<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>GIẢNG VIÊN: ThS. NGÔ THẾ TRIỆU</b>

<b>MÔN HỌC: QUẢN TRỊ RỦI RO VÀ KHỦNG HOẢNG</b>

<b>ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH</b>

<b>KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Kinh Đô</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>Sơ đồ tổ chức Công ty CP Kinh Đô </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>Ông TRẦN KIM THÀNH (trái)Ông TRẦN LỆ NGUN (phải)Đồng sáng lập Tập đồn Kinh Đơ</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

Hệ thống các công ty thành viên

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>NHẬN DẠNG RỦI RO</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>Rủi ro dự án</b>

<i>Dự án R&D thua lỗ dự báo trước</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<i>Sát nhập hoặc mua lại (</i><b>M&A )</b>

Rủi ro từ các thương vụ mang lại những khoản lỗ và ảnh hưởng đến uy tín và thương hiệu cơng ty.

Các thương vụ M&A mà Kinh Đơ thực hiện:

•_{Mua lại nhà máy sản xuất kem Wall’s của Unilever} •Sáp nhập Kinh Đơ miền Bắc (NKD) và KIDO’s

năm 2010

•_{Kinh Đơ mua chi phối Vinabico năm 2008} •_{Đầu tư vào Tribeco và Nutifood}

<b>Rủi ro dự án</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>Rủi ro từ khách hàng</b>

<i> Sự thay đổi hành vi, sở thích nhân khẩu họcQ lệ thuộc vào một nhóm nhỏ khách hàngQuyền lực của khách hàng ngày càng gia tăng</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<b>Rủi ro từ chuyển đổi</b>

•<i>_{Bằng sáng chế hết hiệu lực}</i>•<i>_{Quy trình sản xuất lỗi thời}</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

•<i>_{Tồn cầu q}</i> •<i>_{Đối thủ mới}</i>

•<i>_{Những đối thủ từng bước thâu tóm thị phần}</i> •<i>_{Rủi ro có các đối thủ không thể đánh bại}</i>

<b>Rủi ro đối thủ cạnh tranh duy nhất</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>Rủi ro thương hiệu </b>

•<i>_{Thương hiệu bị sụp đổ}</i> •<i>_{Thương hiệu bị trượt dốc}</i>

•<i>_{Thương hiệu gắn với những giá}</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<i>Lợi nhuận ngành giảm</i>

<b>Rủi ro ngành</b>

Doanh thu bánh kẹo Việt Nam 2008 – 2012 (tỷ đồng)

<b>Mức tiêu thụ bánh kẹo đầu người của một số nước trong khu vực</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

<b>Rủi ro ngành</b>

<i>Quyền lực nhà cung cấp</i>

Các nhà cung cấp nguyên vật liệu có thể chi phối giá cả nếu chúng ta chỉ có một nguồn cung ứng và

khơng có sự thay thế kịp thời

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

<b>Rủi ro đình trệ</b>

•<i>_{Sản lượng bị đình trệ}</i>

<i>hoặc khơng thay đổi</i>

•<i>_{Sản lượng tăng giá giảm}</i> •<i>_{Kênh cung cấp yếu}</i>

•<i>_{Tình trạng suy thối}</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

<b>Rủi ro đình trệ</b>

<b>Hệ thống phân phối của một số công ty trong ngành bánh kẹo Việt Nam</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

<b>ĐO LƯỜNG RỦI RO</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<b><small>Loại rủi roNghiêm trọng</small></b>

<small>Sản lượng giảm hoặc không thay đổi</small>

<small>Sản lượng tăng giá giảm</small>

<small>kênh cung cấp yếu Suy thoái</small>

<b>DÃY RỦI RO CHIẾN LƯỢC</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

<small>Thương hiệu trượt dốc</small>

<small>Sản lượng giảm hoặc không thay đổi</small>

<small>Sát nhập/ mua lại thất bại</small>

<small>Q lệ thuộc vào một nhóm nhỏ khách hàng</small>

<small>Quy trình sản xuất lỗi thờiThay đổi công nghệ</small>

<small>Thương hiệu sụp đổVùng phi lợi nhuậnLợi nhuận ngành giảmSản lượng tăng giá giảm</small>

<small>Những đối thủ từng bước thâu tóm thị phần</small>

<small>Kênh cung cấp yếu</small>

<small>Thương hiệu gắn liền với giá trị tiêu cựcSuy thoái</small>

<small>Bằng sáng chế hết hiệu lựcQuyền lực của khách hàng ngày một gia tăng</small>

<b>MA TRẬN ĐO LƯỜNG RỦI RO</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

<b>PHÂN TÍCH RỦI RO</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

Xác định sai nhu cầu khách hàng. Đánh giá thiếu chính xác đối thủ cạnh tranh và chính bản thân doanh nghiệp.

Đưa ra các phương án không phù hợp với tình hình.

<small>VD về chi phí dây chuyền sản xuấtSản xuất bánh Snack: 750000USDSản xuất Cookies: 5 triệu USD</small>

<small>Sản xuất bánh bông lan: 1.2 triệu USD</small>

<small>Sản xuất kẹo chocolate: 800000USD.Sản xuất bánh Cracker: 2 triệu USD.</small>

Sát nhập/ mua lại thất bại

Chưa tìm được giá trị chung của hai doanh nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

Thị phần Chocolate chiếm tỷ trọng không đáng kể, nhưng vẫn duy trì sản xuất duy trì lượng khách hàng đang có.

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

Bánh Cookie 5 triệu USD Bánh Cracker đầu tư 2 triệu USD

Thay đổi công nghệ

Đầu tư dây chuyền hiện đại cho Cracker trị giá 3 triệu. giảm thị phần của công ty trên thị trường bánh kẹo,

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

thể bị đẩy ra khỏi top 10 thương hiệu của Việt Nam thương hiệu bị

gắn với giá trị tiêu cực

bị khách hàng tẩy chay

doanh thu giảm, doanh nghiệp có thể rơi vào giai đoạn suy thối

• Sự nổi lên của những nhà sản xuất với chi phí quá thấp

• Sự nổi lên của những nhà sản xuất với chi

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

không thay đổi

không tăng trưởng được thị phần

Sản lượng tăng, giá giảm

chi phí tăng mà trong khi doanh thu lại thấp dẫn đến lợi nhuận

giảm

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

<b>BIỆN PHÁP KIỂM SOÁT RỦI RO</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

<b>Rủi ro từ khách hàng</b>

Nghiên cứu để đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng và đồng thời có kế hoạch chăm sóc khách hàng.

Biện pháp khắc phục

Nghiên cứu hiểu được khách hàng  hành động thích hợp  định giá, tiếp thị, cung cấp dịch vụ  đáp ứng nhu cầu khách hàng nghiên cứu thông tin độc quyền mà các đối thủ cạnh tranh khơng có

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

<b>Rủi ro từ chuyển đổi</b>

Cần nghiên cứu và chuyển đổi để biến nó thành cơ hội.

Nhìn về q khứ của các cơng ty để học hỏi kinh nghiệm, xem xét cách giải quyết vấn đề của họ và rút ra bài học kinh nghiệm trên cơ sỡ đó xây dựng các kịch bản trong cơng ty, xem xét học hỏi các mơ hình cơng nghệ đồng thời đào tạo nhân sự phù hợp với trình độ cơng nghệ tránh lãng phí khi thay đổi công nghệ

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

<b>Rủi ro đối thủ cạnh tranh duy nhất</b>

<i> Cách khắc phục</i>

•_{Xác định khách hàng và mơ hình kinh doanh}

khác đối thủ

•_{Giảm thiểu chi phí tốt hơn: tối thiểu hóa chi}

phí và nâng cao năng suất lao động

•_{Tạo các chương trình thu hút khách hàng}•_{Tập trung đào tạo huấn luyện con người}

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

<b>Rủi ro thương hiệu</b>

Định vị thương hiệu mạnh hơn tạo lịng tin từ các chương trình quảng bá thương hiệu.

Kinh doanh không quên trách nhiệm với xã hội, có các chương trình hành động vì lợi ích cộng đồng, tạo ra các sản phẩm với giá trị cao thân thiện với môi trường.

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

<b>Rủi ro ngành</b>

Xem xét đánh giá hướng phát triển của nghành, đưa ra các giải pháp để giảm thiểu ( giảm chi phí thơng qua quản lí hệ thống, giảm số lượng sản xuất)

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

<b>Rủi ro đình trệ</b>

•Tìm phân khúc thị trường mới đồng thời vẫn nuôi dưỡng thị

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

<b>CẢM ƠN THẦY VÀ CÁC BẠN ĐÃ LẮNG NGHE !</b>

</div>