thuyết trình nghệ thuật lãnh đạo chuyên đề 04 quyền lực trong lãnh đạo

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (4.48 MB, 37 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINHKHOA QUẢN TRỊ

CHUYÊN ĐỀ 04 – QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO Nguyễn Quốc Đại 1853401020034 Nguyễn Lê Hoàng Đăng 1853401020035

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

NHÓM 03 – CHUYÊN ĐỀ 04

1 Nguồn gốc, khái niệm của quyền lực...4

1.1 Khái niệm quyền lực...4

1.1.1 Nguồn gốc quyền lực...4

1.1.2 Quyền lực trong lãnh đạo...4

2 Cơ sở quyền lực...5

2.1 Quyền lực vị trí...5

2.1.1 Quyền lực pháp lý (Legitimate Power)...5

2.1.2 Quyền lực khen thưởng (Reward Power)...6

2.1.3 Quyền lực cưỡng chế (Coercive Power)...7

2.1.4 Quyền lực thông tin (Information Power)...7

2.1.5 Quyền lực sinh thái (Ecological Power)...8

2.2 Quyền lực cá nhân...8

2.2.1 Quyền lực chuyên gia (Expert Power)...8

2.2.2 Quyền lực nhân cách (Referent Power)...10

3 Nguyên tắc sử dụng quyền lực...10

3.1 Kiểm soát quyền lực của chính bản thân bạn:...11

3.2 Đúng mức độ, đúng thời điểm:...11

3.3 Không chặn đứng hay áp đặt mà chủ động chuyển hướng:...11

3.4 Áp dụng các nguyên tắc một cách linh hoạt:...11

3.5 Quyền lực được sử dụng hiệu quả nhất khi nó được sử dụng để phục vụ cho tập thể...11

3.6 Kỹ năng làm nhân viên không chỉ quan trọng mà đơi khi nó cịn quan trọng hơn cả kỹ năng lãnh đạo...12

3.7 Quyền lực được gây dựng từ sự tin tưởng...12

4 Quyền lực và hiệu quả...12

4.1 French & Raven (1959)...12

4.2 Podsakoff & Schriesheim...14

4.3 Student...15

4.4 Bachman, Smith & Slesinger...16

4.5 Burke & Wilcox...17

4.6 Jamieson & Thomas...18

4.7 Natemeyer...19

5 Mơ hình về quyền lực và sự ảnh hưởng...20

5.1 Giải thích mơ hình:...20

5.2 Giải thích về sự liên hệ giữa Kỹ năng của người lãnh đạo với quyền cá nhân, hành vi, chiến lược của người ảnh hưởng:...20

6 Các chiến lược ảnh hưởng đến quyền lực trong lãnh đạo:...21

QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

NHÓM 03 – CHUYÊN ĐỀ 04

6.1 Nội dung các chiến lược ảnh hưởng:...21

6.1.1 Chiến lược thân thiện (gây thiện cảm)...21

6.1.2 Chiến lược thương lượng (mặc cả)...22

6.1.3 Chiến lược đưa ra lý do...22

6.1.4 Chiến lược quyết đoán...23

6.1.5 Chiến lược tham khảo cấp trên...23

6.1.6 Chiến lược liên minh...24

6.1.7 Chiến lược trừng phạt...24

6.1.8 Chiến lược thử thách:...25

6.1.9 Chiến lược chuyên gia...25

6.2 Mục đích của người lãnh đạo khi sử dụng các chiến lược để gây ảnh hưởng:... 26

6.3 Kết quả của việc sử dụng các chiến lược để gây ảnh hưởng:...26

6.4 Mối tương quan giữa các chiến lược ảnh hưởng và quyền lực trong lãnh

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

NHÓM 03 – CHUYÊN ĐỀ 04

LỜI NÓI ĐẦU

Dựa theo định hướng nghiên cứu và tài liệu được giảng viên phụ trách môn Nghệ thuật lãnh đạo – cô Nguyễn Hồng Phước Hiền cung cấp, nhóm 03 – lớp QTL43A.1 đã tiến hành tìm hiểu, nghiên cứu về Chuyên đề 04 - “Quyền lực trong lãnh đạo”.

Trong giai đoạn nghiên cứu, nhóm gặp khá nhiều khó khăn khi khơng thể tiếp cận được những nguồn tài tiêu chất lượng cao, uy tín. Những nguồn thơng tin được truyền tải trên internet rất phong phú nhưng cần nhóm cùng nhau làm việc, chắt lọc và lựa chọn để tổng hợp, cơ đọng. Ngồi ra, khả năng tiếp cập, sử dụng tài liệu nước ngoài còn bị hạn chế. Tuy mỗi thành viên đều đang thực hiện song song việc học và đi thực tập nhưng nhóm đã làm việc vô cùng nghiêm túc, trách nhiệm với tinh thần hợp tác cao.

Qua q trình nghiên cứu, nhóm đã có kiến thức tổng quan về “Quyền lực trong lãnh đạo” và hồn thành đề cương có 7 nội dung chính, gồm:

1. Nguồn gốc, khái niệm quyền lực.

2. Cơ sở quyền lực

3. Nguyên tắc sử dụng quyền lực trong lãnh đạo

4. Quyền lực và hiệu quả

5. Mơ hình quyền lực và sự ảnh hưởng

6. Các chiến lược ảnh hưởng đến quyền lực trong lãnh đạo

7. Kết luận, tình huống thực hành

QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO

Too long to read onyour phone? Save

to read later on your computer

Save to a Studylist

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

NHÓM 03 – CHUYÊN ĐỀ 04

1 Nguồn gốc, khái niệm của quyền lực1.1 Khái niệm quyền lực

Quyền lực là khả năng tác động, gây ảnh hưởng đến hành vi, suy nghĩ của người khác, buộc họ phải thực hiện theo ý chí của mình.1

1.1.1Nguồn gốc quyền lực

Quyền lực tồn tại ở trong nhiều mối quan hệ xã hội khác nhau, mang tính cộng đồng và sẽ bị tác động, thay đổi bởi sự phân công lao động trong xã hội. Dựa trên khái niệm quyền lực và trên mỗi khía cạnh khác nhau của quyền lực, ta có thể tìm được nguồn gốc của quyền lực trong từng góc độ như sau:2

- Từ góc độ quản lý hóa, cơ khí hóa: Thuật ngữ quyền lực hình

thành khi bắt đầu xuất hiện khả năng chi phối, tác động của ý chí người lên các phộ phận hoặc tồn thể máy móc/thiết bị cơ khí thông qua các tiếp xúc vật lý trực tiếp lên bộ phận điều khiển của thiết bị.

- Từ góc độ sự phối hợp lao động của tập thể người: Quyền lực

hình thành khi xuất hiện nhu cầu phân chia các nhóm lao động xã hội có tác động qua lại lẫn nhau, tuy nhiên sẽ có một người được phân cơng vị trí đặc biệt là quản lý, lãnh đạo và phối hợp hành động của những người khác, có khả năng thao túng nhóm người đó.

- Từ góc độ pháp luật, chính trị: Khi xuất hiện sự phân chia giai

cấp xã hội, mỗi nhóm giai cấp lại có những lợi ích riêng khác nhau. Tuy nhiên, có những giai đoạn các nhóm giai cấp này gặp xung đột lợi ích, cần có bên thứ ba đứng ra giải quyết và khi đó, họ quyết định tự nguyện trao quyền lực cho bên thứ ba này.

- Từ góc độ đám đông: Trường hợp này quyền lực sinh ra từ tâm

lý người qua quá trình phản ánh thế giới hiện thực, một nhóm người (đám đơng) hình thành cùng một cảm giác đối với một cá nhân. Trong trường hợp này, khi sự nắm giữ thông tin không cân xứng thì bên nắm thơng tin là bên có quyền lực.

1 PGS.TS. Vũ Văn Phúc (2019), “Quyền lực và kiểm sốt quyền lực ở nước ta”, Tạp chíTun giáo (tuyengiao.vn).

2 Nguyễn Lê Hà Phương (2022), “Khái Niệm Về Quyền Lực, Nguồn Gốc, Đặc Điểm, PhânLoại Quyền Lực”, Tạp chí Tri thức cộng đồng (trithuccongdong.net).

QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

NHÓM 03 – CHUYÊN ĐỀ 04

1.1.2Quyền lực trong lãnh đạo

Vậy trong doanh nghiệp, khả năng của các nhà lãnh đạo hoặc cơ quan quản lý trong việc gây ảnh hưởng đến người khác để hồn thành cơng việc, nhiệm vụ theo mục tiêu của tổ chức chính là quyền lực của họ.

Sự ảnh hưởng là một trong những yếu tố chính trong quyền lực mà các nhà lãnh đạo sử dụng để có được một số kết quả thuận lợi từ các thành viên của tổ chức. Các nhà lãnh đạo thành công biết cách sử dụng đúng khả năng của mình để tác động đến những người khác hành động theo các mục tiêu của tổ chức. 3

Lãnh đạo và quyền lực có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực làm phương tiện đạt được mục tiêu của nhóm và quyền lực cũng là phương tiện để đạt được các thành tựu.

Lãnh đạo và quyền lực có những điểm khác nhau:

- Sự khác nhau thứ nhất có liên quan tới tính phù hợp của mục tiêu. Quyền lực khơng địi hỏi phải có tính phù hợp về mục tiêu mà chỉ là sự phụ thuộc đơn thuần. Trong khi đó lãnh đạo địi hỏi có sự phù hợp giữa mục tiêu của người lãnh đạo và người được lãnh đạo.

- Sự khác biệt thứ hai thể hiện ở chỗ: Người lãnh đạo một tổ chức luôn có quyền lực nhất định đối với nhân viên của mình, trong khi đó người có quyền lực khơng nhất thiết phải là người lãnh đạo.

2 Cơ sở quyền lực2.1 Quyền lực vị trí

2.1.1Quyền lực pháp lý (Legitimate Power)

Quyền lực pháp lý là quyền lực mà một nhà lãnh đạo có đối với cấp dưới trong một tổ chức. Một người có quyền lực pháp lý được mọi người cơng nhận vì chức danh cơng việc hoặc vị trí được giao của họ. Đây là loại quyền lực được mọi người biết đến nhiều nhất, tuy nhiên, loại quyền lực này không ổn định. Nếu người lãnh đạo bị mất vị trí, ngay lập tức quyền cũng sẽ biến mất.

3 Hitesh Bhasin (2021), “Power - Role in Management, Meaning, Theories and Sources”,The Journal of Marketing91 (Marketing91.com).

QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

NHĨM 03 – CHUN ĐỀ 04

Ví dụ: Nếu bạn lãnh đạo một nhóm, các thành viên trong nhóm

sẽ tn theo các u cầu của bạn vì họ chấp nhận tính hợp pháp của quyền lực được giao cho bạn với tư cách là người lãnh đạo.

Ưu điểm:

- Tạo ra một hệ thống phân cấp thiết lập thẩm quyền rõ ràng trong một tổ chức. Mọi người liên quan đều hiểu rõ trách nhiệm của mình và biết gặp ai nếu gặp vấn đề.

- Áp đặt quyền lực: Nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến những người khác và hướng dẫn nhóm hướng tới những mục tiêu mà nhà lãnh đạo tin rằng sẽ mang lại lợi ích cho mọi người.

- Cải thiện quy trình làm việc: Quyền lực pháp lý cho phép nhà lãnh đạo ủy quyền và quản lý các nhiệm vụ một cách nhanh chóng và hiệu quả mà khơng cần chia sẻ quyền lực hoặc nhiệm vụ ra quyết định với người khác.

Hạn chế:

- Lạm dụng quyền lực: Việc lạm dụng quyền lực pháp lý mà khơng có bất kỳ sự kiểm tra nào có thể dẫn đến sự bất mãn và mất lịng tin từ những người giám sát.

- Khơng đảm bảo lịng trung thành hoặc sự tơn trọng: Nhiều người thường sẽ khơng tin tưởng vào quyền lực, vì vậy ngay cả khi là một nhà lãnh đạo giỏi, bạn có thể khơng nhận được sự tơn trọng từ cấp dưới của mình.

- Lãnh đạo khơng hiệu quả: Nếu một người khơng đủ tiêu chuẩn đảm nhận vai trị lãnh đạo trước khi họ sẵn sàng, họ có thể dễ dàng cản trở sự tiến bộ của nhóm bằng những quyết định thiếu khôn ngoan.4

4 MasterClass (2022), “What Is Legitimate Power? 5 Examples of Legitimate Power”, TheJournal of MasterClass (Masterclass.com).

QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

NHÓM 03 – CHUYÊN ĐỀ 04

2.1.2Quyền lực khen thưởng (Reward Power)

Quyền lực khen thưởng là quyền lực của người lãnh đạo trao phần thưởng cho nhân viên như một phương tiện để tác động đến hành động của nhân viên. Nếu những người khác hy vọng rằng bạn sẽ thưởng cho họ để làm những gì bạn muốn, xác suất cao là họ sẽ làm điều đó vì phần thưởng.

Ví dụ: Tăng lương, thưởng tiền mặt, cơ hội đào tạo, hay đơn

giản là khen ngợi…

Ưu điểm: Việc khen thưởng giúp tạo động lực và khích lệ nhân

viên, làm nhân viên gắn bó với tổ chức và tạo ra mơi trường cạnh tranh lành mạnh.

Hạn chế:

- Tốn chi phí cho tổ chức vì giá trị của phần thưởng cần đủ cao để khuyến khích nhân viên hành động. Bên cạnh đó, chi phí bỏ ra cần phải lớn hơn sau mỗi lần thưởng để nhân viên duy trì động lực.

- Việc trao thưởng thường xuyên sẽ làm mọi người có thể cảm thấy mãn nguyện (tâm lý nghiễm nhiên) bởi những phần thưởng, vì vậy mà nó mất hiệu quả tạo động lực.

- Khi nhà lãnh đạo sử dụng hết phần thưởng có sẵn, hoặc khi những phần thưởng không đủ giá trị với người khác, quyền lực của nhà lãnh đạo sẽ yếu đi.5

2.1.3Quyền lực cưỡng chế (Coercive Power)

Quyền lực cưỡng chế là quyền lực của nhà lãnh đạo sử dụng sự trừng phạt để buộc cấp dưới tuân theo yêu cầu của họ. Ép buộc là một loại quyền lực độc đoán được sử dụng để ngăn chặn sự bất phục

5 Tiến sĩ Erin Eatough (2021), “Reward Power in the Workplace and How to MotivateEmployees”, The Journal of BetterUp (Betterup.com).

QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

NHÓM 03 – CHUYÊN ĐỀ 04

- Việc ép buộc có thể dẫn đến phản ứng dữ dội: Kiểu lãnh đạo trong một tổ chức ảnh hưởng trực tiếp đến hạnh phúc và sự hài lịng trong cơng việc của các thành viên trong nhóm. Theo thời gian, việc sử dụng quyền lực cưỡng chế có thể dẫn đến sự ốn giận và trả đũa, chẳng hạn như đình cơng hoặc đình cơng của nhân viên.

- Cản trở sự phát triển và đổi mới: Khi nhân viên làm việc trong tình trạng bị đe dọa thường xuyên, nỗi sợ bị trừng phạt có thể nuốt chửng họ, làm giảm sức mạnh cá nhân và không còn chỗ cho niềm vui sáng tạo hoặc đổi mới. Việc này có thể khiến tổ chức trì trệ.

- u cầu nhà lãnh đạo phải có mặt giám sát liên tục: vì khi nhà lãnh đạo vắng mặt thì sẽ khơng có yếu tố thúc đẩy nhân viên.

- Để sức mạnh cưỡng chế có hiệu quả, nhà lãnh đạo phải trừng phạt, điều này có thể phản tác dụng. VD: Nếu một thành viên trong nhóm nghỉ việc thay vì hồn thành một dự án, lúc này bạn có hai tình huống khó xử: một là dự án chưa hồn thành và hai là phải thuê một nhân viên mới.6

2.1.4Quyền lực thông tin (Information Power)

Quyền lực thông tin là một dạng quyền lực dựa trên việc kiểm sốt thơng tin.

Ví dụ: Nhà lãnh đạo có quyền cấp quyền cho nhân viên truy

cập vào các báo cáo tài chính bí mật, biết ai sắp bị sa thải, ... Trong nền kinh tế hiện đại, thông tin là một dạng quyền lực đặc biệt mạnh mẽ. Quyền lực không bắt nguồn từ bản thân thông tin mà từ việc quyết định ai có quyền truy cập vào thơng tin đó và từ việc có thể chia sẻ, giữ lại, thao túng, bóp méo hoặc che giấu thơng tin. Với loại quyền lực này, nhà lãnh đạo có thể sử dụng thông tin để giúp đỡ người khác, hoặc làm vũ khí hay cơng cụ mặc cả chống lại họ.7

Tuy nhiên, dạng quyền lực này sẽ tan biến ngay lập tức khi thông tin được chia sẻ với người khác. Quyền lực thơng tin chỉ mang tính ngắn hạn, khơng nhất thiết có ảnh hưởng tới độ tin cậy của người sở hữu.

6 MasterClass (2022), “Coercive Power: Definition, Types, and Examples”, The Journal ofMasterClass (Masterclass.com).

7 Nhóm Nội dung Mind Tools, “French and Raven's Five Forms of Power - UnderstandingWhere Power Comes From in the Workplace”, The Journal of MindTools (Mindtools.com).

QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

NHĨM 03 – CHUN ĐỀ 04

Ví dụ: một nhà quản lý dự án có tất cả thơng tin về một dự án

cụ thể, và điều đó đem đến cho anh/cô ấy “quyền lực thông tin”. Nhưng thật khó để anh/cơ ấy giữ quyền lực này lâu, vì cuối cùng, thơng tin “bí mật” kia cũng sẽ được công bố. Bởi vậy, không nên xem quyền lực thông tin như một chiến lược dài hạn.

2.1.5Quyền lực sinh thái (Ecological Power)

Quyền lực sinh thái là quyền lực đến từ việc có thể thay đổi hoặc kiểm sốt mơi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp gây ảnh hưởng đến thái độ hành vi nhân viên theo cách mà môi trường bị biến đổi.

Ví dụ: trong mơi trường làm việc thân thiện, nhân viên sẽ thân

thiện với đồng nghiệp. Nhưng khi nhà lãnh đạo quyết định thay đổi thành mơi trường làm việc cạnh tranh gay gắt, thì hành vi của nhân viên cũng sẽ thay đổi theo hướng cạnh tranh gay gắt với đồng nghiệp.

Hạn chế: Việc sử dụng quyền lực như vậy phụ thuộc rất nhiều

vào cả người lãnh đạo và những người đi theo cùng chia sẻ các giá trị văn hóa và niềm tin. Người ta khơng thể thay đổi văn hóa tổ chức mà anh ta khơng hồn tồn chấp nhận ngay từ đầu.8

2.2 Quyền lực cá nhân

2.2.1Quyền lực chuyên gia (Expert Power)

Quyền lực chuyên gia là khả năng ảnh hưởng đến người khác bằng kiến thức hoặc kỹ năng vượt trội của nhà lãnh đạo trong một lĩnh vực cụ thể. Đây là một trong những hình thức quyền lực được sử dụng phổ biến nhất trong thế giới kinh doanh.

Điều làm cho quyền lực chuyên gia trở nên mạnh mẽ là nó dựa trên những suy nghĩ rằng các nhà lãnh đạo biết họ đang làm gì. Mọi người thường có xu hướng tơn trọng và tin tưởng những người có kiến thức hoặc kỹ năng mà họ khơng có. Nó cịn phụ thuộc vào uy tín của nhà lãnh đạo (nhà lãnh đạo càng có nhiều kinh nghiệm thì càng

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

NHĨM 03 – CHUYÊN ĐỀ 04

Quyền lực của chuyên gia giảm dần khi một nhà lãnh đạo bắt đầu chia sẻ kiến thức của họ với nhân viên của họ. Lo sợ điều này, các nhà lãnh đạo đôi khi miễn cưỡng chọn không chia sẻ cơ sở tri thức của họ với nhân viên.

Mặc dù điều này làm tăng quyền lực được nhận thức của nhà lãnh đạo, nhưng nó làm suy yếu hiệu quả của tổ chức theo thời gian.

Ưu điểm:

- Một trong những đặc quyền của việc có quyền lực chuyên gia là nó có thể giúp nhà lãnh đạo đạt được sự tin tưởng và nể phục, đặc biệt là trong lĩnh vực mà họ là chuyên gia. Các nhà lãnh đạo thường được ưu đãi vì kiến thức hoặc kỹ năng của họ được coi là có giá trị.

- Có cơ hội kết nối: Khi nhà lãnh đạo được coi là chuyên gia trong lĩnh vực của mình, mọi người sẽ muốn kết nối với họ để tìm hiểu thêm về những gì họ biết. Điều này có thể dẫn đến các cơ hội kinh doanh, hợp tác và thậm chí là tình bạn mới.

- Cải thiện kỹ năng lãnh đạo: Trong môi trường làm việc nhóm, quyền lực chun gia khơng chỉ giúp hồn thành các dự án một cách hiệu quả hoặc các quy trình diễn ra sn sẻ mà cịn củng cố quyền hạn của người lãnh đạo. Mọi người sẽ lắng nghe hơn và tuân theo khi một nhà lãnh đạo được coi là một chuyên gia trong lĩnh vực này. Điều này sau đó có thể dẫn đến giao tiếp và hợp tác tốt hơn trong nhóm, từ đó dẫn đến kết quả tốt hơn.

Hạn chế:

- Một nhược điểm chí mạng là loại quyền lực này cần được duy trì. Nếu kiến thức hoặc kỹ năng của một nhà lãnh đạo bắt đầu trở nên lỗi thời, họ có thể mất đi năng lực chun mơn của mình. Ngồi ra, các nhà lãnh đạo đơi khi cũng có thể sai lầm và điều này có thể dẫn đến việc họ bị đồng nghiệp nghi ngờ và ít tin tưởng hơn.

- Một nhược điểm khác của quyền lực chuyên gia là nó thực sự giảm đi khi nhà lãnh đạo sử dụng nó nhiều hơn, thường xun hơn. Vì khi mọi người học được những kỹ năng và kiến thức tương tự và có thể áp dụng nó vào cuộc sống của chính họ, quyền lực của chuyên gia sẽ giảm đi. Đây là lý do tại sao điều quan trọng đối với các nhà

QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

NHÓM 03 – CHUYÊN ĐỀ 04

lãnh đạo là tiếp tục học hỏi và bắt kịp các xu hướng mới nhất trong lĩnh vực của họ.9

2.2.2Quyền lực nhân cách (Referent Power)

Là một loại quyền lực bắt nguồn từ khả năng truyền cảm hứng và ảnh hưởng đến người khác của nhà lãnh đạo. Quyền lực này xuất phát từ mức độ mà mọi người ngưỡng mộ, tôn trọng và yêu thích một nhà lãnh đạo cụ thể.

Quyền lực nhân cách có khả năng đoàn kết các thành viên trong nhóm và thúc đẩy năng suất. Nó có thể truyền cảm hứng cho nhân viên làm việc hướng tới một mục tiêu chung.

Ưu điểm:

- Tạo ra các mối quan hệ tích cực, đáng tin cậy hơn: Các nhà lãnh đạo ln khuyến khích, hỗ trợ và cung cấp các giải pháp sáng tạo cho nhân viên. Điều này làm giảm điểm lo lắng và căng thẳng của nhân viên.

- Thúc đẩy hợp tác, tăng cường năng suất: Những nhân viên cảm thấy thoải mái khi chia sẻ ý tưởng của họ có thể đóng góp vào sự thành cơng của các dự án kinh doanh. Các nhà lãnh đạo dân chủ cho nhân viên của họ biết rằng họ được hoan nghênh bày tỏ ý tưởng, quan điểm của mình và rằng họ sẽ được lắng nghe và thừa nhận. Nó cũng làm giảm bớt sự không chắc chắn xung quanh các nhiệm vụ, giúp giảm thiểu sự chậm trễ và cải thiện năng suất.

- Tạo động lực và sự hài lịng trong cơng việc: Các nhà lãnh đạo được kính trọng truyền cảm hứng cho nhân viên cống hiến hết mình cho cơng việc và trách nhiệm của họ. Những nhân viên có ý tưởng rõ ràng về những gì được mong đợi ở họ và được công nhận cho ý kiến đóng góp của họ sẽ có tinh thần làm việc tốt hơn. Họ sẽ hài lịng hơn với vị trí của họ trong một công ty và tăng cơ hội giữ chân.10

9 Nick Saraev (2022), “Expert Power: Definition, Why And How To Get It”, The Journal of

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

NHÓM 03 – CHUYÊN ĐỀ 04

3 Nguyên tắc sử dụng quyền lực

Quyền lực đồng hành cùng lãnh đạo. Cho dù chức danh của bạn cao cả hay khiêm tốn đến đâu, cho dù bạn quản lý 3 người hay 3,000 người, nếu bạn lãnh đạo một đội nhóm ở trường học hay bạn là Giám đốc điều hành của một công ty trị giá hàng triệu đô la, bạn sẽ phải đối mặt với những lựa chọn về cách sử dụng quyền lực của mình.11

Từ những đúc kết thực tiễn mà các nhà lãnh đạo cả ngoài nước và lẫn trong nước đúc kết ra được những nguyên tắc chính trong việc sử dụng quyền lực mà 1 người lãnh đạo cần nắm:

3.1 Kiểm sốt quyền lực của chính bản thân bạn:

Quyền lực chỉ được sử dụng có hiệu quả một khi nó phù hợp với phong cách của người lãnh đạo và mục đích lãnh đạo. Chỉ có những nhà lãnh đạo mới có thể tận dụng hết được hết sức mạnh tiềm tàng của chính bản thân họ chứ không phải ai khác.

Cần phải cảnh giác với cái tôi của bản thân khi sử dụng quyền lực. Nếu không cẩn thận, cái tôi sẽ nuốt chửng quyền lực. Những nhà lãnh đạo độc tài, độc đoán là những biểu hiện cho điều này. Quyền lực càng cao cho phép họ trở nên tự mãn và coi mình là chân lý sẽ khiến cho mọi người mất niềm tin và sự trung thành vào họ.12

3.2 Đúng mức độ, đúng thời điểm:

Việc áp dụng quyền lực hiệu quả nhất dựa trên việc áp dụng đúng số lượng ở đúng nơi, đúng mức độ vào đúng thời điểm. Không hơn, không kém. Không quá sớm cũng không quá muộn.

Đưa ra phản hồi quá sớm hoặc quá muộn sẽ ít hữu ích và có thể châm ngịi cho sự phản đối hơn là cải thiện.

3.3 Không chặn đứng hay áp đặt mà chủ động chuyển hướng:

Không bao giờ được dùng quyền lực để chặn đứng hay áp đặt ý kiến của cấp dưới, điều này chỉ tạo nên sự kháng cự hay thậm chí là biểu tình trong một cuộc tranh luận hay mâu thuẫn. Thay vào đó, hãy tiếp thu ý kiến và linh hoạt chuyển hướng để đưa đến nhiều ý kiến hơn, điều này sẽ khơi gợi những ý tưởng mới tiềm năng cho nhà lãnh đạo. 11 Randy Conley (2014), “4 Principles for Using Your Leadership Power”, The Journal ofLeading with Trust (leadingwithtrust.com).

12 Robert Pater (2022), “Controlling Your Leadership Power”, The Journal of OH&S(Ohsonline.com);

Randy Conley (2014), “4 Principles for Using Your Leadership Power”, The Journal ofLeading with Trust (leadingwithtrust.com).

QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

NHÓM 03 – CHUYÊN ĐỀ 04

Người có khả năng ảnh hưởng đến người khác, chi phối được nhiều hướng sự việc nhằm đạt kết quả thì người đó sẽ có nhiều người đi theo. Và đó là người lãnh đạo.

3.4 Áp dụng các nguyên tắc một cách linh hoạt:

Sử dụng quyền lực một cách linh hoạt, tuy mềm mỏng nhưng cứng rắn. Không lạm quyền thái quá trong việc ưu ái hay trừng phạt cấp dưới để tạo nên những sự kích động hay mâu thuẫn ngầm nội bộ. Ngược lại, người lãnh đạo cũng khơng nên bị kích động thái q bởi những lời nói hay hành động của cấp dưới mà phải ln giữ thái độ bình tĩnh trước mọi tình huống.

3.5 Quyền lực được sử dụng hiệu quả nhất khi nó được sửdụng để phục vụ cho tập thể.

Servant Leadership là một triết lý lãnh đạo mà vai trò đầu tiên của người lãnh đạo là phục vụ đội nhóm của mình. Người lãnh đạo theo triết lý Servant Leadership nhắm tới việc giúp đỡ cấp dưới và giúp họ phát triển, thực hiện tốt công việc của mình. Một trong những nghịch lý của việc lãnh đạo là nếu người lãnh đạo đặt người khác lên trước bản thân và sử dụng quyền lực của mình để phục vụ, thay vì thống trị, thực sự mang lại cho người lãnh đạo đó nhiều quyền lực, sự tơn trọng, cam kết và lịng trung thành hơn.

3.6 Kỹ năng làm nhân viên không chỉ quan trọng mà đôi khinó cịn quan trọng hơn cả kỹ năng lãnh đạo.

Học hỏi để trở thành một nhân viên tốt là một trong những yếu tố quan trọng để trở thành một nhà lãnh đạo sáng suốt - người có thể sử dụng quyền lực một cách phù hợp. Một người học được cách tuân theo sự chỉ đạo của người khác, hợp tác với đồng đội và trực tiếp trải nghiệm những tác động tiêu cực lẫn tích cực của việc sử dụng quyền lực, họ sẽ được đánh giá cao hơn về cách sử dụng quyền lực trong những mối quan hệ.

Chúng ta có thể thấy những người được giao quyền lực mà trong khi họ chưa từng trải qua việc làm “lính” thì khả năng tận dụng quyền lực của họ thường rất tệ và không mang lại nhiều kết quả tốt.

QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

NHÓM 03 – CHUYÊN ĐỀ 04

3.7 Quyền lực được gây dựng từ sự tin tưởng

Để một nhà lãnh đạo có được quyền lực thường theo 2 cách chính: Được cấp trên bầu chọn hoặc được đội ngũ nhân viên bầu chọn. Hai cách này đều có điểm chung là nhà lãnh đạo có được sự tin tưởng từ cấp trên hoặc cấp dưới để có được quyền lực. Bất cứ ai cũng đều sẽ làm việc hiệu quả hơn nếu họ làm việc cho người mà họ tin tưởng. Do đó, việc củng cố niềm tin từ mọi người là điều quan trọng đối với nhà lãnh đạo trong việc sử dụng hiệu quả quyền lực.

4 Quyền lực và hiệu quả

Trên thế giới, có nhiều học thuyết nghiên cứu về quyền lực và hiệu quả, dưới đây là 7 học thuyết nổi tiếng về chủ đề này.

4.1 French & Raven (1959)

Theo nghiên cứu của French và Raven (1959), có 5 cơ sở quyền lực:

- Quyền trao phần thưởng: là khả năng động viên, khích lệ

dành cho những người tuân thủ như tăng lương trong công ty, huân chương trong quân đội, điểm cao, giấy khen ở trường học. Đối tượng tuân thủ nhằm đạt được phần thưởng mà đối tượng tin rằng phần thưởng này được chi phối và kiểm soát bởi chủ thể.

- Quyền trừng phạt: là khả năng gây ảnh hưởng lên những

người khác thông qua việc sử dụng những biện pháp chế tài để phạt thay cho việc dùng những biện pháp để thưởng. Nói cách khác, nó

QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

NHĨM 03 – CHUN ĐỀ 04

chính là khả năng kiểm soát những người khác dựa trên cơ sở họ sợ bị trừng phạt hay lấy mất những thứ có giá trị. Đối tượng tuân thủ, phục tùng để tránh sự trừng phạt mà họ tin rằng sự trừng phạt này được kiểm soát bởi chủ thể. Giống như quyền lực khen thưởng, quyền lực ép buộc là một phần thuộc về người lãnh đạo nhưng bối cảnh tình huống cũng có thể hạn chế mức độ hay khả năng sử dụng quyền lực ép buộc của một lãnh đạo.

- Quyền hợp pháp: là quyền được thừa nhận về mặt xã hội,

những người lãnh đạo trong trường hợp này có thể yêu cầu sự tuân thủ. Quyền lực này có thể có được thông qua bầu cử trong trường hợp các nhà lãnh đạo chính trị, hoặc do chỉ định trong trường hợp như nhân viên cảnh sát đại điện cho trật tự xã hội. Đối tượng tuân thủ vì đối tượng tin rằng chủ thể có quyền ra mệnh lệnh, các yêu cầu mà đối tượng có nghĩa vụ phải chấp hành. Lớn lên trong xã hội, nhiều người đã nội tâm hố sự tơn trọng các quyền lực hợp pháp, tuân thủ quyền lực này với ý thức về trách nhiệm.

- Quyền chuyên môn: là quyền lực của những ai có những kỹ

năng và năng lực cao. Đối tượng tuân thủ vì đối tượng tin rằng chủ thể có những kiến thức về cách làm việc tốt nhất. Những người này có quyền lực bởi họ được những người khác coi như chuyên gia, ý kiến của chun gia thì khơng thể khơng chú ý. Liệu họ có thực sự là chun gia hay khơng thì chỉ có trải nghiệm thực tế mới chứng minh được, nhưng nếu mọi người tin rằng họ có những kỹ năng đáng khâm phục thì điều đó là đủ tạo ra quyền lực chuyên gia.

- Quyền tham chiếu: là quyền có được từ mong muốn được làm

hài lịng cấp trên của cấp dưới do cấp dưới cảm thấy yêu quý, tơn thờ, kính trọng cấp trên của mình. Đối tượng tuân thủ vì đối tượng khâm phục chủ thể và muốn đạt đến sự chấp thuận, phê chuẩn của chủ thể.

Hệ thống phân loại của French và Raven không xuất phát từ các cơng trình nghiên cứu thực tế, và nó cũng khơng giúp một số học

giả tìm ra vấn đề: Cần chú trọng loại quyền lực nào trong số các cơ

sở quyền lực dành cho người lãnh đạo để đạt hiệu quả tối đa?

Do đó, một số nhà nghiên cứu đã thực hiện nghiên cứu thực tế trên 5 cơ sở quyền lực mà French & Raven đã đưa ra để tìm ra cơ sở quyền lực nào đạt hiệu quả tối đa. Đây còn được biết đến là những

QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

NHÓM 03 – CHUYÊN ĐỀ 04

nghiên cứu đo lường sự thành công của việc sử dụng quyền lực,

người ta thường căn cứ vào hai tiêu chí:- Sự thỏa mãn của người dưới quyền

- Sự hoàn thành nhiệm vụ của người dưới quyền13

4.2 Podsakoff & Schriesheim

Nghiên cứu của Podsakoff và Schriesheim chỉ ra rằng: Quyền lực chuyên môn và quyền tham chiếu có sự tương quan thuận với sự thỏa mãn và việc thực hiện nhiệm vụ của người dưới quyền. Đối với việc sử dụng quyền trao phần thưởng, quyền trừng phạt và quyền hợp pháp trong một số trường hợp cũng dẫn đến sự thỏa mãn và hoàn thành nhiệm vụ ở mức độ thấp hơn. Trong một số trường hợp khơng có tương quan. Kết luận này cho thấy hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc lớn vào quyền chuyên môn và quyền tham chiếu trong việc ảnh hưởng tới những người dưới quyền.14

4.3 Student

Student đã nghiên cứu 40 nhóm sản xuất trong 2 nhà máy của một cơng ty sản xuất dụng cụ gia đình. Các công nhân được phân loại theo mức độ mà họ chấp hành đốc cơng của mình trên cơ sở 5 loại quyền lực của French và Raven. Quyền lực hợp pháp được phát 13 Nguyễn Hữu Lam (2014), “Nghệ thuật lãnh đạo”, Nxb. Lao động – Xã hội, Chương IIIHiệu quả của quyền lực và các chiến lược ảnh hưởng, tr.50;

KNUD S. LARSEN, “Ra quyết định và quyền lực”, Tạp chí Tâm lý học số 07/2004, Đại họcTổng hợp Oregon, Mỹ;

14 Nguyễn Hữu Lam (2014), “Nghệ thuật lãnh đạo”, Nxb. Lao động – Xã hội, Chương IIIHiệu quả của quyền lực và các chiến lược ảnh hưởng, tr.51;

QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

NHÓM 03 – CHUYÊN ĐỀ 04

hiện là căn cứ mạnh nhất để các nhân viên phải phục tùng, tiếp theo là quyền chuyên môn, quyền tham chiếu, quyền trao phần thưởng và cuối cùng là quyền trừng phạt.15

Năm 1968, Student sử dụng các mục sau đây để đo lường các quyền lực:

- Legitimate power - Quyền lực hợp pháp: Tôi tuân theo chỉ thị

của cấp trên vì xét đến vị trí của anh ta, anh ta có quyền yêu cầu cấp dưới làm theo ý anh ta.

- Expert power - Quyền lực chuyên mơn: Tơi tn theo chỉ thị

của cấp trên vì tơi tơn trọng kinh nghiệm và khả năng phán đốn tốt của anh ấy.

- Referent power - Quyền lực tham chiếu: Tơi tn theo chỉ thị

của cấp trên vì anh ấy là một "người tốt" và tôi không muốn làm tổn thương anh ấy.

- Reward power - Quyền lực trao phần thưởng: Tơi tn thủ chỉ

thị của cấp trên vì anh ấy có thể giúp đỡ và mang lại lợi ích đặc biệt cho những người hợp tác.

- Coercive power - Quyền lực cưỡng chế: Tôi tuân theo chỉ thị

của cấp trên vì anh ta có thể trừng phạt hoặc gây khó khăn cho những người không hợp tác với anh ta.16

15 Nguyễn Hữu Lam (2014), “Nghệ thuật lãnh đạo”, Nxb. Lao động – Xã hội, Chương IIIHiệu quả của quyền lực và các chiến lược ảnh hưởng, tr.51

16 M. Afzalur Rahim (1986), “Some Psychometric Properties of Two Measures of Frenchand Raven Bases of Power”, The Journal of Psychology, Western Kentucky University.

QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO

</div>