Hoàn Thiện Quản Trị Nhân Lực Tại Công Ty Tnhh Vina Home

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (513.23 KB, 94 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐÔNG Á

NGUYỄN VĂN DŨNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TÊN ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰCTẠI CÔNG TY TNHH VINA HOME

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

BẮC NINH 2022

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan mọi nội dung trong luận văn “Nâng cao quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Vina Home trong điều kiện cách mạng 4.0” hoàn toàn được hồn thành bởi chính cá nhân tơi, dưới sự hướng dẫn khoa học của GS.TS. Phạm Vân Đình

Các nội dung nghiên cứu, trình bày trong luận văn là trung thực và chưa từng được dùng để bảo vệ bất kỳ một học vị nào khác

Tác giả

Nguyễn Văn Dũng

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài...1

2. Các cơng trình nghiên cứu có liên quan...2

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài...3

4. Ý nghĩa khoa học của đề tài nghiên cứu...4

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài...5

7. Kết cấu của luận văn...7

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP...8

1.1. Cơ sở lý luận...8

1.1.1. Các khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực...8

1.1.2. Vai trị, u cầu, tiêu chí đánh giá và ý nghĩa của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp...11

1.1.3. Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp...14

1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực trong doanh nghiệp...26

1.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN...28

1.2.1. Kinh nghiệm QTNL tại Cơng ty xăng dầu Petrolimex Sài Gịn...28

1.2.2. Bài học kinh nghiệm QTNL rút ra cho Công ty VinaHome...30

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1...31

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC...32

TẠI CÔNG TY TNHH VINA HOME GIAI ĐOẠN 2019-2021...32

2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QT VỀ CƠNG TY...32

2.1.1. Q trình hình thành và phát triển...32

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý...33

2.1.3. Cơ sở vật chất...35

2.1.4. Những thuận lợi và khó khăn trong sản xuất kinh doanh của cơng ty TNHH Vina Home...35

2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY...36

2.2.1. Khái qt về tình hình nhân lực của Công ty...36

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của Công ty...49

2.3.1. Môi trường vĩ mô...49

2.3.2. Môi trường vi mô...50

2.3.3. Môi trường tác nghiệp...50

2.4. Đánh giá chung về quản trị nhân lực của công ty...51

2.4.1. Kết quả đạt được...51

2.4.2. Hạn chế tồn tại...52

2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế tồn tại...53

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2...54

CHƯƠNG 3. ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH VINA HOME ĐẾN NĂM 2025...55

3.2. GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY...56

3.2.1. Hoàn thiện hoạch định, tuyển dụng nguồn nhân lực...56

3.2.1.1. Xác định cầu nhân lực...56

3.2.2. Hồn thiện phân tích cơng việc...64

3.2.4. Hồn thiện quản lý, đánh giá hiệu quả cơng việc...70

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3...79

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...80

TÀI LIỆU THAM KHẢO...82

PHỤ LỤC...83

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

LỜI CẢM ƠN

Học viên xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến GS. TS. Phạm Vân Đình đã hướng dẫn học viên một cách khoa học, nhiệt tình, tận tâm để hoàn thành được luận văn này.

Học viên xin chân thành cảm ơn đến Quý thầy cô Trường Đại học Công Nghệ Đơng Á trong q trình học tập tại trường, đã cung cấp các kiến thức và các phương pháp để học viên có thể áp dụng trong các nghiên cứu và giải quyết các vấn đề của luận văn.

Mặc dù tơi đã có nhiều cố gắng, nỗ lực, tìm tịi, nghiên cứu để hồn thành luận văn, nhưng luận văn khơng thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp tận tình ủa Q thầy cô.

Bắc Ninh, tháng năm 2022

HỌC VIÊN

Nguyễn Văn Dũng

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STTChữ viết tắtChữ đầy đủ (nghĩa tiếng Việt)1 BHXHBảo hiểm xã hội

2BHYTBảo hiểm y tế

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

DANH MỤC HÌNH, BẢNG

Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty...33

Bảng 2.1. Cơ cấu lao động của Công ty tại tháng 10/2021 ...36

Bảng 2.2. Nhu cầu bổ sung nhân sự của các phịng trong Cơng ty ...39

Bảng 2.3. Số người làm việc đúng thời gian quy định trong năm 2021...40

Bảng 2.4. Số người được khen thưởng tại Công ty năm 2021...41

Bảng 2.5. Tỷ lệ số người hài lịng với chính sách tiền lương, tiền thưởng của Công ty ...42

Bảng 2.6. Đánh giá của nhân viên các phòng chức năng về hoạch định nhân lực của Công ty ...43

Bảng 2.7. Số lượng nhân viên được tuyển dụng mới qua 3 năm...44

Bảng 2.8. Đánh giá về công tác tuyển dụng tại Công ty ...46

Bảng 2.9. Các chương trình tập huấn nội bộ của Cơng ty...47

Bảng 2.10. Đánh giá kết quả tập huấn nội bộ của Cơng ty ...48

Bảng 2.11. Các chương trình tập huấn mua ngồi của Cơng ty...48

Bảng 2.12. Đánh giá kết quả tập huấn mua ngồi của Cơng ty ...49

Bảng 2.13. Dự báo nguồn cung ứng viên nội bộ tại Công ty...60

Bảng 2.14. Vị trí cơng việc phù hợp với cung ứng viên từ bên ngoài...62

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

PHẦN MỞ ĐẦU1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài

Quản trị nhân lực là hoạt động của doanh nghiệp để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng. Do vậy, quản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại mang yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Ngày nay, vai trò của quản trị nhân lực ngày càng quan trọng bởi sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược tạo nên lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Hơn nữa, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, yêu cầu cần có nguồn nhân lực có trình độ chun mơn và tay nghề cao. Chất xám, tri thức, kinh nghiệm của đội ngũ này là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đó cũng là thách thức với doanh nghiệp khi doanh nghiệp cần có đủ khả năng quản lý, tạo môi trường cho đội ngũ này phát triển để họ cống hiến cho doanh nghiệp một cách lâu dài nhất.

Quản trị nhân lực là công tác cực kỳ quan trọng và không thể thiếu trong bất kỳ cơng ty, doanh nghiệp nào. Chúng có ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng hoạt động và phát triển của cả một doanh nghiệp. Cũng chính vì điều này mà quản trị nhân lực được ví như là nghệ thuật dùng người.

Quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng được toàn bộ khả năng của đội ngũ nhân viên, giúp họ phát huy được những lợi thế vốn có của mình. Nó cũng giống như việc bạn sắp xếp một nhân viên vào đúng vị trí cơng việc và phù hợp với năng lực thì họ sẽ làm việc hết năng suất, tâm huyết và cống hiến cho công ty để nâng mức hiệu quả công việc lên cao nhất. Ngược lại nếu công tác quản trị nhân lực của công ty không tốt hay nói đúng hơn là khơng biết cách quản lý nhân lực sẽ khiến nhân viên cảm thấy không hài lịng, khơng

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

tương xứng và dần rời đi. Đó chính là lỗi của người làm cơng tác QTNL khi chưa làm trịn nhiệm vụ của mình.

Đứng trước các thách thức nêu trên, cũng như các doanh nghiệp (DN) khác, việc nâng cao quản trị nhân lực tại công ty TNHH Vina Home là cần thiết, bởi lẽ khơng chỉ kể tới vai trị hết sức quan trọng của nó, mà trên thực tế vấn đề quản trị nhân lực tại Cơng ty cịn nhiều bất cập như cơ chế quản lý còn khá tùy tiện, thiếu khoa học, quản lý hồ sơ lý lịch nhân sự còn thực hiện bằng phương pháp thủ công; Chưa hoạch định rõ nhu cầu trước khi tiến hành tuyển dụng; Bỏ qua thành tố giáo dục trong đào tạo bồi dưỡng nhân viên…, chưa đổi mới thực sự về nội dung đào tạo nên chưa thu hút đối với người lao động.

Từ đó việc nâng cao quản trị nhân lực sẽ giúp Công ty nâng cao năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng lĩnh vực trên thị trường.

Xuất phát từ thực tiễn đó, học viên đã chọn đề tài “Hồn thiện quản trịnhân lực tại Cơng ty TNHH Vina Home” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của

2. Các cơng trình nghiên cứu có liên quan

- ThS. Nguyễn Ngọc Xuân (2020) với đề tài “Nâng cao chất lượng nguồnnhân lực cho doanh nghiệp: nghiên cứu điển hình tại Cơng ty cổ phần xi măngVICEM Sông Thao” (Bài đăng ngày 22/10/2020 trên trang điện tử của tạp chí

Cơng Thương website: Tác giả đã phân tích tình

hình chất lượng nguồn nhân lực của công ty cổ phần xi măng VICEM Sông Thao, chỉ ra những giải pháp cần thiết nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty.

- ThS. Phạm Thanh Bình (2018) với đề tài “Phát triển nguồn nhân lựcthương mại điện tử cho doanh nghiệp nhỏ và vừa giai đoạn 2020 -2025. (Bài

đăng ngày 16/11/2018 trên trang điện tử của tạp chí Tài chính website:

Tác giả đã đề cập tới vấn đề nóng bỏng của thời đại là phát triển nguồn nhân lực thương mại điện tử cho doanh nghiệp nhỏ và vừa.

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

- ThS. Tăng Mỹ Hà (2019), Nâng cao hoạt động quản trị nhân sự trongthời kỳ công nghiệp 4.0. Bài đăng trên tạp chí Cơng Thương Số 3 tháng 9/2019,

trong đó đi sâu phân tích các giải pháp nâng cao hoạt động quản trị nhân sự trong thời kỳ cách mạng cơng nghiệp 4.0.

- ThS. Nguyễn Thị Hồi (2020), Quản trị nhân sự dưới ảnh hưởng củaCách mạng Cơng nghiệp 4.0. Bài đăng trên tạp chí Cơng Thương Số 8, tháng

4/2020. Tác giả đã bàn đến yêu cầu của công tác QTNL trong điều kiện cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 với những nét mới trong quá trình áp dụng cơng nghệ mới vào cơng tác quản lý nhân sự.

Các cơng trình nghiên cứu trên đã đề cập tới vấn đề QTNL và QTNL trong điều kiện mới. Tuy nhiên quản trị nhân lực là vấn đè luôn thu hút sự quan tâm của doanh nghiệp và mỗi doanh nghiệp với đặc điểm của mình ln cần có những giải pháp thích hợp nâng cao quản trị nhân lực của doanh nghiệp của mình, đặc biệt trong điều kiện của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0. Từ một khía cạnh khác, trên thực tế chưa có nghiên cứu nào đề câp đến vấn đề tăng cường quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Vina Home trong điều kiện cách mạng 4.0. Vì vậy luận văn là cần thiết và là cơng trình nghiên cứu riêng của tác giả.

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

- Mục tiêu nghiên cứu

Từ nghiên cứu những vấn đề lý luận và kinh nghiệm thực tiễn, từ đánh giá thực trạng và các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại công ty TNHH Vina Home, đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Cơng ty.

- Nhiệm vụ

Góp phần hệ thống hóa và làm sáng tỏ một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực (QTNL) trong doanh nghiệp trong điều kiện cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0.

Đánh giá thực trạng và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại công ty TNHH Vina Home.

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

Đề xuất các giải pháp hồn thiện quản trị nhân lực tại cơng ty TNHH Vina Home trong thời gian tới.

4. Ý nghĩa khoa học của đề tài nghiên cứu

- Về lý luận

+ QTNL một cách có hiệu quả sẽ góp phần cải thiện và duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và Công ty, giữa giám đốc (CEO) và quản lý, nhân viên… Nhờ đó, văn hóa doanh nghiệp được chú trọng; người lao động liên tục cống hiến và nỗ lực hết mình. Theo đó, hoạt động kinh doanh (KD) của doanh nghiệp sẽ thuận lợi hơn trong việc đạt mục tiêu về doanh thu và lợi nhuận.

+ Cuộc cách mạng công nghệ 4.0 có ảnh hưởng mạnh mẽ, sâu rộng đến nhiều lĩnh vực, trong đó có lĩnh vực nhân sự. Trong một thế giới tồn cầu hóa với sự kết nối cao, các doanh nghiệp đang đối mặt với những thách thức ngày càng tăng đến từ các đối thủ cạnh tranh trong nước và trên thế giới. Để nâng cao năng lực và nhanh chóng hội nhập thế giới, các doanh nghiệp cần đưa ra các chiến lực nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho lực lượng lao động của mình trở thành nguồn lực chiến lược. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp cần thay đổi về tư duy về quản lý nhân sự, ứng dụng khoa học công nghệ vào hoạt động tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và giữ chân nhân tài.

- Về thực tiễn: Đánh giá thực trạng và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến

quản trị nhân lực tại công ty TNHH Vina Home, đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty về công tác tuyển dụng; công tác đào tạo, bồi dưỡng của nhân viên; quản lý, đánh giá hiệu quả công việc; chú trọng trải nghiệm của nhân viên… Từ đó, đề tài là tài liệu tham khảo hữu ích cho cơng ty TNHH Vina Home và các doanh nghiệp có điều kiện tương tự vận dụng nhằm góp phần hồn thiện việc quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp để từ đó nâng cao chất lượng quản trị nhân lực cho các doanh nghiệp. Theo đó, đời sống vật chất và tinh thần của người lao động trong Công ty sẽ được chăm lo ngày càng tốt hơn và cũng từ đó, Công ty sẽ đạt được mục tiêu kinh doanh kỳ vọng.

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các hoạt động quản trị nhân lực của công ty TNHH Vina Home với các đối tượng khảo sát là đội ngũ cán bộ, cộng tác viên đang làm việc tại Công ty.

- Phạm vi nghiên cứu

+ Về thời gian: Tài liệu thứ cấp thu thập trong 3 năm gần đây (2018-2021);

Tài liệu khảo sát cho năm 2021; Dự báo đến 2025.

+ Về không gian: Công ty TNHH Vina Home.

+ Về nội dung: Những vấn đề lý luận cơ bản, tập trung vào các giải pháp

hoàn thiện quản trị nhân lực; nghiên cứu đánh giá thực trạng quản trị nhân lực và vấn đề hồn thiện quản trị nhân lực tại cơng ty TNHH Vina Home (Hoạch định nhân lực; Tuyển dụng nhân sự; Sắp xếp và sử dụng nhân sự; Đào tạo và phát triển nhân lực; Đánh giá và đãi ngộ nhân sự).

6. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập dữ liệu

+ Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp từ các nguồn chính thống như các nghiên cứu đã được cơng bố trên các Sách, Tạp chí, văn bản chính sách của Nhà nước và hệ thống sổ sách, báo cáo thống kê của Công ty.

+ Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

* Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp điều tra khảo sát 30 nhân viên của Cơng ty.

* Mục đích điều tra khảo sát là làm rõ các vấn đề thuộc về kiến thức, kỹ năng, mục tiêu nghề nghiệp, các chế độ chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ cán bộ, nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH Vina Home.

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

* Phương pháp khảo sát là thông qua trả lời các câu hỏi đã chuẩn bị trước Bảng 1.1. Đối tượng, nội dung và phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp

1 20 nhân viên thuộc bộ phận kinh doanh

Nhận định của cá nhân về điểm mạnh, điểm yếu của bản thân họ, cảm nhận về công việc hiện tại, cảm nhận về môi trường làm việc, văn

Hiểu biết của cán bộ nhân viên về nắm vững quy trình tuyển dụng, quy trình đạo tạo, chính sách khen thưởng người lao động, mức độ quan trọng của văn hóa DN, các kỹ năng cần thiết cho người làm bộ phận nhân sự, tố chất của người lãnh đạo

* Đối với tài liệu thứ cấp: Tra cứu, tổng hợp và phân tích. Dựa trên nguồn

thơng tin thứ cấp thu thập được từ những tài liệu nghiên cứu trước đây để xây dựng cơ sở luận cứ để chứng minh lý thuyết.

* Đối với số liệu sơ cấp: Sau khi tiến hành khảo sát, dữ liệu sơ cấp được

xem xét độ hợp lệ của thông tin, phân loại theo từng mục nội dung, sau đó tính tốn, xử lý bằng phần mềm Excel và được mô tả thông qua hệ thống bảng, biểu đồ nhằm thể hiện các thông tin đã thu thập được.

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

+ Phương pháp phân tích dữ liệu: Dùng phương pháp phân tổ thống kê;

thống kê mơ tả; so sánh; phân tích, tổng hợp và thang đo Likert.

7. Kết cấu của luận văn

Ngồi phần Mở đầu, Kết luận, phần chính của luận văn bao gồm các nội dung sau:

Chương 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại công ty TNHH Vina Home Chương 3. Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty TNHH Vina Home.

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONGDOANH NGHIỆP

1.1. Cơ sở lý luận

1.1.1. Các khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực

1.1.1.1. Nhân lực, nguồn nhân lực

Nhân lực là sức lực nằm trong mỗi con người, để con người có thể hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người. Cho đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào q trình lao động hay cịn gọi là con người có sức lao động. Vậy nguồn nhân lực là gì?

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực (NNL). Theo Liên Hợp quốc (UN) thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”. Ngân hàng thế giới (WB) cho rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân. Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên. Theo Tổ chức Lao động quốc tế (ILO), nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động.

NNL được hiểu theo hai nghĩa. Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, NNL bao gồm tồn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào q trình lao động.

Dưới góc độ kinh tế phát triển, NNL là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động. NNL được biểu hiện trên hai mặt: về

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chun mơn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động. Nguồn lao động là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm. Như vậy, theo khái niệm này, có một số người được coi là NNL nhưng lại khơng phải là nguồn lao động, đó là những người khơng có việc làm nhưng khơng tích cực tìm kiếm việc làm, tức là những người khơng có nhu cầu tìm việc làm, những người trong độ tuổi lao động quy định nhưng đang đi học…

Tiếp cận dưới góc độ kinh tế chính trị, có thể hiểu: NNL là tổng hồ thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử, được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước.

1.1.1.2. Chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng NNL là trạng thái nhất định của NNL với tư cách vừa là một khách thể vật chất đặc biệt, vừa là chủ thể của mọi hoạt động kinh tế và các quan hệ xã hội. Chất lượng NNL là tổng thể những nét đặc trưng, phản ánh bản chất, tính đặc thù liên quan trực tiếp tới hoạt động sản xuất và phát triển con người. Chất lượng NNL cao có ảnh hưởng làm tăng năng suất lao động (NSLĐ). Trong thời đại tiến bộ kỹ thuật, một quốc gia cần và có thể đưa chất lượng NNL vượt trước trình độ phát triển của cơ sở vật chất trong nước để sẵn sàng đón nhân tiến bộ kỹ thuật cơng nghệ, hịa nhập với nhịp độ phát triển nhân loại. Có nhiều tiêu chí khác nhau để đánh giá chất lượng NNL. Chất lượng NNL được đánh giá thông qua các tiêu chí về trạng thái thể lực; trình độ văn hóa; trình độ chun mơn kỹ thuật; đạo đức và phẩm chất nghề nghiệp.

- Trạng thái thể lực: Trong đó chú ý về thể trạng sức khỏe của người lao

động (NLĐ); chỉ tiêu suy giảm sức khỏe hoặc khơng có khả năng lao động…

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

- Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực: Được thể hiện bằng trình độ văn

hóa phổ thơng, cao đẳng, đại học và sau đại học. Đây là chỉ tiêu rất quan trọng phản ánh chất lượng NNL và có tác động mạnh mẽ tới quá trình phát triển kinh tế - xã hội. Trình độ văn hóa cao sẽ tạo điều kiện và khả năng tiếp thu, vận dụng có hiệu quả những tiến bộ mới của khoa học công nghệ trong thực tiễn lao động sản xuất, cũng như trong các lĩnh vực khác của đời sống.

- Trình độ chuyên môn, kỹ thuật của nguồn nhân lực: Được thể hiện

bằng trình độ chun mơn, kỹ thuật, trình độ tay nghề, trình độ sử dụng cơng cụ của NLĐ.

- Kỹ năng của nguồn nhân lực: Là trình độ “phần mềm” của NLĐ, được

thể hiện ở sự khéo léo về tay nghề (đặc biệt đối với NLĐ trực tiếp) và kỹ năng giao tiếp (đặc biệt đối với người quản lý).

- Đạo đức và phẩm chất nghề nghiệp của nguồn nhân lực: Là một yếu tố

cấu thành không thể thiếu của NNL. NLĐ có đạo đức và phẩm chất nghề nghiệp tốt sẽ tạo nên ý thức tính tự giác trong cơng việc, từ đó chun tâm vào cơng việc và có những cải tiến để nâng cao NSLĐ, góp phần phát triển DN.

Ngồi các tiêu chí trên, chất lượng NNL còn được đo bằng chỉ số phát triển con người HDI – đây là thước đo tổng hợp sự phát triển con người trên 3 phương diện: sức khỏe, tri thức và thu nhập. Bên cạnh đó, cịn có một số tiêu chí khác mang tính định tính về mơi trường làm việc của NLĐ như truyền thống yêu nước, truyền thống văn hóa, văn minh của dân tộc, phong tục, tập quán, lối sống…

1.1.1.3. Quản trị nhân lực

QTNL là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa DN và cán bộ, nhân viên trong DN. QTNL là hệ thống bao gồm các triết lý, các chính sách và hoạt động chức năng giúp thu hút, đào tạo và phát triển, đồng thời duy trì sự phát triển NNL. QTNL thể hiện quan điểm rất nhân văn về quyền lợi của người lao động, đề cao

giá trị và vị thế của họ trong DN. QTNL được coi là quản lý tài sản lớn nhất của

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

DN, đó chính là quản lý con người. Do đó, QTNL có vai trị rất quan trọng trong hoạt động của DN.

1.1.1.4. Hoàn thiện quản trị nhân lực

QTNL bao gồm nhiều khâu như hoạch định NNL; tuyển chọn lao động; bố trí sắp xếp và sử dụng lao động trong guồng máy hoạt động của DN; phát triển NNL thông qua các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, đãi ngộ NLĐ; kiểm tra giám sát đánh giá hoạt động đối với NLĐ… Trên thực tế, các hoạt động QTNL của các DN cụ thể thường phát sinh những bất cập dưới tác động của các nhân tố chủ quan và khách quan. Vì vậy mọi DN cần phải thường xuyên quan tâm giải quyết các bất cập đó. Đó chính là việc hồn thiện QTNL trong DN.

1.1.2. Vai trị, u cầu, tiêu chí đánh giá và ý nghĩa của quản trị nhân lựctrong doanh nghiệp

QTNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, duy trì và phát triển con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Việc nghiên cứu quản trị NNL sẽ giúp cho các nhà quản trị đạt mục đích và kết quả của họ thông qua người khác và một nhà quản trị gia có thể lập kế hoạch hồn chỉnh, xây dựng hệ thống tổ chức một cách khoa học, có hệ thống kiểm tra hiện đại và chính xác. NNL là tài sản cốt lõi của DN. Do vậy, xây dựng và phát triển nhân sự là điều cần thiết nhất đối với mọi tổ chức. QTNL đóng vai trị quyết định đến sự phát triển NNL của một tổ chức. Tổ chức sẽ phát triển bền vững hay bị bỏ lại phía sau, điều đó tùy thuộc vào trình độ QTNL. Nhờ có QTNL mà NNL trong tổ chức luôn được bảo đảm về chất lượng và số lượng. Thông qua việc tuyển dụng, quản lý, giám sát và đào tạo nhân viên theo kế hoạch bài bản, QTNL giúp xây dựng nguồn nhân lực hùng hậu và chất lượng cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, QTNL cịn giúp các hoạt động KD của DN được vận hành trơn tru, tăng hiệu quả trong sản xuất - KD và góp phần nâng cao uy tín thương hiệu cho doanh nghiệp.

Công tác QTNL cần đạt được những yêu cầu cơ bản như sau:

Một là, đáp ứng được nhu cầu về nhân sự của Doanh nghiệp, đảm bảo về

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

số lượng và chất lượng, trong đó bao gồm cả yêu cầu về việc chiêu mộ và phát triển nhân tài.

Hai là, xây dựng chế độ lương, thưởng, phúc lợi công bằng, minh bạch để

tạo động lực và giữ chân nhân viên.

Ba là, làm tốt công tác đào tạo và phát triển giúp nhân viên nâng cao kỹ

năng và nâng cao trình độ.

Bốn là, xây dựng được cơ chế đánh giá nhân viên phù hợp, đảm bảo kết

quả đánh giá vừa là căn cứ để xem xét bố trí, sắp xếp nhân sự, vừa là căn cứ để tính thưởng và xét tăng lương.

QTNL là một công việc mang tính linh hoạt, tùy theo tình hình thực tế,cần có sự khéo léo lựa chọn những phương án đảm bảo quyền lợi cân đốigiữa các bên liên quan. Thước đo hiệu quả cơng tác QTNL mà Doanh nghiệp

có thể sử dụng bao gồm:- Ổn định nhân sự trong doanh nghiệp

Một doanh nghiệp thay đổi nhân sự liên tục luôn cho thấy sự lủng củng trong cung cách quản lý, khiến người lao động khơng an tâm gắn bó lâu dài. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất trong doanh nghiệp mà cịn tạo hình ảnh truyền thơng khơng tốt. QTNL giữ vai trị trung gian cân bằng quyền, nghĩa vụ và lợi ích giữa người lao động và chủ doanh nghiệp. Một chính sách hồn tồn có lợi cho một bên sẽ dẫn đến hậu quả mất ổn định nhân sự, vì vậy, cân đối, đàm phán, giải trình để đơi bên cùng hài lịng về những gì mình nhận được so với những gì cống hiến cho doanh nghiệp chính là nhiệm vụ của cơng tác QTNL.

- Tuyển dụng đúng người, bố trí đúng việc

Sàng lọc ứng viên là cơng việc mang tính quyết định cho sự hợp tác lâu dài giữa ứng viên và doanh nghiệp. Tuyển dụng đúng người sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao giá trị và hiệu suất hoạt động. Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần chú trọng tạo lợi thế cạnh tranh cho mình thơng qua việc chiêu mộ nhân tài.

Trong số những ứng viên phù hợp có thể nhận ra một hoặc hai ứng viên giỏi nhất đều nhờ vào tài nhận xét và nhìn người của nhà QTNL. Một nhân viên

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

giỏi có thể góp phần nâng cao hiệu suất cho doanh nghiệp gấp 4 lần so với nhân viên bình thường.

- Xây dựng đội ngũ làm việc nhóm hiệu quả

Làm việc theo nhóm, theo bộ phận là hình thức tổ chức doanh nghiệp phổ biến hiện nay. Sự gắn kết các thành viên trong nhóm chính là nguồn năng lượng đóng góp hiệu quả cho thành công trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, để đánh giá hiệu quả làm việc của người QTNL trong việc nhóm làm việc hiệu quả cần chú ý những điều sau:

+ Bố trí ai phối hợp cùng ai trong một nhóm để đạt mục đích chung cao nhất + Phát huy tối đa năng lực của họ trong những khía cạnh mà nhóm đang cần + Hạn chế tối đa những mâu thuẫn có thể xảy ra…

- Khen thưởng dựa trên kết quả công việc

Ai cũng muốn được khen thưởng nhiều, đây là tâm lý chung của mọi người lao động. Tuy nhiên, để mọi người lao động đều có trách nhiệm với nhiệm vụ được giao phó, chính sách khen thưởng ln được phịng nhân sự xây dựng đầy đủ.

Khi người lao động nhìn thấy đồng nghiệp được khen thưởng, họ hoàn toàn đồng ý và sẽ cố gắng phấn đấu để mình cũng nhận được đánh giá tốt như vậy. Để người lao động không khiếu nại hay tị nạnh lẫn nhau, cần đảm bảo tính minh bạch và công bằng trong mọi đánh giá kết quả công việc.

- Đào tạo, huấn luyện nâng cao cho nhân viên

Cơ hội thăng tiến chính là yếu tố thúc đẩy sự phấn đấu của nhân viên mạnh mẽ nhất. Một vị trí cao hơn, lương thưởng phúc lợi tốt hơn, đảm bảo cuộc sống ổn định lâu dài sẽ luôn giữ chân nhân tài hiệu quả.

Đặc biệt những nhân sự giỏi tại vị trí quản lý cao khi đã được chiêu mộ, họ ln muốn có cơ hội học tập, cập nhật xu thế liên tục để tiếp tục giữ vững phong độ tài giỏi của mình.

Muốn như vậy, cơng tác QTNL cần tổ chức những khóa học nâng cao tay nghề, nghiệp vụ chuyên môn để người lao động có cơ hội rèn luyện thực tế chuyên sâu.

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

Thơng thường, những khóa học do cơng ty cung cấp kinh phí, người lao động đều sẽ có cam kết về thời gian phục vụ sau khi kết thúc khóa học. Điều này là hợp lý và mang tính bảo đảm cho cả đơi bên.

- Đảm bảo sự cơng bằng, bình đẳng

Mọi nỗ lực cố gắng đều cần ghi nhận để làm tấm gương cho những nhân viên khác noi theo.

Tuyệt đối khơng nên để tình trạng thiên vị, nâng đỡ bất cứ ai một cách thiếu căn cứ, điều này sẽ gây tâm lý hoang mang, bất mãn và xuất hiện hiệu ứng bất hợp tác trong công việc.

Trong doanh nghiệp, đặc biệt những doanh nghiệp lớn ít nhiều sẽ có những nhân sự gia nhập thơng qua sự “gửi gắm” của người trong doanh nghiệp hoặc đơi tác.

Cơng tác QTNL cần biết cách dung hịa để nhân tài thực lực luôn được ghi nhận sự cống hiến của họ, đồng thời những nhân viên được “gửi gắm” được sắp xếp vị trí phù hợp, giúp họ giành lấy thành cơng bằng sự hồn thiện năng lực mỗi ngày.

1.1.3. Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực

- Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu về NNL của DN, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho DN có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng việc có năng xuất, chất lượng và hiệu quả cao.

- Vai trò hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định NNL có vai trị rất quan trọng trong cơng tác quản lý nhân sự cũng như hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp.

+ Giúp tổ chức thấy rõ nhu cầu nhân lực của mình nhằm đáp ứng các hoạt động, sản xuất - kinh doanh.

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

+ Giúp tổ chức và NLĐ có mối quan hệ gắn kết với nhau, NLĐ hiểu rõ hơn về các chính sách nhân sự của DN, từ đó tăng cường sự gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức.

+ Giúp tổ chức luôn ở trạng thái chủ động, kết nối các hoạt động QTNL, liên kết giữa tuyển dụng, sắp xếp nhân sự, đào tạo, trả lương… Từ đó làm cho NLĐ tin tưởng vào doanh nghiệp, tham gia tích cực và hứng thú với cơng việc của mình.

+ Hoạch định cho phép dự tính được hiệu quả kinh tế mà tổ chức đã đầu tư cho phát triển NNL, lợi ích và chi phí mà tổ chức bỏ ra và kết quả mang lại qua mỗi chính sách.

+ Đây là cách để doanh nghiệp khắc phục được những khó khăn phía trước mà doanh nghiệp sẽ trải qua hay những cơ hội mà doanh nghiệp có thể tận dụng được.

+ Hoạch định NNL giữ vai trò trung tâm trong hoạt động quản trị NNL, có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của DN.

+ Nếu khơng có hoạch định NNL, hoăc hoạch định NNL không hiệu quả, DN sẽ khó có thể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình. Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả trong mọi hoạt động chung của cả doanh nghiệp.

- Mục tiêu của hoạch định nhân lực

Chủ yếu xoay quanh 3 vấn đề trọng điểm, đó là số lượng, chất lượng, chi phí và mức độ thích ứng. Trong đó:

+ Mục tiêu về số lượng: xoay quanh việc các vị trí đang hoạt động trong

doanh nghiệp. Thiếu quá nhiều nhân sự quan trọng có thể ảnh hưởng đến khả năng vận hành cũng như năng suất làm việc. Tuy nhiên việc tuyển dụng thừa lại khiến tổ chức lãng phí cho những chi phí bất hợp lý của mình.

+ Mục tiêu về chất lượng: cần có kế hoạch bảo đảm đội ngũ nhân viên được

trang bị đầy đủ những kiến thức, năng lực cần thiết để làm việc và phát triển trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.

+ Mục tiêu về chi phí: nhằm mục đích tối ưu các khoản chi trả cho đội ngũ

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

nhân sự. Nếu các khoản tiền này nảy sinh quá nhiều, chúng có thể gây sụt giảm lợi nhuận, tệ hơn là có thể khiến DN phá sản. Ngược lại, nếu các khoản tiền này q ít ỏi, khơng đáp ứng được nhu cầu của nhân viên, có thể khiến họ nản lòng, dẫn đến năng suất làm việc xuống cấp.

- Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Gồm các bước thu thập thơng tin, phân tích hiện trạng, dự báo nhu cầu, phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, đánh giá tình hình và tổ chức thực hiện. Về cơ bản, q trình hoạch định NNL có thể tiến hành theo 5 bước sau đây:

+ Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

* Những yêu cầu cần phải nắm khi dự báo NNL là: Mục tiêu mong muốn là gì? Những hoạt động gì cần thể hiện? Phục vụ cho những sản phẩm hay dịch vụ nào? Quy mô sản xuất như thế nào?

* Việc xác định nhu cầu nhân lực của DN, bao gồm: Số lượng: Cần bao nhiêu người cho từng vị trí cơng việc? Chất lượng: Những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì? Thời gian: khi nào thì cần sử dụng nguồn nhân lực?

+ Bước 2: Thu thập thông tin, phân tích thực trạng nguồn nhân lực

* Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm NNL hiện có tại DN.

* Khi phân tích cần căn cứ vào các yếu tố sau: Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân; Cơ cấu tổ chức như loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ công việc trong cơ cấu; Các chính sách quản lý NNL (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật v.v..); Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên; Sự thỏa mãn của nhân viên đối với cơng việc; Mơi trường văn hóa của DN; Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà DN đã vạch ra; Những rào cản hoặc các tồn tại của DN; Việc cải tiến các hoạt động quản trị NNL trong DN.

+ Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

Trong bước này cần so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng NNL của DN, sau đó lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực.

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

+ Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện, bao gồm: Kế hoạch tuyển dụng nhân

viên; Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức; Kế hoạch đề cử và thuyên chuyển nhân viên; Kế hoạch tinh giản lao động dư thừa.

+ Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch bao gồm: Xác định kết quả mà

nguồn nhân lực có được. Những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch; Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó; Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.

Sau khi đã hoạch định NNL cần thiết trong tương lai, DN cần phải tìm kiếm NNL theo yêu cầu trên để bảo đảm NNL sẵn có khi cần.

1.1.3.2. Phân tích cơng việc

Là q trình thu thập các tài liệu, nghiên cứu và đánh giá các thông tin liên quan đến nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện cơng việc (Trần Kim Dung, 2001).

Ý nghĩa của phân tích cơng việc là cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm yêu cầu công việc để trả lời cho chuỗi các câu hỏi như: Hành động nào cần tiến hành, thực hiện như thế nào, thực hiện trong bao lâu, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp trong công việc như thế nào. Nếu khơng thực hiện phân tích cơng việc, nhà quản trị không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong DN, không thể đánh giá được u cầu cơng viêc đó, do đó, khơng thể trả lương, khuyến khích, động viên người lao động kịp thời, chính xác. Phân tích cơng việc là cơ sở để các DN tiến hành các hoạt động như hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá HQCV, xây dựng chế độ tiền lương, tiền thưởng, chế độ đãi ngộ,… một cách hiệu quả, chủ động.

Các bước phân tích cơng việc như sau:

- Bước 1: Trả lời cho câu hỏi mục đích sử dụng thơng tin phân tích cơng

việc là gì. Từ đó lựa chọn phương án thu thập thơng tin phân tích cơng việc hợp lý nhất.

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

- Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên sơ đồ tổ chức, các văn bản về

mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của DN, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình và bảng mơ tả cơng việc cũ.

- Bước 3: Lựa chọn các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực

hiện phân tích công việc nhằm làm tiết kiệm thời gian và nhân lực trong phân tích cơng việc, nhất là khi phân tích các cơng việc tương tự nhau.

- Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân

tích cơng việc. Tùy theo u cầu mức độ chính xác và chi tiết của thơng tin cần thu thâp. Tùy theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin như quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.

- Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thơng tin. Những thơng

tin thu thập để phân tích cơng việc trong bước cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, cơng nhân thực hiện công việc và người quản lý trực tiếp giám sát tình hình thực hiện cơng việc đó.

- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.1.1.3.3. Tuyển dụng nhân sự

- Khái niệm và mục tiêu của tuyển dụng nhân sự

Mục tiêu tuyển dụng nhân sự là sàng lọc ứng viên để tuyển dụng đúng người, đúng việc. Tuyển dụng nhân sự được hiểu là q trình thu hút những NLĐ có nguyện vọng và có khả năng làm việc trong DN từ nhiều nguồn khác nhau (nội bộ hoặc bên ngoài), xuất phát từ nhu cầu mở rộng, bổ sung hoặc thay thế nhân lực trong doanh nghiệp mà các giải pháp khác khơng thể đáp ứng được. Cũng có thể hiểu tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và tuyển chọn ứng viên có trình độ tốt từ trong hoặc ngồi tổ chức để đáp ứng nhu cầu cơng việc, một cách hiệu quả và kịp thời.

Tuyển dụng nhân lực bao gồm hai giai đoan tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực.

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

+ Tuyển mộ nhân lực: là hoạt động chiêu mộ, thu hút ứng viên nộp hồ sơ

ứng tuyển. Nói cách khác tuyển mộ cịn là q trình thu hút những NLĐ có trình độ từ bên ngoài xã hội và bên trong nội bộ DN. Quá trình tuyển mộ của một tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như: uy tín, thương hiệu của tổ chức đó; văn hóa, mơi trường làm việc; phương pháp quản lý, tổ chức; chính sách lương bổng và đãi ngộ; điều kiện làm việc; cơ hội thăng tiến; ngành nghề lĩnh vực kinh doanh…

+ Tuyển chọn nhân lực: là khâu kế tiếp của quá trình tuyển mộ để bảo đảm

cho quyết định tuyển dụng nhân lực đúng với yêu cầu đặt ra. Là quá trình đánh giá, sàng lọc những người tham gia dự tuyển để lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu công việc của tổ chức. Tuyển chọn bao gồm các công việc thu nhận hồ sơ ứng viên, nghiên cứu, sàng lọc, thông báo phỏng vấn, phỏng vấn, ra quyết định tuyển chọn. Quá trình tuyển chọn thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như tập quán tuyển chọn của doanh nghiệp hoặc tổ chức, ý kiến chủ quan của người tuyển dụng, yêu cầu của cơng việc, khả năng xử lý tình huống của ứng viên…

- Vai trị của tuyển dụng

Cơng tác tuyển dụng nhân sự trong DN có một ý nghĩa cực kỳ to lớn, có tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi DN. Tuyển dụng nhân sự có tác động trực tiếp đến DN, đến NLĐ và xa hơn còn tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.

+ Đối với doanh nghiệp

* Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho DN một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung NNL phù hợp với yêu cầu hoạt động KD của DN. Nó là khâu đầu tiên của cơng tác QTNL, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo.

* Tuyển dụng tốt giúp DN thực hiện tốt các mục tiêu KD hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện cơng việc có năng lực, phẩm chất

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

để hồn thành cơng việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả KD, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động KD trong điều kiện mới.

* Chất lượng của đội ngũ NLĐ tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho DN, tuyển dụng nhân sự tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu vào” của NNL, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên, đáp ứng đòi hỏi nhân sự của DN.

* Tuyển dụng nhân sự tốt giúp DN giảm gánh nặng chi phí KD và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của DN.

* Tuyển dụng nhân sự tốt cho phép DN hoàn thành tốt kế hoạch KD đã định, có tầm quan trọng rất lớn đối với DN, đây là quá trình “đãi cát tìm vàng”, nếu tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết, những sản phẩm cá nhân theo đúng u cầu cơng việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động KD của DN. Tuyển dụng nhân viên không phù hợp sau đó lại sa thải họ khơng những gây tốn kém cho DN mà còn gây tâm lý bất an cho các nhân viên khác.

+ Đối với người lao động

* Tuyển dụng nhân sự giúp cho NLĐ trong DN hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó.

* Tuyển dụng nhân sự tạo ra khơng khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những NLĐ trong DN, từ đó nâng cao hiệu quả KD.

+ Đối với xã hội: Việc tuyển dụng nhân sự của DN giúp cho việc thực hiện

các mục tiêu kinh tế - xã hội: NLĐ có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân sự của DN còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất.

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

Tóm lại tuyển dụng nhân sự là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị giỏi phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những cơng đoạn quan trọng trong quy trình tuyển dụng nhân sự.

- Các hình thức tuyển dụng

+ Nguồn nội bộ bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó.* Ưu điểm: (i) Người được tuyển đã quen thuộc với DN, với văn hoá và

cách làm việc tại DN; (ii) Họ đã có sẵn các mối liên hệ cơng việc; Họ hiểunhu cầu của các bộ phận mà họ đã từng làm việc; (iii) Người quản lý hiệntại của họ có thể cho người tuyển dụng biết những nhận xét chính xác vàcơng bằng về phẩm chất và hiệu quả làm việc của họ; (iv) Ngay cả khi họkhông có những kỹ năng và phẩm chất cần cho cơng việc cần tuyển, họ vẫncó thể nhanh chóng đáp ứng được các yêu cầu thông qua đào tạo; (v)Khuyến khích nhân viên tìm cơ hội phát triển nghề nghiệp ngay tại DN vàgắn bó với DN và (vi) Tuyển dụng từ nội bộ ít tốn kém hơn.

* Nhược điểm: (i) Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức,

thường phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thànhcông” (là những người khơng được bổ nhiệm), nhóm này thường có biểuhiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo dẫn đến nhữngxung đột tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ; (ii) Nếu chỉ sửdụng nguồn trong nội bộ thì sẽ khơng thay đổi được chất lượng lao động.Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trìnhphát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, tồn diện hơn và phải cóquy hoạch rõ ràng.

+ Nguồn bên ngoài bao gồm những sinh viên đã tốt nghiệp các trường

đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề được đào tạo trong nước và ởnước ngoài và những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ;những người đang làm việc tại các tổ chức khác.

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

* Ưu điểm: (i) Người mới được tuyển sẽ mang đến bầu khơng khí mới

cho bộ phận họ làm việc; (ii) Tạo cơ hội để thay đổi văn hoá của DN hoặcbộ phận (đặc biệt là khi tuyển các vị trí quản lý then chốt) và (iii) Ngườimới được tuyển sẽ giúp người quản lý có điều kiện mở rộng phạm vi kỹnăng và kinh nghiệm trong bộ phận mình.

* Nhược điểm: (i) Sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn làm quen với

công việc; (ii) Nếu thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất làtrong việc thăng chức, đề bạt) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những ngườitrong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ khơng có cơ hội để thăng tiến và (iii) Nếutuyển dụng NLĐ đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới cácđiều bí mật của đối thủ cạnh tranh.

Quyết định tuyển từ nguồn nội bộ hay từ nguồn bên ngồi phụ thuộcvào những yếu tố sau: (i) Chính sách tuyển dụng của DN; (ii) Khả năng đápứng nhu cầu của nguồn cung cấp và (iii) Ưu/ nhược điểm của mỗi nguồncung cấp.

- Đánh giá hiệu quả tuyển dụng

Dưới đây là 5 tiêu chí để đo lường hiệu quả tuyển dụng mà các Cơng ty có thể tự xây dựng cơ chế đánh giá.

+ Chi phí cho mỗi hồ sơ ứng viên

Chỉ số này đo lường chi phí phải trả cho mỗi cơ hội tuyển dụng (tức hồ sơ ứng viên có được). Cơng thức tính bằng tổng chi phí (quảng cáo, tìm kiếm, đăng tin tuyển dụng…) chia cho số hồ sơ ứng viên phù hợp và có chất lượng để sẵn sàng tuyển dụng. Hiện nay, các cơng ty thường lựa chọn hình thức đăng tin tuyển dụng. Mỗi tin tuyển dụng được đăng trong 1, 2 tuần đến 1 tháng với chi phí từ vài triệu đồng đến vài chục triệu đồng. Kết quả là chỉ tìm được vài hồ sơ ứng viên phù hợp, thậm chí là khơng có. Khi đó, giá phải trả cho mỗi hồ sơ ứng viên có tiềm năng là vài triệu.

+ Tỷ lệ tuyển dụng thành công trên số hồ sơ ứng viên

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

Chỉ số này đo lường chất lượng của các hồ sơ thu về, tính bằng tỷ lệ giữa số ứng viên tuyển dụng thành công trên tổng số hồ sơ ứng viên doanh nghiệp nhân được ban đầu. Thực tế hiện nay, số hồ sơ không phù hợp về kinh nghiệm, kỹ năng, nội dung rất nhiều. Hồ sơ rác trên các website tuyển dụng cũng khơng ít. Điều này làm các Công ty mất nhiều thời gian để sàng lọc, hẹn gặp mà tỷ lệ tuyển dụng thành công rất thấp.

+ Thời gian tuyển dụng bình quân

Chỉ số này đo lường lượng thời gian kéo dài để tuyển dụng thành công một nhân viên, được tính bằng số ngày tính từ lúc nhu cầu tuyển dụng được duyệt đến thời điểm doanh nghiệp tiếp nhận thành công nhân sự.

Trên thực tế, thời gian tuyển dụng bình qn có thể là một yếu tố mang tính ràng buộc về mặt trách nhiệm đối với các chuyên viên tuyển dụng hoặc cả bộ phận HR trong cơng tác tìm kiếm nhân sự phù hợp. Bên cạnh đó, chúng cũng là điều kiện cơ sở để hoạch định cho các phòng ban trong việc chủ động thiết lập các kế hoạch và chiến lược về NNL. Trung bình, thời gian để tuyển dụng thành công một nhân sự ở cấp nhân viên rơi vào khoảng 1 tháng, còn nhân sự cấp Lãnh đạo hay quản lý sẽ mất thời gian lâu hơn. Một số tổ chức có thương hiệu tuyển dụng tốt, văn hố DN mạnh thì thời gian tuyển dụng sẽ ngắn hơn, khoảng 1-2 tuần. Giảm thời gian tuyển dụng là một trong những ưu tiên hàng đầu của bộ phận nhân sự, nhất là các DN phải tuyển dụng nhân sự số lượng lớn và liên tục. Và để giảm thời gian tuyển dụng, trước hết DN cần tối ưu quy trình tuyển dụng.

+ Chi phí tuyển dụng bình qn nhân viên mới

Chỉ số này đo lường chi phí bình qn phải trả cho việc tuyển dụng mỗi nhân viên mới. Cơng thức tính sẽ bằng ngân sách tuyển dụng (bao gồm cả tiền lương cho nhân viên nhân sự) chia cho số nhân viên mới vào làm việc trong cùng kỳ. Nhà QTNL nắm rõ chỉ số này sẽ biết phân bổ ngân sách và tính tốn chi tiết cho từng kênh tuyển dụng để đánh giá hiệu quả của từng kênh. Trên thực tế, các Công ty sẽ tiêu tốn nhiều ngân sách hơn nếu thời gian tuyển dụng lâu

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

hơn. Tất yếu, chúng sẽ dẫn đến một thực trạng rằng tổng chi phí tuyển dụng mỗi nhân viên, dù là ở cấp bậc cơ bản cũng sẽ trở nên tốn kém và đắt đỏ vô cùng.

+ Chi phí tuyển dụng bình qn nhân viên (bao gồm cả cũ và mới)

Chỉ số này đo lường chi phí bình qn trên mỗi nhân viên (bao gồm cả cũ và mới) trong tồn cơng ty, được tính bằng ngân sách tuyển dụng (bao gồm cả tiền lương cho nhân viên nhân sự) chia cho tổng số nhân viên tồn cơng ty. Chỉ số này sẽ giúp nhà quản trị phân bổ ngân sách và tính tốn chi tiết cho chi nhánh, đơn vị và/hoặc nhóm cơng việc.

1.1.3.4. Sắp xếp và sử dụng nhân sự

Sắp xếp hay bố trí nhân sự là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí cơng việc của tổ chức. Sử dụng nhân sự là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của NLĐ một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc. Như vậy, việc bố trí và sử dụng nhân sự có liên quan chặt chẽ với nhau: bố trí đúng thì mới có thể sử dụng được, ngược lại nếu DN tìm và bố trí được nhân viên có năng lực mà khơng biết cách sử dụng họ thì hiệu quả tổng thể cũng sẽ không đạt được. Những mục tiêu cơ bản cần đạt được trong sắp xếp và sử dụng nhân sự là:

- Bảo đảm đúng số lượng: bảo đảm đủ số lượng lao động theo yêu cầu của

hoạt động KD của DN tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực. Đối với DN, bài toán bảo đảm số lượng nhân lực là cơ bản nhất.

- Bảo đảm sử dụng đúng người: bảo đảm lao động đúng với năng lực, sở

trường và nguyện vọng của NLĐ. NLĐ được bố trí sai sở trường của họ thì sẽ ảnh hưởng đến NSLĐ. Hơn nữa, trong xã hội hiện đại nguyện vọng của NLĐ cũng cần được chú ý nhằm tạo ra động lực cho họ trong quá trình lao động.

- Bảo đảm đúng nơi, đúng chỗ: đúng theo yêu cầu của quá trình KD, đúng

theo nhu cầu của bộ phận sử dụng lao động. Tại các DN quy mơ lớn thì vấn đề lao động được sử dụng không đúng nơi thường xuyên xảy ra hơn, tức là các bộ phận trong DN bị ép sử dụng lao động từ trên xuống.

- Bảo đảm đúng thời hạn: có nghĩa là phải bảo đảm tính mềm dẻo và linh

hoạt trong sử dụng lao động, phải bảo đảm tránh các đột biến về nhân lực trong quá trình KD do các yếu tố hưu trí, bỏ việc… Hoặc trong nhiều trường hợp cần

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

đa dạng hố các loại hình hợp đồng nhằm tiết kiệm chi phí nhân cơng đối với các DN mà hoạt động mang tính thời vụ.

1.1.3.5. Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo, bồi dưỡng NNL được hiểu là quá trình giảng dạy, hướng dẫn, bồi dưỡng giúp nâng cao trình độ chuyên mơn, kỹ năng của nhân viên, giúp họ có thể theo kịp với những thay đổi cơ cấu tổ chức và cả bản thân công việc. Đào tạo, bồi dưỡng nhân sự hiện đại chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại.

Phát triển NNL chú trọng vào việc đào tạo, nâng cấp trình độ nhân sự, phù hợp với chiến lược phát triển của DN. Phát triển NNL không chỉ giúp sở hữu được NNL đủ về số lượng, bảo đảm về chất lượng mà cịn trở thành hình thức đãi ngộ thơng qua q trình làm việc, làm cho NLĐ ổn định và cải thiện được đời sống; Chuẩn bị được một đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên mơn.

- Mục đích của đào tạo, bồi dưỡng và phát triển: Giúp nhân viên nâng cao

kiến thức, kỹ năng có thể đáp ứng công việc hiện tại; Đào tạo và phát triển tạo điều kiện giúp nhân viên có những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến sau này và có thể thay thế các cán bộ quản lý, chuyên môn trong những trường hợp cần; Thoả mãn nhu tất cả các nhu cầu phát triển của nhân viên: Được trang bị tất cả những kỹ năng nhân viên, từ đó giúp họ làm việc hiệu quả, đạt được kết quả tốt, có cơ hội thăng tiên trong tương lai.

- Các phương thức đào tạo, bồi dưỡng

+ Đào tạo, bồi dưỡng nhân sự tại nơi làm việc: Tại trụ sở làm việc, DN có

thể tận dụng phòng họp, phòng trống lớn để tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho nhân sự. Điều đó sẽ tiết kiệm khoản chi phí th phịng họp và trang thiết bị hỗ trợ cho DN. DN có thể tận dụng nguồn nhân sự chất lượng tại DN để tham gia

công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân sự cho doanh nghiệp.

+ Đào tạo bên ngồi cơng ty: Với hình thức này DN sẽ phải tốn chi phí

th địa điểm bên ngồi để tổ chức các buổi học, buổi huấn luyện. Thông thường DN sẽ thuê thêm chuyên gia, giảng viên cho đào tạo chất lượng.

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

+ Đào tạo trực tuyến: Hình thức đào tạo trực tuyến đang được nhiều DN quan tâm và áp dụng rộng rãi. Bằng việc sử dụng các thiết bị cơng nghệ có kết nối Internet, việc đào tạo ở DN diễn ra chủ động, nhân viên có thể chọn học tập mọi lúc mọi nơi, vô cùng linh hoạt và hiệu quả.

- Đánh giá kết quả đào tạo

Đánh giá thông qua phương pháp định tính và phương pháp định lượng qua hệ thống chỉ tiêu, nhất là qua đánh giá của người được đào tạo. Các chỉ tiêu đánh giá chủ yếu là số người được đào tạo qua các chương trình dài hạn; số người được bồi dưỡng qua các lớp tập huấn ngắn hạn; kết quả làm việc/ hiệu suất công tác của người được đào tạo/ tập huấn tăng lên; đánh giá của người được đào tạo về chương trình, nội dung, phương pháp, thời gian, phương tiện… đào tạo.

1.1.3.6. Đánh giá hiệu quả công việc và đãi ngộ nhân sự

- Khái niệm đánh giá HQCV: Đánh giá HQCV được hiểu là sự đánh giá

có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện cơng việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động (Nguyễn Cơng Tiệp, 2017).

- Khái niệm chế độ đãi ngộ và các tiêu chí đánh giá: Chế độ đãi ngộ là

q trình DN chăm lo cho NLĐ về đời sống vật chất lẫn tinh thần, bảo đảm cho NLĐ có tinh thần làm việc tốt, giúp họ hoàn thành được nhiệm vụ mà DN giao phó, từ đó DN cùng NLĐ hồn thành mục tiêu chung của DN. Đãi ngộ có vai trị quan trọng đối với nhân viên, DN, xã hội. Các tiêu chí đánh giá chế độ đãi ngộ bao gồm: Tính cơng bằng, cơng khai, minh bạch của chế độ; Xem xét và điều chỉnh chế độ; Bộ tiêu chuẩn cụ thể đánh giá kết quả làm việc của NLĐ; Quy trình hỗ trợ, hướng dẫn áp dụng chính sách, chế độ đãi ngộ...

1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.4.1. Môi trường vĩ mô

- Thách thức từ yếu tố kinh tế: Sự biến động phức tạp của nền kinh tế thị trường và quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, cần tăng cường đổi mới, sáng tạo;

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

phát triển hàng hóa, dịch vụ có chất lượng cao hơn.

- Thách thức từ yếu tố xã hội: Sự thay đổi về nhân khẩu học và giá trị xã hội; Sự phát triển ý thức cộng đồng và Tính linh hoạt về thời gian, địa điểm làm việc.

- Thách thức từ yếu tố cơng nghệ: Sự tăng trưởng chóng mặt về cơng nghệ và sử dụng dữ liệu vào hoạt động KD; các kỹ năng, kỹ thuật phân tích, mã hóa, bảo mật. Một khi công nghệ được cải tiến, bản chất công việc trở nên phức tạp hơn, một số nghề mới xuất hiện và một số nghề cũ mất đi, lao động có trình độ cao được trọng dụng trong khi DN phải đối mặt với tình trạng thừa lao động trình dộ thấp.

- Thách thức từ yếu tố chính trị và pháp lý: Bảo mật; tuân thủ pháp luật; tn thủ quy trình; hiểu biết pháp luật và cơng ước quốc tế. Các yếu tố này có thể khơng thường xuyên xảy ra, nhưng khi được đề xuất lại có ảnh hưởng lớn tới nhu cầu nhân sự của một tổ chức. Chẳng hạn như khi bộ luật tăng mức lương cơ bản ra đời, nó sẽ có tác dụng động viên NLĐ cống hiến nhiều hơn cho DN.

1.1.4.2. Môi trường vi mô

Môi trường vi mô là các yếu tố bên trong của DN, bao gồm các yếu tố như: mục tiêu chiến lược, chính sách và văn hóa DN, trình độ tác nghiệp. Nội lực của yếu tố nhân lực trong DN ảnh hưởng sâu sắc đến các chức năng của hoạt động QTNL.

- Mục tiêu của công ty: Mỗi cơng ty đều có mục tiêu riêng, mỗi cấp quản

trị phải hiểu rõ mục tiêu của công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phịng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình. Mục tiêu của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính. QTNL cần phải dựa vào định hướng của công ty, kế hoạch, mục tiêu hoạt động hàng năm của Công ty để đề ra kế hoạch hành động của mình như đào tạo, tuyển dụng…

- Chính sách của cơng ty: Chính sách QTNL của công ty ảnh hưởng quan

trọng đến cách hành xử cơng việc của các cấp quản trị, nó tùy thuộc vào chiến lược dùng người của cơng ty. Các chính sách là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

khơng phải luật lệ cứng nhắc, do đó phải linh hoạt, địi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc.

Một số chính sách ảnh hưởng đến quản trị nhân lực là i) Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an tồn; ii) Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình; iii) Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc đạt năng suất cao dựa trên số lượng và chất lượng và iv) Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong công ty là họ sẽ được ưu tiên khi công ty có chỗ trống, nếu họ chứng tỏ đủ khả năng.

- Văn hóa của cơng ty: Văn hố cơng ty là tồn bộ giá trị văn hố được gây

dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một cơng ty, từ đó trở thành quy tắc, tập quán quen thuộc, ăn sâu vào hoạt động của công ty, đồng thời chi phối tình cảm, cách suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong công ty trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Một cơng ty có tinh thần đồn kết, hỗ trợ, chia sẻ lẫn nhau trong công việc, chắc chắn sẽ là cơ sở cho việc nâng cao tay nghề, kinh nghiệm giữa các cán bộ khi yếu tố văn hóa công ty được đề cao.

- Môi trường tác nghiệp: các DN, một mặt, phải khơng ngừng nâng cao

trình độ nghề nghiệp cho nhân viên của mình, và mặt khác, phải sử dụng hợp lý chi phí trung gian, phải tiết kiệm chi phí tiền lương, sử dụng tốt trang thiết bị, nhà xưởng để hạ giá thành sản phẩm, tìm ra những sản phẩm thay thế để tăng sức mạnh cạnh tranh đối với các đối thủ hiện tại và các đối thủ mới tiềm ẩn, đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Điều đó yêu cầu các DN phải có chiến lược sử dụng nhân lực theo hướng chọn lọc hơn và tinh giản hơn.

1.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN

1.2.1. Kinh nghiệm QTNL tại Công ty xăng dầu Petrolimex Sài Gịn

Cơng ty xăng dầu khu vực II – TNHH MTV, tên giao dịch Petrolimex Sài Gòn được thành lập ngày 17/09/1975, là đơn vị thành viên trực thuộc Tập đồn xăng dầu Viêt Nam – Bộ Cơng thương. Trong gần 40 năm xây dựng và phát triển, Petrolimex Sài Gịn khơng ngừng đẩy mạnh đầu tư, phát triển hạ tầng cơ sở vật chất theo hướng “Quy mô, hiện đại, an tồn và thân thiện với mơi trường”.

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

Ngành nghề kinh doanh chính là xăng dầu, các sản phẩm hóa dầu, hàng hóa và dịch vụ khác.

Thứ nhất, về công tác đào tạo nhân lực, tại Petrolimex Sài Gịn, mọi nhân

viên đều có cơ hội ngang nhau trên bước đường thăng tiến. Công ty cam kết dành đủ nguồn lực cho chính sách đào tạo và phát triển nhân viên, lộ trình phát triển nghề nghiệp, phát triển đội ngũ kế thừa. Xây dựng hệ thống đánh giá công bằng, khách quan, chia sẻ kinh nghiệm; tạo điều kiện tối đa cho việc nâng cao hiệu quả cơng việc và phát triển cá nhân. Có thể thấy, Công ty rất chú trọng công tác đào tạo vì ban lãnh đạo Cơng ty hiểu được tầm quan trọng của việc đào tạo đội ngũ nhân lực vững mạnh, trung thành là cơ sở để tạo nên sự thành cơng trong tương lai của Cơng ty.

Các chương trình đào tạo cơ bản:

- Tự tổ chức bồi dưỡng nâng bậc nghề xăng dầu cho nhân viên bán lẻ xăng dầu, công nhân giao nhận xăng dầu

- Liên kết đào tạo cấp chứng chỉ nghiệp vụ cửa hàng trưởng

- Liên kết đào tạo bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên trong Công ty

- Cử cán bộ đi học cao cấp, cử nhân lý luận chính trị

- Cử cán bộ tham gia chương trình học tập, chia sẻ kinh nghiệm tại nước ngồi; cán bộ lãnh đạo, quản lý tham gia các chương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo, quản lý.

Petrolimex Sài Gòn là một trong những đơn vị đi đầu về cơng tác đào tạo trong tập đồn xăng dầu, Cơng ty luôn chủ động đầu tư hợp tác với những đơn vị đào tạo chuyên nghiệp như Viện phát triển kinh tế miền Đông, tổ chức chứng nhận Chất lượng toàn cầu Bureau Veritas Certification, Đại học chữa cháy,… cập nhật những kỹ năng, kiến thức mới để đào tạo cho nhân viên đảm bảo đáp ứng chuẩn kỹ năng, năng lực trong tình hình mới.

Thứ hai, về xây dựng kế hoạch, quy hoạch phát triển nhân lực, Công ty đã

ban hành văn bản quy định về xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực ngắn hạn,

</div>Trang 38<div class="page_container" data-page="38">

trung hạn và dài hạn. Trách nhiệm xây dựng quy hoạch được giao cho phịng Tổ chức hành chính phối hợp với các phịng ban chức năng khác. Cơng tác đánh giá, rà soát đội ngũ nhân lực được thực hiện đều đặn, từ đó bố trí đúng người, đúng việc và chủ động tuyển dụng, tinh giản nhân lực hợp lý.

(Nguồn: Lê Công Lưu, 2015).

1.2.2. Bài học kinh nghiệm QTNL rút ra cho Công ty VinaHome

Biến động của nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập kinh tế quốc tế ở nước ta đã đặt ra những thách thức lớn cho sự phát triển của các DN, trong đó có các DN nhỏ và vừa (SMEs). Ở nước ta, SMEs là loại hình DN chiếm đa số và đóng vai trị quan trọng trong tạo việc làm, huy động các nguồn lực xã hội cho đầu tư phát triển, tăng thu nhập cho người lao động. Chủ của SMEs thường là kỹ sư hoặc kỹ thuật viên tự đứng ra thành lập và vận hành DN, họ vừa là người quản lý, vừa tham gia trực tiếp vào sản xuất với mức độ chun mơn trong quản lý DN khơng cao, chưa có đủ kiến thức về quản trị DN, thường quản lý theo kinh nghiệm.

Trên thực tế, tầm quan trọng của QTNL được nhận thức và kỳ vọng đã làm xuất hiện nhiều mơ hình QTNL với các kinh nghiệm phong phú, thường tập trung vào nội dung QTNL qua các khâu quy hoạch, tuyển chọn, bố trí sử dụng lao động, đào tạo, đãi ngộ, tạo động lực làm việc đối với NLĐ.

Qua nghiên cứu kinh nghiệm QLNT của một số Công ty, một số bài học kinh nghiệm về QTNL rút ra cho công ty TNHH Vina Home là:

- Để QTNL tốt, điều trước tiên phải tiến hành thật bài bản vấn đề Hoạch định NNL. Ban Lãnh đạo Công ty cần đưa ra phương án Hoạch định NNL một cách khoa học căn cứ vào định hướng mục tiêu phát triển lâu dài của Công ty nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển trước mắt và lâu dài của Công ty, tránh tùy tiện và chỉ quan tâm đến lợi ích trước mắt.

- Tăng cường lực lượng lao động trẻ, có phẩm chất tốt và tay nghề cao cho các hoạt động; Thường xuyên quan tâm đén việc đào tạo, bồi dưỡng trình độ chun mơn, tay nghề cho NLĐ, gắn với việc sử dụng kỹ thuật công nghệ

</div>Trang 39<div class="page_container" data-page="39">

mới-công nghệ tin học.

- Tuyển dụng đúng người, đúng việc, đúng thời điểm nhằm phát huy tác dụng của các nhân viên mới, giúp họ nhanh chóng hịa nhập vào guồng máy vận hành của Cơng ty, tạo nên luồng khơng khí mới gắn kết giữa những NLĐ trong Cơng ty.

- Bố trí sử dụng lao động hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả công tác của từng cá nhân và nhóm làm việc. Cần lựa chọn tốt các “Thợ cả” để điều hành tốt hoạt động của nhóm.

- Thường xuyên quan tâm đến sự cơng bằng trong trả lương/thưởng và có chế độ đãi ngộ hợp lý (về vật chất và phi vật chất) nhằm tạo động lực làm việc của NLĐ.

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

Ngồi một số khái niệm có liên quan, chương I đề cập đến một số vấn đề lý luận quan trọng về QTNL như đặc điểm, vai trò của QTNL trong doanh nghiệp, đặc biệt là nội dung và các nhân tố ảnh hưởng đến QTNL.

NNL là tài sản cốt lõi của DN. Nhờ QTNL mà lực lượng lao động trong tổ chức luôn được bảo đảm về chất lượng và số lượng. Thông qua việc tuyển dụng, quản lý, giám sát và đào tạo nhân viên theo kế hoạch, QTNL giúp hình thành và phát triển NNL hùng hậu có chất lượng cho DN. Bên cạnh đó, QTNL cịn giúp các hoạt động KD của DN được vận hành trơn tru, tăng hiệu quả KD và góp phần nâng cao uy tín thương hiệu cho DN. Do đó, quản trị nhân lực đóng vai trị quyết định năng lực cạnh tranh của DN, đặc biệt trong điều kiện cuộc cách mạng 4.0. Ngoài các vấn đề lý luận cơ bản, LV còn đề cập đế các vấn đề thực tiễn và rút ra các bài học kinh nghiệm về QTNL đối với công ty TNHH Vina Home.

</div>Trang 40<div class="page_container" data-page="40">

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰCTẠI CÔNG TY TNHH VINA HOME GIAI ĐOẠN 2019-20212.1.GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CƠNG TY

2.1.1. Q trình hình thành và phát triển

2.1.1.1 Thông tin chung

Tên Công ty: “Công ty TNHH Vina Home”.

Tên giao dịch quốc tế: VINA HOME COMPANY LIMITED. Mã số thuế: 0108820512.

Địa chỉ trụ sở chính: số nhà 54, ngõ 77, phố Bùi Xương Trạch, Phường Khương Đình, Quận Thanh Xuân, Hà Nội.

Điện thoại: 0904.796.000. Ngày bắt đầu thành lập: 12/07/2019.

Loại hình DN: Công ty TNHH hai thành viên trở lên.

Sau 3 năm hoạt động, từ chỗ chỉ có 38 nhân viên ban đầu, đến tháng 10/2021, tổng số cán bộ nhân viên của Cơng ty đã lên đến 112 người, trong đó có 10 cán bộ quản lý, cịn lại là cơng nhân viên thuộc các phịng/ đội. Vốn KD của Cơng ty là 8 tỷ đồng.

2.1.1.2 Giới thiệu ngành nghề kinh doanh

Ngành nghề kinh doanh chính: Sản xuất, bán bn và bán lẻ các sản phẩm

giường tủ, bàn, ghế. Địa bàn kinh doanh: miền Bắc, miền Trung, miền Nam.

Các dòng sản phẩm chính của Cơng ty:

-Bàn tủ văn phịng cao cấp làm từ sơn PU -Bàn tủ văn phòng làm từ gỗ cơng nghiệp -Bàn, tủ sắt văn phịng

</div>