hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và thương mại tng chi nhánh phú bình 3

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.54 MB, 115 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẠM MINH PHƯƠNG

HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG - CHI NHÁNH PHÚ BÌNH 3

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2022

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẠM MINH PHƯƠNG

HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG - CHI NHÁNH PHÚ BÌNH 3

Ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. Đỗ Thị Hòa Nhã

THÁI NGUYÊN - 2022

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

LỜI CAM ĐOAN

Tơi xin cam đoan rằng, đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Những số liệu, thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chƣa đƣợc sử dụng để bảo vệ bất cứ một luận văn nào. Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã đƣợc cảm ơn và các thơng tin trích dẫn trong luận văn đều đã đƣợc ghi rõ nguồn gốc.

Thái Nguyên, ngày 10 tháng 8 năm 2022

Tác giả luận văn

Phạm Minh Phương

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG - Chi nhánh Phú Bình 3”, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ, động viên của nhiều cá

nhân và tập thể. Tôi xin được bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu.

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo, các khoa, phòng của Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh - ĐH Thái Nguyên đã tạo điều kiện giúp đỡ tơi về mọi mặt trong q trình học tập và hồn thành luận văn này.

Tơi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn TS. Đỗ Thị Hịa Nhã. Tơi xin cảm ơn sự giúp đỡ, đóng góp nhiều ý kiến quý báu của các nhà khoa học, các thầy, cô giáo trong Trường ĐH Kinh tế & Quản trị Kinh doanh - Đại học Thái Nguyên.

Trong thời gian thực hiện đề tài, tơi cịn được sự giúp đỡ và cộng tác nhiệt tình của các cán bộ tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG - Chi nhánh Phú Bình 3.

Tôi xin chân thành cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã tạo điều kiện mọi mặt để tơi hồn thành nghiên cứu này.

Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó.

Thái Nguyên, ngày 10 tháng 8 năm 2022

Tác giả luận văn

Phạm Minh Phương

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ... i

LỜI CẢM ƠN ... ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ... vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU ... vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ... viii

MỞ ĐẦU ... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ... 2

3. Đối tượng nghiên cứu ... 3

4. Đóng góp của luận văn ... 3

5. Kết cấu luận văn ... 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP ... 4

1.1. Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp ... 4

1.1.1. Các khái niệm cơ bản ... 4

1.1.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển NNL đối với doanh nghiệp ... 10

1.1.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ... 11

1.1.4. Nội dung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp ... 17

1.1.5. Các yếu tố tác động đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp ... 21

1.2. Cơ sở thực tiễn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp và bài học cho cơng ty TNG – chi nhánh Phú Bình 3 ... 25

1.2.1. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp .... 25

1.2.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty TNG - chi nhánh Phú Bình 3 ... 28

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ... 30

2.1. Câu hỏi nghiên cứu ... 30

2.2. Phương pháp nghiên cứu ... 30

2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ... 30

2.2.2. Phương pháp tổng hợp số liệu ... 33

2.2.3. Phương pháp phân tích thơng tin ... 34

2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ... 35

2.3.1. Nhóm chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của Cơng ty ... 35

2.3.2. Nhóm chỉ tiêu phản ánh tình hình nguồn nhân lực của Cơng ty ... 36

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

2.3.3. Nhóm chỉ tiêu phản ánh công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty .... 36

Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG - CHI NHÁNH PHÚ BÌNH 3 ... 38

3.1. Khái quát chung về Công ty Cổ phần Đầu tư và thương mại TNG – chi nhánh Phú Bình 3 ... 38

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ... 38

3.1.2. Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty ... 40

3.1.3. Đặc điểm của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG – chi nhánh Phú Bình 3 ... 43

3.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ... 46

3.1.5. Quy mô và cơ cấu lao động tại Công ty ... 48

3.2. Thực trạng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG – chi nhánh Phú Bình 3 ... 54

3.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển ... 55

3.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo ... 60

3.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo ... 62

3.2.4. Xây dựng CTĐT và lựa chọn phương pháp đào tạo ... 68

3.2.5. Chi phí đào tạo ... 72

3.2.6. Lựa chọn chuyên gia đào tạo ... 74

3.2.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo ... 77

3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty ... 78

3.3.1. Các yếu tố khách quan ... 78

3.3.2. Các yếu tố bên trong ... 82

3.4. Đánh giá chung về đào tạo và phát triển NNL tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG – Chi nhánh Phú Bình 3 ... 84

3.4.1. Các kết quả đạt được ... 84

3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân ... 85

Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TẠI NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG - CHI NHÁNH PHÚ BÌNH 3... 88

4.1. Phương hướng phát triển của cơng ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG trong giai đoạn đến năm 2025 ... 88

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

4.1.1. Kế hoạch phát triển chung của công ty ... 88

4.1.2. Phương hướng thực hiện đào tạo và phát triển NNL của công ty... 90

4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo và phát triển NNL tại cơng ty ... 91

4.2.1. Hồn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo ... 91

4.2.2. Công tác xác định mục tiêu đào tạo ... 92

4.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác ... 92

4.2.4. Đa dạng hóa phương pháp đào tạo và chương trình đào tạo ... 93

4.2.5. Tăng cường huy động và sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo ... 95

4.2.6. Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên... 96

4.2.7. Xây dựng hệ thống đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo ... 97

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CNH, HĐH Cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa

Cơng ty TNG Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ... 9

Bảng 1.2. Phân tích ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong và ngồi cơng việc ... 15

Bảng 2.1. Các nguồn thu thập thông tin thứ cấp ... 30

Bảng 2.2. Quy mô mẫu điều tra tại công ty TNG – Chi nhánh Phú Bình ... 32

Bảng 2.3: Bảng ý nghĩa thang đo Likert ... 33

Bảng 3.1. Hệ thống máy móc trang thiết bị của công ty ... 44

Bảng 3.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ... 46

Bảng 3.3. Quy mô lao động của công ty giai đoạn 2019-2021 ... 49

Bảng 3.4. Cơ cấu lao động theo giới tính tại cơng ty ... 50

Bảng 3.5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại cơng ty ... 51

Bảng 3.6. Tình hình sức khỏe của người lao động cơng ty ... 52

Bảng 3.7. Trình độ chun mơn của người lao động tại công ty ... 53

Bảng 3.8. Bản mơ tả cơng việc đối với vị trí Cơng nhân may tại Công ty ... 56

Bảng 3.9. Nhu cầu đào tạo của công ty giai đoạn 2019 - 2021 ... 58

Bảng 3.10. Kết quả khảo sát các đối tượng về xác định nhu cầu đào tạo ... 60

Bảng 3.11. Mục tiêu đào tạo đối với các nhóm lao động chính của công ty năm 2021 ... 61

Bảng 3.12. Đánh giá của đối tượng được khảo sát về xác định mục tiêu đào tạo ... 62

Bảng 3.13. Số lượt người được đào tạo của công ty qua các năm ... 64

Bảng 3.14. Đánh giá của đối tượng được khảo sát về lựa chọn đối tượng đào tạo ... 67

Bảng 3.15. Đánh giá của đối tượng được khảo sát về CTĐT và phương pháp đào tạo ... 71

Bảng 3.16. Kinh phí đào tạo của Cơng ty giai đoạn 2019-2021... 73

Bảng 3.17. Kết quả lựa chọn chuyên gia đào tạo tại công ty giai đoạn 2019-2021 .... 75

Bảng 3.18. Đánh giá của đối tượng khảo sát về đội ngũ giảng viên ... 76

Bảng 3.19. Kết quả học tập của học viên sau đào tạo giai đoạn 2019-2021 ... 77

Bảng 4.1: Các mục tiêu và định hướng giải pháp của công ty TNG giai đoạn 2020 -2025 ... 89

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức Công ty TNG – Chi nhánh Phú Bình 3 ... 41

Sơ đồ 3.2: Quy trình sản xuất sản phẩm chính của Cơng ty ... 44

Hình 1.1: Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp ... 11

Hình 1.2: Quy trình tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của DN ... 17

Hình 3.1: Thu nhập bình qn của người lao động tại cơng ty ... 45

Hình 3.2: Phân loại cơ cấu lao động của cơng ty theo tính chất cơng việc ... 54

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh tồn cầu hóa ngày càng sâu rộng cùng với rất nhiều cơ hội, các doanh nghiệp (DN) Việt Nam cũng đang đối diện với những thách thức lớn, đặc biệt là áp lực cạnh tranh ngày càng cao. Trong các nguồn lực, lao động là yếu tố quan trọng nhất, quyết định thành công của DN. Họ là người tham gia vào quá trình sản xuất, trực tiếp tạo ra sản phẩm (SP). Cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, trình độ của con người đòi hỏi phải được nâng cao để nắm bắt và điều khiển sự phát triển của khoa học kỹ thuật. Tuy nhiên, trình độ của lao động nước ta hiện nay vẫn chưa đồng đều, chưa hoàn toàn đáp ứng được những yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh (SXKD) đặt ra. Vì vậy, phần lớn các DN đều chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để giúp người lao động (NLĐ) thực hiện tốt công việc của mình, đồng thời đảm bảo mục tiêu tăng trưởng bền vững của DN.

Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG - Chi nhánh Phú Bình 31 được thành lập từ năm 2011, thực hiện sản xuất kinh doanh các sản phẩm may mặc. Trong những năm qua, hoạt động SXKD của công ty đã đạt được nhiều thành tích đáng ghi nhận. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty, đặc biệt là thị trường ngoài nước, ngày càng được mở rộng. Các SP của công ty đã được xuất khẩu sang nhiều thị trường khó tính, có yêu cầu kỹ thuật cao như: Nga, Mỹ, các nước EU. Đặc biệt, công ty đã thiết lập được hệ thống khách hàng hàng chính với nhiều tập đoàn thời trang lớn trên thế giới như Mango, Zara,... Giai đoạn 2019-2021, mặc dù SXKD chịu rất nhiều khó khăn do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 và sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường nhưng đơn vị vẫn đạt được kết quả khá ấn tượng. Năm 2019, doanh thu của công ty là 246.966 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 3.813 triệu đồng. Đến năm 2021, doanh thu của công ty là 291.907 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 3.330 triệu đồng. Trong những quý đầu năm 2022, khi nền kinh tế thế giới được phục hồi sau đại dịch, hoạt động SXKD của công ty tiếp tục tăng

trưởng (Cơng ty TNG - Chi nhánh Phú Bình 3, 2019-2021).

Song song với sự tăng trưởng của SXKD, quy mô nguồn nhân lực (NNL) của công ty cũng không ngừng gia tăng. Năm 2019, tổng lao động của DN là 756 người, năm 2020 là 804 người và năm 2021 là 820 người. Ý thức được vai trò quan trọng của NNL, trong những năm qua, công ty luôn quan tâm thực hiện công tác quản trị nhân lực (QTNNL) trong đó có đào tạo và phát triển NNL. Tuy vậy, chất lượng

1 Được gọi tắt là công ty TNG - Chi nhánh Phú Bình 3

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

NNL của công ty vẫn chưa cao. Năm 2019, trong tổng số 756 lao động thì chỉ có 50 người có trình độ đại học (chiếm 6,61%), 20 lao động có trình độ cao đẳng (2,65%), 11 lao động có trình độ trung cấp, cơng nhân kỹ thuật lành nghề (chiếm 1,4%), còn lại 675 người là lao động phổ thông (chiếm 89,29%). Đến năm 2021, chất lượng NNL vẫn khá thấp, toàn đơn vị có 820 người thì có 51 người có trình độ đại học (chiếm 6,22%), 25 người có trình độ cao đẳng (3,05%), 8 lao động có trình độ trung cấp, công nhân kỹ thuật lành nghề (chiếm 0,98%), còn lại 736 người là lao động phổ thơng (chiếm 89,76%). Ngồi ra, kinh phí đầu tư cho đào tạo phát triển NNL của cơng ty cịn hạn chế, với 360 triệu đồng năm 2019, 405 triệu đồng năm 2020 và 475 triệu đồng năm 2021, tương ứng mức chi phí đào tạo bình qn 1 đơn vị lao động là 0,48 triệu đồng/lao động năm 2019; 0,54 triệu đồng năm 2020 và 0,63 triệu

đồng năm 2021 (Công ty TNG - Chi nhánh Phú Bình 3, 2019-2021).

Trong thời kỳ khoa học công nghệ, đặc biệt là cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 phát triển mạnh mẽ và tác động sâu rộng tới tất cả các ngành nghề, trong đó là lĩnh vực dệt may như hiện nay, công ty TNG - Chi nhánh Phú Bình cần phải cải thiện và nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo và phát triển NNL. Xuất phát từ

thực trạng đó, là một cán bộ cơng tác tại cơng ty, tơi lựa chọn đề tài “Hồn thiện

công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG - Chi nhánh Phú Bình 3” làm luận văn thạc sĩ, với mục đích

vận dụng những những kiến thức đã được học áp dụng vào hoạt động này, góp phần nâng cao chất lượng NNL tại cơng ty TNG Phú Bình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Trên cơ sở nghiên cứu và đánh giá về thực trạng đào tạo và phát triển NNL tại công ty TNG - Chi nhánh Phú Bình 3 trong giai đoạn 2019-2021, luận văn đề xuất các giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển NNL cho công ty trong giai đoạn tiếp theo.

2.2. Mục tiêu cụ thể

-

Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về đào tạo và phát triển NNL tại doanh nghiệp.

-

Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển NNL tại Công ty TNG - Chi nhánh Phú Bình 3 trong giai đoạn 2019-2021, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng. Từ đó chỉ ra những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân trong công tác đào tạo và phát triển NNL tại đơn vị.

-

Đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL tại Cơng ty TNG - Chi nhánh Phú Bình 3.

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

3. Đối tượng nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác đào tạo và phát triển NNL tại Cơng ty TNG - Chi nhánh Phú Bình 3.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Đề tài được nghiên cứu được thực hiện tại Cơng ty

TNG - Chi nhánhPhú Bình 3.

- Phạm vi thời gian: Đề tài sử dụng dữ liệu thứ cấp trong giai đoạn 2019-2021

và dữ liệu sơ cấp được thu thập vào tháng 11/2021, phương hướng giải pháp đề xuất đến năm 2025.

- Phạm vi về nội dung: Các nội dung của công tác đào tạo và NNL của DN,

bao gồm 7 nội dung sau đây: 1. Xác định nhu cầu đào tạo; 2. Xác định mục tiêu đào tạo; 3. Lựa chọn người được đào tạo; 4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo; 5. Xác định kinh phí đào tạo; 6. Lựa chọn chuyên gia đào tạo; 7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

4. Đóng góp của luận văn

- Về mặt lý luận: Nghiên cứu đã tổng hợp, hệ thống hóa những vấn đề lý luận

chung về đào tạo và phát triển NNL tại DN.

- Về mặt thực tiễn: Trên cơ sở phân tích thực trạng cơng tác đào tạo và phát

triển NNL tại Công ty TNG - Chi nhánh Phú Bình 3, nghiên cứu chỉ ra những kết quả đạt được, những hạn chế còn tồn tại, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển NNL tại đơn vị.

- Tính ứng dụng: Luận văn là tài liệu tham khảo có giá trị với các cán bộ quản lý

tại Công ty TNG - Chi nhánh Phú Bình 3 khi xây dựng các chính sách liên quan đến đào tạo và phát triển NNL. Đồng thời, luận văn cũng là tài liệu tham khảo hữu ích cho các cán bộ giảng viên, sinh viên, nhà nghiên cứu và các đối tượng quan tâm,... đến hoạt động quản trị NNL nói chung, đào tạo và phát triển NNL nói riêng tại DN.

5. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

tại doanh nghiệp;

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu;

Chương 3: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL tại Công ty Cổ phần

Đầu tư và Thương mại TNG - Chi nhánh Phú Bình 3;

Chương 4: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển NNL tại

Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG - Chi nhánh Phú Bình 3.

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP

1.1. Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

1.1.1. Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1. Nguồn nhân lực a. Khái niệm

Nhân lực: Nhân lực được hiểu là nguồn lực (thể lực, trí lực và tâm lực) của

mỗi con người (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010). Nguồn lực này ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể bên ngoài của con người. Cho đến một ngày, nguồn lực này đủ lớn, đáp ứng các điều kiện để con người có thể tham gia vào lao động sản xuất. Chính vì điều đó, nhân lực tạo ra sự khác biệt so với các nguồn lực khác trong DN (nguồn vốn, cơng nghệ, máy móc thiết bị...) . Nhân lực thể hiện trên ba tiêu chí là thể lực, trí lực và tâm lực, trong đó:

Thể lực: Biểu hiện ở các chỉ tiêu về sức khỏe của con người trên phương diện

y tế như: chiều cao, cân nặng, xếp hạng sức khỏe.... Thể lực phụ thuộc vào sức vóc, giới tính, độ tuổi, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế... của từng NLĐ.

Trí lực: Biểu hiện qua trình độ, năng lực và kỹ năng của con người. Trình độ

bao gồm: trình độ chun mơn, nghiệp vụ; lý luận chính trị; quản lý nhà nước, tin học; ngoại ngữ. Năng lực gồm có năng lực tư duy và năng lực thực thi, thừa hành. Năng lực tư duy chia thành các cấp độ khác nhau như: biết, hiểu, phân tích, tổng hợp, đánh giá, phản biện, sáng tạo…. Kỹ năng gồm: kỹ năng giao tiếp, quản lý thời gian, phân tích cơng việc, lập kế hoạch, phân công và phối hợp, làm việc nhóm, điều hành hội họp… Ngoài ra, nếu người lao động giữ vị trí lãnh đạo, quản lý cịn cần có năng lực, kỹ năng lãnh đạo, quản lý; tập hợp, đoàn kết.

Tâm lực: Biểu hiện chủ yếu qua thái độ, trách nhiệm trong công việc của

NLĐ. Thái độ và trách nhiệm là trạng thái tâm lý của NLĐ, được thể hiện ra bên ngoài bằng các hành vi, hành động cụ thể như: lời nói, việc làm, cử chỉ…Do vậy, tâm lực thường được đánh giá thơng qua tiêu chí: phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống của NLĐ. Tâm lực tạo ra động lực lao động sáng tạo, đóng góp cho lợi ích của tổ chức, cho bản thân NLĐ và đồng nghiệp.

Qua phân tích có thể thấy, con người là nguồn lực quan trọng nhất quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Do vậy, khai thác hiệu quả nguồn lực này sẽ góp

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

phần tạo nên thành công của mỗi đơn vị. Trong SXKD truyền thống, các tiềm năng về thể lực của con người đã được khai thác triệt để. Tuy nhiên, sự khai thác tiềm năng trí lực, tâm lực của con người đặc biệt là trong thời kỳ CMCN 4.0 phát triển mạnh mẽ như hiện nay còn ở mức mới m vì đây là kho tàng cịn nhiều bí ẩn của con người. Do vậy, để nâng cao năng suất, chất lượng, các tổ chức cần nâng cao kiến thức, kỹ năng cho NLĐ.

Nguồn nhân lực: Hiện nay có nhiều cách tiếp cận khái niệm “nguồn nhân lực”

dưới nhiều góc độ khác nhau, cụ thể như sau:

Theo Nguyễn Tiệp (2006): Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, khơng phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội.

Ngân hàng thế giới (2000) cho rằng: Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân. Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, cơng nghệ, tài ngun thiên nhiên.

Theo trích dẫn của Ngô Thượng Tú (2020) từ Tổ chức Lao động quốc tế (ILO) thì: Nguồn nhân lực là tồn bộ số người trong độ tuổi có khả năng lao động. Theo đó, NNL được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, NNL bao gồm tồn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động.

Theo Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008) thì: NNL là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.

Các khái niệm trên phần nào phản ánh nội hàm rất rộng của khái niệm NNL. Trong đó, khía cạnh khả năng sáng tạo nên được nhìn nhận như một đặc trưng riêng và chỉ có ở nguồn lực con người. Đó chính là điểm mấu chốt biểu hiện tiềm năng vô hạn của NNL; cũng như, thuyết phục chúng ta rằng đầu tư phát triển NNL là hướng đi đúng đắn nhất, đặc biệt trong bối cảnh các nguồn lực khác khó khăn hay ngày càng cạn kiệt như hiện nay.

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

Mặc dù vậy, các khái niệm đã nêu chủ yếu tập trung mô tả NNL trong giới hạn của xã hội hay của một cộng đồng. Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, tác giả

đặt trọng tâm nhiều hơn vào vấn đề nguồn nhân lực trong một tổ chức, doanh

nghiệp. Có nhiều tác giả nghiên cứu vấn đề này:

Theo Bùi Văn Nhơn (2006): NNL trong DN là lực lượng lao động của từng DN, là số người trong danh sách của DN và do DN trả lương

Tuy nhiên, Luật lao động (2019) cho phép DN thuê lại lao động, do vậy, sẽ tồn tại một bộ phận lao động làm việc tại DN, là nguồn lực đóng góp trực tiếp vào sự phát triển của DN, nhưng khơng thuộc danh sách DN đó trực tiếp quản lý và trả lương. Do đó, trong tình hình mới, định nghĩa trên cần mở rộng nhiều hơn để phù hợp với tình hình thực tế.

Theo Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010): Nguồn nhân lực của

một tổ chức bao gồm những người lao động làm việc trong tổ chức đó.

Trong định nghĩa này chúng ta cũng lưu ý phân biệt nguồn nhân lực và nhân lực. Hai thuật ngữ có liên quan mật thiết nhưng có sự khác biệt nhất định như sau:

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, nguồn lực này bao gồm cả thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sắc vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngời, chế độ y tế. Thể lực con người phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian cơng tác, giới tính. Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng con người (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010). Trong SXKD truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người đã được khai thác tối đa. Trong khi đó, sự khai thác tiềm năng về trí lực của con người cịn rất nhiều tiềm năng. Một trong những hoạt động làm gia tăng trí lực của người lao động là hoạt động đào tạo, phát triển nhân lực.

Trong khi đó, nguồn nhân lực của DN đề cập đến toàn bộ người lao động bao gồm số lượng, chất lượng và tiềm năng của đội ngũ người lao động, phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của chiến lược phát triển DN trong một thời kỳ nhất định. Tiềm năng đó bao gồm tổng hịa tiềm năng về thể lực, trí lực và tâm lực của người lao động có thể đáp ứng được yêu cầu và nhiệm vụ của DN.

b. Đặc điểm của nguồn nhân lực trong DN

Nguồn nhân lực của DN có một số đặc điểm chính như sau.

- Thứ nhất, NNL là đầu vào quan trọng nhất, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN.

Từ cách tiếp cận của kinh tế học, nguồn lực của DN có thể được chia thành 3 nhóm

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

chính là lao động (nhân lực), tư bản và tài nguyên thiên nhiên. Hiện nay, khi xã hội đang bước sang thời kỳ cách mạng công nghiệp 4.0, các yếu tố công nghệ, vốn, tài nguyên thiên nhiên đang giảm dần vai trị của nó, và nhân tố lao động, đặc biệt là tri thức chiếm vị trí ngày càng quan trọng. Do vậy, DN cần có chiến lược đầu tư hiệu quả để xây dựng và phát triển NNL có chất lượng cao.

- Thứ hai, NNL đảm bảo cho khả năng sáng tạo của tổ chức. DN có thể sở hữu rất

nhiều các nguồn lực đầu vào, tuy nhiên, chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra q trình sản xuất kinh doanh đó. Nói cách khác, khơng có con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó khơng thể nào đạt đến mục tiêu.

- Thứ ba, NNL là nguồn vô tận. Do vậy, nếu DN biết khai thác nguồn lực này

đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người.

- Thứ tư, NNL tại các DN hiện nay cịn có sự chênh lệch về giới tính, tỷ lệ nam -

nữ giữa một số đơn vị đặc thù. Chẳng hạn, với doanh nghiệp may thì tỷ lệ lao động nữ luôn cao hơn so với nam giới vì việc may mặc phù hợp với sự cẩn thận, khéo léo của lao động nữ. Tuy nhiên, tỷ lệ nữ giới lớn cũng gây khó khăn nhất định cho DN do nữ giới phải thực hiện thiên chức làm vợ, làm mẹ nên thời gian làm việc có thể khơng kéo dài liên tục; sức khỏe của lao động nữ cũng thường yếu hơn nam giới…;

1.1.1.2. Đào tạo nguồn nhân lực

Theo Từ điển tiếng Việt (2010) thì: “Đào tạo là quá trình tác động đến một con người nhằm làm cho người đó lĩnh hội và nắm được những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo…một cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và khả năng nhận một sự phân cơng lao động nhất đinh góp phần của mình vào việc phát triển kinh tế xã hội duy trì và phát triển nền văn minh của lồi người. Tùy theo tính chất chuẩn bị cho cuộc sống và lao động, người ta phân biệt đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề nghiệp. Hai loại này gắn bó và hỗ trợ lẫn nhau với những nội dung do đòi hỏi của sản xuất, của các quan hệ xã hội, của tình trạng khoa học, kỹ thuật - cơng nghệ và văn hóa đất nước. Có nhiều hình thức đào tạo: đào tạo cấp tốc, đào tạo chính quy và khơng chính quy”.

Theo Lê Thanh Hà (2019): “Đào tạo là một quy trình có hoạch định và có tổ chức nhằm gia tăng kết quả thực hiện công việc”. Với cách hiểu này, việc đào tạo phải được thiết kế sao cho thỏa mãn được nhu cầu đã xác định, có phân cơng vai trò và trách nhiệm của những người đã tham gia và có xác định mục tiêu rõ ràng.

Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2012) cho rằng: “Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là q trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về cơng việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn”.

Như vậy, với quan điểm này thì đào tạo là các hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình. Ngồi những kiến thức NLĐ đã có sẵn, đào tạo trong tổ chức là bổ sung những gì NLĐ cịn thiếu và yếu nhằm hồn chỉnh kiến thức kỹ năng để họ đáp ứng được tốt yêu cầu của công việc. Trong phạm vi luận văn, tác giả sử dụng khái niệm Đào tạo theo quan điểm của Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân.

1.1.1.3. Phát triển nguồn nhân lực

Có nhiều quan điểm khác nhau về phát triển NNL, mỗi cách tiếp cận sẽ góp phần làm rõ một khía cạnh về thuật ngữ này. Cụ thể như sau:

Theo quan điểm của Trần Khánh Đức (2002): “Phát triển NNL được hiểu là gia tăng giá trị cho con người trên các mặt trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, đạo đức, tâm hồn... để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động, làm giàu cho đất nước, góp phần cải tạo xã hội, cũng như phát huy truyền thống của dân tộc và góp phần tơ điểm thêm bức tranh muôn màu của nhân loại. Do vậy, phát triển NNL phải được tiến hành trên cả ba mặt: phát triển nhân cách, phát triển sinh thể, đồng thời tạo ra môi trường xã hội thuận lợi cho NNL phát triển ".

Phân tích từ góc độ của DN, theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân

(2012): Phát triển NNL là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc

trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.

Với quan điểm trên, nội hàm khái niệm phát triển NNL tại DN bao gồm một số điểm cần lưu ý sau:

- Về mục tiêu: Phát triển NNL là hoàn thiện và nâng cao năng lực lao động và

năng lực sáng tạo của nguồn lực con người trong DN cho phù hợp với cơng việc trong hiện tại và thích ứng với sự đổi mới trong tương lai.

- Về tính chất: Phát triển NNL là một q trình mang tính liên tục và chiến

lược nhằm nâng cao năng lực của DN về nguồn lực con người.

- Về nội dung: Theo nghĩa hẹp, phát triển NNL trên cả 3 phương diện thể lực,

trí lực và tâm lực là nội dung trọng yếu. Tuy nhiên, theo nghĩa rộng, chúng ta có thể thấy phát triển NNL bao gồm: hợp lý hóa quy mơ, cơ cấu NNL và nâng cao chất lượng NNL.

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

- Về biện pháp: Phát triển NNL được hiểu là quá trình thực hiện tổng thể các

chính sách và biện pháp thu hút, duy trì và đào tạo mang tính chất “đầu tư chiến lược” cho nguồn lực con người của DN.

Do phạm vi nghiên cứu của luận văn là DN nên tác giả sẽ sử dụng khái niệm phát triển NNL theo quan điểm của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân. Trong DN, giữa đào tạo và phát triển NNL có một số khác biệt nhất định. Chúng ta có thể thấy được sự khác biệt này thông qua bảng 1.1 dưới đây.

Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1. Tập trung Công việc hiện tại Cơng việc tương lai

4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến

thức và kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai

(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2012) 1.1.1.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Từ các khái niệm về đào tạo, phát triển NNL, chúng ta có thể hiểu thuật ngữ

đào tạo và phát triển NNL như sau: Đào tạo và phát triển NNL là các hoạt động học

tập nhằm duy trì và nâng cao chất lượng NNL của tổ chức, giúp tổ chức có thể tồn tại và phát triển trong mơi trường kinh doanh biến động.

Có thể nói, Đào tạo và Phát triển là 2 hoạt động cần thiết, không thể tách rời của DN; đào tạo giúp nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện các cơng việc hiện tại có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh luôn luôn biến động, nhu cầu của khách hàng đối với các hàng hóa, dịch vụ của DN cũng thường xuyên thay đổi địi hịi DN phải ln ln thích ứng, nâng cao chất lượng hàng hóa, dịch vụ, cung cấp các hàng hóa, dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu của thị trường. Do vậy, DN cần phải triển khai đồng thời hoạt động phát triển NNL, để NLĐ có đầy đủ các kiến thức, kỹ năng trong thời kỳ tương lai.

Như vậy, về bản chất đào tạo và phát triển đều đề cập đến hoạt động học tập

nên các giáo trình, tài liệu khơng tách biệt 2 nội dung này mà sẽ sử dụng thuật ngữ

chung là Đào tạo. Trong phạm vi luận văn tác giả cũng sẽ sử dụng thuật ngữ chung là Đào tạo như trên.

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

1.1.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển NNL đối với doanh nghiệp

1.1.2.1. Mục tiêu

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển NNL là nhằm sử dụng tối đa NNL hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho NLĐ hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các cơng việc trong tương lai.

Có nhiều lý do để nói rằng đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó, có 3 lý do chủ yếu là:

Thứ nhất: Để đáp ứng yêu cầu cơng việc của tổ chức hay nói cách khác là để

đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.

Thứ hai: Để đáp ứng nhu cầu học tập, nhu cầu khẳng định và phát triển bản

thân của người lao động.

Thứ ba: Đào tạo và phát triển là giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế

cạnh tranh của tổ chức.

Có thể nói, nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quan trọng nhất của tổ chức, do vậy, hoạt động này giúp nâng cao kiến thức kỹ năng của NLĐ nói chung, tồn DN nói riêng, đồng thời cũng tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức.

1.1.2.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trong bối cảnh các tổ chức cạnh tranh khốc liệt về hàng hóa, dịch vụ và NNL trên thị trường lao động thì việc đào tạo và phát triển NNL đúng lúc, đúng thời điểm giúp cho tổ chức có thể tồn tại và phát triển. Vai trò của đào tạo và phát triển NNL thể hiện trên 2 khía cạnh: (1): Đối với người lao động; (2) Đối với DN. Cụ thể như sau:

* Thứ nhất, vai trò của đào tạo và phát triển NNL đối với DN:

- Hoạt động đào tạo và phát triển NNL nâng cao năng suất lao động và hiệu quả của tổ chức. Đây là hệ quả tất yếu của việc nâng cao chất lượng NNL, yếu tố đầu vào quan trọng nhất của quá trình sản xuất.

- Đào tạo và phát triển góp phần quan trọng tạo ra đội ngũ nhân lực có trình độ chun mơn cao cho DN ở hiện tại có tính kế cận trong tương lai, tránh tình trạng quản lý lỗi thời, hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, đồng thời chuẩn bị đội

ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào DN. Trong thời kỳ cách mạng công nghiệp 4.0 (CMCN 4.0) phát triển mạnh mẽ như hiện nay, để có thể ứng dụng thành công các thành tựu của cuộc CMCN và SXKD của DN đòi hỏi đội ngũ lao động của DN phải có trình độ chun mơn cao và hoạt động đào tạo và phát triển NNL sẽ thực hiện hoạt động này.

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức, tạo ra được lợi thế cạnh tranh của DN.

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

* Thứ hai, vai trò của đào tạo và phát triển NNL đối với người lao động:

Đào tạo và phát triển NNL giúp duy trì và nâng cao kiến thức, tay nghề cho NLĐ, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của NLĐ, tạo cho NLĐ có cách nhìn nhận, cách tư duy mới trong công việc của họ. Đào tạo và phát triển NNL tạo ra sự chuyên nghiệp của NLĐ và là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động

trong cơng việc; qua đó, tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và DN (Nguyễn Vân

Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2012).

1.1.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Có nhiều cách phân loại hình thức đào tạo và phát triển NNL. Có thể phân loại theo sự gắn liền, hay tách rời công việc trong đào tạo: hình thức đào tạo trong cơng việc và hình thức đào tạo ngồi cơng việc; hoặc có thể phân theo các hình thức đào tạo truyền thống và đào tạo trực tuyến - với việc sử dụng công nghệ trong đào tạo. Cũng có cách phân loại theo phương pháp đào tạo của giáo viên và sự tham gia của học viên như: phương pháp trình bày qua bài giảng, kỹ thuật nghe nhìn, trị chơi mơ phỏng, tình huống, đóng vai, dùng th thảo luận linh hoạt, thảo luận nhóm.

Trong phạm vi luận văn, tác giả phân loại đào tạo đó là phân loại theo hình thức: (1) đào tạo trong công việc và (2) đào tạo ngồi cơng việc. Có thể khái quát các phương pháp đào tạo và phát triển NNL của DN qua sơ đồ dưới đây:

Hình 1.1: Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp2

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Về bản chất đào tạo; đào tạo và phát triển đều đề cập đến hoạt động học tập nên các giáo trình, tài liệu

không tách biệt mà sẽ sử dụng thuật ngữ chung là Đào tạo

1. Đào tạo theo chỉ dẫn cơng việc

4. Đào tạo theo kiểu chương trình hố với sự trợ giúp của

máy tính 5. Đào tạo từ xa

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

Nội dung cụ thể của các phương pháp này như sau:

1.1.3.1. Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế công việc dưới sự hướng dẫn trực tiếp của người lao động lành nghề hơn. Nhóm này gồm 4 loại: (1) Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc; (2) Đào tạo theo kiểu học nghề; (3) Kèm cặp chỉ bảo; (4) Luân chuyển và thuyên chuyển công việc. Cụ thể như sau:

* Thứ nhất: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số cơng việc quản lý. Q trình đào tạo bắt đầu từ sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách thực hiện các thao tác tác nghiệp. Người học sẽ nắm bắt được các kỹ năng công việc qua quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.

* Thứ hai: Đào tạo theo kiểu học nghề:

Trong hình thức này, CTĐT bắt đầu từ việc học lý thuyết ở trên lớp. Sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài tháng đến một vài năm, được thực hiện công việc cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề nghiệp. Phương pháp này dùng để dạy nghề hồn chỉnh cho cơng nhân.

Các phương pháp Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc và Đào tạo theo kiểu học nghề thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.

* Thứ ba: Kèm cặp chỉ bảo:

Hình thức này thường được dùng để giúp các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là: (1) Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp; (2): Kèm cặp bởi một cố vấn; (3) Kèm cặp bởi một người quản lý có kinh nghiệm.

* Thứ tư: Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:

Luân chuyển và thuyên chuyển cơng việc là hình thức chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực trong tổ chức. Những kiến thức và kinh nghiệm thu được trong quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể ln chuyển và thun chuyển cơng việc theo ba cách:

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

- Đưa học viên tới bộ phận khác nhưng vẫn làm công việc cũ để họ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc.

- Đưa học viên tới bộ phận khác với cương vị công tác khác.

- Học viên được bố trí luân chuyển công việc trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn.

- Hình thức ln chuyển cơng việc thường chủ yếu được áp dụng để đào tạo cán bộ quản lý.

* Những ưu điểm của đào tạo trong công việc:

- Đào tạo trong công việc không yêu cầu một không gian hay trang thiết bị riêng biệt đặc thù.

- Đào tạo trong cơng việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập ổn định trong khi học.

- Mang lại sự chuyển biến gần như tức thì trong kiến thức và kỹ năng thực hàng (mất ít thời gian đào tạo).

- Cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức kỳ vọng ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc.

- Cho phép học viên cùng làm việc với những đồng nghiệp tương lai của họ; và bắt chước những hành vi lao động của những đồng nghiệp.

* Những nhược điểm của đào tạo trong công việc:

- Lý thuyết được trang bị khơng có hệ thống.

- Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy.

- Các điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả là: các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu về CTĐT về trình độ chun mơn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ; Quá trình (chương trình đào tạo) phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.

1.1.3.2. Đào tạo ngồi cơng việc

Đào tạo ngồi cơng việc là hình thức đào tạo trong đó người học được tách khỏi công việc thực tế. Trong phạm vi đối tượng nghiên cứu của luận văn là doanh nghiệp may, tác giả nghiên cứu 5 hình thức đào tạo cơ bản là: (1) Tổ chức các lớp cạnh DN; (2) Gửi người đi học ở các trường lớp chính quy; (3) Các bài giảng, hội nghị, thảo luận; (4) Đào tạo theo kiểu chương trình hố với sự trợ giúp của máy tính; (5) Đào tạo theo phương thức từ xa.

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

* Một là: Tổ chức các lớp cạnh DN

Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các cơng việc có tính đặc thù và việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được cả về số lượng và chất lượng. Các DN có thể tổ chức các lớp đào tạo với các thiết bị, phương tiện dành riêng cho đào tạo. Trong hình thức này, CTĐT gồm có hai phần: Lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các cán bộ, kỹ sư phụ trách. Cịn phần thực hành, thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư và cơng nhân lành nghề hướng dẫn. Hình thức này chủ yếu để đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất và công nhân kỹ thuật.

Chẳng hạn, đối với DN may, hình thức này tỏ ra khá phù hợp, thơng qua hình thức đào tạo này, các công nhân được cung cấp các kiến thức lý thuyết có hệ thống, đồng thời, cũng được thực hành trực tiếp tại xưởng thực tập. Thông qua đó, NLĐ được cung cấp kiến thức, kỹ năng đáp ứng yêu cầu của công việc.

* Hai là: Gửi người đi học ở các trường lớp chính quy:

Các DN cũng có thể gửi người đến học tập tại các trường lớp chính quy do Bộ, ngành hoặc Trung ương tổ chức với kinh phí của DN đài thọ và phải cam kết sau khi hồn thành khố học phải là việc cho DN trong một thời gian nhất định. Hình thức này được áp dụng để đào tạo cán bộ quản lý và các kỹ sư cơng nghệ. Trong hình thức này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành. Tuy nhiên hình thức này địi hỏi phải tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.

* Ba là: Các bài giảng, hội nghị, thảo luận:

Các bài giảng, hội nghị, thảo luận có thể được tổ chức tại DN hoặc ở một cơ sở bên ngồi, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các CTĐT khác. Trong các buổi thảo luận, học viện sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.

* Bốn là: Đào tạo theo kiểu chương trình hố với sự trợ giúp của máy tính:

Đây là hình thức đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều DN nước ngoài áp dụng rộng rãi. Trong hình thức này, các CTĐT được cài sẵn trong máy vi tính, người học sẽ học ngay trên máy. Máy sẽ trả lời các thắc mắc cũng như kiểm tra các kiến thức của học viên.

* Năm là: Đào tạo theo phương thức từ xa:

Đào tạo theo phương thức từ xa hay cịn gọi là đào tạo trực tuyến là hình thức đào tạo phát triển mạnh trong những năm gần đây, đặc biệt là CMCN 4.0, với sự bùng nổ của công nghệ thông tin và Internet. Đây là hình thức đào tạo mà giữa người dạy và

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

người học không trực tiếp gặp nhau tại cùng một địa điểm và cùng thời gian mà thơng qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện này có thể là Internet, phần mềm dạy và học, sách, tài liệu (bản in và bản điện tử)…Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, các phương tiện trung gian này ngày càng đa dạng.

Phương thức này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của từng cá nhân, người học có thể học ở bất cứ nơi nào. Nội dung giảng dạy có nhiều hình ảnh minh họa thực tế, có thể chiếu đi chiếu lại, có thể ngừng lại để giải thích. Tuy nhiên, hình thức đào tạo này địi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chun mơn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và CTĐT

phải có sự đầu tư lớn (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2012).

Bảng dưới đây sẽ tổng kết các ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong và ngồi cơng việc.

Bảng 1.2. Phân tích ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong và ngồi cơng việc

A. Đào tạo trong công việc

1. Đào tạo theo chỉ dẫn công việc

- Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng được dễ dàng hơn.

- Không cần phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập.

- Can thiệp vào sự tiến

- Không can thiệp (ảnh hưởng) đến việc thực hiện cơng việc thực tế.

- Có thể không liên quan trực tiếp tới công việc

- Mở rộng kỹ năng làm việc của học viên.

- Không hiểu biết đầy đủ về một công việc.

- Thời gian ở lại một công việc hay vị trí làm việc quá ngắn.

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm B. Đào tạo ngồi cơng việc

- Khơng can thiệp (ảnh hưởng) đến thực hiện cơng việc của người khác,

- Có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần người dạy. - Học viên có điều kiện học hỏi cách giải quyết tình huống giống thực tế mà chi phí lại thấp hơn nhiều.

- Cung cấp cho học viên mọi cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung học tập đa dạng và tùy thuộc vào lựa chọn của học viên. - Việc học tập diễn ra nhanh hơn. - Tiến độ học và trả bài do học viên

- Cung cấp cho học viên một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực - Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và giáo viên.

(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2012)

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

Có thể nói, mỗi phương pháp đào tạo trên đều có những ưu, nhược điểm riêng. Do vậy, các DN căn cứ vào nhu cầu, mục tiêu đào tạo của từng bộ phận cụ thể để có các lựa chọn đào tạo phù hợp cho đơn vị NLĐ.

1.1.4. Nội dung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

Hoạt động đào tạo tại các DN thường được thực hiện theo 7 nội dung sau:

Hình 1.2: Quy trình tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của DN

(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2012) 1.1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

* Khái niệm:

Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì mong muốn trong tương lai xét về khía cạnh và thái độ của người quản lý và người lao động trong DN.

Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, (2012): Xác định nhu cầu đào

tạo và phát triển là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các cơng việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.

* Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo và phát triển:

Thứ nhất: Phân tích mục tiêu, chiến lược; kế hoạch NNL của DN: Mục tiêu,

kế hoạch, chiến lược của DN cho biết định hướng phát triển của DN; Kế hoạch hóa đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

5. Xác định kinh phí đào tạo

6. Lựa chọn

Chuyên gia đào tạo chương trình và 7. Đánh giá kết quả đào tạo

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

NNL là quá trình xác định các nhu cầu về nhân lực của tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức;

Thứ hai: Phân tích chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức của DN: Phân tích chỉ số

hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như: Năng suất, chất lượng thực hiện công việc, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động.

Thứ ba: Phân tích cơng việc

Phân tích cơng việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với người thực hiện cơng việc, từ đó tiến hành các CTĐT phù hợp. Trong trường hợp này, sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện là rất hữu ích. Bản mơ tả cơng việc bao gồm các nội dung chính bao gồm: Xác định tên cơng việc; Tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc; Các điều kiện làm việc.

1.1.4.2. Xác định mục tiêu đào tạo * Khái niệm:

Xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết quả đạt được của chương trình đào tạo, bao gồm: Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được

sau đào tạo; số lượng và cơ cấu học viên; thời gian đào tạo (Nguyễn Vân Điềm,

Nguyễn Ngọc Quân, 2012).

* Yêu cầu khi xác định mục tiêu đào tạo và phát triển NNL: Hoạt động này

cần đáp ứng một số yêu cầu sau đây:

- Phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo.

- Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể, phục vụ được cho việc đánh giá. Nội dung của mục tiêu bao gồm: Kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ có được sau đào tạo; số lượng và cơ cấu học viên; thời gian đào tạo; kết quả đạt được sau khi đào tạo

(Nguyễn Hữu Thân, 2012).

1.1.4.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của NLĐ, tác dụng của đào tạo

đối với NLĐ và khả năng nghề nghiệp của từng người (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn

Ngọc Quân, 2012).

Có thể nói, để đào tạo và phát triển NNL là rất tốn kém, vì vậy trước khi thực hiện CTĐT phải xác định, lựa chọn đối tượng được cho đi đào tạo. Trước hết, người đó phải nằm trong số nhu cầu cần được đào tạo, sau đó xem xét động cơ học tập của họ có muốn được tham gia khóa đào tạo hay khơng? Tuy nhiên, cũng phải xem xét đến khả năng học tập của từng người, có thể do trình độ thấp hoặc tuổi cao nên

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

khơng có khả năng tiếp thu bài học nên không nên lựa chọn. Và cuối cùng là dự đoán việc thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động tới đâu. Nếu thấy có khả thi thì sẽ lựa chọn người lao động đó.

1.1.4.4. Xây dựng CTĐT và lựa chọn phương pháp đào tạo

a. Xây dựng chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo (CTĐT) là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu.

Trên cơ sở đó, lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn

Ngọc Quân, 2012).

CTĐT được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo và định hướng phát triển đã xác định. Sau đó DN sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất… để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp.

CTĐT phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số tiết học của từng mơn, chi phí cho mỗi mơn, mỗi tiết; các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị….;

b. Lựa chọn phương pháp đào tạo

Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng của nó. DN có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo, chi phí thấp và là phương pháp đem lại hiệu quả lớn nhất.

* Đào tạo trong công việc:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trong công việc (Cầm tay chỉ việc) - Đào tạo theo kiểu học nghề

- Kèm cặp và chỉ bảo

- Luân chuyển và thuyên chuyển cơng việc

* Đào tạo ngồi cơng việc

- Tổ chức các lớp cạnh DN

- Cử đi học ở các trường chính quy

- Thơng qua các bài giảng, hội nghị, thảo luận

- Đào tạo theo kiểu chương trình hố với sự trợ giúp của máy tính - Đào tạo theo phương thức từ xa

1.1.4.5. Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo sẽ quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo. Nó bao gồm các chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy. Các chi phí này có thể gồm các chi phí trực tiếp như các chi phí: tiền lương cho giáo viên, chi phí cho học

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

viên, các khoản chi phí cho địa điểm học, các tài liệu sách vở, công tác tổ chức cũng như công tác phục vụ trong thời gian học,... Ngồi ra cịn phải kể đến các chi phí như thời gian khơng làm việc của học viên trong q trình đào tạo (các nhà kinh tế gọi đó là chi phí ẩn hay chi phí cơ hội).

Việc xác định chi phí đào tạo và phát triển NNL là rất quan trọng vì nó quyết định việc lựa chọn các phương pháp đào tạo, nó ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả trong và sau quá trình đào tạo.Việc xác định kinh phí này địi hỏi phải được tính tốn kỹ trên cơ sở tình hình tài chính của DN, nội dung, mục tiêu của khóa đào tạo sao cho hợp lý và

mang lại hiệu quả cao nhất, tránh lãng phí (Nguyễn Hữu Thân, 2012).

1.1.4.6. Lựa chọn chuyên gia đào tạo

Tùy theo việc phương pháp đào tạo mà DN lựa chọn người dạy phù hợp. Có hai nguồn để lựa chọn:

Nguồn bên trong: Đó là những cơng nhân lành nghề, những người quản lý có

kinh nghiệm trong chính tổ chức để tham gia giảng dạy. Lựa chọn nguồn này vừa tiết kiệm chi phí vừa cung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện cơng việc có tính sát với thực tế DN. Tuy nhiên, có những hạn chế như khó cập nhật thơng tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng tới công việc mà người được lựa chọn làm giáo viên đang đảm nhiệm.

Nguồn bên ngoài: Là người của công ty khác hay giảng viên trong các cơ sở

đào tạo hoặc nghệ nhân. Dùng nguồn này, khả năng lựa chọn được người dạy giỏi cao, có thể cung cấp những kiến thức, những thông tin cập nhật theo kịp sự tiến bộ của ngành nghề. Đặc biệt, không bị ảnh hưởng đến quá trình sản xuất do chuyển sang dạy khi lựa chọn nguồn từ bên trong. Tuy nhiên, phương án này có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực tế với DN, chi phí thường cao

(Nguyễn Hữu Thân, 2012).

Để có thể thiết kế nội dung CTĐT phù hợp nhất với thực tế của DN, có thể kết hợp giáo viên bên ngồi với những người có kinh nghiệm lâu năm trong DN. Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại DN. Các GV cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ

cấu của CTĐT chung (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2012).

1.1.4.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Việc đánh giá CTĐT giúp DN đánh giá được trình độ chun mơn nghiệp vụ, trình độ quản lý, khả năng thực hiện công việc của cán bộ, công nhân viên trước và sau quá trình đào tạo phát triển, đem lại hiệu quả kinh tế cho DN thông qua hoạt động sản xuất kinh doanh, phát hiện những sau sót cần được khắc phục, cải tiến

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

trong các khoá đào tạo và phát triển phục vụ cho mục tiêu chiến lược của DN. Chính vì vậy, sau các khố đào tạo ở DN thì việc đánh giá hiệu quả CTĐT là việc làm cần thiết và hết sức quan trọng. Tuy nhiên, hiệu quả của CTĐT thể hiện trên nhiều mặt, khía cạnh. Vì vậy, đánh giá hiệu quả của CTĐT là việc làm đòi hỏi tốn nhiều thời gian và chi phí.

Chương trình đào tạo có thể đánh giá theo các tiêu chí như: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm mạnh và điểm yếu của CTĐT và hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thơng qua đánh giá chi phí và kết quả của CTĐT, từ đó so sánh lợi ích và chi phí của CTĐT.

Kết quả của CTĐT bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người học với CTĐT, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ CTĐT, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực…Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra.

Trong thực tế, các bước trên được thực hiện song song với nhau, hỗ trợ và điều chỉnh lẫn nhau. Phòng Quản trị nhân sự (bộ phận chuyên trách về lao động) có vai trị lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình này, trong sự ủng hộ của lãnh đạo trực tuyến và các phòng ban chức năng khác.

1.1.5. Các yếu tố tác động đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.1.5.1. Các yếu tố khách quan

Các yếu tố khách quan hay cịn gọi là các yếu tố bên ngồi tổ chức, bao gồm: (1) Tình hình phát triển kinh tế, (2) Dân số/lực lượng lao động, (3) Khoa học kỹ thuật, (4) Hệ thống giáo dục - đào tạo (5) Hệ thống chính sách pháp luật của Nhà nước, (6) Đối thủ cạnh tranh, (7) Khách hàng. Cụ thể như sau:

Tình hình phát triển kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng

rất lớn đến quản lý NNL. Trong giai đoạn kinh tế phát triển, các DN có nhu cầu mở rộng sản xuất, do vậy, cần phát triển lao động mới và nâng cao chất lượng NNL hiện có của đơn vị, tăng cường cơng tác đào tạo, phát triển NNL. Hơn nữa, việc nâng cao hiệu quả công việc, chất lượng NNL này địi hỏi đơn vị phải tuyển thêm người có năng lực, trình độ buộc đơn vị phải tăng lương, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc để thu hút nhân tài. Ngược lại, khi kinh tế suy thối hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, các đơn vị một mặt cần phải duy trì lực lượng lao động có trình độ, một mặt phải giảm chi phí lao động.

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

Dân số/lực lượng lao động: Nhân lực DN có biến động do một số người

thuyên chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, chết, tai nạn, kỷ luật, buộc thôi việc hay tăng quy mô DN. Vì vậy, nhu cầu bổ sung nhân lực xuất hiện và nguồn bổ sung này phải tìm từ thị trường lao động bên ngoài. Mặt khác, do nhu cầu phát triển và mở rộng sản xuất nên tổ chức cần có thêm nhân lực để hồn thiện nhiệm vụ. Ngồi ra, nhu cầu lao động có ảnh hưởng tới công tác đào tạo nhân sự tại DN. Cụ thể là khi thị trường lao động khan hiếm, cung lao động thiếu, DN lại không tuyển dụng nhân lực nên cần phải đào tạo nhân sự để đáp ứng được yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của DN.

Khoa học kỹ thuật: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan ảnh

hưởng mạnh mẽ đến NNL, cho phép các đơn vị lựa chọn chính sách sử dụng ít hay nhiều lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu NNL. Đất nước ta đang sống trong thời đại công nghiệp hóa, hiện đại hóa với sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến NNL của đơn vị. Trong vài thập niên sắp tới, một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo, bồi dưỡng nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp.

Hệ thống giáo dục - đào tạo: Hệ thống GD&ĐT là một kênh cung cấp phần

lớn lực lượng lao động (LLLĐ) cho DN. Hệ thống giáo dục với đặc thù đào tạo đa ngành, đa cấp như hiện nay nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực, góp phần tạo ra NNL có có kiến thức, kỹ năng tốt cung cấp cho thị trường lao động. Cũng chính đội ngũ lao động này sẽ là LLLĐ chính trong các DN, là động lực đưa DN đi lên phát triển.

Ngồi ra, cịn một số nhân tố khách quan khác ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển NNL của DN như: hệ thống chính sách pháp luật của Nhà nước, đối thủ cạnh tranh, khách hàng của DN…Cụ thể, các chính sách pháp luật của Nhà nước quy định sự ràng buộc giữa NLĐ và doanh nghiệp về chế độ đãi ngộ, chính sách tuyển dụng…Đối thủ cạnh tranh cũng ảnh hưởng khá lớn đến đào tạo và phát triển NNL. Nhà quản lý cần biết cách làm gì để thu hút nhân lực có kỹ năng cũng như không để mất người tài vào đối thủ. Đối với khách hàng, đúng như câu nói “khách hàng là thượng đế”. Nếu khơng có khách hàng, DN khơng có doanh thu thì sẽ khơng có tiền lương trả cho nhân viên. Kênh thông tin từ khách hàng là căn cứ để DN xây dựng kế hoạch và thực hiện chiến lược đào tạo và phát triển NNL. Ngày nay, nhu cầu, thị hiếu của khách hàng ngày càng gia tăng địi hỏi DN cũng phải có chiến lược đào tạo và phát triển NNL ngày càng linh hoạt.

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

Tóm lại, các nhân tố khách quan kể trên có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình đào tạo và phát triển NNL của DN. Sau khi nghiên cứu các nhân tố khách quan, DN đề ra mục tiêu hoạt động của mình. Từ mục tiêu này sẽ đề ra kế hoạch để có thể đào tạo và phát triển NNL thực hiện được những mục tiêu đó.

1.1.5.2. Các yếu tố chủ quan

Các yếu tố chủ quan chính là các yếu tố bên trong của DN, tổ chức. Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động đào tạo và phát triển NNL của đơn vị. Các nhân tố này bao gồm: Mục tiêu chiến lược của tổ chức; Mơi trường văn hóa của tổ chức; Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp; Bộ phận phụ trách đào tạo NNL; Chất lượng nguồn nhân lực hiện có; Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ cho đào tạo và phát triển NNL.

* Mục tiêu chiến lược của tổ chức

Mỗi tổ chức trong quá trình hoạt động đều xây dựng cho mình một mục tiêu riêng. Chiến lược của tổ chức là một bản kế hoạch xác định các mục tiêu tổng thể và các giải pháp cơ bản nhằm định hướng dài hạn cho các hoạt động của tổ chức. Bản kế hoạch này giúp định hướng mục tiêu cho chiến lược đào tạo và phát triển NNL của tổ chức.

Việc hoạch định nhân lực chính xác và khoa học giúp tổ chức xây dựng chính sách thu hút NNL phù hợp và hấp dẫn tạo tiền đề cho cơ quan tuyển dụng được nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn. Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho đào tạo, nâng cao trình độ NNL tại đơn vị. Bên cạnh đó, nó cũng ảnh hưởng trực tiếp đến các yêu cầu và cách thức phát triển NNL của đơn vị.

* Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:

Yếu tố này tác động khá lớn tới hoạt động đào tạo. Thông thường, các công ty vừa và nhỏ hiện nay chưa chú trọng tới vấn đề đào tạo NNL một cách hợp lý do điều kiện tài chính khơng cho phép, lĩnh vực kinh doanh hẹp, khả năng điều động lao động đi học khó khăn. Ngược lại, DN càng lớn thì càng địi hỏi phải có đội ngũ nhân viên làm việc chuyên nghiệp hơn và việc đào tạo cũng được mở rộng và nâng cao, các khoá đào tạo sẽ sử dụng những phương pháp hiện đại và tốn kém hơn, NLĐ sau đào tạo cũng có cơ hội được nắm giữ những chức vụ quan trọng và lợi ích kinh tế lớn hơn.

* Chất lượng nguồn nhân lực hiện có:

NNL là lực lượng nịng cốt của tổ chức, có khả năng sáng tạo và phát triển liên tục. Nghiên cứu NNL của tổ chức để có những định hướng mở rộng về quy mô, số lượng và phát triển đảm bảo năng lực NNL đáp ứng kịp thời với mục tiêu của tổ

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

chức. Trình độ của đội ngũ đào tạo, giảng dạy cũng ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL. Cần lựa chọn đội ngũ giảng dạy từ các nguồn khác nhau như trong nội bộ tổ chức hay mời những chuyên gia về đào tạo. Người đào tạo cần có kiến thức sâu rộng, kinh nghiệm, am hiểu về tình hình của tổ chức, chiến lược và phương thức đào tạo của tổ chức.

* Bộ phận phụ trách đào tạo NNL:

Con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng trong tổ chức, mọi hoạt động của tổ chức chỉ hoạt động khi có con người, việc đào tạo NNL cũng vậy. Doanh nghiệp cần có một bộ phận chuyên trách về đào tạo NNL có chun mơn giỏi để có đủ khả năng hoạch định, đưa ra các chiến lược, phương pháp đào tạo hiệu quả. Nếu đội ngũ chuyên trách không được đào tạo đúng chuyên ngành hoặc kinh nghiệm cịn ít sẽ tác động xấu tới hiệu quả hoạt động của cơng tác này. Nhìn chung, tuỳ thuộc vào trình độ của đội ngũ làm đào tạo mà đào tạo NNL của DN có được tiến hành một cách quy củ và có hiệu quả hay không.

* Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ cho đào tạo và phát triển NNL

Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo NNL trong doanh nghiệp. Công tác phát triển con người tạo các cơng ty địi hỏi phải dựa trên nền tảng là điều kiện cơ sở hạ tầng, trang thiết bị phục vụ đào tạo. Các chương trình và phương pháp đào tạo phải ngày càng bắt kịp với các tiến bộ khoa học, không chỉ là đào tạo tại chỗ theo cách truyền thống mà cịn phải có các phương tiện hỗ trợ các chương trình đào tạo như radio, máy tính... Bởi vậy khi điều kiện cơ sở vật chất và cơng nghệ được đảm bảo thì cơng tác này mới tiến hành một cách có hiệu quả và ngược lại.

* Mơi trường văn hóa tổ chức:

Một DN không thể tồn tại bền vững và thịnh vượng nếu không xây dựng được một môi trường làm việc với những nề nếp đặc thù và tiến bộ. Chỉ khi nào mà DN xây dựng được một môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện thì khi đó bản thân người lao động sẽ cảm nhận đây là cơ hội rất tốt để khẳng định và phát triển tối đa năng lực làm việc, học tập nâng cao trình độ mình phục vụ thiết thực cho các u cầu của DN.

Chính vì vậy việc tạo lập được một môi trường làm việc để người lao động thấy được môi trường làm việc của DN cũng chính là mơi trường sống của họ là yếu tố rất quan trọng mà DN cần hết sức chú ý trong việc phát triển NNL của đơn vị. Hay nói cách khác đó là sự cần thiết phải xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức hay văn hóa DN.

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

Văn hóa DN là tồn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt q trình tồn tại và phát triển DN, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của DN; chi phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi của mỗi thành viên trong DN; tạo nên sự khác biệt giữa các DN và được coi là truyền thống riêng của mỗi DN. Chính những yếu tố khác biệt và truyền thống riêng của văn hóa DN sẽ là động lực thúc đẩy sự thành cơng của mỗi DN.

Chính văn hóa DN tạo động lực và mơi trường để hình thành các giá trị mới, phù hợp với yêu cầu hiện tại và tương lai, định hướng suy nghĩ và hành động của các thành viên sao cho phát huy được cao nhất những ưu thế sẵn có của nội lực, đồng thời khơi dậy và nhân lên các nguồn lực mới cho phát triển. Dưới góc độ mơi trường làm việc trong phát triển NNL, văn hố DN được phân tích trên các tiêu chí cơ bản: tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên và đặc điểm nhân viên.

1.2. Cơ sở thực tiễn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp và bài học cho cơng ty TNG – chi nhánh Phú Bình 3

1.2.1. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp

1.2.1.1. Kinh nghiệm của Tổng công ty May 10

Trưởng thành từ những xưởng may quân trang nhỏ bé, thủ công tại chiến khu Việt Bắc - đơn vị hậu cần của Quân đội Nhân dân Việt Nam trong kháng chiến chống Pháp năm 1946, trải qua 76 năm xây dựng và phát triển, Tổng Công ty May 10 - CTCP (May 10) đã trở thành một trong những DN thuộc Top đầu của ngành Dệt May Việt Nam. Năm 1998, May 10 đã vinh dự được Đảng và Nhà nước trao tặng Danh hiệu Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới.

Hiện tại, May 10 mỗi năm sản xuất gần 30 triệu sản phẩm chất lượng cao các loại, trong đó 80% sản phẩm được xuất khẩu sang các thị trường EU, Mỹ, Đức, Nhật Bản, Hồng Kông,… Nhiều tên tuổi lớn của ngành May mặc thời trang có uy tín trên thị trường thế giới đã hợp tác sản xuất với Tổng công ty May 10 như: Brandtex, Asmara, Jacques Britt, SeidenSticker, Tesco, C&A, Camel, Arrow,… Tại thị trường nội địa, công ty cũng đạt được những kết quả khá ấn tượng. Đặc biệt, trong khi toàn ngành dệt may Việt Nam có 52% sản phẩm do ngành tự thiết kế sản xuất, riêng Tổng Công ty May 10 có 100% sản phẩm tự thiết kế và sản xuất tại Việt Nam. May 10 cũng là một trong số ít thương hiệu thời trang đầu tiên của Việt Nam được trưng bày và giới thiệu tại Mỹ, được giới chun mơn cũng như khách hàng đón nhận và đánh giá cao. Đây là bước đột phá thành công và cũng là dấu ấn quan trọng của ngành dệt may Việt Nam.

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

Về hiệu quả SXKD, năm 2021, tổng doanh thu của May 10 đạt 3.517 tỷ đồng, vượt 4,81% kế hoạch và tăng 0,91% so với cùng kỳ. Lợi nhuận trước thuế đạt 92 tỷ đồng, vượt 0,62% kế hoạch đặt ra và tăng 12,53% so cùng kỳ; thu nhập của người lao động 9,04 triệu đồng/người/tháng, tăng 13%. Về quy mơ lao động, tính đến 31/12/2021, cơng ty có 12.000 lao động, trong đó, số lao động có trình độ đại học trở lên là 1.150 người, chiếm 9,58%; số lao động từ cao đẳng trở xuống là 10.850 người, chiếm 90,42%.

Một trong những động lực khiến cho May 10 có thể bền bỉ vươn mình trở thành một “gã khổng lồ” trong một ngành nhiều cạnh tranh như Dệt May, đó chính là công ty rất quan tâm đến hoạt động đào tạo và phát triển NNL. Để có thể trực tiếp xây dựng được NNL đủ về số lượng, không ngừng gia tăng về chất lượng, đáp ứng nhu cầu của thị trường, công ty đã trực tiếp xây dựng Trường đào tạo nghề. Tùy theo từng lao động mà công ty áp dụng đa dạng các hình thức đào tạo: đào tạo trong cơng việc, ngồi cơng việc.

Một là: Đối với các lao động trực tiếp (các lao động làm việc tại xưởng may,

xưởng cắt): Các phương pháp đào tạo chính được sử dụng bao gồm:

Đào tạo theo kiểu học nghề: Áp dụng với đối tượng người học là các công

nhân mới vào làm việc hoặc khi DN cập nhật các mẫu thiết kế mới hoặc DN nhập khẩu các loại máy móc thiết bị mới.

Với các LĐ mới tuyển dụng, nếu các công nhân này chưa có kiến thức về lĩnh vực may, DN sẽ cử cơng nhân đó vào đào tạo bài bản tại Trường đào tạo nghề của cơng ty (DN có hỗ trợ lương thử việc và NLĐ khơng phải đóng học phí).

Ngồi ra, trong trường hợp DN cập nhật mẫu thiết kế mới, hoặc DN nhập các trang thiết bị máy móc mới, các lao động trực tiếp tiếp tục được đào tạo lại tay nghề để đáp ứng nhu cầu sản xuất. Định kỳ, DN cịn cho cán bộ cơng nhân viên đi đào tạo để nâng cao bậc thợ nhằm cải thiện hơn nữa đời sống.

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn tại chỗ:

Sau khi các cơng nhân có những kiến thức cơ bản sẽ được phân công vào làm việc trực tiếp tại các phân xưởng. Đến giai đoạn này, để NLĐ có thể thực hiện thành thạo các SP may mặc, DN đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. NLĐ (người học) vừa quan sát những người chỉ dẫn (người dạy) vừa có thể thực hành ln cơng việc. Với ngành may thì đây là phương pháp khá hiệu quả vì sẽ làm cho các học viên ghi nhớ được cách làm việc nhanh chóng, mang tính thực tiễn và ít tốn chi phí hơn. DN cũng khơng cần phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập. Những người dạy

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

công nhân mới này thường là những cán bộ công nhân có trình độ tay nghề cao trong nội bộ cơng ty, có trình độ hiểu biết nhất định về mặt hàng may mặc mà DN đang sản xuất.

Là một DN lớn của ngành dệt may, đơn hàng của công ty luôn dồi dào nhưng thiếu lao động sản xuất, do vậy buộc DN tuyển dụng cả lao động tay nghề thấp, thậm chí là lao động khơng có tay nghề để vừa sản xuất vừa đào tạo. Do vậy, hai hình thức đào tạo này đã góp phần tạo ra nguồn lao động dồi dào, có chất lượng cho DN.

Hai là: Đối với lao động gián tiếp: Đối với những lao động có nguyện vọng

học liên thông lên cao đẳng và đại học, sau đại học thì cơng ty ln tạo điều kiện tốt nhất có thể về mặt thời gian để họ có thể tham gia học tập nâng cao trình độ và hồn thành tốt nhiệm vụ tại công ty.

Đồng thời, cơng ty đã và đang chuẩn bị cho NNL trình độ cao trong tương lai bằng cách tạo điều kiện cho những sinh viên về tại đơn vị về thực tập. Sau khi hồn

thành khóa học, cơng ty giữ lại những sinh viên có thành tích học tập tốt (Công ty

may 10, 2021).

1.2.1.2. Kinh nghiệm của công ty Cổ phần may xuất nhập khẩu Việt Thái

Công ty Cổ phần May xuất khẩu Việt Thái (VITEXCO) là một DN chuyên sản xuất và kinh doanh mặt hàng may mặc xuất khẩu. Cơng ty có địa chỉ tại Số 142, phố Quang Trung, Phường Trần Hưng Đạo, thành phố Thái Bình, tỉnh Thái Bình.

Tiền thân là doanh nghiệp nhà nước thành lập năm 1997, Công ty đã mạnh dạn đi đầu trong chuyển đổi mơ hình hoạt động giúp tạo bước tiến nhảy vọt vươn lên tốp đầu của ngành dệt may Việt Nam. Hiện nay, sản phẩm của VITEXCO không chỉ chiếm lĩnh thị trường nội địa mà còn trở thành thương hiệu nổi tiếng khắp các châu lục, chinh phục các thị trường khắt khe về chất lượng bậc nhất thế giới.

Để làm được điều đó, DN đã đầu tư phát triển theo hướng lớn: mở rộng quy mô sản xuất, nâng cao chất lượng hệ thống dây chuyền thiết bị theo hướng tiên tiến, hiện đại hàng đầu thế giới. Đặc biệt, Công ty yêu cầu các bộ phận chuyên môn đổi mới toàn diện để đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9001- 2000… Công ty đã thành lập bộ phận chuyên thiết kế sản phẩm và bộ phận đặt hàng, đội ngũ làm việc tại đây được đào tạo theo đúng chuyên ngành và có kiến thức ngoại ngữ thông thạo để trực tiếp giao dịch, đáp ứng mọi yêu cầu của đối tác nước ngoài trong thời gian nhanh nhất, chất lượng hàng mẫu tốt nhất.

Đặc biệt, Công ty luôn chú trọng đến vấn đề đào tạo và nâng cao trình độ văn hóa, tay nghề, trình độ áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến trong sản xuất cho cán bộ công nhân viên trong công ty. DN đã có những khuyến khích kết hợp với các chính sách hỗ trợ thỏa đáng nhằm nâng cao ý thức tự giác học tập văn hóa của NLĐ như:

</div>Trang 38<div class="page_container" data-page="38">

- Đảm bảo quyền lợi của NLĐ: Quyền lợi của nhân viên đi học, về mặt thời

gian không bị trừ vào thời gian SXKD, cơng tác, nếu học ngồi giờ thì phải được chăm lo về vật chất, tinh thần tùy theo điều kiện của công ty. Công ty cũng thường xuyên trợ cấp khó khăn cho nhân viên đi học để tạo điều kiện cho họ tích cực học tập và học tập đạt yêu cầu và qua đó cũng nhằm động viên anh chị em nhân viên khác tham gia.

- Chú trọng chế độ khen thưởng và kỷ luật: Trong quá trình học tập của nhân

viên, nếu NLĐ đạt xuất sắc và giỏi, tiên tiến thì đưa vào quy chế khen thưởng để thưởng, kể cả thưởng đột xuất cho nhân viên học tập tốt. Ngược lại, đối với những trường hợp nhân viên lười học hoặc vi phạm nội quy học tập thì tùy theo mức độ vi phạm để xem xét kỷ luật, xong cái chính là giáo dục, động viên nhân viên khắc phục mà phấn đấu trong học tập để vươn lên.

Ngoài ra, VITEXCO đặc biệt quan tâm đến xây dựng đội ngũ người lao động giỏi về kỹ năng, gắn bó với doanh nghiệp, tận tụy trong công việc, ý thức kỷ luật cao bằng việc coi trọng khâu tuyển dụng và đào tạo, thực hiện đầy đủ, kịp thời các chế độ theo quy định của pháp luật, có cơ chế động viên, khuyến khích kịp thời những tập thể, cá nhân đạt thành tích cao trong lao động sản xuất, thường xuyên tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao để nâng cao sức khỏe vè giúp người lao động gắn bó với nhau hơn, coi doanh nghiệp như ngơi nhà thứ hai của mình…;

Với chiến lược phát triển đúng hướng, tiến thẳng vào công nghệ hiện đại, coi trọng chất lượng sản phẩm, lấy con người là trung tâm, tiết kiệm tối đa để giảm chi phí sản xuất, đến nay VITEXCO đã trở thành doanh nghiệp hàng đầu của tỉnh, thương hiệu mạnh của ngành dệt may Việt Nam, đối tác tin cậy của nhiều thương hiệu lớn trên thế giới. Sản phẩm của VITEXCO đã vươn tới nhiều thị trường lớn trên thế giới, quan hệ đối tác với 10 thương hiệu dệt may hàng đầu tại các nước châu Âu, Mỹ, Nhật Bản, Nga, Hàn Quốc… Trong đó, Mỹ là thị trường chủ lực chiếm, tiếp đến là các nước EU, còn lại là các nước khác. Từ chỗ hoàn toàn làm hàng gia công, đến nay VITEXCO đã xuất khẩu trực tiếp đạt 80% lượng hàng, chủ yếu là các sản phẩm thể thao cao cấp như: quần áo trượt tuyết, quần áo đi câu cá, quần áo.

1.2.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty TNG - chi nhánh Phú Bình 3

Thứ nhất: Lãnh đạo đơn vị phải luôn xác định rõ được tầm quan trọng và giá

trị của quá trình đào tạo và phát triển NNL đối với đơn vị. Trên cơ sở đó đó xây dựng cụ thể kế hoạch, mục tiêu, lựa chọn đối tượng đi đào tạo, đồng thời trích lập và sử dụng quỹ dành cho hoạt động đào tạo và phát triển NNL sao cho hợp lý.

</div>Trang 39<div class="page_container" data-page="39">

Thứ hai, cần xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển NNL có kế hoạch dài

hạn, dựa trên kế hoạch phát triển của đơn vị.

Thứ ba, lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với từng đối tượng lao động

và tổ chức thực hiện có hiệu quả. Đối với các LĐ mới tuyển dụng chưa có kiến thức về lĩnh vực may, DN nên lựa chọn phương pháp “đào tạo theo kiểu học nghề” để NLĐ có các kiến thức cơ bản. Sau khi các cơng nhân có những kiến thức cơ bản sẽ được phân công vào làm việc trực tiếp tại các phân xưởng. Đến giai đoạn này, DN có thể đào tạo theo kiểu “chỉ dẫn cơng việc”. Ngồi ra, hai hình thức này cũng có thể áp dụng trong trường hợp DN cập nhật mẫu thiết kế mới, hoặc DN nhập các trang thiết bị máy móc mới…;

Thứ tư, tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ đi đào tạo: NLĐ được tạo điều kiện,

cả về cơng việc cũng như kinh phí, giảm bớt khối lượng công việc của họ trong thời gian họ đi học... Hoạt động này sẽ tạo động lực tốt về tinh thần cho NLĐ, NLĐ sẽ yên tâm đi học tập.

Thứ năm, chú trọng chế độ khen thưởng và kỷ luật: Nếu NLĐ có kết quả học

tập tốt thì DN nên có chế độ khen thưởng, kể cả khen thưởng đột xuất. Ngược lại, với những trường hợp NLĐ vi phạm nội quy học tập thì tùy theo mức độ vi phạm thì cần có biện pháp xử lý phù hợp.

Thứ sáu, cần duy trì và ổn định quỹ đầu tư cho đào tạo: Để hoàn thành mục

tiêu đào tạo NNL, công ty cần tiếp tục đầu tư kinh phí và cơ sở vật chất thiết bị cho đào tạo. Đồng thời phải xây dựng các kế hoạch phân bổ chi tiêu nguồn chi phí đối với từng hoạt động của đào tạo NNL, tránh những lãng phí khơng cần thiết, mang lại hiệu quả cao cho đào tạo NNL. Cơng ty có thể bổ sung nguồn kinh phí cho đào tạo bằng nhiều cách như tăng tỉ lệ trích quỹ đào tạo, phát triển từ lợi nhuận hoặc bổ sung kinh phí đào tạo từ quỹ phúc lợi và khen thưởng…

Thứ bảy, quan tâm đến việc phát triển NNL trong tương lai: Giải pháp là DN

tiếp nhận những sinh viên có kết quả học tập tốt về tại đơn vị thực tập. Sau khi hồn thành khóa học, cơng ty giữ lại những sinh viên có thành tích học tập tốt. Cần duy trì và ổn định quỹ đầu tư cho đào tạo.

Ngoài ra, DN cần coi trọng khâu tuyển dụng và đào tạo, thực hiện đầy đủ, kịp thời các chế độ theo quy định của pháp luật, có cơ chế động viên, khuyến khích kịp thời những tập thể, cá nhân đạt thành tích cao trong lao động sản xuất giúp người lao động gắn bó với DN hơn.

</div>Trang 40<div class="page_container" data-page="40">

Chương 2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng đào tạo và phát triển NNL tại Công ty TNG - Chi nhánh Phú Bình 3 trong giai đoạn 2019-2021 như thế nào?

- Những yếu tố ảnh hưởng nào đến công tác đào tạo và phát triển NNL tại Công ty TNG - Chi nhánh Phú Bình 3?

- Các giải pháp tăng cường công tác đào tạo và phát triển NNL tại Công ty TNG - Chi nhánh Phú Bình 3.

2.2. Phương pháp nghiên cứu

2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin

2.2.1.1. Thu thập thông tin thứ cấp

Thông tin thứ cấp những số liệu đã công bố của các cơ quan đơn vị, tổ chức. Đề tài

thu thập thông tin thứ cấp từ nhiều nguồn khác nhau, cụ thể như sau (bảng 2.1): Bảng 2.1. Các nguồn thu thập thông tin thứ cấp

Cơ sở lý luận và

thực tiễn của đề tài

Các giáo trình, sách, tạp chí, luận văn, cơng trình nghiên

cứu có liên quan.

- Trung tâm số, ĐH Thái

Nguyên.

- Thư viện Trường ĐH Kinh tế

& QTKD, ĐH Thái Nguyên. - Các website có liên quan.

Số liệu về khái quát

- Bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo lao động;

- Báo cáo tổng kết tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hàng năm; - Báo cáo lao động hàng

</div>

hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và thương mại tng chi nhánh phú bình 3

<b>HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY </b>

<b>CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG - CHI NHÁNH PHÚ BÌNH 3 </b>

<b>LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH </b>

<b>HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY </b>

<b>CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG - CHI NHÁNH PHÚ BÌNH 3 </b>

<b>LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG </b>

-

-

-

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về