.
Phân khúc thị trường nhỏ.
Nhu cầu KH đặc biệt.
 Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược tập trung
Chiến lược chi phí thấp
Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược cạnh tranh trong những ngành

chỉ có một vài công ty lớn
 Chiến lược “giữ vững và duy trì” hoặc chiến lược “lợi nhuận”.
 Vai trò của “người định giá” và “luật chơi” không đối đầu về giá, chú trọng khác
biệt hóa sản phẩm là rất quan trọng.
 Thích nghi, quản trị được quá trình thay đổi.
CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG
 Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm:
 Phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức
năng.
 Tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng
bộ phận chức năng
25