Tiểu luận hoạch Định nguồn nhân lực trong tiến trình mua lại và sáp nhập (m&a)

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (955.15 KB, 46 trang )

Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

1.2. Phân biệt Mua lại và Sáp nhập: ... 6

2. Phân loại M&A: ... 6

2.1. Theo quan hệ dây chuyền sản xuất kinh doanh: ... 6

2.2. Theo cách thức tài trợ: ... 7

2.3. Theo thiện chí của các bên: ... 7

3. Các phương pháp tiến hành hoạt động M&A: ... 7

3.1. Bán công ty con (Seff-off): ... 7

3.2. Chào bán cổ phần ra công chúng (Equity carve-out): ... 7

3.3. Phân bố cổ phiếu cho công ty con (Spinoffs): ... 8

4. Lợi ích khi thực hiện M&A: ... 8

5. Động cơ mua bán và sáp nhập: ... 9

6. Quy trình M&A: ... 10

7. Vì sao nhiều thương vụ M&A thất bại: ... 12

8. Vai trò của HR trong M&A: ... 12

9. Một số vấn đề HR trong quá trình M&A: ... 13

II. Thực trạng Doanh nghiệp: ... 15

1. Giới thiệu Doanh nghiệp: ... 15

1.1. Doanh nghiệp bị mua lại – RWE IT Slovakia (RIS): ... 15

1.1.1. Giới thiệu chung: ... 15

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

1.1.8. Kế hoạch kinh doanh: ... 17

1.1.9. SWOT của Doanh nghiệp: ... 17

1.1.10. Cơ cấu lao động và đặc điểm lao động: ... 18

1.2. Doanh nghiệp thu mua – FPT Software (FS): ... 19

1.2.1. Giới thiệu chung: ... 19

1.2.8. Kế hoạch kinh doanh: ... 21

1.2.9. SWOT của Doanh nghiệp: ... 21

1.2.10. Cơ cấu lao động và đặc điểm lao động: ... 22

1.3. Doanh nghiệp sau khi thu mua – FPT Slovakia (FSK): ... 23

1.3.1. Giới thiệu chung: ... 23

1.3.2. Quy mô: ... 23

1.3.3. Văn hoá: ... 23

1.3.4. Sứ mệnh: ... 24

1.3.5. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm lao động: ... 24

2. Tình huống thực tế về Hoạch định nguồn nhân lực tại Doanh nghiệp: ... 24

III. Nhận xét đánh giá và gợi ý quản lý: ... 28

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Table 1: Vấn đề HR trong quá trình M&A - Giai đoạn 1: Tiền kết hợp ... 14 Table 2: Vấn đề HR trong quá trình M&A - Giai đoạn 2: Kết hợp - tích hợp ... 14 Table 3: Vấn đề HR trong quá trình M&A - Giai đoạn 3: Củng cố và phát triển ... 15

BẢNG KÝ HIỆU VIẾT TẮT

công chúng

hoạch định doanh nghiệp

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

LỜI MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh sự biến động không ngừng của thị trường toàn cầu và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp đang phải đối mặt với những thách thức vơ cùng lớn trong việc duy trì và phát triển. Trong ngữ cảnh này, chiến lược sáp nhập và mua lại (M&A) không chỉ là một biện pháp hiệu quả để mở rộng quy mô và tối ưu hóa nguồn lực, mà cịn là một phương tiện quan trọng để thích ứng với sự biến đổi nhanh chóng của mơi trường kinh doanh. Trong bài báo cáo này, nhóm chúng em sẽ tập trung vào cuộc giao dịch M&A đáng chú ý - sự hợp nhất giữa FPT Software và RWE IT Slovakia.

FPT Software, với vị thế hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ tại Việt Nam, đã không ngần ngại mở rộng tầm nhìn và tìm kiếm cơ hội hợp tác toàn cầu. Điều này thể hiện rõ qua quyết định hợp nhất với RWE IT Slovakia - một đơn vị thuộc tập đoàn năng lượng lớn RWE, nổi tiếng với sự chuyên nghiệp và uy tín trong lĩnh vực cơng nghệ thơng tin. Nhóm chúng em sẽ đặt mình vào tâm điểm của cuộc gặp gỡ giữa hai thế giới khác biệt - FPT Software từ Đông Nam Á và RWE IT Slovakia đến từ châu Âu. Bài báo cáo này sẽ phân tích về những thách thức và cơ hội mà quá trình hợp nhất nguồn nhân lực mang lại. Chúng em sẽ phân tích chi tiết về cách hai cơng ty đã và đang định hình lại cơ cấu tổ chức, quản lý nguồn nhân lực, và xây dựng một mơi trường làm việc tích cực để hỗ trợ sự kết hợp hiệu quả giữa hai văn hóa doanh nghiệp đặc trưng.

Nhằm đảm bảo sự hiểu biết sâu rộng về quá trình M&A, nhóm sẽ tập trung vào các khía cạnh chiến lược, văn hóa tổ chức, và nhất là nguồn nhân lực, nhằm trình bày một cách tồn diện nhất về cơ hội và thách thức trong hành trình hội nhập này. Hy vọng rằng, thông qua bài báo cáo này, chúng em sẽ mang lại cái nhìn sâu sắc về quy trình M&A trong ngữ cảnh nguồn nhân lực, cũng như những bài học quý báu từ sự hợp nhất của FPT Software và RWE IT Slovakia.

Vì thời gian có hạn cùng với kiến thức cịn hạn chế, nguồn thơng tin hữu hạn nên bài báo cáo của chúng em sẽ không thể tránh khỏi những sai sót, chúng em mong nhận được lời góp ý, nhận xét từ cơ để có thể hồn thiện bài tiểu luận của mình hơn. Chúng em xin chân thành cảm ơn!

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

I. Lý thuyết về Mua lại và Sát nhập (M&A):

1. Tổng quan về M&A:

1.1. Định nghĩa:

- Mergers and Accquisitions (M&A) - Mua lại và sáp nhập là một hình thức đầu tư trong đó chủ đầu tư mua lại toàn bộ hoặc một phần đủ lớn tài sản của một cơ sở sản xuất kinh doanh sẵn có với mục tiêu kiểm sốt cơng ty đó hoặc hai công ty đồng ý hợp nhất với nhau để tạo thành công ty mới.

1.2. Phân biệt Mua lại và Sáp nhập:

- Khi một công ty mua lại một công ty khác và thể hiện rõ ràng vị trí là chủ sở hữu mới của công ty này thì hoạt động đó gọi là mua lại. Đứng ở góc độ pháp lý, cơng ty mục tiêu khơng tồn tại nữa. Cịn sáp nhập là hoạt động xảy ra khi hai doanh nghiệp, thường là có cùng quy mơ, đồng ý hợp nhất với nhau tạo thành cơng ty mới thay bì được sở hữu và hoạt động riêng lẻ như trước đây. Tuy nhiên trong thực tế thì những thương vụ hợp nhất bình đẳng khơng xảy ra thường xun. Thường thì một công ty sẽ mua một công ty khác, và theo điều kiện mua lại đã thỏa thuận, công ty đó sẽ cho cơng ty bị mua lại tuyên bố rằng đây là một thương vụ hợp nhất bình đẳng, mặc dù đây thực sự là hoạt động mua lại. Bị mua lại thường mang hàm ý tiêu cực cho nên mô tả một thương vụ là sáp nhập hay hợp nhất sẽ khiến cho những quản lý của công ty cảm thấy dễ chịu hơn (Investiopia).

- Mua lại doanh nghiệp là việc một doanh nghiệp mua toàn bộ hoặc một phần tài sản để kiểm sốt, chi phối tồn bộ hoặc một ngành nghề của doanh nghiệp bị mua lại. Sáp nhập doanh nghiệp là việc một hoặc một số doanh nghiệp chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của mình sang một doanh nghiệp khác, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của doanh nghiệp bị sáp nhập (Luật cạnh tranh Việt Nam, 2018).

2. Phân loại M&A:

2.1. Theo quan hệ dây chuyền sản xuất kinh doanh:

- M&A theo chiều ngang (Horizontal): là hình thức M&A diễn ra giữa các công ty trong cùng một ngành kinh doanh hay giữa các đối thủ cạnh tranh cùng chia sẻ một dây chuyền sản xuất và thị trường như nhau

- M&A theo chiều dọc (Vertical): là hình thức sáp nhập của các công ty khác nhau trong cùng một dây chuyền sản xuất ra sản phẩm cuối cùng. Có 2 dạng sáp nhập theo chiều dọc:

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

• Liên kết ngược (backward) là liên kết giữa nhà cung cấp và công ty sản xuất • Liên kết xi (Forward) là liên kết giữa công ty sản xuất và nhà phân phối - M&A tổ hợp (hay M&A hỗn hợp) là hình thức sáp nhập giữa các công ty kinh doanh trong các lĩnh vực khác nhau. Mục tiêu của những vụ sáp nhập này là đa dạng hóa, thường thu hút sự chú ý của những cơng ty có lượng tiền mặt lớn.

2.2. Theo cách thức tài trợ:

- M&A mua lại: là hình thức trong đó một công ty mua một công ty khác. Hoạt động này được thực hiện bằng tiền mặt hoặc bằng việc phát hành một số công cụ nợ.

- M&A hợp nhất: với hình thức này, một cơng ty mới hồn tồn được ra đời, và cả hai cơng ty đều được mua bởi cơng ty mới hình thành, điều kiện về thuế giống như trong trường hợp M&A mua lại.

2.3. Theo thiện chí của các bên:

- Theo thiện chí của các bên, hoạt động M&A có thể chia thành “M&A thân thiện” hoặc “M&A thù địch”

• Hoạt động “mua lại thân thiện” xảy ra khi doanh nghiệp bị mua lại thể hiện sự sẵn sàng đồng ý với thỏa thuận mua lại của doanh nghiệp nhận mua lại

• “Mua lại mang tính thù địch” thì khơng có được sự đồng ý của cơng ty bị mua lại mà hoạt động này do bên công ty nhận mua lại chủ động mua một lượng lớn cổ phiếu từ công ty bị mua lại với mục tiêu nắm giữ phần lớn cổ phần của cơng ty đó.

3. Các phương pháp tiến hành hoạt động M&A:

3.1. Bán cơng ty con (Seff-off):

- Hình thức này được biết đến như một hình thức chia tách doanh nghiệp, là một hình thức bán tồn bộ một công ty con. Thông thường, sell-offs được thực hiện vì cơng ty con khơng phù hợp với chiến lược cốt lõi của công ty mẹ. Kết quả là hội đồng quản trị và ban quản lý quyết định cơng ty con đó nên được bán cho một doanh nghiệp khác. - Hai trường hợp đặc biệt của hoạt động bán công ty con là Management Buy-Out (MBO) và Management Buy-In (MBI). MBO là hình thức mua lại trong đó các nhà quản lý hoặc quản trị của một công ty mua quyền kiểm sốt một cơng ty khác từ những cổ đơng cũ của nó. MBI là hình thức một nhóm các nhà đầu tư bên ngồi công ty mua một lượng cổ phiếu đủ để kiểm sốt cơng ty và vẫn giữ bộ máy quản trị cũ.

3.2. Chào bán cổ phần ra công chúng (Equity carve-out):

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

- Một công ty mẹ đưa một công ty con ra công chúng bằng việc chào bán cổ phần lần đầu (IPO), hoạt động này phần nào tương tự như hoạt động bán công ty con. Một công ty mới niêm yết được tạo ra, những công ty mẹ vẫn giữ một quyền kiểm sốt nhất định trong cơng ty con dù nó đã được bán.

3.3. Phân bố cổ phiếu cho công ty con (Spinoffs):

- Hoạt động này xuất hiện khi một công ty con trở thành thực thể độc lập. Công ty mẹ phân bổ cổ phần của công ty con cho cổ đông của họ thông qua việc phân chia cổ phiếu. Vì giao dịch này là một giao dịch phân chia cổ phiếu nếu không thu được tiền mặt. Vì thế, spinoffs khơng được khuyến khích sử dụng khi cơng ty cần tài trợ để tăng trưởng hoặc thực hiện giao dịch.

4. Lợi ích khi thực hiện M&A:

- Kế hoạch đầu tư được tiến hành nhanh chóng: Khi xây dựng doanh nghiệp theo cách mua lại, một cơng ty có thể nhanh chóng xây dựng cơ sở sản xuất kinh doanh của nó tại thị trường mục tiêu nước ngoài

- Loại bỏ các đối thủ cạnh tranh: Sự cần thiết của việc thâu tóm được thể hiện rõ ở những thị trường đang toàn cầu hóa một cách nhanh chóng, ví dụ như ngành viễn thông, giúp cho các doanh nghiệp dễ dàng hơn nhiều khi thâm nhập thị trường nước ngoài thơng qua hoạt động mua lại.

- Ít rủi ro hơn so với hoạt động đầu tư mới: Khi một công ty thực hiện hoạt động mua lại, nó mua tồn bộ các tài sản sẵn có, mà những tài sản này đang tham gia vào hoạt động sản xuất tạo ra dòng doanh thu và lợi nhuận đã được xác định. Khi một công ty thực hiện mua lại ở thị trường nước ngồi, nó không chỉ mua tất cả tài sản cố định ở đó mà nó cịn mua cả những giá trị tài sản vơ hình bao gồm nhãn hiệu và kiến thức về môi trường kinh doanh ở quốc gia đó, có thể giảm thiểu rủi ro mắc phải do khơng hiểu biết về văn hóa nước chủ nhà.

- Mang lại xung lực mới cho nhà đầu tư: Xung lực là khả năng đặc biệt giúp tăng hiệu quả sử dụng vốn trong một doanh nghiệp mới. Những lợi ích mà xung lực mang đến thơng qua M&A là:

• Cắt giảm nhân lực

• Lợi thế kinh tế nhờ quy mơ • Mua được cơng nghệ mới

• Thúc đẩy tiếp cận thị trường và khẳng định vị thế trong ngành.

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

5. Động cơ mua bán và sáp nhập:

- Hợp lực thay cạnh tranh: Số lượng đối thủ sẽ giảm đi khi có một vụ sáp nhập hoặc

hợp nhất giữa các công ty vốn là đối thủ của nhau trên thương trường; cũng có nghĩa là sức nóng cạnh tranh khơng những giữa các bên liên quan mà cả thị trường nói chung sẽ được hạ nhiệt. Hơn nữa, tư duy cùng thắng (win - win) đang ngày càng chiếm ưu thế đối với tư duy cũ thắng - thua (win - lose). Các cơng ty hiện đại khơng cịn theo mơ hình cơng ty của một chủ sở hữu - gia đình sáng lập, mang tính chất “đóng” như trước, mà các cổ đơng bên ngồi ngày càng có vị thế lớn hơn do công ty luôn thiếu vốn. Chủ sở hữu chiến lược của các cơng ty đều có thể dễ dàng thay đổi, và việc nắm sở hữu chéo của nhau đã trở nên phổ biến. Họ đã tạo nên một mạng lưới công ty, mà trong đó khơng có xung lực cạnh tranh nào đối lập hẳn với nhau, mà ngược lại tất cả chỉ cùng chung một mục tiêu phục vụ tốt hơn khách hàng và giảm chi phí để tạo lợi nhuận cao và bền vững hơn.

- Nâng cao hiệu quả: Thơng qua M&A các cơng ty có thể tăng cường hiệu quả kinh

tế nhờ quy mô khi nhân đơi thị phần, giảm chi phí cố định (trụ sở, nhà xưởng), chi phí nhân cơng, hậu cần, phân phối. Các cơng ty cịn có thể bổ sung cho nhau về nguồn lực (đầu vào) và các thế mạnh khác của nhau như thương hiệu, thơng tin, bí quyết, dây chuyền công nghệ, cơ sở khách hàng, hay tận dụng những tài sản mà mỗi công ty chưa sử dụng hết giá trị. Ngồi ra, cịn có trường hợp cơng ty thực hiện M&A với một cơng ty đang thua lỗ nhằm mục đích tránh thuế cho phần lợi nhuận của bản thân. Có trường hợp các công ty thực hiện M&A để đạt được thị phần khống chế nhằm áp đặt giá cho thị trường.

- Tham vọng bành trướng tổ chức và tập trung quyền lực thị trường: Các công ty

đã thành công thường nuôi tham vọng rất lớn trong việc phát triển tổ chức của mình ngày một lớn mạnh và thống trị không những trong phân khúc và dòng sản phẩm hiện tại mà còn lan sang cả những lĩnh vực khác. Từ một công ty thành danh trong lĩnh vực công nghệ tin học, FPT hiện đã mở rộng sang các lĩnh vực mạng điện thoại cố định, di động, truyền hình trực tuyến, đào tạo đại học, chứng khoán và cả bất động sản, giáo dục phổ thơng... Ngồi ý đồ muốn xây dựng “đế chế” của riêng ban lãnh đạo, cũng phải xét đến yếu tố động cơ xuất phát từ nội tại. Đó là sức ép thăng tiến từ các quan chức trong nội bộ công ty. Những lý do này gộp lại nhiều khi khiến một tổ chức cứ phình to mãi bất chấp tính hiệu quả..

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

- Giảm chi phí gia nhập thị trường: ở những thị trường có sự điều tiết mạnh của

chính phủ, việc gia nhập thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng nhiều điều kiện khắt khe, hoặc chỉ thuận lợi trong một giai đoạn nhất định, thì những cơng ty đến sau chỉ có thể gia nhập thị trường đó thơng qua thâu tóm những cơng ty đã hoạt động trên thị trường. Hơn nữa, không những tránh được các rào cản về thủ tục để đăng ký thành lập (vốn pháp định, giấy phép), bên mua lại cịn giảm được cho mình chi phí và rủi ro trong q trình xây dựng cơ sở vật chất và cơ sở khách hàng ban đầu. Nếu sáp nhập một công ty đang ở thế yếu trên thị trường, những lợi ích này cịn lớn hơn giá trị vụ chuyển nhượng, và chứng minh quyết định gia nhập thị trường theo cách này của người “đến sau” là một quyết định đúng đắn.

- Thực hiện chiến lược đa dạng hóa và dịch chuyển trong chuỗi giá trị: Nhiều

công ty chủ động thực hiện M&A để hiện thực hóa chiến lược đa dạng hóa sản phẩm hoặc mở rộng thị trường của mình. Khi thực hiện chiến lược này, cơng ty sẽ xây dựng được cho mình một danh mục đầu tư cân bằng hơn nhằm tránh rủi ro phi hệ thống. Ngoài ra, một số cơng ty cịn thực hiện chiến lược tiến hay lùi trong chuỗi giá trị thông qua M&A.

- Lý do đầu cơ: M&A được coi như một hoạt động đầu cơ khi công ty mua coi cơng

ty mục tiêu như một món hàng. Cơng ty mua có thể rất muốn được chia sẻ lợi nhuận trong một lĩnh vực mới đang có xu hướng phát triển, song lại không muốn tham gia, cam kết hay điều chỉnh chiến lược để trực tiếp kinh doanh. Vì thế nó chọn cách mua lại một cơng ty đã có sẵn trong ngành đó, sắp xếp lại và sẵn sàng bước vào thị trường. Sau đó sẽ bán lại cơng ty mục tiêu với mức giá cao. Một dạng khác của đầu cơ, đó là khi công ty mua tách công ty mục tiêu thành nhiều phần và bán riêng lẻ, với kỳ vọng doanh lợi thu được sẽ nhiều hơn chi phí của vụ M&A trước đó. Và vì là đầu cơ nên rủi ro đi kèm cũng rất cao, đặc biệt trong trường hợp công ty mục tiêu là cơng ty chun mơn hóa, khi mà một tỷ lệ đáng kể nhân viên có trình độ hoặc có tay nghề (của công ty mục tiêu) bỏ đi trước hoặc sau vụ M&A. Nếu điều này xảy ra, giá trị của công ty mục tiêu sẽ sụt giảm rất nhanh trong một thời gian ngắn. Ngoài ra, thực hiện M&A với lý do đầu cơ cũng rất dễ bị tổn thương với những thay đổi của thị trường.

6. Quy trình M&A:

- Bước 1: Phát triển chiến lược mua lại:

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

• Phát triển chiến lược mua lại tốt liên quan đến người mua có ý tưởng rõ ràng về những gì họ mong đợi nhận được từ việc mua lại – mục đích kinh doanh của họ là gì để mua cơng ty mục tiêu (ví dụ: mở rộng dòng sản phẩm hoặc tiếp cận với thị trường mới).

- Bước 2: Đặt tiêu chí tìm kiếm M&A:

• Xác định tiêu chí chính để tìm các cơng ty mục tiêu tiềm năng (ví dụ: tỷ suất lợi nhuận, vị trí địa lý hoặc cơ sở khách hàng).

- Bước 3: Tìm kiếm các mục tiêu mua lại tiềm năng:

• Người mua sử dụng các tiêu chí tìm kiếm đã xác định của họ để tìm kiếm và sau đó đánh giá các công ty mục tiêu tiềm năng.

- Bước 4: Bắt đầu lập kế hoạch mua lại:

• Người mua liên hệ với một hoặc nhiều công ty đáp ứng các tiêu chí tìm kiếm của mình và có tiềm năng cung cấp giá trị tốt; Mục đích của các buổi trò chuyện ban đầu là để có thêm thơng tin và để xem khả năng sáp nhập hoặc mua lại công ty mục tiêu như thế nào.

- Bước 5: Thực hiện phân tích đánh giá:

• Giả sử liên hệ ban đầu và các cuộc trò chuyện diễn ra tốt đẹp, bên mua yêu cầu công ty mục tiêu cung cấp thông tin quan trọng (tài chính hiện tại, v.v.), những thơng tin này sẽ cho phép bên mua đánh giá thêm mục tiêu, cả về bản thân doanh nghiệp và cả mục tiêu mua lại phù hợp.

- Bước 6: Đàm phán:

• Sau khi đưa ra một số mơ hình định giá của cơng ty mục tiêu, người mua cần có đủ thơng tin để cho phép công ty xây dựng một đề nghị hợp lý; Sau khi đề nghị ban đầu được đưa ra, hai cơng ty có thể đàm phán các điều khoản chi tiết hơn.

- Bước 7: Thẩm định đặc biệt:

• Thẩm định đặc biệt (due diligence) là một quá trình đầy đủ bắt đầu khi lời đề nghị đã được chấp nhận; thẩm định đặc biệt nhằm xác nhận hoặc sửa chữa đánh giá của bên mua về giá trị của công ty mục tiêu bằng cách kiểm tra và phân tích chi tiết mọi khía cạnh của hoạt động của cơng ty mục tiêu – các số liệu tài chính, tài sản và nợ, khách hàng, nhân lực,…

- Bước 8: Hợp đồng mua bán:

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

• Giả sử sự thẩm định đặc biệt được hồn thành mà khơng có vấn đề lớn hoặc lo ngại nào phát sinh, bước tiếp theo là thực hiện hợp đồng mua bán cuối cùng; các bên sẽ đưa ra quyết định cuối cùng về loại hợp đồng mua bán, cho dù đó là mua tài sản hay mua cổ phần.

- Bước 9: Chiến lược tài chính cho việc mua lại:

• Tất nhiên, người mua sẽ tìm hiểu các lựa chọn tài chính cho thỏa thuận trước đó, nhưng các chi tiết tài chính thường đi kèm với nhau sau khi thỏa thuận mua bán được ký kết.

- Bước 10: Kết thúc và sáp nhập:

• Thỏa thuận mua lại được ký kết xong xi, và các nhóm quản lý của bên mua và bên bán làm việc cùng nhau trong quá trình sáp nhập hai cơng ty.

7. Vì sao nhiều thương vụ M&A thất bại:

- Nguyên nhân thứ nhất là yếu tố tâm lý.Trong nhiều vụ M&A, các nhà quản lý đổ ra những khoản tiền lớn vào vụ đánh cược giống như một tay chơi bạc ở Las Vegas đang tuyệt vọng và muốn giành một vụ thắng bạc lớn khi thấy túi tiền của mình đang teo dần. Và kết quả của nỗi sợ hãi hoặc tuyệt vọng thường là những thỏa thuận tồi tệ. - Nguyên nhân thứ hai là các nhà quản lý cố gắng dùng M&A để giải quyết những vấn đề cơ bản mà doanh nghiệp phải đối mặt, chẳng hạn như khi thị trường đối mặt với những mối đe dọa về công nghệ hay quy định pháp luật mới.

- Nguyên nhân thứ ba là, đôi khi, những người trong cuộc tự tin quá mức về những gì sẽ xảy đến trong tương lai cũng như khả năng của họ trong việc kết hợp những mảnh ghép khác nhau lại.

- Nguyên nhân thứ tư là sự không phù hợp về văn hố. Các cơng ty mua lại tốt bao giờ cũng chú ý nhiều đến sự phù hợp về văn hóa giữa hai doanh nghiệp trong thỏa thuận và khả năng hai cơng ty có thể hịa hợp thành cơng.

8. Vai trị của HR trong M&A:

- Đẩy nhanh q trình thực hiện bằng cơng nghệ: Trước khi bắt đầu thực hiện các

thay đổi để tạo điều kiện thuận lợi cho việc sáp nhập hoặc mua lại, cần xem xét lại các công cụ hỗ trợ việc thay đổi này. Công nghệ sẽ giúp doanh nghiệp điều hướng nguồn nhân lực và đưa ra quyết định về việc thu hút người mới và giữ chân nhân tài giỏi. Với sự trợ giúp của cơng nghệ, doanh nghiệp có thể có được cái nhìn tổng quan về nhu cầu

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

lực lượng lao động, xem xét thủ tục giấy tờ để đánh giá kiến thức và kỹ năng của nhân viên cũng như xây dựng lại chương trình lương thưởng cho từng vai trò.

- Xây dựng một nền văn hóa mới: Nếu hai doanh nghiệp hợp tác thơng qua việc sáp

nhập, sẽ không công bằng nếu để bản sắc của một công ty lấn át bản sắc của công ty kia. Để đảm bảo mọi người đều cảm thấy được hòa nhập, điều quan trọng là phải tạo ra một bản sắc hoàn toàn mới. Điều này bao gồm việc xây dựng một tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh mới, thiết lập một tuyên bố giá trị mới cho nhân viên và xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng mới. Đảm bảo văn hóa này rõ ràng và dễ tiếp cận đối với cả nhân viên mới và nhân viên hiện tại.

- Giữ chân nhân tài chủ chốt: Việc sáp nhập hoặc mua lại thường gây ra sự dư thừa

hay thiếu hụt nhân sự là điều không thể tránh khỏi. Điều quan trọng là phải nhìn vào bức tranh toàn cảnh và giữ chân những nhân tài khơng chỉ quan trọng đối với một vai trị hoặc bộ phận mà cịn đối với tồn bộ tổ chức.

- Dễ dàng chuyển đổi: Con người là tài sản quan trọng nhất của công ty và sự tin

tưởng của họ là yếu tố quyết định cho việc sáp nhập hoặc mua lại thành cơng. Nhóm nhân sự đóng vai trò quan trọng nhất trong việc truyền đạt những thách thức với nhân viên của họ, thu thập phản hồi và đưa lên quản lý cấp trên, đồng thời đảm bảo q trình chuyển đổi sn sẻ trong suốt q trình mua bán hoặc sáp nhập.

9. Một số vấn đề HR trong quá trình M&A:

- Các vấn để của HR được đề xuất trong mơ hình 3 giai đoạn của M&A gồm: • Giai đoạn1: Tiền kết hợp;

• Giai đoạn 2: Sự kết hợp - tích hợp của đối tác; • Giai đoạn 3: Sự củng cố và phát triển thực thể mới.

- Trong khi ba giai đoạn này có thể áp dụng và bao gồm tập hợp lớn hơn các chức năng kinh doanh như kinh doanh chiến lược, tài chính, tiếp thị, phân phối, CNTT và sản xuất, những vấn đề được nêu bật ở đây là những vấn đề phản ánh những vấn đề gắn liền nhất với quản lý nguồn nhân lực.

- Giai đoạn 1: Tiền kết hợp

- Xác định nguyên nhân M&A - Có kiến thức và hiểu biết để phổ biến rộng

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

- Đánh giá văn hóa tổ chức liệu có phù hợp - Lập kế hoạch kết hợp để giảm thiểu các vấn

- Thiết kế cấu trúc/ chiến lược/ người lãnh đạo mới

- Giữ chân nhân viên chủ chốt - Tạo động lực cho nhân viên - Quản trị sự thay đổi

- Quyết định các chính sách và hoạt động nhân sự phù hợp

- Lựa chọn các ứng viên thích hợp

- Thiết kế và lựa chọn nhóm là rất quan trọng trong quá trình chuyển tiếp và kết hợp

- Giao tiếp là cần thiết

- Quyết định ai rời đi và ai ở lại

- Thiết lập văn hóa, cơ cấu và chính sách nhân sự mới

Table 2: Vấn đề HR trong quá trình M&A - Giai đoạn 2: Kết hợp - tích hợp

- Dựa trên nghiên cứu chuyên sâu của J&J về quá trình M&A, người ta nhận thấy rằng:

• Một quy trình tích hợp rõ ràng, có hệ thống là trọng tâm của việc mua lại thành cơng.

• Tất cả các hoạt động mua lại đều yêu cầu mức độ tích hợp nhất định trong cả những quy trình hàng ngày cũng như việc đạt được sức mạnh tổng hợp.

• Sự nỗ lực hội nhập sẽ khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm của cơng ty. • Duy trì khả năng tập trung vào một số yếu tố thúc đẩy giá trị quan trọng

- Giai đoạn 3: Củng cố và phát triển

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

- Đánh giá nền văn hóa mới

- Đánh giá vai trò của các bên hữu quan

- Điều chỉnh nếu cần thiết - Học hỏi và rút kinh nghiệm

- Sự lãnh đạo và bố trí nhân sự mới là cần thiết - Tạo và đánh giá cấu trúc mới

- Hòa nhập hai nền văn hóa cần sửa đổi đánh giá

- Mối quan tâm của tất cả các bên liên quan cần giải quyết hài lịng

Table 3: Vấn đề HR trong q trình M&A - Giai đoạn 3: Củng cố và phát triển

II. Thực trạng Doanh nghiệp:

1. Giới thiệu Doanh nghiệp:

1.1. Doanh nghiệp bị mua lại – RWE IT Slovakia (RIS): 1.1.1. Giới thiệu chung:

- RWE IT Slovakia là cơng ty con thuộc Tập đồn RWE ở Đức. Tập đoàn RWE là một trong những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ công cộng hàng đầu Châu Âu có trụ sở tại

Essen, Đức.

1.1.2. Quy mơ:

- Tập đồn RWE tính đến hiện tại đã có lịch sử hình thành 125 năm, từ năm 1898. RWE có mặt ở 29 quốc gia trên thế giới bao gồm Đức, Anh, Cộng hoà Séc, Slovakia, Ba Lan, Hungary,... Tập đoàn này cung cấp cho hơn 20 triệu khách hàng sử dụng điện và 10 triệu khách hàng sử dụng gas khắp Châu Âu. Tính đến hiện tại RWE có khoảng 18.300 nhân viên.

- RIS được thành lập vào năm 2004, khởi đầu với 22 nhân viên.

- Trải qua 10 năm đến 2014, công ty này có 400 nhân viên, trong đó đa số là các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực SAP1.

1.1.3. Văn hoá:

- Ở RWE cũng như RIS, 2 giá trị văn hố nổi bật mà họ ln đề cao trong tổ chức là:

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

• Hướng đến môi trường: nhằm hướng đúng theo sứ mệnh và viễn cảnh mà Doanh nghiệp đã đặt ra, trong nội bộ của RWE luôn chú trọng đến việc bảo vệ môi trường. Doanh nghiệp đặt ra những nguyên tắc về bảo vệ môi trường và luôn đảm bảo

người lao động làm theo đúng những ngun tắc đó.

• Đề cao sự đa dạng: RWE cho rằng sự đa dạng và văn hố hồ nhập là yếu tố then chốt cho việc phát triển của Doanh nghiệp (Ulrike Pugh). Do đó RWE luôn đề

cao sự đa dạng của người lao động trong toàn bộ Doanh nghiệp.

▪ Đa dạng về tôn giáo: với hơn 80 địa điểm làm việc trên khắp toàn thế giới, lực lượng lao động tại RWE có sự đa dạng về văn hố, sắc tộc và tôn giáo. RWE luôn

cởi mở và chào đón dù người lao động có thuộc bất sứ tơn giáo nào đi chăng nữa.

▪ Đa dạng về giới tính và xu hướng tính dục: RWE ln đảm bảo rằng ít nhất 30% Ban kiểm sốt là nữ và ít nhất 30% là nam. Ngoài ra ở RWE cịn có 1 series Podcast về LGBTQ+, họ luôn đảm bảo sự công bằng dù bạn thuộc bất kỳ giới tính hay

xu hướng tính dục nào.

▪ Đảm bảo công bằng trong công việc: RWE cung cấp điều kiện được tư vấn riêng đối với các ứng viên là người khuyết tật để đảm bảo họ ln được hỗ trợ trong

q trình ứng tuyển. Năm 2022, 7,2% người lao động của RWE là người khuyết tật. 1.1.4. Khách hàng:

- RIS là công ty con với mục đích cung cấp cơng nghệ cho nội bộ tập đoàn mẹ RWE AG, chủ yếu cung cấp các dịch vụ công nghệ thông tin, đặc biệt trong lĩnh vực giải pháp SAP và “Smart Home2”.

1.1.5. Sứ mệnh:

- Tập trung đầu tư vào việc mở rộng năng lượng tái tạo và tham gia vào các dự án cải tiến Hydrogen.

- Giảm lượng khí thải carbon cho đến khi đạt mức trung hòa carbon vào năm 2040. - Hỗ trợ nguồn cung cấp năng lượng sạch và nghiên cứu các công nghệ tích lũy năng lượng trong tương lai.

bị gia đình của mình một cách thơng minh. Cơng nghệ này cho phép điều khiển ổ cắm, bộ điều nhiệt, cảm biến và các thiết bị khác tại nhà thông qua điện thoại di động của bạn.

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

- Cam kết thực hiện các mục tiêu bảo vệ khí hậu, tham gia vào việc nâng cao các tiêu chuẩn xã hội và thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp đa dạng. Xây dựng đội ngũ nhân viên tận tụy và đầy nhiệt huyết.

- Luôn tự hào về cội nguồn của mình và là tổ chức có trách nhiệm với người dân và khu vực nơi chúng tôi làm việc.

1.1.6. Viễn cảnh:

- Trở thành nhà cung cấp năng lượng tái tạo hàng đầu trên toàn thế giới. - Loại bỏ dần than đá vào năm 2030.

- Cân bằng khí hậu vào năm 2040.

1.1.7. Giá trị cốt lõi:

- 3 giá trị cốt lõi của RWE là “Passion – Trust – Performance” – “Niềm đam mê –

Niềm tin – Hiệu suất”

1.1.8. Kế hoạch kinh doanh:

- RWE sẽ mở rộng công suất phát điện xanh, mạnh mẽ của mình lên 50 gigawatt trên phạm vi quốc tế vào năm 2030. RWE đang đầu tư tổng cộng hơn 50 tỷ euro trong 10 năm gần đây.

- Các danh mục đầu tư bao gồm năng lượng mặt trời, thủy điện, hydro, khí đốt,...

1.1.9. SWOT của Doanh nghiệp:

- Điểm mạnh

• Dẫn đầu toàn cầu về điện sạch, an toàn và giá cả phải chăng. • Đứng thứ 2 Châu Âu về sản xuất điện.

• Đa dạng nguồn năng lượng: RWE có nguồn năng lượng đa dạng, bao gồm cả năng lượng truyền thống và năng lượng tái tạo.

• Vị thế vững chắc trên thị trường: RWE có vị thế vững chắc trên thị trường Đức và các nước Châu Âu khác.

• Đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm: Công ty có đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm và tay nghề cao.

• Tình hình tài chính vững mạnh: RWE có tình hình tài chính vững chắc, cho phép công ty đầu tư vào công nghệ mới và các cơ hội tăng trưởng.

- Điểm yếu:

• Phụ thuộc vào nhiên liệu hóa thạch: RWE vẫn phụ thuộc nhiều vào nhiên liệu hóa thạch để sản xuất năng lượng, điều này có thể trở thành điểm yếu trong tương lai.

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

• Cơ hội mở rộng hạn chế: Cơ hội mở rộng của công ty bị hạn chế do các quy định và lo ngại về môi trường.

- Cơ hội:

• Nhu cầu năng lượng tái tạo ngày càng tăng: Nhu cầu năng lượng tái tạo ngày càng tăng mang đến cơ hội đáng kể để RWE mở rộng hoạt động trong lĩnh vực này.

• Phát triển thị trường ở các nền kinh tế mới nổi: Công ty có thể khám phá các cơ hội tăng trưởng ở các nền kinh tế mới nổi.

• Tiến bộ công nghệ: Việc phát triển các công nghệ mới có thể giúp RWE giảm sự phụ thuộc vào nhiên liệu hóa thạch.

• Nhu cầu phát điện phân tán ngày càng tăng ở các nước Châu Âu. - Thách thức:

• Cạnh tranh: RWE đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty năng lượng đã thành lập và mới nổi khác trên thị trường.

• Mối quan tâm về mơi trường: Mối quan tâm về môi trường ngày càng trở nên quan trọng và việc RWE phụ thuộc vào nhiên liệu hóa thạch có thể tác động tiêu cực đến danh tiếng của công ty.

1.1.10. Cơ cấu lao động và đặc điểm lao động:

- Cơ cấu lao động tại RWE:

• RWE có hơn 18.000 nhân viên thuộc hơn 80 quốc tịch trên toàn cầu.

• RWE có nguồn nhân lực đa dạng về mọi mặt kể cả nguồn gốc, giới tính, xu hướng tính dục hay thậm chí là tơn giáo.

• RWE ln đảm bảo xây dựng đội ngũ người lao động tận tâm và luôn nhiệt huyết. Và đặc biệt hướng tới sứ mệnh của Tập đoàn, người lao động tại RWE phải

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

nhận thức được tầm quan trọng của việc bảo vệ môi trường và biết cách bảo vệ khí hậu và mơi trường một cách tốt nhất.

1.2. Doanh nghiệp thu mua – FPT Software (FS): 1.2.1. Giới thiệu chung:

- Công ty TNHH Phần mềm FPT (FS) là đơn vị thành viên của Tập đoàn FPT - Tập đồn Cơng nghệ thơng tin hàng đầu ở Châu Á, FS là nhà cung cấp dịch vụ CNTT và cơng nghệ tồn cầu với trụ sở tại Việt Nam. FS được thành lập vào tháng 01/1999. - Dựa trên nền tảng các công nghệ tiên tiến cốt lõi như Trí tuệ nhân tạo (AI), Dữ liệu (Big Data), Điện tốn đám mây (Cloud), Siêu tự động hóa (Hyper-automation), Công ty đã và đang các dịch vụ tư vấn và triển khai giải pháp công nghệ, dịch vụ chuyển đổi số trọn gói cho các doanh nghiệp quy mơ lớn trên tồn cầu.

1.2.2. Quy mơ:

- Tính đến nay, FS có mặt ở 28 nước trên toàn cầu với 73 trụ sở. - Là công ty phần mềm lớn nhất và phát triển nhanh nhất Việt Nam. - Hơn 11.000 dự án phần mềm trong 23 năm qua.

- Hiện diện rộng rãi ở các thị trường toàn cầu đa dạng.

- Chuyên gia trong việc hình thành mạng lưới các trung tâm phân phối toàn cầu đẳng cấp thế giới.

- Doanh thu 1,87 tỷ USD và hơn 25.000 nhân viên.

1.2.3. Văn hố:

- Khơng chỉ là cơng ty CNTT lớn nhất, FS cịn là cơng ty dẫn đầu về văn hóa doanh nghiệp (Best Workplaces in Asia 2022) theo các tiêu chí sau

• Mơi trường làm việc chuyên nghiệp

• Các nhà lãnh đạo được tin cậy và tơn trọng • Người lao động hài lịng với phúc lợi • Minh bạch trong giao tiếp và quản lý

• Kiến thức được chia sẻ và trau dồi để nhân viên cùng nhau phát triển.

- Đồng thời để nhân viên có thể cân bằng cuộc sống và công việc cũng như cung cấp các dịch vụ đào tạo tốt nhất, FS đã xây dựng các khuôn viên tương tự như Google, Microsoft, IBM,... Đến năm 2023, có 7 cơ sở đi vào hoạt động tại Việt Nam. Từ năm 2019 đến 2024, FS dự kiến sẽ có tổng cộng 17 cơ sở trên toàn cầu.

1.2.4. Khách hàng:

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

- Công ty Phần mềm FPT cung cấp các giải pháp CNTT toàn diện cho doanh nghiệp trên toàn cầu, cho phép các doanh nghiệp tiến hành quy trình chuyển đổi kỹ thuật số dễ dàng đồng thời giải quyết các thách thức và cơ hội phức tạp của họ.

- Một số khách hàng lớn của FS có thể kể đến như: Airbus, AT&T, Softbank, Schaeffler, Dpd Group, RWE, NXP, Toppan, Sony, SCSK,…

1.2.5. Sứ mệnh:

- Chuyển các ý tưởng vào thực tế để cùng tạo ra một tương lai bền vững, đa dạng và sáng tạo cho mọi người, thông qua công nghệ và sự khéo léo của con người

- Không ngừng đổi mới và cải tiến để đảm bảo mức độ hài lòng của khách hàng ở mức cao nhất và cung cấp một môi trường làm việc năng động cho nhân viên.

- FS mong muốn trở thành một đối tác đẳng cấp thế giới cho các doanh nghiệp trên toàn cầu.

- Bằng cách cung cấp các giải pháp sáng tạo, FS mong muốn ngày càng cải thiện các hoạt động của các bên liên quan bao gồm khách hàng, nhà đầu tư, đối tác và cả cộng

• Khơng phân biệt vị trí cao thấp, quan hệ thân sơ. • Chấp nhận mọi người như họ vốn có.

• Tạo điều kiện tối đa để các thành viên được là chính mình. - Đổi mới:

• Khơng ngừng học hỏi.

• Nỗ lực dẫn đầu công nghệ mới, sản phẩm mới. • Tiếp thu các phương thức quản trị/kinh doanh mới. - Đồng đội:

• Đồng tâm, Tập thể và Chân tình.

• Chung một mục tiêu chung "vì sự thành công của khách hàng và sự phát triển trường tồn của công ty".

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

1.2.8. Kế hoạch kinh doanh:

- FPT tiếp tục theo đuổi mục tiêu lớn dài hạn là trở thành doanh nghiệp số và đứng trong Top 50 công ty hàng đầu thế giới về cung cấp dịch vụ, giải pháp chuyển đổi số toàn diện vào năm 2030.

- Năm 2022 - 2024, FPT đặt chiến lược tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm công nghệ mới và cung cấp dịch vụ chuyển đổi số quy mô lớn.

- FPT sẽ tập trung phát triển công nghệ theo hai hướng là phát triển các nền tảng, công nghệ lõi và gia tăng trải nghiệm khách hàng, hiệu quả vận hành dựa trên công nghệ.

1.2.9. SWOT của Doanh nghiệp:

- Điểm mạnh:

• Chun mơn cơng nghệ vững vàng: FS tập trung mạnh vào phát triển công nghệ và phần mềm, có chun mơn về nhiều ngơn ngữ lập trình và framework.

• Cơ sở khách hàng: Cơng ty có nhiều khách hàng ở nhiều ngành, bao gồm ngân hàng, chăm sóc sức khỏe và sản xuất,....

• Phủ sóng tồn cầu: FS có mặt trên tồn cầu, với các chi nhánh và trung tâm phân phối ở nhiều quốc gia khác nhau, cho phép công ty phục vụ khách hàng trên toàn thế giới.

• Quan hệ đối tác bền chặt: Cơng ty đã thiết lập quan hệ đối tác chiến lược với các công ty công nghệ hàng đầu, nhằm nâng cao năng lực và khả năng tiếp cận thị trường.

- Điểm yếu:

• Phụ thuộc vào gia cơng: Mơ hình kinh doanh của FS phụ thuộc nhiều vào dịch vụ gia công, dễ bị ảnh hưởng bởi những biến động kinh tế và rủi ro chính trị.

• Khả năng nhận diện thương hiệu hạn chế: Mặc dù FS nổi tiếng trong ngành gia công phần mềm nhưng khả năng nhận diện thương hiệu của công ty tương đối thấp so với các đối thủ đa quốc gia lớn hơn.

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

• Thu hút và giữ chân nhân tài: Công ty phải đối mặt với những thách thức trong việc thu hút và giữ chân nhân tài hàng đầu do sự cạnh tranh gay gắt trong ngành cơng nghệ.

- Cơ hội:

• Chuyển đổi số: Nhu cầu chuyển đổi số ngày càng tăng mang lại cơ hội lớn cho FS trong việc cung cấp các giải pháp phần mềm và dịch vụ tư vấn tùy chỉnh.

• Nhu cầu về AI và phân tích ngày càng tăng: Nhu cầu về các giải pháp phân tích và trí tuệ nhân tạo ngày càng tăng mở ra cơ hội cho FS phát triển và cung cấp các giải pháp công nghệ tiên tiến trong các lĩnh vực này.

• Mở rộng sang các thị trường mới: FS có thể khám phá các thị trường mới và mở rộng cơ sở khách hàng tại các khu vực như Bắc Mỹ, Châu Âu,...

- Thách thức:

• Cạnh tranh gay gắt: FS hoạt động trong một thị trường có tính cạnh tranh cao, phải đối mặt với sự cạnh tranh từ cả những gã khổng lồ công nghệ lâu đời và các cơng ty phát triển phần mềm mới nổi.

• Rủi ro an ninh mạng: Khi tình trạng vi phạm dữ liệu và các mối đe dọa mạng ngày càng phổ biến, FS phải đối mặt với nguy cơ các giải pháp phần mềm của mình có lỗ hổng bảo mật.

• Kinh tế khơng ổn định: Những bất ổn kinh tế toàn cầu, như suy thối hay khủng hoảng tài chính, có thể tác động đến nhu cầu dịch vụ cơng nghệ và ảnh hưởng đến triển vọng doanh thu cũng như tăng trưởng của FS.

1.2.10. Cơ cấu lao động và đặc điểm lao động:

- Hiện tại FS có đến hơn 27.000 người lao động trải rộng trên tồn thế giới. - Một số điểm chính về lao động của FS bao gồm:

• Nhân viên có chun mơn cao: FS chú trọng tuyển dụng và giữ chân những nhân viên có tay nghề cao và năng lực. Công ty tập trung tuyển dụng các chun gia có chun mơn về nhiều ngơn ngữ lập trình, phương pháp phát triển phần mềm và các cơng nghệ mới.

• Chương trình đào tạo kỹ thuật: Để nâng cao kỹ năng cho nhân viên, FS đầu tư vào nhiều chương trình đào tạo kỹ thuật đa dạng. Cung cấp các cơ hội phát triển nghề nghiệp liên tục và khuyến khích nhân viên theo đuổi các chứng chỉ và bằng cấp cao.

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

• Lực lượng lao động tồn cầu: FS có lực lượng lao động đa dạng và toàn cầu, với nhân viên đến từ các nền văn hóa và quốc tịch khác nhau. Lực lượng lao động đa dạng này cho phép công ty phục vụ khách hàng từ các thị trường khác nhau và giúp thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới.

• Hợp tác và làm việc nhóm: FS đề cao văn hóa làm việc hợp tác và khuyến khích tinh thần làm việc nhóm. Cơng ty nhấn mạnh tầm quan trọng của sự hợp tác đa chức năng, chia sẻ kiến thức và giao tiếp hiệu quả giữa các nhân viên để cung cấp các giải pháp chất lượng cao.

• Thu hút và giữ chân nhân tài: FS phải đối mặt với thách thức trong việc thu hút và giữ chân nhân tài hàng đầu do sự cạnh tranh gay gắt trong ngành công nghệ. Công ty cung cấp các gói lương thưởng, phúc lợi cạnh tranh và môi trường làm việc thuận lợi để thu hút và giữ chân các chuyên gia lành nghề.

• Chú trọng phúc lợi của nhân viên: FS nhận thức được tầm quan trọng của phúc lợi nhân viên và sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Công ty cung cấp nhiều chương trình hỗ trợ nhân viên, sáng kiến chăm sóc sức khỏe và sắp xếp công việc linh hoạt để hỗ trợ sức khỏe thể chất và tinh thần của nhân viên.

1.3. Doanh nghiệp sau khi thu mua – FPT Slovakia (FSK): 1.3.1. Giới thiệu chung:

- Sau khi hoàn thành giai đoạn thu mua và sáp nhập, FS đổi tên RIS thành FSKlovakia với các hoạt động chính bao gồm:

- Tính đến hiện tại FSK đã có hơn 30 đối tác chính trên tồn cầu, đã ứng dụng hơn 120 cơng nghệ và hiện có hơn 20 dự án đang hoạt động.

1.3.3. Văn hoá:

</div>