Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (5.47 MB, 113 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

LỜI CAM DOAN

‘Tac giảxin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu Khoa học độc lập của riêng te giả. Các

số liệu sử dụng trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bổ trong bắt kỳ cơng tình nghiễn cứu khoa học

nào trước đây.

“Tác giả

Nguyễn Thị Vũ Hồng.

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

LỜI CẢM ON

"Tác giả xin bày tơ lịng biết ơn sâu sắc đến TS Trần Quốc Hưng ~ người đã dành nhiềuthời gian âm hủ hướng dẫn tin tinh và giúp đỡ đểgiả có thé hồnthành cơng trình nghiên cứu khoa học dầu tiên của mình.

Tác giả xin tran trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đảo tạo đại học và Sau đại họccùng các thầy giáo, cô giáo giảng đạy tại Khoa Kinh tế và Quản lý trường Đại học

Thủy lợi- những người đã trang bị những kiến thức quý báu để tác gid có thể hồn

BG Thái Ngun đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong quá trình.thu thập dữ liệu cùng với những ý kiến đồng góp bổ ích để tác giả có thể hồn thànhluận văn nay.

Cuối cùng, tác gid xin chân thành cảm on gia đình, những ngưbạn đã cùng đồng

hành, hỗ trợ, giúp đỡ và động viên tác giả trong suốt quá trình học tập và hoàn thiện

luận van,

Xin trân trọng cảm ơn!

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

MỤC LỤC

LỠI CAM ĐOAN i

LOICAM ON. ñ DANH MỤC CÁC HÌNH ANH. vi

DANH MỤC BANG BIE vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIET TAT VÀ GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ. viii M6 DAU 1 CHUONG 1 CO SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN VE QUAN TRI NGUON NHÂN.

1.1 Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực 6

1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực 6 1.1.2 Các yếu tổ cơ bản của nguồn nhân lực. 6

1.1.3 Vai td của nguần nhân lực 71.2 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực 8 1.2.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 8

1.2.2 Vai td của quản trị nguồn nhân lực 91.2.3 Mục tiêu quân trị nguồn nhân lực 101.3 Nội dung của công tác quan trị nguồn nhân lực "

1.3.1 Phân tích cơng việc HW1.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực 21.3.3 Tuyển dung nguồn nhân lực ụ

1.3.4 Bồ trí sử dụng nguồn nhân lực "

1.3.5 Bio tạo và phát tiễn nguồn nhân lực 7

1.3.6 Đánh gi vige thục hiện công việc và phân hồi thông tin 18

1.3.7 Trả công và đãi ngộ 18

1.4 Cức yêu tổ ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp...22 1.4.1 Các yếu tổ bên ngoài 2 1.42 Các yếu tổ bên trong. 241.5 Những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực. 27

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

1.5.1 Chi tiêu định lượng được phản ánh thơng qua các chỉ tiêu sau: 2715.2 Chi tiđình tính được phan ánh thông qua ác chỉtiều saw 21.6 Các bài học kinh nghiệm trong công tác quản tị nguồn nhân lực 31

1.6.1 Kinh nghiệm về quản tị nguồn nhân lực tại công ty cổ phin xây dựng

HADO Group 31.62 Kinh nghiệm quan trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng số 9...2 1.6.3 Bài học kinh nghiệm vé quản tri nguồn nhân lực cho công ty cỗ phần tập

đồn Tiên Bộ M1.7 Tổng quan về các cơng trình nghiên cứu có lén quan đến để tà ”Kết luận chương 1 35

CHUONG 2 THỰC TRẠNG QUAN TR] NGUON NHÂN LỰC TẠI iG TY CÓ. PHAN TẬP DOAN TIEN BO ”

2.1 Giới thiệu khái quất về Công ty cổ phn ip đồn 372.1.1 Tên, dia chi, quy mơ của cơng ty ”2.1.2 Quá tinh hình thành và phát triển m2.1.3 Các hàng ha, sản phẩm, dịch vụ chính của cơng ty 38

2.1.4 Cơ edu bộ máy quản lý của công ty 39 1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty CP tập đồn Tién Bộ.

402.2 Các nhân tổ ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực của cơng ty CP tập.đồn Tiền Bộ. 4i

2.2.2 Các nhân tổ bên trong 45 2.3-Thae trang về nguồn nhân lự tai Cơng ty cổ phần tập đồn Tiên BO 49 2.3.1 Về cơ edu nguồn nhân lực 49 2.3.2 Về chit lượng nguồn nhân lực si 24 Thực trang quản trị nguồn nhân lực tại CTCP tập đoàn Tiến Bộ %2.4.1 Phân tích cơng việc 5ã2.42 Hoạch định nguồn nhân lực ““2.43 Tuyển dụng nguồn nhân lực. s2.44 B tr sử dụng nguồn nhân lực 59

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

24.5 Đào tao và phát triển nguồn nhân lực. 59

2.4.6 Dánh gi vige thie hiện công việc và phản hồi thông tin 64 'CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TANG CƯỜNG QUAN TRI NGUON NHÂN LỰC TẠI CONG TY CO PHAN TẬP TOÀN TIỀN BỘ. 80

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển Công ty giai đoạn 2019:2024. 803.1.1 Yêu cầu đặt ra đối với công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty....03.1.2 Định hướng phát triển Công ty 80

3.1.3 Mặc tiêu hoàn thiện quản tị nguồn nhân lực tại Công ty 81 3.2 Giải pháp nhằm tăng cường công tác quản tn

Bộ 2lồn nhân lực tại công ty cỗphần tập đoàn

3.2.1 Giải pháp 1: Nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân sự. 82

3.2.2 Giải pháp 2: Nang cao hiệu quả công tác đảnh giá nguồn nhân lực...

3.23 Giả pháp 3: Nang cao hiệu qua của chính sich lương, thưởng cho ngườilao động 89

Kết luận chương 3 93 KET LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ, 95 DANH MỤC TAI LIEU THAM KHAO 99

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

DANH MỤC CÁC HÌNH ANH

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Cơng ty cỗ phin tập đồn Tiền Bộ nh độ lao động của cơng ty CP Tập đồn Tiền Bộ.

h độ lao động của cơng ty

Hình 2.3 Cơ cấuđộ lao động của công ty CP.

392%2

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

DANH MỤC BANG BIEU

Bảng 2.1 Bảng phân tích hiệu quả hoạt động SXKD của Cơng ty Cổ phin Tập đồn Tiến Bộ giai đoạn 2016.2018 40 Bảng 22 Cơ cầu lao động của CTCP Tập đoàn Tiên Bộ. 50

giải đạn 2016-2018 50Bảng 2.3 Trinh d lao động tai CTCP tập đoàn Tiến Bộ 31giả đoạn 2016-2018 sỉBảng 2.4 Dinh

Bảng 2.5 Số lượng CBNV được điều ta dinh gid v8 công tác hoạch định nguồn nhân

4 của cán bộ nhân viên về công tác phân tích cơng việc. %

lực 55

Bang 2.6 Tình hình tuyển dụng lao động tai cơng ty CP tập đoản Tiền Bộ. 58

Bang 2.7 Nhân viên được cử di đảo tạo và kinh phi dio tạo của Công ty CP tập đồn

Bang 2.8 Trích nhiệm cơng tác của cần bộ công nhân viên sau dio tạo 6

Bang 2.9 Cơ cấu nhân lực theo thâm nign công tác 6 Bảng 2.10. Biểu mẫu đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. 65 sơng ty CP Tập đồn Tiền Bộ 65

Bảng 2.11 Thu nhập bình qn của edn bộ cơng nhân viên CTCP tập đoàn Tiền BS .69

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

DANH MỤC CÁC TỪ VIET TAT VÀ GIẢI THÍCH THUẬT NGI

CBNV Cin bộ nhân viên

ce Cổ phần

cree Cong ty cổ phần

QTNNT (Quan trị nguồn nhân lực

SXKD Sản xuất kinh doanh

THCS Trung học cơ sở

‘THT ‘Trung học phố thông

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

[Nén kinh tổ Việt Nam dang trong bồi cảnh hội nhập quốc té ngày càng sâu rộng, môi trường cạnh tranh ngày cing gay sắt. Moi doanh nghiệp đều chú trọng đẫu tư vào công nghệ mới, xây dựng cơ sở hạ ting hiên đại, thay đổi dich vụ để ngày càng tốt hơn. Cũng với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, con người là một u tổ

vơ cũng quan trong và à chìa khố tạo nên sự thành cơng của doanh nghiệp. Chính vì

vay, yếu tổ quan tâm hing đầu của các doanh nghiệp là vin để phát triển nguồn nhân lực cả vé chit và lượng. Quản tri nguồn nhân lực chính là hoạt động nhằm tạo ra nguồn lực lao động có trình độ, có tay nghề cao, có khả năng áp dụng và vận dụng. được những tiễn bộ khoa học công nghệ hiện đại vào các quá tình sản xuất, dp ứng yeu cầu phát triển kính tế xã hội.

. năng cao chất lượng nguồn nhân lực có ÿ nghĩa quyết định ti chất lượng và hiệu qua hoạt động của đơn vi và các tổ chức. Đặc biệt, đi với doanh nghiệp thi nguồn nhân lực chất lượng cao li càng có vai td quan trọng. Chỉ khỉ có sự chuyển biển cơ bản cả về lượng và chit của đội ngữ nhân lực thì các doanh nghiệp mới có thể tổn tại và phát triển, nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. Tuy

nhign, trên thực tế không phải doanh nghiệp náo cũng sở hữu được đội ngũ nguồnnhân lục có chất lượng và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đó. Chính vi thé, mỗi một đội ngũ nhân lực đủ về số

doanh nghiệp muốn tạo dựng. duyvà phát trí

lượng và tốt về chất lượng thìge nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một công

tác cần phái được quan tâm hàng đầu

Cong ty Cổ phần Tập đồn Tiến Bộ là Cơng ty kinh doanh da ngành nghề, trong đỏ lĩnh vực mai nhọn như: Bắt động sản, sản xuất giàn giáo cốp pha và sản xuất quả cầu. lông tiêu chun thi đấu. Qua gin 20 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã phát

Trong di

triển lớn mạnh, hoạt động chuyên nghiệp trên địa bàn tải rộng toàn qué

đội ngũ cán bộ, công nhân viên Công ty đã và đang không ngừng tăng lên cả về số

lượng và chất lượng. Có được những kết quả như vậy là do Công ty đã có những bước di, giải pháp khá phù hợp trong công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và các

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

hoạt động năng cao chất lượng nguồn nhân lực được cải thiện rõ rộ. Ding rước sự

cạnh tranh mạnh mẽ từ các công ty xây dựng lớn trong nước và nước ngoài; các doanhnghiệp sản uất lớn về cầu lông và sứcÉp tử việc ning cao sản lượng sản xuất, ning

cao chất lượng sản phẩm và hạ gi bộ công nhân viên là vẫn

thời ky phát triển hiện nay.

thành sản phẩm. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán.

ức thiết luôn được Công ty quan tâm chú trọng trong.

'Với mong muốn được đem một phtrí thức của mình để nghiên cứu thực trạng quản

trì nguồn nhân lực của Cơng ty cổ phần tip đồn Tiền Bộ, đồng thời đề xuất. đồng góp, một số kiến nghị, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện trong thời gian tới, do vây tôi lựa chọn đề ti: "Quản tr mgudn nhân lực tại Công ty cỗ phin tập đồn Tiền

Bộ” làm luận văn thạc sĩ của mình

2 Mye dich của đ tài

Hệ thẳng hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản tị nguồn nhân lục tại các doanh nghiệp; Phân tích thực trang quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty cổ phần tập đồn Tiến Bộ; Từ đó đề xuất một số giải pháp cỗ căn cứ khoa học và khả thi, phù hợp với điều kiện thực tiễn và những quy định của pháp luật hiện hành nhằm tăng cường công tác quản tị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiền Bộ trong thời gian tối 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đổi tượng nghiên cửu của dé tài: Các vẫn đề lý uận và thực tiễn liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty cổ phần tập đồn Tiến Bộ.

Bi tương khảo sốt: Cán bộ, nhân viên và người lao động tại Cơng ty cổ phh tập đồn

Tiến Bộ,

3.2 Phạmthiên cứu.

Pham ví về nội dụng: ĐỀ tài tập trung vào các nội dụng.

Cong ty cổ phin tập đoàn Tiền Bộ.

quản tị nguồn nhân lực tại

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

Phan vi về Không gian: Nghiên cứu được thực hiện ti Cơng ty cổ phần tập đồn Tiền Bộ, trụ sở tại số 01, đường Bắc Kạn, thành phố Thái Nguyên.

Pham vi vé thôi gian: Luận văn sử dụng các số liệu thứ cắp từ năm 2016- 2018 thông quai chính của Cơng ty CP Tập đồn

cơng ác quản tr nguồn nhân lục của Công ty Số iệu sơ cấp được khảo sit vào thing 3

va thắng 4 năm 2019

4 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu. 4.1 Cách tiếp cận

"Để tài luận văn thuộc chuyên ngành kinh tế, do đó trong q trình nghiên cứu dé tài,ân phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy

tác giả dựa trên tiế

vật lich sử của chủ nghĩa Mác - Lê Nin và các quy luật kinh tế trong điều kiện nén

kinh tếi trường

4.2.1.1. Phươg pháp thu thập số liệu thứ cấp

"ĐỂ xây dựng được một eơ sở lý luận vũng chắc về ning cao công tác quản trị nguồn

nhân lực, vige thu thập các sé liệu thứ cấp là võ cùng cin thế. Bên cạnh đó, phương phip này còn đặc biệt quan trọng trong việc thu thập các số liệu hoạt động thực tế về nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực và công tác nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực tại đơn vị.

Nội dung tài liệu thu thập gồm: Tình hình nhân lực, nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực và công tác ning cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cỏ phần tập

cđoàn Tiền Bộ.

Những số liệu tong luận văn được thu thập chủ yếu thông qua các báo sáo của Chi cục thuế thành phố Thái Nguyên; các bảo cáo tải chính hàng năm của

Cong ty ại website của Cơng ty Cổ phần tập đồn Tiến Bộ

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

4.2.1.2 Phương pháp thư thập s liệ sơ cấp

Số liệu sơ cấp là số liệu là những số liệu chưa có sẵn, được thu thập lần đầu, do chính. người nghiên cứu thu thập, Phương pháp thu thập số lều sơ cấp được thực hiện thông

qua việc khảo sát cán bộ nhân viên và người lao động tại Công ty cổ phần tập đoàn

Bộ về các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực theo phiếu khảo sit được thiết kế từ trước.

“Theo số liệu Báo cáo của Phịng Nhân sự, Cơng ty CP tập đồn Tiền Bộ, tính đến hếtnăm 2018, tổng số cán bộ nhân viên và người lao động củaông ty là 450 cán bộ, nhậnviên và người lao động, Để đảm bảo độ tin cậy và mang tinh đại diện, tác giá tiến hành xác dinh số lượng mẫu khảo sắt (heo công thức Sloin (1988)

n=N(( + Ne’)Trong đó:

Ni số quan sit tổng thể

e: sai số cho phép (thường lay bằng 0,5)

"rong đỏ N = 450 cần bộ, nhân vién và người lao động, với mức sai số cho pl

cỡ mẫu được xác định là~ 211 ñ6 = 212 cán bộ, nhân viên và người lao động tham

gia Khảo sát, dựa rên bảng hỏi đã được thiết kế sẵn và phát trực ip cho 212 cin bộ,

nhân viên và người lao động.

Nội dung phiêu điều tra gồm 2 phần

Phần 1: Thông tin của đối tượng điều tra: Tên, đơn vibộ phận công tá độ, thời gian công tác

Phin 2: Dinh giá của người được điễu tra về quản tị nhân lực của Công ty Cổ phần tập đồn Tiến Bộ.

+ Cơng tác lập kế hoạch nguồn nhân lực

+ Công tác tuyển dụng lao động.

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

+ Công tác đảo tạo và phát triển

+ Tổ chức, thực hiện cơng việc, bổ trí lao động,

4.2.2, Phương pháp phân tích

Sau khi đã thu thập được số liệu, ede bước tập hợp, sip xếp và xử lý số liệu là rất quan

trọng, tác giả có thé sử dung các phương pháp:

~ Phương pháp so sánh: Phương pháp so sánh được sử dụng để phân tích diễn biểnsự thay đổi của các chỉ tiêu nghiên cứu qua thời gian, trong luận văn tác giả soso sánhsánh một số biển động về số lượng cán bộ, nhân viên và người lao động

ng, giảm về kính phí của công ty cho cần bộ, nhân viên và người lao động4 dio tạo qua các năm,

~ Phương pháp thống kề mô tả: Thông kế m6 tà cho phép các nà nghiên cứu trình bày các dữ liệu thu được dưới hình thúc cơ cấu và ting kết. Các thống kê md tả sử dụng trong nghiên cứu này để phân ch, mô tả dữ iệu bao gồm các tin số, 1, gi tị trung

bình và độ lệch chuẩn.

~ Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: Nghiên cứu định tính được

sit dụng để phân tích các nhận định, đánh gi cia án bộ, nhân viên và người oo động

tại Cơng ty cỗ phần tập đồn Tién Bộ được điều tra thông qua việc sử dung thang đo

Likert 5 điểm (1- Rat không đồng ý; 2 - Không đồng ý; 3 - Khơng có ý kiến; 4 - Đồn

ý; 5 - Rat đồng 9).

Dựa trên các nghiên cứu đi trước, tác giả quy ước mức đánh giá như sau

TT Mean Mite đánh giá

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

CHƯƠNG I_ CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN VE QUAN TRI NGUON NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP.

1.1 Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm nhân lực và nguôn nhân lực

"Nhân lực được higu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gỗ

và trí lực. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ qn lý và nh độ sử dụng cácyếu tổ kinh doanh, nhân lực là yếu t6 năng động, tích cực của mỗi quá trình sản xkinh doanh.

Noun nhân lực là tất cả các cá nhân tham gia vào bắt cứ hoạt động nào của tổ chức,

doanh nghiệp. nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh nghiệp đồ đề ra

Bắt cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn

nhân lực của nó. [2]

aun nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (Ci chính, vẫn, ti

nguyên hitb...) đồ lã ti nguyên quý gi nhất vì sơn người Ta vẫn đỂ trung tâm và

quan trọng bậc nhất tong moi tổ chức. Do đó, có thé nói, nguồn nhân lực của một tổ

chúc bao gồm tắt cả những người lao động làm việc rong tổ chức đồ. Nguỗn nhân lực

ới tự cách là yêu tổ của sự phát tiễn kính tế - xã hội là khả năng lao động của sã hội

được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân ev trong độ tuổi lao động có khả.

năng lao động.

Vay, “nguồn nhân lực cịn có thểhiễu là ting hop các cá nhân những con người tham

sia vào quả trình lao động, là tổng thé các yếu tổ về thể chất và tình thần được huy

động vào quá trình lao động”

1.1.2. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực

“Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng nhất đẻ duy trì một tổ chức và

thực én các hoạt động của mình để dạt được mục iêu đề ra. Các yếu tổ cơ bản nguồn

nhân lực gồm [13]!

Sổ lượng nguồn nhân lục: Là lực lượng lao động được huy động rên thực tế đ ep

tổ chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ của mình cũng như để duy trì các hoạt

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

động của tổ chức

~ Chất lượng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ

tổ cấu thành nên ban chất

nhân lực: Được thể hiện bằng sổ lượng nguồn nhân lực ở'các độ tuổi khác nhau. Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao thì tổ chức gặp

phải vin đề trong việc nâng cao kỹ năng chun mơn và trình độ cho người lao

inh nghiệm ma người

giới tinh: Cơ cấu gid tinh trong nguồn nhân lực có sự thay đổi đángtrong

giai đoạn biện nay. Phụ nữ ngày nay ngồi cơng việc nội trợ, ho còn tham gia vào lực

lượng lao động làm cho ty lệ lao động. ữ trong cơ cấu lao động của tổ chức tăng lên.

- Cơ cấu cấp bậc nguồn nhân lục: Bao gồm số lượng nhân lực phân chia từ cắp cao

đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức. Cơ cấu này phản nh các bước thẳng tiền nghề nghiệp trong tổ chức.

113 Vai trồ của nguồn nhân lực

= Nguồn nhân lực là nhân ổ chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực

dam bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức, Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hnghoá, dịch vụ và kiếm tra được quá tình sản xuất kinh doanh. Mặc dit trang thiết bi, tàisản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng.trong đồ tài nguyên là con người lại đặc biệt quan trọng. Khơng có những con ngườilàm việc hiệu quả thì tổ chúc đó khơng thé nào đạt tới mục tiêu.

~ Nguễn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược của doanh nghiệp: Trong điều kiện xã hội dang chuyển sang nỀn kinh tế tỉ thức, thi các nhân tổ công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dẫn vai trồ của nó. Bên cạnh đó, nhân tì hức của con

người ngày càng chiến vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo.

và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng.

- Nguễn nhân lực là nguồn lve vô tận của doanh nghiệp n6i riêng và Loin sã hội nói

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

chung: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lựccon người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều củacải vật chất cho xã hội, thoa man nhu cầu ngày càng cao của con người. [13]

1.2 Cơ sở lý luận vé quản trị nguồn nhân lực 1.31. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách hiểu về quản tị nguồn nhân lực (QTNNL) (còn gọi là quản trị nhân sự

quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm QTNNL có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau. QTNNL là một trong những nhiệm vụ quan trọng hing đầu

của các doanh nghỉ

QTNNL bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp.

nó quyết định sự tổn tại và phát triển của doanh nghiệp.

‘Theo nghĩa rộng: QTNNL là quá tình Khai thác, tổ chức, sử dụng khoa học kỹ thuật

hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược tổ chức, bằng cách. thường xuyên tim kiểm. tạo nguồn nhân lực, tiến hành diễu phối, lãnh đạo, kiểm tr, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác và sử dụng. nguồn nhân lực có hiệu quả

‘Theo nịja hẹp: QTNNL là quá trình cơ quan quản lý thực hiện những

n lương bài dưỡng,

. phân công công việc, giải quyết

chit lượng cán bộ công nhân viên, nhằm thực hiện et mục iu, kỂ hoạch cửa

tổ chức, Như vậy, QTNNL là một quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, duy tr, phát triển

sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghĩ cho nhân lực thông qua tổ chức 46. [13] “Cơng có thể hiểu theo một cách đơn giản và ngắn gon: QTNNL là phương thúc khiếncho nhân viTầm việc một cách hiệu quả và hài lịng với cơng việc của họ. Xét trêngốc độ quan tị, việc Khai thác và QTNNL lấy giá tị con người làm trọng tâm, vậndụng hoại động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữanhân viên với công việc, giữa nhân viên với nhân viên và giữa nhân viên với tổ chức

Khi thác và quản lý nguồn nhân lực edn đạt được kết quả nâng cao hiệu suất của tổ

chức, nâng cao sức cạnh tranh, Mặt khác, phải nâng cao đời sing của nhân viên làmcho họ cảm thấy thoải mái và gắn bó với cơng việc.

Song dùside độ nào thì QTNNL vẫn là tt cả các hoại động của một tổ chúc để thụ

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

hút xây dung, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng lao động phù hop

với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng, Đối tượng của

QTNNE là người lao động với tư cách là những cá nhân cần bộ, công nhân viên rong

tổ chức và các vin để có liên quan đến họ như; cơng vige và các quyền lợi, nghĩa vụ

“của họ trong tổ chức.

Mặc tiêu cơ bản của bat kỳ tổ chúc nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn.

nhân lực để đạt mục tiêu của tổ chức đó, Quản trị nguồn nhân lực là nhằm củng cố, day tri diy đã số lượng và chất lượng lao động cin thiết cho tổ chức để đạt được mục

tiêu tổ chức đề rà

1⁄32. Vaitrd của quản trị nguần nhân lực

n hành các hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải hội đủ hai

yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trd cực kỳ quan trong,Một doanh nghiệp khi

có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Một là do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trén thị trường nên các doanh nghiệp muốn tổn tại và phát triển buộc phải cải tiền tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động. trong đồ yếu tổ con người mang tính quyết định. Con người với ky năng,

trình độ của mình, sử dụng cơng cụ ao động ác động vào đối tượng lao động để tạo ra

sản phẩm hàng hố cho xã hội. Q trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàn hoá và dịch vụ, kim tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán tên tị trường, phân bổ nguồn ti chính, xác định các chiến lược

chung và các mục tiêcho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quảthì mọi tổ chức ddu không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

Hai là, sự Tiến Bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà

am cho tổ chức của minh

quản t phải bí ứng. Do đó, việ thực hiện ee nội

dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều Kiện thuận lợi cho con người thông qua 6 chức, nhằm dạt được mục tiêu đã định trước

Tà vấn đề quan tâm hàng đầu.

Ba là, nghiên cứu quản tỉ nguồn nhân lực giúp cho nhà quản tr đạt được mục dich, Kết quả thông qua người khác, Một quản tị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

dựng sơ đồ tổ chức rõ ring, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác nhưng nhà quản trị

đó vẫn có thể thất bại nêu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc khơng biết

cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biếtcách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người khác làm cho mình.

Bén là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách.

giao dịch với người khác, biết tim ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầucủa nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác. Họ phải biết lôi kéo nl

say mê với công việc, tránh được cái sai Kim trong tuyển chon, sử dụng nhân viên,cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức, Doanh nghiệp cin đưa chiến lược con người trở thành một bộ phân hữu cơ chiến lược kinh donnh, góp phần nâng cao chit lượng và hiệu quả cơng

tác của tổ chức,

Tóm li. quản tị nguồn nhân lực đồng vai trỏ trung tâm trong quá tình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tổn tai, phát tri và đi lên trong cạnh tranh. Vai td trọng tâm này xuất phát từ vai rd của con người: con người là yêu tổ cu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại cia doanh nghiệp, Chính vì

vai trị quan trong của nguồn nhân lực nên quản tị nguồn nhân lực là một lĩnh vựcquan trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp. [12]

1.3.3. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

"Mục tiêu cơ bản của QTNNL rong doanh nghiệp là thụ hú lôi cuốn những ngườivề với doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lục nhằm tăng năng xuất laođộng và nâng cao tính hiệu quả của doanh ng!dong viên, thúc đầy nhân ví tạo

điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cổng hin ải năng cho doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, tin tâm, trung thành với doanh nghiệp Theo Trén Xuôn Cu & Mai Quốc “hành (2012), th mục iều quản tị nguồn nhân lực cụ thể như sau [L2]

= Mặc iêu x8 hi

{VE mặt xã hội, quản nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, để cao vi thé và giá tị của người lao động, chú trọng giải quyết

10

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

hài hịn mốt quan hệ lợi ích giữ tổ chức, doanh nghiệp và người ao động

= Mục tiêu của tổ chứ

Mặc tiêu của tổ chức là việc cũng cấp nhân sự để từng bộ phận thực hiện được mục

tiêu, nhiệm vụ của tiêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Là việc

xây dựng cơ cầu, tổ chức nhân sự tương ứng với cơ cấu hoạt động của tổ chức đó. Các

chỉ tiêu đo hiệu quả hoạt động của tổ chức: Tông lợi nhuận; Tỷ suất lợi nhuận: Lợi

nhuận tên một đơn vị sản phẩm (địch vụ); Thời hạn boàn vốn cổ định; Vòng quay vốn lưu động: Nang xuất lao động; Thu nhập bình quân.

= Mục tiêu cá nhân

Bay là mục tiquan trọng vi đáp ứng được mục tiêu cá nhân của người lao động sẽ

động viên khích lệ sự nỗ lực của họ nhằm hồn thành cơng việc một cách hiệu quá

thân viên

nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức, Cin tra lời được câu hỏi

cẩn gì ở nhà quan trị?”". Họ can: Việc làm én định; Đánh giá ding năng lực, đúng sự

đồng góp; Dược đối xử cơng bằng; Có triển vọng trong cơng việc, thu nhập; An tồn

trong cơng việc.

1.3 Nội dung của cơng tác quản trị nguồn nhân lực

hoạch“Theo Trần Kim Dung (2012), nội dung QTNNL bao gồm: Phân tích cơng vi

định nguồn nhân lực, tuyển dụng nguồn nhân lục, bổ tr sử dụng nguồn nhân lu, dio

tạo và phá tiển nguồn nhân Iu, đánh giá việc thực hiện công việc và phân hồi thông

tin, trả cơng và đãi ngộ. Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau,

mỗi nội dung địi hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạtMuốn thu hút nguồn nhân lực trước tiên đề ra mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh.

p. Từ đỏ nghiên cứu và hoạch định nguồn nhân lực rong tương

doanh của doanh ng!

lai cho doanh nghiệp mình. [2]

1.3.1 Phân tích cơng việc

Phân tích cơng việc là q tình nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm xác định các

điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trích nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chat, kỹ năng nhân viên cần thiết, phải có dé thực hiện tốt công việc được

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

phân công. Phân tích cơng việc cịn là thu thập các thơng tin về cơng việc một cách hệ

thong. Phân tí cơng việc được tiến hành nhằm mục đích xác định các nhiệm vụthuộc phạm vi một công việc cụ thé vả xác định các kỹ năng, năng lực và rách nhiệmcụ thể của nhân sự mà cơng việc đó đồi hỏi mới đảm bảo thành cơng. Phân tích cơngviệc cung cấp cho nhà quan trị một bảng t6m tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào dé với các công việc khác, các kỹ năng cin thiết và điều kiện làm việc.

Phân tích cơng việc được thực hiện trong ba trường hợp sau:

“Thứ nhất: Khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích cơng việc được tiếnhành lần đầu tiên.

Thứ hai: Khi cần có thêm một số cơng việc mơi

“Thứ ba: Khi các cíự việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật mới, các

phương pháp, thủ tục hoặc hệ thông mới. 1.3.2 Hoạch định nguần nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực: Là quá tinh dự đoán. xác định như cầu vé nhân sự. để ra các chính sách và kỹ năng, phẩm chất cần thiết phù hợp với từng giai đoạn hoạt động và đem lại iệu quả cao cho tổ chức

Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai td trung tâm tong quản tri nguồn nhân lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả cơng việc của doanh nghiệp. Vì vậy, hoạch định nguồn

nhân lực góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân

lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhân sự, từ đó có những. điều chỉnh phù hợp. Từ đơ doanh nghiệp sẽ biết được cần những nhân viên như thé nào? Khi nào doanh nghiệp cần họ? Doanh nghiệp đã có sẵn người thích hợp chưa?Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đảo tạo, pháttiễn và duy tt nguồn nhân lực. Nó làm ảnh hưởng lớn đến hiệu qua cơng việc của

doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp. Khi khơng có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn

nhân lực không higu quả, doanh nghiệp sẽ khơng thé đánh giá được đội ngũ nhân sự.

của mình. Điều này ảnh hưởng lớn đến kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

Hoạch định nguồn nhân lực cịn ạo cho doanh nghiệp ln ở th chủ động vé nhân sự. Dam bảo cho doanh nghiệp ln có đủ số lượng nhân viên với những kỹ năng cần thiếtvào ding thời điểm. Đẳng thời tránh rủi ro rong sử dụng lao động và giúp các quản tịxác định được rõ ring phương hướng hoạt động của tổ chức.

1.3.3 Tuyển dụng nguôn nhân lực

“Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cửu, lựa chọn và quyết định.

nhận một cá nhân vào một tổ chức. Mục dich của tuyển dụng là trong số những người

tham gia dự tuyển, tổ chức phải tuyển chon một hoặc một số người phù hợp nhất vớisấc tiêu chun và yêu cẫu của vị tí cần tuyển. Yêu cầu của tuyển chọn nhân viễn vào:làm việc tại các tổ chức là

> Tuyển chọn được những người có trình độ chun mơn cin thiết vàích hợp đểcó thể làm việc đạt năng suất cao và chất lượng công việc tốt

>_ Tuyển chọn được những người có ky luật có đạo đức và biết gắn bó với cơng việccủa tổ chức.

> _ Tuyển chọn những người có sức khỏe, có khả năng kim việc lâu dài

Qua tụ

trình độ trung bình được tăng lên. Vì vậy người ta có thể nói rằng "tuyển dụng nhân.

|, một mặt lực lượng lao động được trẻ hóa và mặt kia

dụng nhân viên mới

viên là dạng đầu tư phi vật chất, đầu tư về con người”

các bước như sau:

* Quy nh tuyển dung bao g

"Bước 1: Xác định như cau.

Nhu cầu có thể dự kiến trước (khi tạo ra một tổ chức mới và các vi tí mới, có sựchuẩn bị về nghỉ hưu, có sự thăng tiền hay thuyên chuyển được bit trước)_ Nhu cầu Không dự kiến trước (ôm đau, bệnh tật đột xuất, tai nạn hay chết, vắng mặt khơng rõ lý

do, có đơn xin thơi việc vì lý do nào đó mã khơng thể từ chối được...)

“Bước 2: Phân tích vị trí cần tuyễn,

Việc mô tả và phân ich vịt cin tuyển người là một việc làm bắt buộc và đồi hai thực

hiện nghiêm túc. Nó đảm bảo cho doanh nghiệp nói chung, người di tuyển nói riêng

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

nhận biết rõ và tường tận mọi mặt công việc của vị trí cần tuyển. Nội dung của việc phân tích vị tí cần tuyển có thể gm các mục sau

+. Các mỗi quan hệ của vị tí: trên, dưới, trong và ngoài tổ chức

Y Các phương tiện làm vivà những điều kiện lo động đặc bit

¥ Sự thay thể trong một số trường hợp vắng mặt

Y Tiêu chuẩn của người đảm nhận vị trí.Bước 3: Xây dung các iêu chuẩn và các yêu cầu

Tiếp sau khi phân tích kỹ lường vị trí cùng các cơng việc cụ thể của vị trí là bước di

xác định các tiêu chuẫn và các yêu cầu của người sẽ đảm nhận vịt cần tuyển.

C6 rắt nhiều tiêu chuẳn đối với từng loại công việc như: tình độ học vấn, tỉnh độchun mơn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần tht đ thục hiện công việc, cúc đặc

tính cá nhân như giới tính, sự đuyên dáng, mổ tố thiểu hoặc tối đa, tr thơng mình

nhanh nhẹn, chính xác, tính nét cắn thận.

Buse 4: Thăm dé nguồn tuyển

ˆ Tuyển nội bộ: là một việc làm rit cin thiết, vì mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng 6 chính sách phát triển nội bộ, tức Ta phải biết quan tâm động viên, khen thưởng và

phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và có thành tích.

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

¥ Tuyển bên ngồi: là chính sách rit ch thiết một khi doanh nghiệp cần rẻ hoá

in mudn bổ sung các kiến thức về khoa học kỹ thuật mới và hiện đại... ngoài các

‘uu điểm đó ra, tun bên ngồi cịn cho phép đơn vị tuyển chọn được các "cán bộ đặcbiệt" mà nó khơng thể có. Các nguồn tuyển bên ngồi khá phong phú, như các trung,

tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của nhân viên cũ, người dự tuyển ngẫu nhiên,

sinh vivita tốt nghiệp các trường dai học cao đẳng.

Nhìn chung, các doanh nghiệp cần phân tích các ưu và nhược điểm của tất cả các tình. huồng có thé ra quyết định tối

Bước 5: Thông báo tuyển dụng

Thông báo: thường được dùng tong trường hợp tuyển dụng nội bộ. Khi đó chỉ cầnthơng báo tại vị tri cin tuyển, tại phịng nhân sự hay tại cổng doanh nghiệp. Nội dung

.đã thông báo phải thật sự cụ thé để có thể tim được người mong muốn.

-Quing cáo: thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụngngồi, vì nó

là một phương tiện rat hiệu quả để thu hút và hap dẫn người dự tuyển. Việc quảng cáo.

tuyển người thường gắnsự quảng cáo khuyéch trương và giới thiệu doanhnghiệp. Chi phí quảng cáo hiện nay thường đắt, cho nên cần phải chú ý các nhủ cầuchính sau đầy

/ Nội dung xúc tích, ngắn gon, chỉ tết, đủ ý và có lượng thơng tin cao nhất (nhưng vẫn đảm báo 4 điểm chính sau đây: giới thiệu được doanh nghiệp và khuynh

hướng phát triển của nó, giới thiệu được vị tí cần tuyển và các lợi teh hấp dẫn, nêu đủ các tiêu chuẩn và yêu cầu đối với vị trí này và phần quy định các thủ tục cần thiết cũng. như cách thức tip xúc, iên lạc nhanh nhất với doanh nghiệp).

Lời lẽ, ngôn từ phải hip dẫn để thu hút tối đa sự chú ý của những ngườidự tuyển

¥ Số lẫn và thời hạn quảng cáo phải hợp lý.

Bước 6: Thu hỗ sơ và sơ tyễn

Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp cần

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

tiến hành giai đoạn tiếp nhận hd sơ và nghiễn cứu hd sơ

Sơ tuyển nghiên cứu hi sơ là việc làm rất quan trọng và cần thiết, bởi vì đây là giai đoạn đầu tiên của lựa chọn nhân viên.

Bước 7: Phing vấn và trắc nghiệm

Đây là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình tuyển dụng nhân viên, bởi vì doanh

nghiệp qua đây sẽ phát hiện lựa chọn được những người phù hợp nhất với cơng việc và

nó khơng cho phép mắc sai lầm khi lựa chọn. Trong giai đoạn này doanh nghiệp tiền.

hành kiểm ra, sit hạch, trắc nghiệm và phông vén lần lượt tùng người dự tuyển.

Bước 8: Quyết đnh yến dụng

cùng của Hội đồng tuyển dụng và Giám đốc sẽ ký quyết định. Sau đó là ký kết bản

trên cơ sở

định tuyển dụng nhân viên được thực nh giá tổng hợp cuối

hop đồng lao động giữa doanh nghiệp và người được tuyển dụng. Hợp đơng được làm.

thành 2 bản, trong đó có ghỉ rõ quyển lợi và nghĩa vụ cùng với các cam kết rách

nhiệm của 2 bên.

Bước 9; Hoà nhập người mới vào vị trí

Đây là một bước quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng nhân viên. Bởi

vi, người mới vào vị trí thưởng có trạng thái lo lắng, bé ngỡ, làm quen cơng việc

hoặc cịn thiếu kiến thức, thiếu kinh nghiệm... Do đó, theo kinh nghiệm của các

nhà tuyển dung, cần có một kế hoạch đón tiếp, giới thiệu và có người "Aa đầu" để

kèm cặp, dio tạo thêm hoặc giúp đỡ người mới này hoà nhập một cách nhanhchóng vào vị trí

Birdie 10: Dinh giá hiệu quả tuyển dung

Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài và tốn kém. Đề đánh giá hiệuquả của việc tuyển đụng cần tính tốn chi phí của nó. Người ta thường chia các loại chỉphí này theo hai loại như thờ

được chi phí cho một cuộc tuyển dụng. Ké từ đó doanh nghiệp có thể đánh giá được

hiệu quả của một nhân viên và rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng sau.

gian và tiền. Tổng của bai loại chỉ phí này sẽ cho ta

16

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

4 Bắ trí sử dụng nguồn nhân lực

a 6 trong mơi trường có ác động lên con

"Điều kiện làm việc là tổng hợp của các

người trong quá trình lao động sản xuất cũng như trong qué tinh sinh hoạt ci “Thực chất điều kiện làm việc là tổng hợp của mọi yếu tố về tâm sinh lý, về vệ sinh

phòng bệnh. về thim mỹ. về tâm lý xã hội và điều kiện sống có liên quan với nhau,

cùng tác động lên cơ thé người lao động. Những tác động đó sẽ ảnh hưởng đến sức khỏe, đến khả năng làm việc và sự phát tién về nhân cách của người lao động. Với điều kiện làm việc thuận lợi, người lao động làm việc thoải mái, tạo điều kiện phát triển toàn điện con người cả về thể lục, tí lục và tâm lục... động viên khả năng lao

độing tạo và có cảm giác thỏa mãn trong lao động, Ngược lại, với điều kiện laođộng không thuận lợi sẽ làm giảm khả năng làm việc, phải làm việc rong trạng tháimệt mỗi và có thể xuất hiện tình trạng ốm bệnh lý, thậm trí mắc bệnh nghề nghiệp nếu.

cứ kéo dai tình trang lao động đó.

Do đồ, việc bổ trí nguồn lực phải phù hợp với điều kiện lim việc là vô cùng cần thiết đối với một doanh nghiệp, qua đồ tạo động lực thúc dy người lao động hãng say làm

việc vi đem lại hiệu quả làm. cho người lao động.

4.3.5 Đào tạo và phát triển nguôn nhân lực

Bio tạo là hoạt động nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm,

hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc thông qua các hoạt động như:

Hướng nghiệp, hain luyện, do tạo kỹ năng thực hình cho cơng nhấn, boi dưỡng năng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quan lý, kỳ thuật công nghệ cho cán bộ.

‘quan lý và can bộ chuyên môn, nghiệp vụ,

Mục dich của đào tạo giúp cho người lao động thục hiện công việc tốt hơn, đặc biệtđốt với những nhân viên mới; Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho người lao động,giúp họ tiếp cận nhanh với những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới, tránh tình

trạng tì tr, lỗi thời; Hướng dẫn công việc cho người lao động mới, Chuẩn bị đội ngũ

cho các cắp quân tị và thoả mãn nhu cầu phát tiễn cho người lao động

Quy trình đào tạo thường có bốn bước chính: Phân tích nhu cầu dio tạo; Phân tích chương trình, tài liệu đào tạo; Tiến hanh đảo tạo; Đánh giá và kiếm tra

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

Các hình thức dio tạo gồm: Đảo tạo ngồi cơng. hình thức dio tạo trong 46người học được tách khỏi công việc thực tế; Đảo tạo trong công việc: là hình thức đào. tạo rực tiếp ti nơi làm việc, trong dé người học sẽ học các kiến thức, kỹ năng en thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự giám sắt của người Jao động lành nghề hơn. Hình thức này bao gồm các phương pháp như: Đảo tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đảo tạo theo kiểu học nghé, kèm cặp và chỉ bao, luân chuyển

thuyén chuyền công việc.

1-16. Đánh giá vide thực hiện công việc và phân hồi thơng tin

Đánh giá việc thực hiện cơng việc hay cịn gọi là đánh giá thành tích cơng tác là mộthệ thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự hồn thành cơng tác của một cá

nhân theo định kỳ. Nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải được thực hiện tho định kỷ thy theo tính chất cơng việc, quy mô kinh doanh

của doanh nghiệp.

Moi nhà quản lý đều hiểu rằng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là

một hoạt động quan trong của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch)

định. tuyển chon, đào tạo và phát trim nhân sự. Nhưng kh tiền hành đánh giá nhân sự thì mỗi doanh nghiệp, mỗi loại hình kinh doanh lại có hoặc chưa có phương thức để

đánh giá chung, chính xác. Đánh giá năng lực thực hiện cơng việc giúp doanh nghiệp

có những dữ liệu cho bit khả năng thing tiến cia nhân viên, năng lực thực hi công.

việc của nhân viên, qua đó, nhà quản trị có thể điều chỉnh việc bi xử dụng nhân viên cho phù hop với công việc, phat hiện những tiềm năng côn an giấu trong nhân

viên giúp họ phát triển

Đồng thời, cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực

hiện công việc,úp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá tinh làm

việc, đồng thời làm cơ sở để khuyến khích động vị họ, giúp họ có biện pháp nâng.cao và hồn thiện hiệu năng cơng tác.

1.3.7 Trả công và đãi ngộ

Trả côig (trả lương) là một trong những động lực kích thích cho con người làm việchãng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây tr trệ, bắt man,

18

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

hoặc từ bỏ công ty mà radi. Trả lương vàđãi ngộ chỉ về mọi loại phần thường mà một cá nhân nhận được dé đổi lấy sức lao động của mình. Có thể thay trả lương lao động là một tong những vin đề thách thức nhất ch các nhà quản tị, Vì mục tiga quan trong

nhất của chính sách lương thưởng là đảm bảo tính cơng bằng. Do đó, xây dung hệ

thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương thưởng, phúc lợi là

một trong những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.

"Để trả lương cho người lao động một cách hợp lý và hiệu qua, hệ thống trả lương trong doanh nghiệp phải dim bảo các nguyên tắc cơ bản: tuân thủ các yêu cầu về pháp lui phản ánh được năng lực và sự cổ ging đóng góp của mỗi người lao động, tong cơ cầu tiền lương phải có phần cửng và phẫn mm. Đẳng thời. hệ thing trả lương cũng phải đơn giản, ễ hiểu, 16 rằng để mọi người lao động đều higu và kiểm tra được tiền lươngcủa mình.

“Các chế độ tiền lương gồm:

~ Chế độ tiền lương cắp bậc và chế độ tiền lương chức vụ.

CChé độ tiền lương cắp bộc là toàn bộ những quy định của Nhà nước và của ngành để trả lương cho người lao động căn cứ vào chit lượng và điều kiện lao động. Chế độ này được áp dụng đổi với lao động trực iẾp và trả lương theo kết quả lao động thể hiện

cqua số lượng và chất lượng.

~ Chế độ tiền lương chức vụ là toàn bộ những quy định của Nhà nước để trả lương cho

lao động quản lý,

Can cứ vào các chế độ tiền lương doanh nghiệp tiền hành trả lương cho người lao động

theo một trong các hình thức: trả cơng theo sản phẩm và trả công theo thời gian

Cc chế độ đãi ngộ gầm:

* Đăi ngộ déi với người lao động.

'Công tác đãi ngộ nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nângcao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

muốn riêng. Mỗi người dỀu có cái uu tiên và ring buộc riêng cia mình. Là nhà quản trị nhân lực, với các cá nhân và nhóm ey thể đã được xác định, ta cần xác định đượcmục tiêu thúc diy từng nhóm, ting cá nhân dé có tác động phù hợp, đủ iễu lượng.

đúng lúc, đem lạ kết quả như mong muốn. Đãi ngộ được thể hiện qua bai ình thức là đãi ngộ vật chất và dai ngộ tinh thần,

- Dai ngộ vật chất

‘i ngộ vật chất à một động lực quan trọng thúc đây nhân viên làm việc nhiệt ình với tính thần trách nhiệm, phần đầu nâng cao hiệu quả cơng việc được giao, Trong đó tién lương là một vẫn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tớison người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội. VỀ phía nhĩng người ăn lương thitiền lương thể hiện tai năng và địa vị của họ, vừa thể hisự đánh giá của cơ quan và

xã hội về cơng lao đồng góp cho tập thé của họ,

"Ngồi tiền lương người lao động cịn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp tag cấp, én thưởng, Trong đó, tin thưởng là một cơng cụ mang tình chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời công là công cụ khuyến khích tinh thin cho nhân viên, iền thường khẳng định tinh vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời động viên cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phn đấu đạt thành

tích cao.

- Dai ngộ tinh than,

Dai ngộ tinh thin giữ vai td quan trong nhằm thỏa mãn tối da như cầu da dang cia người lao động, Mức sống càng cao thi nhủ cầu về tinh thin ngày càng cao, khuyển khích tinh thần chính a biện pháp được áp dụng để thôn mãn như cầu ngày cing cao

của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thin

Sir dụng đúng khả năng, bố trí cơng việc phù hợp với khả năng và nguyện

vong của mỗi người, tạo điều kiện để ho nâng cao trình độ

To thái độ quan tâm chân thành: nắm ving tên tuổi, hoàn cảnh gia dis

20

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.

Giảm bớt sự cách biệt giữa cắp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinhhoạt, vui chơi, giải ti, Tránh sự phân biệt thái quả trong chính sách đãi ngộ. định ky

hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tt

* Trong nhiều trường hợp kích thích tỉnh thin có khi cịn quan trọng hơn kích

thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần ding danh hiệu để phong tặng cho người lao

động. Ngồi ra cịn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo,

«dan hình tun dương.

Ý Đỉnh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra iễm năng để bồi

dưỡng đồng thời phát hiện ra ác sai sốt và tạo cơ hội để nhân viên sữa chữa

¥ Khơng ngừng cải thiện điều kiện làm việc dé dảm bảo sức khỏe và tâm trạng

vai tươi thoái mái cho người lao động.

Ap dụng thai gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Ap

đụng chế độ nay người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ sao. VỀ khia cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vi cảm thấy cắp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hồn thành cơng việc ở bắt cứhoàn cảnh nào,

* Tổ chức và đây mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi dualà phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo củangười lao động.

“Trong bồi cảnh nhân lực có nhiều biến động như hiện nay th việc xây dụng hệ thống

chế độ đãi ngộ hợp lý trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết, đời hỏi phái áp dụng những phương pháp xây dựng hệ thông đãi ngộ tiên tiến và kinh nghiấp dụng trong điềukiện Việt Nam. Hệ thống đãi ngộ hiệu quả sé là chất kết dính giữa con người và tổchức, là cây gây chỉ huy của ban lãnh đạo. Nhờ đó doanh nghiệp có sự ổn định về

nhân lục để đạt được mục tiêu đặt ra, người lao động tim thấy niễm vui, hạnh phúc và sự đam mê trong cơng việc, làm việc hết lồng vì tổ chức.

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

1.4. Các yếu tổ ảnh hưởng đến quan trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 14.1 Các yếu tổ bên ngồi

Tồn cầu hóa và hội nhập dang là xu hướng phát wién chủ yếu trong các quan hệ quốct tên tắt cả các phương điện, đặc biệt là lĩnh vực kinh Ế, thông qua các cam

hiệp định. Việt Nam đã trở thành các thành viên của Cộng đồng Kinh tế ASEAN

(AEC), Hiệp định thương mại tự do (FTA) giữa EU và Việt Nam, tham gia vàoCPTPP, các định chế quốc tế sẽ thúc đẩy dong chu chuyển tự do của hàng hóa, dich vụ, đầu tư, cơng nghệ vi lao động, nhất là lao động có kỹ năng cổ cơ hội dĩ chuyển trong thị trường lao động của khối ABC. Các thỏa thuận công nhận lẫn nhau (MRAS)giữa các nước ASEAN về tiêu chuẩn, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp... là những công

cụ quan trọng cho việc tự do di chuyển lao động có chất lượng, có kỹ năng. Xuất khẩu tăng được xem là yếu tố quan trọng để tạo việc làm. Bên cạnh đó đầu tư trực tiếp từ nước ngoài vào Việt nam cũng sẽ góp phần thay đổi bộ mặt kinh tổ và tạo ra hồng triệu sông ăn việc làm, Đây chính là cơ hội để phát iển giáo dục nghề ng

sơ hội trong việc hợp tác lẫn nhau giữa các cơ sở giáo dục nghé nghệ 9: cơ hội học

tap, bội dưỡng, trao đổi nâng cao trình độ cho đội ngữ nha giáo và cần bộ quân lý giáo

diye nghề nghiệp: sẽ có thêm nhiều nguồn lực đầu tư nước ngoài vào nh vực giáo đục nghề nghiệp

~ Người học có nhiều cơ hội hơn trong học tập, tiếp cận với các chương trình đào tạo. tiên tiến của nước ngoài và dé dng hơn trong việc tm kiểm việc làm sau quá tình học

tập, bởi thị trường lao động khơng chỉ là thị trườ Wg trong nước mà cịn cả thị trường rông lớn cia khu vue ASEAN. Văn bằng, chứng chỉ sau qui trình dio tạo của người học cũng được công nhận ở các nước trong khu vực, tạo điều kiện để dễ dàng được công nhận bởi các nước khác trên thể giới.

- Loi th lớn nhất của Việt Nam là lực lượng lao động đồi dào và cơ cấu lao động trẻ

~ Việt Nam sẽ trở thành điểm đến của dòng chảy đầu tư quốc tế, giúp tăng những dự án đầu ư mang tinh tiên phong vé công nghệ hoặc quy mô lớn giúp thu hep khoảng cách vé năng suất lao động, tăng vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài‘ung, với nâng cao trình độ quản lý,

đảo tạo nguồn nhân lực, cóp phần tạo ra nhiễu việc làm mới cho người ao động

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

sự thiểu hụt

ất lao động của Việt Nam sẽ tăng lên giúp cho nén kinh tế giảm khoảng cách in kinh tế khác trong khu vực và trên thé giới.

14.11 Yéu tổ về kính té

Cée chỉ tiêu về tăng trưởng, lạm phát luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị và ảnh

hưởng đến công tác quan trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó. Tỉnh hình kinh tế đắt

u cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch,

nước thay đối,

chiến lược kinh doanh của minh din đến sự thay đổi trong các chiến lược và chínhsich quan trị nguồn nhân lục của doanh nghiệp,

hóa kinh tế trên thé giới đã tạo ra nhị

Xu hướng tồn ceo hội tiếp nhận cơng nghệtiên tiến và mở ra thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thé ch thức lớn, áp lựccạnh tranh nặng n từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nêu khơng cổ

sự chuẩn bị trước. Văn hóa tồn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp. Tit cả đều gay sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quảnlý hiện đại, chuyên nghiệp

14.1.2 Yếu té về môi trường công nghệ, kỹ thuật và thông tin

“Trong xu thé hội nhập hiện nay, sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp về

chất lượng sản phẩm, về giá thành sản pham,... đã tạo sức ép cho doanh nghiệp

muốn tổn tại và phát triển thì phải đổi mới cơng nghệ, kỹ thuật và thông tin để đáp

ứng yêu cầu thị trưởng. Tuy nhiên, để đầu tư công nghệ và ky thuật thì doanh nghiệp phải có lượng vốn đủ lớn. Đồng thời, nguồn nhân lực phải đáp ứng được yêu cầu về sử dụng cơng nghệ mới, điều đó đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải bỏ chỉ phi 48 đảo tạo nguồn nhân lực và doanh nghiệp có thể phải đổi diện với việc

giải quyết lao động dư thừa,

Do vậy, môi trường công nghệ, kỹ thuật và thông tin ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình

phát triển của doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải chủ động trong việc đổi mới

công nghệ và tuyển dụng, đảo tạo nguồn lao động phù hợp, nhắm dem lạ lợi nhuận

cao nhất cho doanh nghiệp.

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

14.1.3 Yéu td về môi trường văn hóa xã hội

Mỗi quốc gia trén thể giới đều có một nền văn hóa iếng biệt và đặc trưng văn hỏa củainh tếmỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời số

xã hội của nước 46, Do vậy, các vẫn đề thuộc vé văn hỏa- xã hội như: lỗi ống, nhân

quyền, dân tộc, khuynh hướng it kiệm và tiêu dùng của các ting lớp dân cư, thái độ

đối với chất lượng cuộc sống, vai trị của phụ nữ trong xã hội... có ảnh hướng nhất

định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động

quản trị nguồn nhân lực nói riêng.

"Nghiên edu, cập nhật thường xuyên tinh hình thị trường lao động phải là mồi quan tâm hàng đầu của các nhà quan trị nhân lực, đặc biệt là chính sách tiễn lương và đào tạo."Nghiên cứu thị trường lao động sẽ g6p phần hồn thiện chính sich quản trị nguồn nhânlực mới đạt hiệu quả cao.

1.4.1.4. Mức độ cạnh tranh trên thị trường

“Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm macòn cạnh tranh v8 nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản tị, Đ tồn tại và pháttriển khơng có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quảNhịsự là tài nguyên qu \y doanh nginhất vìphải giữ gìn, duy tì và pháttriển. Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phai có chính sách nhân sự hợp lýphai biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng kịp thời. Ngồi ra, doanh nghiệp cịn pháicó chế độ lương bổng đủ giữ nhân viên làm việc với minh, cải thiện môi trường làm

việc, cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp khơng thực hiện tốt chính sách nhân sự thì

đồi thú cạnh ranh sẽ lợi dọng dé lỗi kéo những người có tỉnh độ, doanh nghiệp sẽ mắt dẫn nhân ti. Sự ra di của nhân viên không thuần túy chỉ vấn đề lương mà là sự tổng

ấn đề

hợp của nỉ

1.42. Các yéu tổ bên trong

142.1 Đội ngữ lãnh đạo

Đội ngữ lãnh đạo ảnh hưởng re nhiễu tới công ác quản tị nguồn nhân lực tong một doanh nghiệp thể hiện qua tư duy phát triển, tim nhìn, sự am hiểu, phong cách giao tiếp, qua việc

4p dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vĩ ứng xử của nhân viên.

24

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cin thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp,

khuyến khí

doanh, Họ cin sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sửthích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh

‘dung nhân viên hợp lý với những điều kiện của cơng việc cũng như việc bổ trí cho phù

hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ. Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được nhữngthành công trong công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp.

1.4.2.2. Mục tiêu, chién lược của doanh nghiệp

“Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp phải theo đà phát tiên của xã hội Vi vậy, cần phải đầu tư ning cao trình độ cơng nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổimới củi thiện cơng tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, ting cường

công tie dio ạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo da git vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài.

1423 Cơcắu tổ chức của doanh nghiệp

Co cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phịng ban, các mỗi quan hộ, các luỗng thơng 4p. Cần thiết phải xác định được chức năng, nhiệm vụ,tín giữa các cơng việc

qun bạn giữa những người đảm nhận các công việc. Thực t cho thấy, ổ chức tất bộ

máy là yếu tổ quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty.

Co cấu tổ chúc của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ edu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyển hạn cho họ để

thực hiện cơng việc hoặc là khơng kích thích, động viên họ làm việc thi cũng không

đạt được các mục tiêu. Khi một cơ edu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp quyền hạn... thì cơng.

tác quản tr nguồn nhân lực cũng phải thay đổi

14.24. Chính sách và các quy định ia doanh nghiệp

Tiên lương cùng với các chính sich đãi ngộ khen thưởng được coi là động lực quan trọng nhất để mỗi cá nhân cán bộ công nhân viên phin đấu, hãng hái làm việc nhưng đồng thời đó cũng là yếu tố khiển cho một cán bộ công nhân viên bat mãn, ÿ lại, trì trệ

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

trong cơng việc. Chính bởi vậy nên việc thiết lập, xây dựng chính sách lương thưởng,đãi ngộ có vai trị hết sức quan trọng trong doanh nghiệp, tổ chức.

Tiền lương là yéu tổ quyết định yếu tổ thu hút người lao động có trình độ, năng lực

chun mơn và kinh nghiệm trong cơng việc. Bên cạnh lương thì chính sách đãi ngộ

cũng là yêu ổ được người lao động dùng để cân nhắc so sinh giữa các doanh nghiệp với nhau. Nếu doanh nghiệp, tổ chức xây dựng được chính sách đãi ngộ tốt sẽ giúp cho người lao động yên tâm công tác, gn bố lâu đài, trung thành với doanh nghiệp, tổ chức. Điều đ cũng là yế tổ quan trọng quyết định sự thành công phát tiển bin ving

của một doanh nghiệp, ổ chức

1.4.2.5. Van hỏa doanh nghiệp

Mỗi trường làm việc với điều kiện làm việc được trang bị đầy di các thiết bị, máy móc vit chất kỹ thuật cần thiết để thục hiện công việc sẽ giúp cho người cán bộ cơng nhân viên hồn thành tốt công việc được giao. “Nếu doanh nghiệp trang bị đầy đủ cơ sở vật chất cho các cán bộ công nhân viên sẽ giúp tăng năng suất và hiệu suất làm việc của họ. Từ đó mang lại hiệu quả kính tế cao cho chính doanh nghiệp. Trái lại những cán bộ.

công nhân viên sẽ không yên tâm công tác, kết quả công việc của họ không cao do hạnchế từ cơ sở vật chất kỹ thuật từ đó dẫn tới việc họ chán nàn, khơng muỗn gin b6 vớicông việc của doanh nghiệp.”

Môi trưng làm việc không chỉ bao gồm cơ sở vật chit kĩ thuật, ha ting trang thiết bị

phục vụ cho cơng việc mà cịn có các mồi quan hệ giữa các thành viên trong doanh

ng hiến cho

nghiệp, tổ chúc, là những động lực làm việc, sự mong muốn đượcdoanh nghiệp.

Ngày nay các doanh nghiệp, chức đã bất đầu quan tâm ti việc xây dựng văn hóa doanh

nghiệp,ây dựng một mơi trường làm việc thân thiện, hiện đại cho nhân viên. *Trong

doanh nghiệp, tổ chức cần xây dựng một mỗi trường Lam việc trong đó các phòng ban, bộ

phận cần hỗ trợ lẫn nhau, các cá nhân cần có sự chia sẻ, hợp tác phối hợp với nhau hồn thành cơng việc...Các cán bộ quản lý thì lắng nghe ý kiến của cắp dưới, ln tìm hiểu,

cảm thơng và chia sẻ những khó khăn của người lao động từ đó có những chính sich độngviên kịp thời cho họ giúp ho hồn thành tốt cơng việc được giao.

26

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

1:5. Những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực15.1 Chỉ tiêu định lượng được phản ánh thông qua các chỉ iêu sau:

> Cức chỉ iêu về sử dụng số lượng lao động và co cấu lao động

Số lượng lao động trong doanh nghiệp là những người đã được ghỉ vào danh

sách của đoanh nghiệp theo những hợp đồng đài hạn hay ngắn hạn do doanh nghiệp. «qin lý và sử dụng do doanh nghiệp trả thủ lao lao động. Chỉ tiêu này được do lường bằng số lượng lao động của doanh nghiệp qua các năm (người); và co cấu lao động theo giới tính (namin); cơ edu ao động theo độ tuổi (năm); cơ cấu lao động theo dân

tộc (dan tộc thiểu số và dân tộc kinh)

Các chỉ tiêu do lường trình độ lao động của doanh nghiệp: thể hiện thơng quatrình độ văn hóa của lao động (năm); trình độ chun mơn của người lao động trongcdoanh nghiệp.

> Các chỉ tiêu về năng suất lao động

Chỉ tiêu năng suất lao động tính bằng sản lượng về tiên của các loại sin phẩm thuộc doanh nghiệp để biễu thị năng suất lao động

Trong đó

We mức năng suất lao động

Q là giá trị tông sản lượng, giá trị gia tăng hay đoanh thu

T: người lao động trong doanh nghiệp

*> Chỉ tiêu về thu nhập bình quân một lao động/ năm (triệu đồng/păm) và thu. nhập bình quân một ao động theo tháng (riệu đồng/ tháng).

> Chi tiêu do lường về phúc lợi doanh nghiệp chỉ trả cho người lao động nấmtriệu đồng/năm)

> Tông số tiền doanh nghiệp chỉ ra để cho người lao động di dio to, tập hun

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

nâng cao chất lượng cht

a ig ‘mon, nghiệp vụ... (triệu đồng/năm)

Trên cơ sở các số liệu thu thập được tác giả sẽ sử dụng các phương pháp tinh

oán để giúp nhận điện rõ hơn thực trang vé quản tri nguồn nhân lực ở công ty cỗ phn

Tap đoàn Tién Bộ,

1.52 Chỉtiêu định tinh được phân ánh thơng qua các chi tiéu sau:

Các chỉđịnh tính được phan ánh thông qua các chỉ tiêu sau:

Tỷ lệ công việc được hoàn thành đúng hoặc trước thời hạn với chất lượng cao.

so với trước khí dao tạo,

TY lệ lao động có thể hồn thành cơng việc mới sau đảo tạo.

1 Số lượng, tỷ lệ lo động sau đảo tạo được mở rộng cơng việc hoặc dim dương

tốt các vị tí cơng việc mỗi

Ty lệ lao động có sáng kiến thay đổi l lối và cách thức làm việc.

“Ty lệ lao động có chit lượng cơng việc cao hơn hẳn so với trước khi đảo tạo

Ngồi ra tổ chức có thé dùng các tu chỉ như

TY lệ tăng doanh thu và lợi nhuận của tổ chức sau đảo to.

Ty lệ tăng tiền lương và tha nhập của người lao động sau đảo tạo.

Đánh giá thông qua sự thay đổi thái độ và hành vi so với trước khi đảo tạo.

Các tiêu chí đánh giá thường sử dụng là

* Mức độ nhiệt ticủa người lao động tăng lên so với trước khi đảo tạo.

> Mức độ hài lòng của nhân viên:

Đây là một trong những tiêu chí quan trọng nhất của tiêu chí đánh giá định tính

thể hiện sự thả th cơng hay thất bại của quá trình quản tị nguồn nhân sự của doanh

nghiệp. Tiêu chỉ này được th hiện qua cúc đảnh gi về:

.Y Sự hài lòng của nhân viên về chế độ phúc lợi, lương, thưởng. Đó là sự đánh giá

của nhân viên về mức lương được trả có phù hợp với năng lục làm việc của nhân viên.

28

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

¥ Bồ tri cơng việc có sự hợp lí chưa? là sự đánh giá cơng việc được giao có«ding chun mơn hay điểm mạnh mà nhân viên đó có hay khơng.

Ý Yếu 6 cơng bằng: những cổ ging của nhân viên đã được ghỉ nhận đúng hay

chưa? có sự đánh giá chính xác giữa các nhân viên trong một phòng ban đã đúng và

khách quan chưa? Từ những đánh giá của các nhân viên sẽ đính giá được yêu tổ công

Ý Sự hài Tong của nhân viên về chất lượng đào tạo.

Ý Dinh giá sự hài lòng của nhân viên v8 cơ hội thăng tiễn hay phát triển bản

thân trong môi trường của doanh nghiệp.

> Năng lực của nhân viên thé hiện qua nhận thức kiến thức và kỹ năng thực hiện với các tiêu chí đánh giá cụ thé như sau:

Mức độ đánh giá

Tiêu chí đánh giá (tăng dần với 1 thấp nhất)

1]2z|3|4} šs

én thức chuyên môn.

Sir dụng kiến thức chuyên môn dé dim bảo các giải pháp khảthi và hiệu quả

Phan đoán và giải quyết các trục trặc kỹ thuật trong phạm vị

phòng ban

“Theo doi các vấn dé kỹ thuật khi thực hiện công việc Mức độ am hiểu với các dé tài chuyên môn khác lĩnh vực

TI-Quản lí cơng việc

Mức độ đánh giá

“Tiêu chi đánh giá (tăng dẫn với 1 thấp nh

1.Hoạch định

Lập kể hoạch trong thời hạn với mục iê ti đa héa lợi nhuận “Thực hiện công việc theo kế hoạch.

</div>Trang 38<div class="page_container" data-page="38">

‘Theo dõi công việc theo kế hoạch đã định.

2.Truyén đạt hướng tới kết quả công việc

‘Bam bảo công việc được giao hoàn thành một cách hiệu quả

3.Giải quyết vin đề

“Tổng hợp các thông tin từ các nguồn khác nhau để tìm ra giải pháp tơi ưu

Giái quyết những vin đề phúc tạp đơng góp những giải phápđể thực hiện công việc tốt hơn.

Học hỏi kinh nghiệm nhận ra ác vấn đ tiềm ting và giải quyết khó khắn

THLSáng kiếndính sáng tạo 1.Sáng kiến

"Đưa ra các sáng kiến kinh doanh đáp ứng những thách thức

và môi trường cạnh tranh2 Ính sáng tạo

C6 khả năng đảm nhận nhiệm vụ mới và mục tiêu đề ra.IV.Phat triển con người

1.Tinh thần đồng đội

Động vi

2.Tự phát triển

và qn lí nhân viên để có tinh thin bền chat Hiểu được những kỹ năng cá nhân cin phải có và tận dụng. điểm mạnh của mình để tăng thêm giá trị lợi nhuận cho doanh

Xem xét k hoạch kinh doanh dựa trên cơ sở yêu cầu liên tục

sắc kỹ năng

Phát triển phong cách lãnh đạo hiệu quả.

Phat triển người khác

Lập KẾ hoạch và phát iễn nhân viên

Din dit các nhân viên mới để họ thực hiện các cơng việ Nêu sáng kiến đồng góp vào các chương trình phát tiễn

30

</div>Trang 39<div class="page_container" data-page="39">

1.6. Các bài học kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân lực

16.1 Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dung

HADO Group

“Công ty cổ phần xây dựng HADO là tập đoàn đầu tơ chuyên nghiệp về bắt động sin,

khách sạn. Công ty xây dựng HADO GROUP có gin 30 năm kinh nghiệm hoạt động

trong các lĩnh vực đầu tư và xây dựng, công ty đã vả đang xây dựng nhiều loại cơng. trình và dự án trên toàn quốc. Với tổng s án bộ. nhân viên của cơng ty là 585 người,

mức lương bình quân 1 lao động của công ty trong năm 2018 là 8.250.000

đồngtháng. Trong những năm qua, công ty đã luôn nd lực trong công tác tuyén dụnglao động, đào tạo lao động và tuyển dụng lao động có tình độ và có kinh nghiệm. Cụ

thể, năm 2018, số lượng cần bộ quản lý có tinh độ trên địa học của cơng ty là 4 người: trình độ đại học 128 người tỉnh độ trung cấp cao ding 101 người: còn lại là cơng

nhân và lao động phổ thơng

Bên cạnh đó, để thụ hút người tà, cơng ty cịn hỗ trợ chỗ ở cho các cán bộ cổ trình độcao, có kinh nghiệm, và hd trợ đi lại cho cần bộ, tạo điều kiện thuận lợi cho người cầnbộ nhânchỗ an, ở hợp lý.

Về chế độ iền lượng: Do đặc thù v lao động, do vậy chính sách tiền lương của cơng ty cũng phân theo tính chất cơng việc theo từng đối tượng cụ thể: lao động trực tiếp, lao động gián tấp: theo tính chất cơng việc: cơng việc nguy hễn, độc hại để tì lương và

sách khen

ế độ tiễn thưởng: Để khuyến khích người lao động, cơng ty có et

thưởng rõ rằng đối với từng bộ phận trong công ty, cụ thể: Bộ phận kinh doanh vượtchỉ tiêu thì sẽ được thưởng 2% theo doanh thu vượt, sau đó tại bộ phận sẽ phân chỉcơng việc và vai trồ của từng cá nhân trong bộ phận để phân bỏ tiền thưởng phù hop:“đồng thời cơng ty ln có chính sách khen thưởng kịp thời cho các cán bộ công nhânviên trong những trường hợp như sing kiến tip kiệm chỉ phí cho doanh nghiệp, ti

kiếm thêm được đối tc,.. chính sich lương, thường cơng bằng nên tạo nên tinh cạnh

tranh, tạo động lực cho người lao động.

“Chính sich đãi ngộ, thăng tiến cho cần bộ công nhân viên cũng được thực hiện tương đối minh bach, Việc quyết định thăng tién do Phòng tổ chức tham mưu và phải đưa ra

</div>Trang 40<div class="page_container" data-page="40">

Ban lãnh đạo công ty biểu quyết trước khi Giám đốc kỹ quyết định bổ nhiệm dựa trên các tiêu chí nhất định và dựa trên các tiêu chí cụ thể để bổ nhiệm.

Cơng tác đảnh giá kết quả công việc của người lao động dựa trên những tiêu chuẩn nhất định theo đặc thi công việc, theo báo cáo công việc hàng ngày của từng cá nhân. từng bộ phận một cách khoa học rên phin mễn quản lý nhân sự công khai của công ty, và được công bồ trên mạng nội bộ của cơng ty

Véi chính sách lương, thưởng hợp lý, chính sich đãi ngộ phù hợp và sự cơng bằngtrong công tic tr lương, công tác đánh giá người lao động. những năm qua, công tyHADO Group đã đạt được những thành cơng nhắt định. Theo báo cáo của Phịng Hanh

chính tổ chức của cơng ty, trong 3 năm gin đây 2016-2018 chưa cổ cin bộ nhân viên

nào cắt hợp đồng với công ty

Tom lại, để đạt được kết quả trên, Ban giám đốc công ty đã xây dựng chiến lược quản

trị nguồn nhân lực hiệu quả như: công tác tuyển dung rõ ràng; thông báo công khái

tông rải trên phương tiện thơng tin đại chúng; có tiêu chí tuyển dụng; kế hoạch tuyển

dụng rõ rang; thành lập hội đồng tuyển dung công khai. Việc tuyển dụng diễn ra côngkhai không theo cơ chế xin cho, theo mỗi quan hệ cá nhân hoặc gia đình; Các đơn vi

só nhu cầu tuyển dụng thêm được tham gia phỏng vin hay sắt hạch người lao động

trước khi tuyển dụng, Chính sách thư hút nhân tải được công khai trên các thông tin

đại chúng,

Chính vì vậy, cơng ty cổ phần xây dựng HADO Group có đội ngũ cán bộ nhân viênhùng hậu về mặt số lượng và giỏi về mặt chất lượng. Đây là một thành công lớn của

công ty trong những năm qua. Có thể coi thực tẾ cia HADO GROUP về quản tỉ nguồn nhân lực là ví dụ khá điển hình về việc coi trong đúng mức vấn để quản trị nguồn nhân lực của công ty, dy là bai học cho cơng ty cổ phần Tập đồn Tiền Bộ có

thé họ tập trong việc quan tr nguồn nhân lực của công ty.

1.62. Kinh nghiện quin trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng số 9

Công ty xây dựng số 9 là doanh nghiệp trực thuộc Tổng công ty Đầu tư và Phát triển Hà Nội. Ngay từ khi thành lập, công ty đã chủ trọng xây dựng. phát triển nguồn nhân Ive và xác định đây là nhân «nn tảng, then chốt, giáp tạo ra sự khác biệt, mang lại

32

</div>