<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VIỆT NAM

<b>ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH </b>

<b>Quản trị chiến lược </b>

Báo cáo cuối kỳ

<b>XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH </b>

VIETTEL

<b>Giảng viên hướng dẫn: PGS. Nguyễn Ngọc Duy Phương </b>

Nhóm thực hiện: Nhóm 5

Bùi Huy Hồng - 23180140 Lê Hoàng Minh Phương - 231801420 Huỳnh Mẫn Nhi - 231801418 Ngơ Hồng Thắng - 231801425 Nguyễn Anh Duy - 719K0010

<b>Thành phố Hồ Chí Minh, Ngày 27 Tháng 01 Năm 2024 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>MỤC LỤC </b>

CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU ... 4

1.1. Lý do chọn đề tài ... 4

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ... 4

1.2.1. Mục tiêu chung của nghiên cứu: ... 4

1.2.2. Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu ... 4

1.3. Các câu hỏi định hướng nghiên cứu ... 5

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 5

1.4.1. Đối tượng nghiên cứu chính: ... 5

1.4.2. Phạm vi nghiên cứu chi tiết: ... 5

1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ... 5

1.5.1. Phương pháp nghiên cứu định tính ... 5

1.5.2.. Phương pháp nghiên cứu định lượng ... 6

1.6. Ý nghĩa ... 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ... 8

2.1. Nội dung về chiến lược kinh doanh ... 8

2.1.1. Khái niệm về chiến lược ... 8

2.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược ... 9

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

3.1.4. Giá trị cốt lõi ... 17

3.2. Quá trình hình thành và phát triển công ty ... 18

3.3. Cơ cấu bộ máy quản lý ...20

3.4. Mục tiêu dài hạn ... 20

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA VIETTEL POST ... 22

4.1. Yếu tố bên ngoài ... 22

4.1.1. Môi trường vĩ mô (PESTLE) ... 22

4.1.2. Môi trường vi mơ ... 25

4.1.3. Phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ... 29

4.2. Yếu tố bên trong ... 32

4.2.1. Tình hình nguồn nhân lực ... 32

4.2.2. Tình hình tài chính ... 35

4.2.3. Trình độ cơng nghệ và cơ sở vật chất kỹ thuật ... 37

4.2.4. HOẠT ĐỘNG MARKETING VÀ BÁN HÀNG: ... 40

4.2.5. HOẠT ĐỘNG NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG ... 42

4.2.6. PHÂN TÍCH MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG: ... 43

CHƯƠNG 5: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ GIẢI PHÁP ... 48

5.3.2. Chiến lược khác biệt hóa ...63

5.3.3. Chiến lược hội nhập về phía sau: ... 65

5.3.4. Chiến lược tái cấu trúc: ... 65

5.4. Kiến nghị ... 66

5.4.1. Đối với nhà nước... 66

5.4.2. Đối với ngành ... 66

5.5. Thẻ điểm cân bằng ... 67

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU 1.1. Lý do chọn đề tài </b>

Với bước tiến mạnh mẽ vào thế giới hội nhập kinh tế quốc tế, nổi bật là sự kiện Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của WTO, nhu cầu đề ra và thực hiện một chiến lược kinh doanh minh bạch, mục tiêu rõ ràng, cùng với một tổ chức quản lý hiệu quả đã trở thành yếu tố sống còn cho sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam trong kỷ nguyên mới.

Đáng chú ý, Việt Nam đang thể hiện sức hút mạnh mẽ trong lĩnh vực mua sắm trực tuyến, đứng đầu khu vực Đông Nam Á về tần suất mua sắm online. Con số thống kê dự đoán rằng, tới năm 2025, khoảng 55% dân số sẽ tham gia vào thị trường mua sắm trực tuyến với mức chi tiêu trung bình lên tới 600 USD mỗi người mỗi năm.

Thêm vào đó, sự phát triển vượt bậc của thương mại điện tử đang mở ra cánh cửa cơ hội cho ngành giao hàng và logistics, đặc biệt là trong phân khúc giao hàng nhanh. Theo nhận định từ Cục Thương mại điện tử và Kinh tế số thuộc Bộ Công Thương, thị trường thương mại điện tử Việt Nam được dự báo sẽ đạt giá trị ấn tượng, khoảng 23 tỷ USD vào năm 2025. Nhu cầu giao hàng nhanh chóng, linh hoạt từ người tiêu dùng đã biến dịch vụ này trở thành một yếu tố quyết định đối với thành công của các nền tảng thương mại điện tử và các startup đang lên.

Trước bối cảnh này, nắm bắt nhu cầu tăng trưởng của ngành bưu chính và khả năng cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường quốc tế và khu vực, khi nghiên cứu về môn học “Quản trị chiến lược” chúng tôi quyết định lựa chọn đề tài "Xây dựng chiến lược kinh doanh của Cơng ty CP Bưu chính Viettel Post". Đề tài này không chỉ nhằm phân tích và đề xuất các chiến lược kinh doanh độc đáo, sáng tạo, mà còn tập trung vào việc tối ưu hóa các cơ hội thị trường, tận dụng và phát huy thế mạnh nội bộ, đồng thời giảm thiểu rủi ro và cải thiện các điểm yếu. Qua đó, mong muốn đóng góp vào việc nâng cao hiệu suất hoạt động và khả năng cạnh tranh của Viettel Post trên sân chơi trong nước và quốc tế.

<b>1.2. Mục tiêu nghiên cứu </b>

<b>1.2.1. Mục tiêu chung của nghiên cứu: </b>

Phát triển chiến lược kinh doanh cho Cơng ty CP Bưu chính Viettel, định hình trong kỳ từ 2023 đến 2028, với mục đích tối ưu hóa hiệu suất và vị thế cạnh tranh của công ty trong bối cảnh thị trường mới.

<b>1.2.2. Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu </b>

● Tiến hành phân tích tồn diện về môi trường kinh doanh nội bộ và ngoại vi, nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức mà công ty đối mặt.

● Phát triển và thực hiện phân tích các ma trận quan trọng như ma trận yếu tố bên ngoài, ma trận yếu tố bên trong, ma trận SWOT, và ma trận lập kế hoạch chiến

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

lược. Dựa trên những phân tích này để xác định chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty.

● Đề xuất và chi tiết hóa các chiến lược và hành động cần thiết để triển khai chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2023 – 2028.

● Xem xét và đánh giá tác động của các xu hướng kỹ thuật số và công nghệ mới đến hoạt động kinh doanh của công ty.

<b>1.3. Các câu hỏi định hướng nghiên cứu </b>

● Điều gì tạo nên lợi thế cạnh tranh và điểm yếu trong môi trường kinh doanh hiện tại của Cơng ty CP Bưu chính Viettel?

● Chiến lược kinh doanh nào sẽ phù hợp nhất với các mục tiêu và nguồn lực hiện có của Cơng ty CP Bưu chính Viettel trong kỳ 2023 - 2028?

● Để thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh, Cơng ty CP Bưu chính Viettel cần triển khai những hoạt động nào cụ thể trong giai đoạn 2023 - 2028? ● Làm thế nào để cơng ty có thể tận dụng các công nghệ mới và xu hướng kỹ

thuật số trong việc phát triển và triển khai chiến lược kinh doanh?

● Quy trình và phương pháp nào sẽ được áp dụng để đảm bảo chiến lược kinh doanh của Viettel Post không chỉ hiệu quả mà cịn phù hợp với mơi trường kinh doanh đang thay đổi?

<b>1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.4.1. Đối tượng nghiên cứu chính: </b>

Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích quy trình lập kế hoạch chiến lược kinh doanh tại Công ty CP Bưu chính Viettel. Điểm nhấn chính của nghiên cứu là việc xây dựng các ma trận phân tích yếu tố mơi trường bên trong và bên ngoài, ma trận SWOT, cũng như ma trận lập kế hoạch chiến lược, nhằm mục đích xác định và củng cố chiến lược kinh doanh hiệu quả.

<b>1.4.2. Phạm vi nghiên cứu chi tiết: </b>

● Về thời gian: Nghiên cứu sử dụng dữ liệu từ năm 2016 đến 2021 làm cơ sở, và phát triển chiến lược kinh doanh từ 2023 đến 2028. Điều này giúp phân tích sự biến đổi trong quá khứ và hiện tại để dự đoán và lập kế hoạch cho tương lai. ● Về không gian: Phạm vi không gian của nghiên cứu này được hạn chế trong ba

lĩnh vực chính mà Viettel Post đang hoạt động: dịch vụ chuyển phát, dịch vụ logistics và dịch vụ thương mại. Nghiên cứu này sẽ xem xét sâu vào mỗi lĩnh vực để đánh giá và phát triển chiến lược toàn diện.

<b>1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU </b>

<b>1.5.1. Phương pháp nghiên cứu định tính </b>

Phương pháp nghiên cứu định tính tập trung vào việc thu thập dữ liệu không dựa vào số liệu hoặc thống kê, mà dựa vào ngôn ngữ, hành vi, và tương tác của con

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

người. Mục tiêu chính là hiểu sâu về các ý kiến, quan điểm, trải nghiệm, và động cơ của con người. Phương pháp nghiên cứu định tính sẽ được ứng dụng để hiểu sâu hơn về cấu trúc nội bộ, văn hóa doanh nghiệp, cũng như quan điểm và tư duy chiến lược của nhân viên và lãnh đạo công ty.

Phương pháp định tính trong nghiên cứu này sẽ được thực hiện thông qua một loạt các kỹ thuật như phỏng vấn sâu, nhóm trọng tâm, và quan sát thực tế. Mục tiêu là thu thập thông tin phong phú và đa chiều về các yếu tố như văn hóa doanh nghiệp, tâm lý và hành vi của nhân viên, cũng như quan điểm chiến lược từ lãnh đạo công ty.

● Phỏng vấn sâu: Sẽ được tiến hành với các nhà quản lý cấp cao và nhân viên chủ chốt để thu thập thông tin chi tiết về quan điểm và kinh nghiệm cá nhân liên quan đến hoạt động và chiến lược của cơng ty.

● Nhóm trọng tâm: Sẽ tập hợp các nhóm nhỏ từ các bộ phận khác nhau của công ty để thảo luận về các vấn đề cụ thể, như nhận thức về thách thức thị trường, cách tiếp cận vấn đề, và đánh giá về các chiến lược hiện tại.

● Quan sát thực tế: Bao gồm việc thăm dị mơi trường làm việc và quy trình cơng việc nhằm hiểu rõ hơn về cách thức hoạt động và tương tác nội bộ tại công ty. Nghiên cứu định tính này nhằm mục đích hiểu rõ cách thức mà các yếu tố phi định lượng ảnh hưởng đến quyết định và hành động kinh doanh của Viettel Post.

<b>1.5.2.. Phương pháp nghiên cứu định lượng </b>

Phương pháp này tập trung vào việc thu thập và phân tích dữ liệu dưới dạng số liệu. Mục tiêu chính là đo lường và phân tích các mẫu số liệu để rút ra kết luận chung hoặc kiểm tra giả thuyết. Nghiên cứu định lượng sẽ giúp đánh giá hiệu quả kinh doanh và xác định các xu hướng và cơ hội thị trường.

● Thu thập dữ liệu: Bao gồm việc thu thập số liệu từ báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động, và dữ liệu thị trường để có cái nhìn tồn diện về tình hình tài chính và hoạt động kinh doanh của cơng ty.

● Phân tích số liệu: Sử dụng các kỹ thuật thống kê tiên tiến như phân tích tương quan, hồi quy, và phân tích xu hướng để đánh giá mối quan hệ giữa các biến và xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu suất của công ty.

● Dự báo và mơ hình hóa: Áp dụng các mơ hình dự báo để đánh giá các kịch bản tương lai dựa trên các xu hướng hiện tại và dữ liệu lịch sử, giúp đưa ra các quyết định chiến lược thông tin và dựa trên dữ liệu.

Mục đích của phương pháp nghiên cứu định lượng là cung cấp một nền tảng vững chắc dựa trên dữ liệu và số liệu, giúp xác định rõ ràng các mục tiêu, định hướng.

<b>1.6. Ý nghĩa </b>

Bài báo cáo này không chỉ mang lại lợi ích trực tiếp cho Cơng ty CP Bưu chính Viettel (Viettel Post) bằng cách cung cấp cái nhìn sâu sắc về tình hình kinh doanh hiện

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

tại và đề xuất các hướng phát triển chiến lược mới, mà còn giúp giải quyết các thách thức và nắm bắt cơ hội trong mơi trường kinh doanh đầy biến động.

Trong q trình thực hiện, báo cáo này sẽ giúp Viettel Post hiểu rõ hơn về các điểm mạnh và điểm yếu hiện tại, đồng thời nhận diện rõ các cơ hội và thách thức từ mơi trường bên ngồi/bên trong. Các phân tích chi tiết và đề xuất chiến lược cung cấp bởi nghiên cứu này sẽ giúp công ty tối ưu hóa nguồn lực, cải thiện quy trình hoạt động, và tăng cường sự cạnh tranh trên thị trường.

Mặt khác, đối với nhóm học tập đây cũng là cơ hội quý báu để áp dụng lý thuyết và kiến thức đã học từ môn học Quản trị Chiến lược vào thực tiễn. Q trình nghiên cứu giúp nhóm phát triển kỹ năng phân tích, đánh giá và giải quyết vấn đề, đồng thời nâng cao hiểu biết về môi trường kinh doanh thực tế và cách thức hoạch định chiến lược trong một công ty lớn. Đây cũng là cơ hội để nhóm học hỏi và thực hành các kỹ thuật nghiên cứu định lượng và định tính, qua đó mở rộng tầm nhìn và kỹ năng nghiên cứu chuyên sâu.

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC </b>

KINH DOANH

<b>2.1. Nội dung về chiến lược kinh doanh 2.1.1. Khái niệm về chiến lược </b>

Khái niệm "chiến lược" đã được định nghĩa và phân tích bởi nhiều học giả và chuyên gia trong lĩnh vực quản trị kinh doanh. Một trong những định nghĩa nổi bật về "chiến lược" đến từ Michael E. Porter, một giáo sư tại Harvard Business School, người được coi là một trong những chuyên gia hàng đầu về chiến lược cạnh tranh và quản trị doanh nghiệp.

Porter trong cuốn sách của mình, "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors" (1980), đã định nghĩa chiến lược là: “Chiến lược cạnh tranh là việc tìm ra một vị trí độc đáo và có giá trị trong ngành, hợp lý hóa việc triển khai nguồn lực. Điều này thường đòi hỏi công ty phải chọn một cách tiếp cận khác biệt hoặc một tập hợp các hoạt động khác so với đối thủ cạnh tranh.”

Định nghĩa này nhấn mạnh tới việc xác định vị thế độc đáo trong ngành công nghiệp và lựa chọn cách thức hoạt động riêng biệt so với đối thủ để tạo lợi thế cạnh tranh. Chiến lược, theo Porter, không chỉ là việc lập kế hoạch mà còn là việc triển khai và thích ứng các quyết định này trong môi trường kinh doanh.

Fred David và Johnson G. cùng Scholes K. cũng đưa ra những định nghĩa quan trọng về "chiến lược", mỗi người từ góc độ và nhấn mạnh khác nhau, góp phần làm phong phú hơn hiểu biết về khái niệm này trong lĩnh vực quản trị và kinh doanh.

● Fred David (2006): Trong cuốn sách "Strategic Management: Concepts and Cases", Fred R. David định nghĩa chiến lược là "quá trình nơi mà một tổ chức tích hợp các mục tiêu của mình, các chính sách và hành động thành một tổng thể hợp nhất." Định nghĩa này nhấn mạnh đến sự kết hợp của các mục tiêu, chính sách và hành động của tổ chức nhằm đạt được sự hợp nhất và phối hợp chặt chẽ, điều quan trọng để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh.

● Johnson G. và Scholes K (1999): Trong tác phẩm "Exploring Corporate Strategy", Johnson, G. và Scholes, K. định nghĩa chiến lược là "hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, đạt được lợi thế thông qua việc cấu trúc nguồn lực của mình trong môi trường đang thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn các bên liên quan." Định nghĩa này tập trung vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách điều chỉnh cấu trúc và nguồn lực của tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh đang biến đổi và nhu cầu của thị trường.

Các khái niệm này, đều cho thấy chiến lược không chỉ đơn giản là kế hoạch hành động mà còn bao gồm việc xác định hướng đi lâu dài, cấu trúc lại nguồn lực và thích nghi với mơi trường kinh doanh để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<b>2.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược </b>

Khái niệm "Quản trị Chiến lược" là một lĩnh vực nghiên cứu quan trọng trong quản trị kinh doanh, và nó đã được định nghĩa bởi nhiều học giả từ nhiều góc độ khác nhau. Dưới đây là sự tổng hợp từ các định nghĩa của một số chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực này:

Michael E. Porter: Trong cuốn sách "Competitive Advantage" (1985), Porter đã mô tả quản trị chiến lược như là q trình xác định vị trí cạnh tranh duy nhất của công ty và việc xây dựng và bảo vệ vị thế cạnh tranh này thông qua các hoạt động khác biệt. Điều này bao gồm việc lựa chọn hoạt động cụ thể trong chuỗi giá trị để cơng ty có thể cung cấp giá trị độc đáo và duy trì lợi thế so với đối thủ cạnh tranh.

Henry Mintzberg: Trong tác phẩm "The Strategy Process" (1998), Mintzberg coi quản trị chiến lược là một quá trình liên tục, bao gồm việc lập kế hoạch và điều chỉnh chiến lược phù hợp với thực tế thay đổi của môi trường kinh doanh. Mintzberg nhấn mạnh rằng chiến lược không chỉ là kế hoạch hành động mà cịn là mơ hình trong đầu, một quá trình hình thành và một vị trí trong thị trường.

Kenichi Ohmae: Trong cuốn "The Mind of the Strategist" (1982), Ohmae đề cập rằng quản trị chiến lược chủ yếu liên quan đến việc xác định và tạo ra giá trị cho khách hàng, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trong thị trường. Ohmae nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu khách hàng và cạnh tranh, cũng như việc sử dụng logic chiến lược để phân tích cơ hội và thách thức.

Từ các định nghĩa trên, có thể thấy rằng quản trị chiến lược bao gồm việc phát triển, thực thi và điều chỉnh các kế hoạch và chiến lược để đạt được mục tiêu dài hạn của tổ chức. Nó khơng chỉ bao gồm việc lập kế hoạch chiến lược, mà còn bao gồm việc theo dõi và điều chỉnh chiến lược dựa trên các thay đổi trong môi trường kinh doanh và thị trường.

<b>2.1.3. Các cấp chiến lược </b>

Các cấp chiến lược thường được chia thành ba cấp độ chính, mỗi cấp độ có những đặc điểm và mục tiêu riêng, phù hợp với các tầng lớp khác nhau trong tổ chức. Nhà quản trị cần xây dựng đúng và phù hợp chiến lược cho từng giai đoạn theo ba cấp độ sau:

<b>Chiến lược Cấp Độ Doanh Nghiệp (Corporate</b>-Level Strategy):

Mục tiêu: Xác định phạm vi tổng thể và hướng của doanh nghiệp. Điều này bao gồm quyết định về việc mở rộng hoặc co lại các hoạt động kinh doanh, loại hình kinh doanh để tham gia, và cách thức phân bổ nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau.

Quyết định: Bao gồm sự đa dạng hóa, mua lại, tái cấu trúc hoặc thoái vốn, và quản lý danh mục đầu tư của các đơn vị kinh doanh.

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Trách nhiệm: Thường thuộc về ban lãnh đạo cấp cao như Hội đồng quản trị và Giám đốc điều hành.

<b>Chiến lược Cấp Độ Kinh Doanh (Business-Level Strategy): </b>

Mục tiêu: Xác định cách thức mà một đơn vị kinh doanh cụ thể sẽ cạnh tranh trong ngành hoặc thị trường của mình. Điều này bao gồm xác định đối tượng khách hàng mục tiêu, định vị sản phẩm hoặc dịch vụ, và cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Quyết định: Bao gồm chiến lược giá cả, phát triển sản phẩm, chất lượng, marketing và phân phối.

Trách nhiệm: Thường được quản lý bởi các giám đốc điều hành của từng đơn vị kinh doanh.

<b>Chiến lược Cấp Độ Chức Năng (Functional-Level Strategy): </b>

Mục tiêu: Tập trung vào việc cải thiện hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động chức năng cụ thể như marketing, sản xuất, tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, và hậu cần.

Quyết định: Bao gồm tối ưu hóa các quy trình và phương pháp làm việc, phát triển kỹ năng và năng lực nhân sự, đầu tư vào công nghệ và hệ thống quản lý.

Trách nhiệm: Thường được quản lý bởi các trưởng phòng hoặc giám đốc chức năng.

Mỗi cấp độ chiến lược đều đóng một vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ và bổ sung cho nhau, đảm bảo rằng toàn bộ tổ chức hoạt động một cách hiệu quả và hướng tới mục tiêu chung.

<b>2.1.4. Các loại chiến lược </b>

Dựa trên cuốn sách "Strategic Management: Concepts and Cases" của Fred R. David (2016), 14 chiến lược được ông phân loại vào các nhóm như sau:

<b>2.1.4.1. Nhóm Chiến lược Kết hợp (Integration Strategies) </b>

<b>Chiến lược Tăng trưởng Tập trung (Forward Integration): Liên quan đến </b>

việc tiến vào các hoạt động gần hơn với người tiêu dùng cuối cùng, như mở rộng vào phân phối hoặc bán lẻ.

<b>Chiến lược Tăng trưởng Ngược dòng (Backward Integration): Tập trung </b>

vào việc tiến vào hoạt động sản xuất nguồn cung cấp, như mua lại hoặc phát triển các nhà cung cấp nguyên liệu.

<b>Chiến lược Tăng trưởng Ngang hàng (Horizontal Integration): Mua lại </b>

hoặc sáp nhập với các công ty cùng ngành ở cùng mức độ trong chuỗi giá trị.

<b>2.1.4.2. Nhóm Chiến lược Chuyên sâu (Intensive Strategies) Chiến lược Phát triển Thị trường (Market Development): Tìm kiếm và phát </b>

triển thị trường mới cho sản phẩm hiện tại.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>Chiến lược Phát triển Sản phẩm (Product Development): Phát triển sản </b>

phẩm mới hoặc cải tiến sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường hiện tại.

<b>Chiến lược Penetration Thị trường (Market Penetration): Tăng cường bán </b>

hàng và thị phần của sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện tại.

<b>2.1.4.3. Nhóm Chiến lược Mở rộng Hoạt động (Diversification </b>

Strategies)

<b>Chiến lược Đa dạng hóa Liên quan (Related Diversification): Mở rộng vào </b>

các lĩnh vực kinh doanh mới nhưng vẫn liên quan đến hoạt động hiện tại của công ty.

<b>Chiến lược Đa dạng hóa Khơng liên quan (Unrelated Diversification): Mở </b>

rộng sang lĩnh vực kinh doanh mới mà không liên quan đến hoạt động kinh doanh hiện tại.

<b>2.1.4.4. Nhóm Các Chiến lược Khác (Other Strategies) </b>

<b>Chiến lược Rút lui (Retrenchment): Cắt giảm quy mô hoạt động để cải thiện </b>

hiệu quả và lợi nhuận.

<b>Chiến lược Tái cấu trúc (Divestiture): Bán hoặc loại bỏ một phần hoạt động </b>

kinh doanh khơng cịn hiệu quả hoặc không phù hợp với chiến lược tổng thể.

<b>Chiến lược Thối vốn (Liquidation): Bán tồn bộ tài sản của công ty và kết </b>

thúc hoạt động kinh doanh.

<b>Chiến lược Đối mặt (Confrontation): Đối đầu trực tiếp với các thách thức </b>

hoặc cạnh tranh, thường thông qua các hành động cạnh tranh mạnh mẽ.

<b>Chiến lược Hợp tác (Joint Venture): Hình thành quan hệ đối tác hoặc liên </b>

doanh với công ty khác để tận dụng cơ hội kinh doanh hoặc chia sẻ nguồn lực. Mỗi chiến lược trong số này đều có những ưu và nhược điểm riêng, và sự lựa chọn phụ thuộc vào mục tiêu cụ thể, nguồn lực và môi trường kinh doanh mà tổ chức đang đối mặt.

2.2. <b>Đề xuất chiến lược kinh doanh2.2.1. Phân tích ma trận SWOT </b>

Phân tích Ma trận SWOT là một cơng cụ quản lý chiến lược được sử dụng để đánh giá Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Thách thức (Threats) trong một dự án, doanh nghiệp, tổ chức hoặc kế hoạch cụ thể. Phân tích SWOT giúp xác định các yếu tố nội tại (sức mạnh và điểm yếu) và yếu tố bên ngoài (cơ hội và thách thức) ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu, bao gồm:

<b>● Điểm mạnh (Strengths): Là những yếu tố nội tại mạnh mẽ mà tổ chức hay dự </b>

án có lợi thế so với đối thủ, bao gồm nguồn lực, kỹ năng, hoặc các điểm khác biệt khác mà tổ chức có thể sử dụng để có lợi thế cạnh tranh.

<b>● Điểm yếu (Weaknesses): Các yếu tố nội tại mà tổ chức hoặc dự án kém hơn so </b>

với đối thủ, bao gồm những khu vực, kỹ năng, công nghệ hay nguồn lực mà tổ

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<b>● Cơ hội (Opportunities): Các yếu tố bên ngoài mà tổ chức có thể tận dụng để </b>

cải thiện hiệu suất và đạt được mục tiêu, thường liên quan đến thị trường, xu hướng công nghệ, môi trường pháp lý và kinh tế.

<b>● Thách thức (Threats): Các yếu tố bên ngồi có thể gây nguy hiểm hoặc cản </b>

trở mục tiêu của tổ chức, có thể bao gồm cạnh tranh, thay đổi trong xu hướng thị trường, thay đổi chính sách hoặc kinh tế vĩ mơ.

\

Từ 4 yếu tố trên, nhà quản trị sẽ phân tích và đưa ra được 4 nhóm kết hợp như sau:

<b>● Nhóm chiến lược SO (Strengths - Opportunities) dựa vào điểm mạnh thuận </b>

lợi dành được cơ hội bên ngồi.

<b>● Nhóm chiến lược ST (Strengths - Threats) dựa vào điểm mạnh nhằm tránh </b>

hoặc hạn chế ảnh hưởng từ thách thức.

<b>● Nhóm chiến lược WO (Weakness - Opportunities) có mục đích cải thiện </b>

điểm yếu bên trong thông qua cơ hội bên ngồi. Thỉnh thoảng chính điểm yếu khiến doanh nghiệp không tiếp cận được với cơ hội đang tồn tại.

<b>● Nhóm chiến lược WT (Strengths - Threats) là chiến thuật bảo vệ nhằm giảm </b>

điểm yếu và tránh thách thức đối với doanh nghiệp.

Phân tích SWOT là một cơng cụ linh hoạt và dễ sử dụng, phù hợp cho nhiều ngữ cảnh khác nhau từ quản lý dự án đến phát triển chiến lược kinh doanh, có thể ứng dụng để giúp nhà quản trị:

<b>Quyết định Chiến lược: Giúp xác định chiến lược phù hợp dựa trên sức mạnh, </b>

điểm yếu, cơ hội và thách thức.

<b>Lập Kế Hoạch: Hỗ trợ trong việc lập kế hoạch chiến lược và tác động đến </b>

Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) là một cơng cụ phân tích trong quản trị chiến lược, được sử dụng để đánh giá và quyết định giữa các lựa chọn chiến lược khác nhau. Ma trận này giúp lượng hóa và so sánh hiệu quả của các chiến lược dựa trên sức mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đã được xác định thơng qua phân tích SWOT. Fred R. David và Forest R. David (2016) đã mô tả tiến trình xây dựng và phát triển Ma trận QSPM trong 6 bước như sau:

● Bước 1: Xác định các Yếu tố Đầu vào (Input Factors): Thu thập dữ liệu từ phân tích SWOT, bao gồm sức mạnh, điểm yếu (yếu tố nội tại) và cơ hội, thách thức (yếu tố bên ngoài).

● Bước 2: Xác định các Lựa chọn Chiến lược Có thể (Alternative Strategies): Liệt kê các lựa chọn chiến lược khả thi, dựa trên kết quả của phân tích SWOT. ● Bước 3: Xác định các Yếu tố Quyết định (Decision Factors): Xác định các yếu

tố, cả nội tại và bên ngoài, sẽ ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn chiến lược. ● Bước 4: Gán Trọng số cho Mỗi Yếu tố Quyết định: Gán trọng số cho mỗi yếu

tố, phản ánh tầm quan trọng tương đối của nó đối với tổng thể chiến lược. Tổng trọng số phải bằng 1.

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

● Bước 5: Đánh giá Các Lựa chọn Chiến lược: Đánh giá mỗi chiến lược với mỗi yếu tố quyết định, sử dụng thang điểm (thường từ 1 đến 4), với 1 là kém quan trọng nhất và 4 là quan trọng nhất. Điểm này phản ánh mức độ mà mỗi chiến lược phản ứng với yếu tố quyết định.

● Bước 6: Tính Tổng Điểm cho Mỗi Chiến lược: Tính tổng điểm cho mỗi chiến lược bằng cách nhân trọng số của mỗi yếu tố với điểm đánh giá tương ứng và cộng tổng các kết quả. Chiến lược có tổng điểm cao nhất được coi là lựa chọn tốt nhất.

Ma trận QSPM cung cấp một phương pháp hệ thống và khách quan để so sánh các chiến lược khác nhau, giúp người ra quyết định hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của mỗi chiến lược đối với tổ chức.

<b>2.2.3. Thẻ điểm cân bằng: </b>

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một công cụ quản lý chiến lược được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton vào đầu những năm 1990. Nó được thiết kế để cung cấp một cái nhìn tồn diện về hiệu suất kinh doanh bằng cách vượt ra ngoài chỉ các chỉ số tài chính truyền thống. Thẻ điểm cân bằng giúp tổ chức theo dõi việc thực hiện mục tiêu và chiến lược của mình từ bốn góc độ khác nhau:

● Tài chính (Financial Perspective): Đo lường hiệu quả kinh doanh thông qua các chỉ số tài chính truyền thống như doanh thu, lợi nhuận, và giá trị cổ đông. ● Khách hàng (Customer Perspective): Tập trung vào khách hàng và thị

trường. Đo lường như thế nào tổ chức đáp ứng và vượt qua kỳ vọng của khách hàng, bao gồm chỉ số về sự hài lòng của khách hàng, thị phần, và lòng trung thành.

<b>● Quy trình Nội bộ (Internal Business Process Perspective): Đánh giá hiệu </b>

quả và chất lượng của các quy trình, quy trình sản xuất và dịch vụ. Xem xét các cách để cải thiện quy trình nội bộ và tạo ra giá trị.

<b>● Học tập và Phát triển (Learning and Growth Perspective): Tập trung vào </b>

sự phát triển và học tập trong tổ chức. Đo lường khả năng của tổ chức để đổi mới, cải thiện, và phát triển năng lực của nhân viên, hệ thống công nghệ và văn hóa tổ chức.

Thẻ điểm cân bằng giúp tổ chức không chỉ tập trung vào kết quả tài chính ngắn hạn mà cịn quan tâm đến các yếu tố quan trọng khác như sự hài lòng của khách hàng, quy trình nội bộ, và khả năng phát triển lâu dài. Nó cũng giúp liên kết mục tiêu chiến lược với kế hoạch và hoạt động, cung cấp một khung làm việc để theo dõi hiệu suất và hỗ trợ quyết định chiến lược.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

<b>CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU </b>

CHÍNH VIETTEL

<b>3.1. GIới thiệu về cơng ty Viettel Post 3.1.1. Tổng quan </b>

Viettel Post, một thành viên của Tập đồn Cơng nghiệp Viễn thơng Qn đội Viettel, đã đánh bại mọi thách thức sau hơn 24 năm hình thành và phát triển. Với sứ mệnh chuyên nghiệp trong lĩnh vực chuyển phát nhanh, logistics, fulfillment và thương mại, Viettel Post không chỉ xác lập vị thế vững mạnh trên thị trường trong nước mà còn mở rộng ra thị trường quốc tế với tầm nhìn hội nhập thế giới.

Được biết đến với danh hiệu và giải thưởng uy tín, Viettel Post khơng ngừng nỗ lực để mang đến cho khách hàng trải nghiệm tuyệt vời nhất khi sử dụng dịch vụ chuyển phát của mình. Sự đa dạng trong cung cấp các dịch vụ từ chuyển phát nhanh đến logistics và fulfillment, kết hợp với cam kết không ngừng cải tiến, đã giúp Viettel Post trở thành một doanh nghiệp phát triển bền vững và duy nhất tại Việt Nam đầu tư mạnh mẽ ra thị trường quốc tế.

Với tốc độ tăng trưởng cao nhất trong ngành, Viettel Post không chỉ là một đối tác chuyển phát tin cậy mà còn là biểu tượng của sự tiến bộ và thành công trong ngành công nghiệp chuyển phát và logistics.

Ảnh: xe tải vận chuyển thư tín của Viettel Post Nguồn: viettelpost.com.vn

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

Ảnh : Hệ sinh thái Viettel Post Nguồn: viettelpost.com.vn

Nguồn: viettelpost.com.vn

<b>3.1.2. Sứ mệnh </b>

Không ngừng sáng tạo cách thức cung cấp dịch vụ, nâng cao tiêu chuẩn chất lượng, khai thác tối đa nguồn lực dựa trên nền tảng số đảm bảo cung cấp đầy đủ dịch vụ Logistics với hiệu quả cao nhất cho tồn xã hội. Song song với việc khơng ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực, mở rộng mạng lưới. Trong suốt những năm qua, Viettel Post ln kiên trì với triết lý phục vụ khách hàng của mình:

<b>Lấy khách hàng làm trung tâm: </b>

Mỗi khách hàng là một cá thể riêng biệt cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Những sản phẩm công nghệ của Viettel Post đều được nghiên cứu, thiết kế xuất phát từ nhu cầu của khách hàng Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ ngày càng hoàn hảo.

<b>Kinh doanh bằng sự tử tế: </b>

Triết lý kinh doanh bằng sự tử tế được hình thành tại Viettel Post bởi 3 thành tố: Tư duy của người quản trị phải là tư duy quản trị tử tế. Sản phẩm và dịch vụ phải

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

tử tế và điều cuối cùng, đó là nhân viên phải tử tế. Hồn thiện trong cách giao tiếp và chăm sóc khách hàng, phục vụ khách hàng phải từ tâm, đừng vì lợi ích trước mắt.

<b>● Tư duy quản trị tử tế: Trong hoạt động quản trị doanh nghiệp, Viettel Post </b>

đang đi theo hướng minh bạch hố từ thơng tin, dịch vụ, cách thức cung cấp sản phẩm đến người sử dụng. Qua đó, Viettel Post có thể điều hành từ cấp cao nhất tới tận CBNV ở tuyến huyện, xã, giúp việc quản trị trở nên sâu sát. Tất cả cán bộ nhân viên đều có thể trao đổi trực tiếp với lãnh đạo cao nhất và giải quyết mọi vấn đề nhanh chóng thay vì phải thơng qua các cấp như trước đây.

<b>● Sản phẩm và dịch vụ tử tế: Những sản phẩm công nghệ của đơn vị này đều </b>

được nghiên cứu, thiết kế xuất phát từ nhu cầu của khách hàng

<b>● Nhân viên tử tế: Sở hữu đội ngũ CBNV hơn 22.000 người, phân bố trên 63 </b>

tỉnh thành, mỗi nhân sự đều được coi trọng và sự phát triển khơng ngừng, đồng lịng mang trong mình bốn phẩm chất “Thân thiện – Trung thực – Nhanh – Sáng tạo”. Viettel Post coi kỷ luật là một trong những triết lý kinh doanh. Cán bộ nhân viên nào vi phạm đạo đức nghề nghiệp sẽ bị xử lý sai phạm rất cương quyết. Q trình đó khơng hẳn là q trình loại bỏ những người khơng tốt, giá trị quan trọng nhất là kinh nghiệm cho những người ở lại tốt hơn. Đặc biệt, chính khách hàng là người giám sát cho doanh nghiệp, đây là biện pháp hữu hiệu nhất.

<b>3.1.3. Tầm nhìn </b>

Từ lâu, các hoạt động kinh doanh của Viettel Post đã dần thoát khỏi cái bóng của một cơng ty chuyển phát truyền thống, mà thay vào đó mở rộng lĩnh vực đầu tư sang mảng hậu cần kho vận (fulfillment), thương mại điện tử, cơng nghệ. Tầm nhìn

<i><b>2025 được Viettel Post xác định: Trở thành doanh nghiệp Logistics số 1 dựa trên </b></i>

<i><b>nền tảng công nghệ cao. </b></i>

Chiến lược của Viettel Post vẫn là phát triển kinh doanh đa dịch vụ, đưa dịch vụ đến gần khách hàng đối với cả thị trường trong nước và quốc tế, đồng thời luôn khẳng định là một doanh nghiệp hoàn thành tốt nghĩa vụ đối với cộng đồng, có trách nhiệm với xã hội.

Với Viettel Post đó là phát triển bền vững. Viettel Post là doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng cao nhất ngành bưu chính, ln tiên phong trong ứng dụng công nghệ tiên tiến, hiện đại trong kỷ ngun cơng nghệ số 4.0.

Với tầm nhìn dài hạn và quan điểm phát triển bền vững, Viettel Post luôn tập trung đầu tư công nghệ vào lĩnh vực chuyển phát. Ngồi ra, Viettel Post ln tạo một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, phát huy tối đa quyền được làm việc, cống hiến, phát triển, tôn vinh của người lao động và sự kết hợp hài hịa giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của cán bộ, nhân viên.

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

<b>3.1.4. Giá trị cốt lõi </b>

Viettel có 8 giá trị cốt lõi, được xem là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tập đoàn. Các giá trị cốt lõi này là:

<b>● Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý: </b>

Viettel luôn coi trọng thực tiễn, coi đó là thước đo duy nhất của chân lý. Tập đồn ln khuyến khích cán bộ nhân viên dám nghĩ, dám làm, dám thử nghiệm, dám chịu trách nhiệm.

<b>● Trưởng thành qua những thách thức và thất bại: </b>

Viettel luôn coi thất bại là một phần tất yếu của quá trình phát triển. Tập đồn khuyến khích cán bộ nhân viên không ngại đối mặt với thách thức, dám thất bại để học hỏi và trưởng thành.

<b>● Sáng tạo là sức sống: </b>

Viettel luôn coi sáng tạo là sức sống của doanh nghiệp. Tập đoàn khuyến khích cán bộ nhân viên ln đổi mới, sáng tạo trong công việc, tạo ra những giá trị mới cho khách hàng và xã hội.

<b>● Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh: </b>

Viettel ln coi thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Tập đồn ln chủ động nắm bắt xu hướng mới, đổi mới mơ hình kinh doanh để thích ứng với sự thay đổi của thị trường.

<b>● Tư duy hệ thống: </b>

Viettel luôn coi tư duy hệ thống là một trong những yếu tố quan trọng để phát triển bền vững. Tập đoàn khuyến khích cán bộ nhân viên nhìn nhận vấn đề một cách tổng thể, tồn diện, có tầm nhìn dài hạn.

● K<b>ết hợp Đông Tây:</b>

Viettel luôn coi kết hợp Đông - Tây là một trong những yếu tố quan trọng để phát triển. Tập đoàn kế thừa những giá trị truyền thống tốt đẹp của dân tộc, đồng thời tiếp thu tinh hoa của khoa học kỹ thuật tiên tiến trên thế giới.

<b>● Truyền thống và cách làm người lính: </b>

Viettel là một doanh nghiệp quân đội, và truyền thống, cách làm người lính ln được coi trọng trong văn hóa doanh nghiệp của tập đồn. Tập đồn ln đề cao tinh thần đoàn kết, kỷ luật, sẵn sàng vượt qua khó khăn, gian khổ để hồn thành nhiệm vụ.

● Viettel là ngôi nhà chung:

Với mỗi người Viettel thì Viettel là ngơi nhà thứ hai, cần phải trung thành với sự nghiệp của Tập đoàn. Mỗi người là một cá thể riêng biệt, nhưng đều cùng chung sống trong một ngôi nhà chung Viettel đồn kết – Nhân hịa. Viettel là ngơi nhà thứ hai của mỗi người Viettel. Viettel không chỉ là nơi làm việc, mà còn là nơi để mỗi người Viettel gắn bó, cống hiến và trưởng thành. Tất cả đều có quyền và nghĩa vụ như nhau, cùng nhau xây dựng và phát triển ngôi nhà chung. Viettel là một tập thể đoàn

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

kết, nhân hòa. Mỗi người Viettel cần biết yêu thương, giúp đỡ lẫn nhau, tạo nên một môi trường làm việc thân thiện, cởi mở.

Ảnh: Triết lý kinh doanh của Viettel Post Nguồn: viettelpost.com.vn 3.2. Quá trình hình thành và phát <b>triển cơng ty</b>

Ảnh: Lịch sử hình thành của Viettel Post Nguồn: viettelpost.com.vn

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

Viettel Post, khởi đầu từ Trung tâm phát hành báo chí thành lập vào ngày 01/07/1997, đã trải qua một hành trình ấn tượng đến nay. Ban đầu, nhiệm vụ của họ chỉ là phục vụ các cơ quan trong Bộ Quốc phòng. Tuy nhiên, vào năm 2006, Bưu chính Viettel đã dấn thân vào một bước chuyển đổi quan trọng từ mơ hình hạch tốn phụ thuộc sang hạch toán độc lập. Điều này dẫn đến việc thành lập Công ty TNHH NN 1 TV Bưu chính Viettel.

Năm 2009, Viettel Post chính thức hoạt động dưới tư cách Công ty Cổ phần, sau khi thành cơng trong kế hoạch cổ phần hóa thông qua việc phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng. Đến ngày 13/04/2012, Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp cho Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel, đánh dấu bước tiến lớn khi Viettel Post trở thành Tổng Công ty Cổ phần đầu tiên trong mơ hình Tập đồn Viễn thơng Qn đội, nay là Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội.

Với tầm nhìn dài hạn và cam kết phát triển bền vững, Bưu chính Viettel hướng tới việc trở thành một trong những thương hiệu chuyển phát hàng đầu tại Việt Nam. Sứ mệnh của Viettel Post khơng chỉ là vận chuyển mà cịn là tạo dựng một hệ sinh thái khép kín dựa trên nền tảng Logistics thông minh, nhằm mang lại dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.

Với mạng lưới rộng khắp 100% các tỉnh thành trên toàn quốc, Viettel Post không chỉ cung cấp các dịch vụ chuyển phát nhanh mà còn mở rộng sang lĩnh vực Logistics và Thương mại điện tử. Không chỉ tập trung phát triển trong nước, Viettel Post đã mạnh dạn kinh doanh tại thị trường quốc tế, kết nối thành công 23/23 tỉnh của Campuchia và vận hành 86% chu trình hàng hóa tại Myanmar trong mảng Logistics.

Bước tiến quan trọng nhất là sự khai trương Trung tâm Logistics miền Nam tại Quận 12, TP HCM vào ngày 24/01/2021. Được trang bị hệ thống băng chuyền chia chọn tự động duy nhất tại Việt Nam, với công suất 42.000 bưu phẩm/giờ, Viettel Post đã tạo ra một cách làm mới, chia chọn tự động chính xác từng quận, huyện, khơng cần thực hiện chia chọn lần hai. Điều này đánh dấu bước phát triển mới của Viettel Post, hướng tới mục tiêu trở thành Tổng công ty Logistics hàng đầu Việt Nam dựa trên công nghệ cao vào năm 2025.

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

<b>3.3. Cơ cấu bộ máy quản lý </b>

Ảnh: Cơ cấu bộ máy của Viettel Post Nguồn: viettelpost.com.vn

<b>3.4. Mục tiêu dài hạn </b>

<b>Dẫn đầu ngành Chuyển Phát tại Việt Nam: Đặt ra sứ mệnh trở thành Công </b>

ty chuyển phát số 1 tại Việt Nam dựa trên nền tảng cơng nghệ cao, định vị mình là một đơn vị uy tín trong chất lượng trong tồn ngành.

<b>Xây dựng và giữ vững danh tiếng là đối tác chuyển phát "Nhanh nhất - Tin </b>

cậy nhất" trên thị trường, trở thành cơng ty có dịch vụ chuyển phát chất lượng và có trải nghiệm khách hàng xuất sắc nhất trong nước.

<b>Quy hoạch mạng lưới hạ tầng Logistic trên toàn quốc: Đầu tư xây dựng hệ </b>

thống hạ tầng chuyển phát quốc gia với trên 10 Mega hub và 90 Hub tỉnh, tạo ra một nền tảng linh hoạt để đáp ứng mọi nhu cầu chuyển phát và kho vận trong nước.

<b>Phát triển nền tảng MyGo thành nền tảng gọi xe và giao hàng trực tuyến lớn nhất Việt Nam (nền tảng công nghệ MyGo của Viettel Post cung cấp dịch vụ kết </b>

nối giữa khách hàng và các nhà vận chuyển giao hàng trên tồn quốc, chứ khơng chỉ giới hạn với riêng Viettel Post).

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

<b>Phát triển kinh doanh với tệp khách hàng lớn: Tập trung phát triển đối tác </b>

chiến lược trong các lĩnh vực như sàn bán hàng online, khách hàng B2B và hành chính cơng.

<b>Thực thi dịch vụ Logistics cho hoạt động thương mại điện tử xuyên biên: </b>

Hợp tác với Vietnam Airlines hoặc các hãng bay khác trong nước để mở rộng dịch vụ vận tải hàng không, mang lại sự lựa chọn đa dạng và tiện ích đến cho khách hàng.

<b>Mục tiêu doanh thu: Đến năm 2026 đạt tổng doanh thu trên 1 tỷ đô la, chiếm </b>

trên 35% thị phần chuyển phát tại Việt Nam.

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

<b>CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA </b>

VIETTEL POST

<b>4.1. Yếu tố bên ngồi </b>

<b>4.1.1. Mơi trường vĩ mơ (PESTLE) </b>

<b>● Chính trị: </b>

Yếu tố chính trị địa phương ln có sự ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp dù trong bất kỳ môi trường nào. Trong bối cảnh tình hình chính trị của Việt Nam duy trì sự ổn định, đây khơng chỉ là một ưu thế quan trọng cho sự phát triển tồn diện của đất nước mà cịn là động lực quan trọng thúc đẩy hoạt động kinh doanh và thu hút đầu tư nước ngồi. Chính sách chính trị ổn định tạo ra một môi trường an tồn và dựa trên lợi ích chung, tạo điều kiện lý tưởng cho các doanh nghiệp phát triển và thị trường bưu chính khơng phải là ngoại lệ.

Vào ngày 30/5/2022, chính phủ đã phê duyệt “Chiến lược phát triển bưu chính đến năm 2025 và định hướng đến năm 2030” với các nội dung về quan điểm phát triển của ngành bưu chính tại Việt Nam.

● Phát triển bưu chính thành một trong các hạ tầng quan trọng, thiếu yếu của quốc gia. Hạ tầng bưu chính được sử dụng để cung ứng các sản phẩm, dv bưu chính và các sp/dv khác; tham gia phòng chống thiên tai dịch bệnh và các trường hợp khẩn cấp, trong đó lấy mảng bưu chính cơng cộng làm nịng cốt. ● Phát triển lĩnh vực bưu chính một cách toàn diện, đồng bộ, hiệu quả trên cơ sở

ứng dụng công nghệ hiện đại và huy động tối đa các nguồn lực xã hội. ● Xây dựng, phát triển hạ tầng bưu chính theo hướng đảm bảo tính gắn kết giữa

hạ tầng mạng lưới, hạ tầng số và hạ tầng dữ liệu, trong đó lấy nền tảng số làm giải pháp đột phá.

● Phát triển bưu chính theo hướng mở rộng hệ sinh thái dịch vụ, mở rộng không gian hoạt động mới, khai thác tốt thị trường trong nước, từ đó vươn ra thị trường quốc tế, thu hút đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực bưu chính. Doanh nghiệp bưu chính phát triển theo hướng thành doanh nghiệp ứng dụng công nghệ số để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới.

● Bảo đảm mọi người dân trên cả nước đều có quyền được tiếp cận và sử dụng dv bưu chính phổ cập thường xuyên, ổn định với chất lượng và giá hợp lý ● Minh bạch, đơn giản hoá thủ tục hành chính nhằm tạo lập mơi trường cạnh

tranh lành mạnh, tạo điều kiện để doanh nghiệp bưu chính thuộc các thành phần kinh tế phát triển.

Qua việc phê duyệt chiến lược trên có thể thấy rõ, Nhà nước Việt Nam khơng chỉ xem xét mà cịn đặt mức độ quan trọng lớn vào việc tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững của ngành này.

Chính sách ổn định và cam kết vững chắc của nhà nước đã giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực bưu chính. Sự đồng thuận giữa chính trị và kinh tế đã thúc đẩy sự đồng bộ giữa hạ tầng mạng lưới, hạ tầng

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

số và hạ tầng dữ liệu, làm nền tảng cho sự phát triển hiệu quả và hiện đại hóa trong ngành.

Ngành bưu chính, trong bối cảnh này, đang có lợi thế vượt trội khi được nhà nước coi trọng và hỗ trợ mạnh mẽ. Sự minh bạch, đơn giản hóa thủ tục hành chính và ưu tiên cơng nghệ số giúp ngành này tự tin vươn ra thị trường quốc tế, thu hút đầu tư nước ngoài và tạo ra các sản phẩm/dịch vụ mới. Từ đó, ngành bưu chính không chỉ là một phần của hạ tầng quốc gia mà còn là động lực quan trọng thúc đẩy sự phát triển kinh tế và địa bàn.

<b>● Kinh tế: </b>

Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam tiếp tục đà phát triển tích cực trong giai đoạn 2021 2023. Năm 2021, mặc dù đối mặt với những thách thức từ dịch Covid- -19 và tình hình thế giới biến động, nền kinh tế Việt Nam vẫn duy trì sự ổn định với tốc độ tăng GDP đạt 6,61%. Sự phục hồi nhanh chóng và hiệu quả của biện pháp kiểm soát dịch bệnh đã giúp nền kinh tế quốc gia vượt qua nhiều khó khăn.

Trong năm 2022 và 2023, tình hình kinh tế tiếp tục được kỳ vọng sẽ duy trì đà tăng trưởng tích cực. Tốc độ tăng GDP trong giai đoạn này dự kiến sẽ tiếp tục ổn định, với mức 6,8% vào năm 2022 và 6,5% vào năm 2023. Sự phát triển ổn định này không chỉ là kết quả của sự hồi phục sau đại dịch mà còn là sự đánh giá cao về nỗ lực cải thiện mơi trường kinh doanh và hỗ trợ doanh nghiệp.

Tính đến năm 2023, bình quân giai đoạn 2021 2023, tốc độ tăng GDP ước tính -đạt khoảng 6,65%, tiếp tục đóng góp tích cực vào sự phát triển chung của đất nước. Dù không đạt được mục tiêu tăng trưởng kế hoạch đề ra, kết quả này vẫn đặt Việt Nam vào vị trí đáng chú ý trong khu vực ASEAN.

Với tình hình kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng mạnh mẽ, ngành bưu chính cũng được kỳ vọng hưởng lợi to lớn từ sự phục hồi nền kinh tế sau đại dịch Covid-19, tạo ra cơ hội mới và thách thức để phát triển và nâng cao hiệu suất hoạt động.

<b>● Xã hội: </b>

Giao dịch các dịch vụ bưu chính qua internet đang dần trở thành xu hướng phổ biến của xã hội, điều này buộc các doanh nghiệp cần phát triển các dịch vụ theo hướng phục vụ nhu cầu của xã hội.

Ngành bưu chính chuyển phát Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây, với tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm đạt khoảng 20%. Sự phát triển này chủ yếu được thúc đẩy bởi sự bùng nổ của thương mại điện tử.

Theo thống kê của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam, năm 2022, doanh thu dịch vụ bưu chính chuyển phát đạt 12.000 tỷ đồng, tăng 20% so với năm 2021. Trong đó, doanh thu từ dịch vụ thương mại điện tử chiếm khoảng 80%.

<b>● Công nghệ: </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

Bưu chính điện tử khơng cịn xa lạ với khách hàng khi khẳng định được vị trí cần thiết và quan trọng trên thị trường dịch vụ bán lẻ trực tuyến với vai trò là hậu cần thương mại điện tử và cung cấp dịch vụ Tài chính bưu chính. Các doanh nghiệp bưu chính trong nước như VietNamPost, Viettel Post giữ vị thế cạnh tranh trong môi trường hội nhập với hơn 800 doanh nghiệp bưu chính (95% là doanh nghiệp tư nhân) cạnh tranh hiện nay cũng bởi việc đẩy mạnh hiện đại hóa bưu chính trên các nền tảng cơng nghệ mới. Với hầu hết các quy trình cung cấp dịch vụ đều được tiêu chuẩn hóa, máy tính hóa, rút ngắn khoảng cách không gian, thời gian, hạn chế những sai sót trong q trình vận hành và hạn chế rủi ro về các yếu tố vật lý như điều kiện thời tiết, khí hậu hay các thiết bị lạc hậu làm chậm quá trình thực hiện.

Ngày càng có nhiều doanh nghiệp bưu chính tham gia cung cấp dịch vụ tại thị trường Việt Nam. Các doanh nghiệp đang có sự cạnh tranh mạnh mẽ về cơng nghệ, đưa ra nhiều ứng dụng phù hợp với nhu cầu sử dụng thiết bị hiện đại của khách hàng theo xu thế ứng dụng Internet vạn vật kết nối (Internet of things IoT) bằng cách tiện - ích nhất. Điều này làm cho q trình hiện đại bưu chính diễn ra nhanh hơn. Hiện nay, các cơng ty bưu chính có xu hướng hồn tất chuỗi giá trị bằng cách tập trung đầu tư trung tâm khai thác (Sorting center, Fulfillment center) với công nghệ hiện đại. Giao hàng tiết kiệm đang là đơn vị dẫn đầu về quy mô và số lượng trung tâm chia chọn, đi đầu trong việc đầu tư máy móc thiết bị, cơng nghệ hiện đại với cơng suất phân loại hàng hóa là 12.000 bưu kiện/giờ.

Các doanh nghiệp bưu chính có lợi thế cạnh tranh bình đẳng, cơng bằng trên thị trường bằng chính chất lượng dịch vụ. Thị trường dịch vụ cơng nghệ cao khơng cịn khoảng cách rộng giữa các doanh nghiệp Bưu chính trong và ngồi nước. Điều này, mang lại giá trị cho xã hội là người sử dụng dịch vụ có nhiều lựa chọn hơn khi quyết định nhà cung cấp dịch vụ bưu chính nào mang lại nhiều lợi ích hơn.

<b>● Nhân khẩu học: </b>

Lực lượng đầu tiên của môi trường mà công ty cần theo dõi là dân số, bởi vì con người tạo nên thị trường. Các nhà chiến lược rất chú ý đến quy mô và tốc độ tăng trưởng dân số ở các thành phố, các khu vực và quốc gia khác nhau, sự phân bố theo độ tuổi, trình độ học vấn ... Từ đó nghiên cứu những đặc điểm và xu hướng chủ yếu về nhân khẩu trong việc lập kế hoạch kinh doanh của công ty

Theo Tổng cục Thống kê, tính đến ngày 31/12/2022, dân số Việt Nam ước tính là 99.329.145 người, tăng 784.706 người so với dân số 98.564.407 người năm trước. Dân số Việt Nam có xu hướng tập trung ở các thành phố lớn, đặc biệt là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Tính đến năm 2022, tỷ lệ dân số đô thị của Việt Nam đạt 40,5%.

Lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên của cả nước trong quý IV/2021 ước tính là 50,7 triệu người, tăng 1,7 triệu người so với quý trước. Tính chung năm 2021, lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên là 50,5 triệu người.

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

Việt Nam đang trong giai đoạn "dân số vàng" với đội ngũ lao động đông đảo, tiếp thu nhanh chóng các tiến bộ phát triển của thế giới, tuy nhiên tốc độ già hóa dân số tăng và dân số trong độ tuổi thanh niên đang có xu hướng giảm dần qua từng năm mang đến những áp lực không nhỏ cho kinh tế xã hội. Động lực to lớn để bưu chính - phát triển, vừa là nguồn nhân lực dồi dào, vừa là nguồn cầu dịch vụ bưu chính.

<b>● Vị trí địa lí và mơi trường tự nhiên </b>

Việt Nam là một quốc gia nằm trên bán đảo Đông Dương, khu vực Đông Nam Á, ven biển Thái Bình Dương. Việt Nam có đường biên giới trên đất liền dài 4.550 km tiếp giáp với Trung Quốc ở phía Bắc, với Lào và Cam-pu-chia ở phía Tây; phía Đơng giáp Biển Đơng. Nước ta có khí hậu nhiệt đới ẩm gió mùa và có sự phân hóa đa dạng. Vị trí địa lí và mơi trường tự nhiên của Việt Nam có tác động quan trọng đến sự phát triển của ngành bưu chính, cụ thể như sau:

Về vị trí địa lí: Việt Nam nằm ở Đơng Nam Á, là một quốc gia nằm trong khu vực kinh tế năng động nhất thế giới. Vị trí địa lí này tạo điều kiện thuận lợi cho Việt Nam giao thương với các nước trong khu vực và trên thế giới. Sự phát triển của thương mại quốc tế đã tạo ra nhu cầu lớn về vận chuyển hàng hóa, bưu kiện bằng đường bưu chính.

Về mơi trường tự nhiên: Việt Nam có địa hình đa dạng, bao gồm cả đồng bằng, trung du, miền núi và hải đảo. Điều này tạo ra những thách thức nhất định cho việc phát triển mạng lưới bưu chính, đặc biệt là ở các vùng núi và hải đảo. Tuy nhiên, cũng chính sự đa dạng về địa hình đã tạo ra tiềm năng phát triển ngành bưu chính, đặc biệt là các dịch vụ như bưu chính chuyển phát nhanh, bưu chính du lịch,...

Một số tác động cụ thể của vị trí địa lí và mơi trường tự nhiên đến ngành bưu chính:

Tác động tích cực:

● Vị trí địa lý thuận lợi cho giao thương quốc tế, tạo ra nhu cầu lớn về vận chuyển hàng hóa, bưu kiện bằng đường bưu chính.

● Môi trường tự nhiên đa dạng tạo ra tiềm năng phát triển ngành bưu chính, đặc biệt là các dịch vụ như bưu chính chuyển phát nhanh, bưu chính du lịch,...

Tác động tiêu cực:

● Địa hình đa dạng gây khó khăn cho việc phát triển mạng lưới bưu chính, đặc biệt là ở các vùng núi và hải đảo.

● Khí hậu nhiệt đới gió mùa gây ảnh hưởng đến chất lượng bưu gửi, đặc biệt là trong mùa mưa bão.

<b>4.1.2. Môi trường vi mô </b>

<b>● Tác động tiềm ẩn từ những đối thủ có khả năng xâm nhập </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

<b>a. Sức hấp dẫn của ngành </b>

Theo thông tin của Bộ Thông tin và Truyền thông, doanh thu lĩnh vực bưu chính năm 2021 đạt 37.000 tỷ đồng, doanh thu dịch vụ toàn ngành bưu chính năm 2022 ước đạt 52.300 tỷ đồng. Trong đại dịch Covid 19, ngành bưu chính đã thành -cơng biến nguy thành cơ, tận dụng và phát huy được lợi thế và phát triển mạnh mẽ. Trong dự thảo “Chiến lược phát triển hạ tầng Bưu chính đến năm 2025 và định hướng đến năm 2030” của Thủ tướng Chính phủ được phê duyệt trong tháng 12/2021. Chiến lược đặt mục tiêu đến năm 2025, tổng doanh thu của doanh nghiệp bưu chính dự kiến đạt từ 9 12 tỷ USD, chiếm 1,8 2,4% GDP. Doanh thu dịch vụ bưu chính sẽ đạt từ 6 - - - 8 tỷ USD, chiếm 1,6 2,1% GDP. Cùng với đó, tốc độ tăng trưởng trung bình của - dịch vụ bưu chính phục vụ thương mại điện tử đạt tối thiểu 30%... Theo đó tầm nhìn đến năm 2030, bưu chính sẽ trở thành hạ tầng thiết yếu của quốc gia và của nền kinh tế số, đặc biệt là của thương mại điện tử; mở rộng hệ sinh thái dịch vụ, mở rộng không gian hoạt động mới; bảo bảo dòng chảy vật chất bên cạnh dòng chảy dữ liệu; thúc đẩy phát triển chính phủ số, xã hội số.

<b>b. Tăng trưởng thị trường </b>

Thị trường bưu chính của Việt Nam phát triển mạnh mẽ, đặc biệt dịch vụ chuyển phát chủ yếu nhờ vào thương mại điện tử. Kể từ khi đại dịch bùng phát, nhu cầu mua hàng trên các trang thương mại điện tử ngày càng tăng cao. Cụ thể, tính đến tháng 2 năm 2022, đã có 72,10 triệu người sử dụng Internet, đạt tỷ lệ thâm nhập 73,2%, tăng 4,9% so với cùng kỳ năm 2021. Ngồi ra, 58,2% người Việt Nam mua hàng hóa hoặc sử dụng dịch vụ trực tuyến mỗi ngày trong tuần.

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của lĩnh vực chuyển phát ngày càng có nhiều doanh nghiệp cung cấp dịch vụ ra đời. Các doanh nghiệp nổi tiếng phải kể đến chính là Viettel Post, Vietnam Post, Giao Hàng Nhanh, Giao Hàng Tiết Kiệm,…

Còn tại Tổng Cơng ty cổ phần Bưu chính Viettel (Viettel Post), năm 2022 đạt tổng doanh thu khoảng 21.235 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế ước đạt 389,44 tỷ đồng. Trước đó, năm 2021, Viettel Post ghi nhận doanh thu hợp nhất đạt 21.452 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 295,89 tỷ đồng.

<b>c. Rào cản gia nhập ngành </b>

Với đặc điểm là ngành có rào cản gia nhập thấp, số lượng doanh nghiệp bưu chính đã tăng từ 410 vào năm 2018 lên hơn 800 vào năm 2022 bởi sức hút từ việc nhu cầu vận chuyển tăng nhanh khi TMĐT bùng nổ tại Việt Nam. Điều này làm môi trường cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt.

Một cơng ty có chỗ đứng vững chắc trên thị trường đồng nghĩa với việc chiếm được cảm tình, sự tin tưởng và lịng trung thành của khách hàng. Càng có nhiều sự tin tưởng và khách hàng trung thành, những đối thủ mới muốn tham gia thị trường càng khó. Do đó, các đối thủ cạnh tranh mới phải tìm kiếm những kẽ hở trên thị trường hiện

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

có để thâm nhập hoặc khai thác những điểm yếu trong chiến lược của đối thủ hiện có để cung cấp các sản phẩm thay thế và giành lợi thế cho doanh nghiệp.

Sau hơn 20 năm thành lập, Viettel Post là doanh nghiệp chuyển phát có thị phần lớn thứ 2 tại Việt Nam và có tốc độ tăng trưởng cao nhất ngành ở thời điểm hiện tại. Xét về thị phần ngành bưu chính Việt Nam, nếu như năm 2010, Viettel Post chỉ chiếm 8% thị trường, thì đến năm 2020 con số này đã tăng lên 21%. Từ đó chúng ta thấy được, Viettel Post đã có vị thế chắc chắn đối với khách hàng.

Ngoài ra, việc vận hành chuỗi công việc liên quan đến nhận hàng, vận chuyển và giao bưu phẩm đến từng ngóc ngách, ngõ hẻm cho khách hàng đồng thời thu lợi nhuận đòi hỏi công việc của bộ phận quản trị. Các chi phí cần được cân nhắc cẩn thận. Điển hình, điểm hịa vốn đối với các cơng ty khởi nghiệp không hề dễ dàng trong giai đoạn thâm nhập thị trường.

Doanh thu của các công ty chuyển phát lớn thường có con số hàng trăm, hàng ngàn tỉ đồng, tuy nhiên mức lợi nhuận lại rất thấp. Báo cáo tài chính của Viettel Post (VTP) năm 2021 cho thấy, với quy mô doanh thu đạt 21.555 tỉ đồng nhưng mức lợi nhuận chưa đến 300 tỉ đồng mặc dù Viettel Post là một trong những đơn vị tiên phong với nhiều năm kinh nghiệm trên thị trường ngành chuyển phát nhanh. Biên lợi nhuận của ngành giao nhận tương đối mỏng, nếu các công ty không quản lý khéo léo các khoản chi phí vận hành sẽ hầu như khơng có lãi và thậm chí âm vốn.

Về rào cản gia nhập đáng quan tâm nhất hiện nay của lĩnh vực bưu chính đó là sự điều tiết của Chính phủ với quy định về phạm vi dành riêng cho VNPost và quy định tại Luật bưu chính yêu cầu các tổ chức, cá nhân muốn tham gia lĩnh vực này phải làm hồ sơ đăng ký với Bộ Thông tin và Truyền thông.

<b>● Áp lực từ các sản phẩm thay thế </b>

Hiện tại, Viettel Post đặt trọng điểm kinh doanh vào nhiều loại dịch vụ như Chuyển phát nhanh trong nước và quốc tế, Logistics, Thương mại, v.v. Cơ hội thay thế cho từng dịch vụ được đánh giá như sau:

○ Dịch vụ chuyển phát: Trong bối cảnh Cơng nghệ 4.0, có dấu hiệu cho thấy nhu cầu chuyển phát các tài liệu giấy, cơng văn, và tài liệu khác có thể giảm dần thay vào đó là việc thực hiện qua internet. Ngược lại, sau sự ảnh hưởng của đại dịch Covid 19, lĩnh vực thương mại điện tử đang -trở nên phổ biến, tạo ra cơ hội lớn cho dịch vụ chuyển phát hàng hóa, bưu phẩm, và q tặng thơng qua giao dịch điện tử. Do đó, việc thay thế dịch vụ chuyển phát trở nên khó khăn trước sự phát triển của xã hội. ○ Dịch vụ Logistics: Những đơn vị thương mại điện tử lớn tại Việt Nam

như Shopee, Lazada, Tiki, ngày càng có xu hướng xây dựng hệ thống logistics riêng. Tuy nhiên, áp lực từ vấn đề này chưa đáng kể đối với đa số các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, vì họ không chủ yếu hoạt động trong phân khúc khách hàng này.

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

○ Dịch vụ Thương mại: Việc mở rộng quan hệ dịch vụ với nhiều quốc gia, từ du lịch quốc tế đến xuất khẩu lao động và thu hút đầu tư nước ngoài để phát triển dịch vụ, viễn thông quốc tế, đều đang đem lại nguồn thu nhập ngoại tệ quan trọng cho nền kinh tế Việt Nam. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển của cơng nghiệp hóa và hiện đại hóa, thương mại dịch vụ đang phát triển theo xu thế chung của thời đại. Tóm lại, Viettel Post tập trung vào các dịch vụ với triển vọng phát triển, vì vậy nguy cơ thay thế của các sản phẩm dịch vụ này là không đáng lo ngại.

<b>● Thế mặc cả của khách hàng </b>

Khách hàng đóng vai trò quan trọng then trong hoạt động kinh doanh của Viettel Post, và sự đáp ứng hiệu quả của doanh nghiệp đối với nhu cầu khách hàng sẽ dẫn đến sự thành công trong môi trường cạnh tranh. Trong thực tế thì lợi ích giữa khách hàng và nhà sản xuất thường gặp sự mâu thuẫn, khi khách hàng luôn luôn mong muốn chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ cao nhưng giá phải thấp, trong khi nhà sản xuất muốn bán được giá cao cho sản phẩm của mình. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, vai trò của khách hàng trở nên quan trọng hơn, mọi doanh nghiệp cần lấy tiêu chí Khách hàng là trọng tâm và đáp ứng nhanh chóng.

Trong một thị trường rộng lớn, doanh nghiệp không thể nào phục vụ hết tất cả khách hàng. Thay vào đó, Viettel Post để tối ưu hóa trong mối quan hệ với khách hàng, cần phân loại khách hàng thành các nhóm khác nhau, xác định được các tệp khách tiềm năng và áp dụng chiến lược phù hợp cho từng tệp khách.

Đặc biệt trong bối cảnh kinh tế thị trường hiện đại, sự xuất hiện và chiếm lĩnh của các công ty chuyển phát nhanh và các sàn thương mại điện tử đặt ra thách thức lớn. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ như Lalamove, Giao hàng nhanh, Giao hàng tiết kiệm, cùng các nền tảng thương mại điện tử Shopee, Lazada, Tiki ngày càng khốc liệt. Vì vậy cần có một kế hoạch phân tích kỹ càng các tệp khách và đưa ra các chính sách thích hợp để thu hút được sự quan tâm của họ.Và việc giảm cước phí vận chuyển trở thành chuyện tất yếu không thể tránh khỏi, và xu hướng này có thể tiếp tục trong tương lai dài.

<b>● Tình hình cung ứng của nhà cung cấp </b>

Tính đến hiện tại, sau cuộc khảo sát trên 7 doanh nghiệp hàng đầu chiếm đến 70% thị phần bưu chính, việc tăng giá nhiên liệu đã gây ra tăng chi phí đối với các doanh nghiệp, với mức tăng dao động từ 10 20%. Chi phí nhiên liệu thậm chí tăng lên -đến 30 40% so với cùng kỳ. Trong tình thế các doanh nghiệp chưa thực hiện việc điều -chỉnh giá bán dịch vụ, lợi nhuận sẽ giảm đi một tỷ lệ tương ứng từ 10 20%. Mặc dù -xăng dầu có sẵn và dễ tiếp cận, nhưng giá cả trên thị trường thường xuyên biến động.

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

Do đó, việc chọn lựa nhà cung cấp đảm bảo giá cả hợp lý trở thành một áp lực đối với các doanh nghiệp bưu chính.

Bên cạnh đó, Việt Nam hiện chưa có hãng hàng khơng chun biệt vận chuyển hàng hóa, dẫn đến việc mảng kinh doanh này chủ yếu nằm trong tay các doanh nghiệp nước ngồi. Do đó, các doanh nghiệp bưu chính vẫn phải phụ thuộc lớn vào các hãng hàng không. Với yêu cầu về thời gian phục vụ nhanh chóng, đặc biệt là đối với khách hàng doanh nghiệp, các cơng ty chuyển phát, ngồi việc sở hữu đội xe đường bộ, đa phần cần phải liên kết thông qua dịch vụ hàng không. Có thể khẳng định rằng, nhà cung cấp dịch vụ chủ yếu của các doanh nghiệp chuyển phát là các hãng hàng không. Tuy nhiên, các hãng hàng khơng thường có giờ bay và giờ trả hàng ổn định, không phù hợp với việc vận chuyển đêm và sáng sớm, đặc thù của các doanh nghiệp bưu chính. Điều này làm cho các doanh nghiệp bưu chính chuyển phát tại Việt Nam khơng có đủ sức ảnh hưởng trong quá trình đàm phán và hợp tác với các hãng hàng khơng.

<b>4.1.3. Phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) </b>

Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam được xếp vào hàng cao nhất so với các nước trong khu vực

ASEAN

0.16 3 0.54

Ứng dụng nhiều công nghệ, bưu chính sẽ chuyển mình thành hạ tầng thiết yếu của quốc gia và của

nền kinh tế số

0.14 3 0.45

Thị trường TMĐT bán lẻ Việt Nam được dự báo tăng 300%. Nhu cầu cung ứng hậu cần thương mại

điện tử lớn

0.2 4 0.76

Quy mô đầu tư vào thị trường bán lẻ dự báo sẽ tăng lên 350 tỷ USD vào năm 2025

0.12 3 0.31

Cơ sở hạ tầng, hệ thống vận chuyển phát triển 0.14 3 0.45 Nhu cầu sử dụng Internet và truy cập thông qua các

thiết bị cầm tay và máy tính bảng để tìm và định vị thư ngày càng tăng

0.1 3 0.26

Nhà nước đang tạo điều kiện và cơ hội phát triển cho doanh nghiệp trong ngành bưu chính

0.14 3 0.45

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bưu chính và các doanh nghiệp chuyển phát nhanh

0.18 3 0.47

Có đối thủ mới gia nhập, hội nhập quốc tế trên thị trường bưu chính

0.14 2 0.34

Giá xăng dầu tại Việt Nam tăng cao sau khi bùng nổ chiến tranh tại Châu Âu

0.2 3 0.60

Phụ thuộc và chịu áp lực từ các nhà cung ứng như hàng không, đường thủy

0.14 2 0.28

Tốc độ già hóa dân số bắt đầu tăng 0.08 1 0.10 Thanh toán điện tử, giao dịch tài liệu trên nền tảng

số làm giảm số lượng chuyển phát tài liệu trong nước

0.14 3 0.42

Phân tích ma trận các yếu tố bên ngồi EFE (EFE - External Factor Evaluation)

<b>Cơ hội </b>

● Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam (Trọng số: 0.16, Điểm: 3): Việt Nam có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao so với các nước ASEAN, điều này tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi, với nhiều cơ hội tiêu dùng và đầu tư. Điểm 3 phản ánh sự lạc quan vừa phải, thừa nhận cả cơ hội và thách thức từ môi trường kinh tế đang phát triển này.

● Ứng dụng nhiều công nghệ (Trọng số: 0.14, Điểm: 3): Sự chuyển đổi của bưu chính thành hạ tầng quan trọng trong nền kinh tế số là một tiến trình đầy tiềm năng. Điểm 3 cho thấy Viettel Post đã chuẩn bị sẵn sàng ứng dụng công nghệ để tận dụng cơ hội này.

● Thị trường TMĐT bán lẻ tăng trưởng (Trọng số: 0.2, Điểm: 4): Sự tăng trưởng mạnh mẽ của TMĐT là cơ hội lớn cho Viettel Post, đặc biệt là trong lĩnh vực

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

logistics và chuyển phát nhanh. Điểm 4 thể hiện sự kỳ vọng cao vào khả năng tận dụng cơ hội này.

● Quy mô đầu tư vào thị trường bán lẻ (Trọng số: 0.12, Điểm: 3): Dự đoán tăng trưởng lớn về quy mô đầu tư vào thị trường bán lẻ có thể mang lại nhiều cơ hội mở rộng dịch vụ và sản phẩm cho Viettel Post.

● Cơ sở hạ tầng, hệ thống vận chuyển phát triển (Trọng số: 0.14, Điểm: 3): Cơ sở hạ tầng vận chuyển đang phát triển sẽ hỗ trợ việc mở rộng dịch vụ và cải thiện hiệu quả hoạt động. Điểm này cho thấy sự tin tưởng vào khả năng của Viettel Post để tận dụng hạ tầng hiện có và đầu tư sắp tới.

● Nhu cầu sử dụng Internet tăng (Trọng số: 0.1, Điểm: 3): Sự tăng trưởng của việc sử dụng Internet và thiết bị di động đánh dấu sự chuyển dịch trong cách thức mà khách hàng tương tác với dịch vụ bưu chính và chuyển phát. ● Nhà nước tạo điều kiện cho doanh nghiệp bưu chính (Trọng số: 0.14, Điểm: 3):

Sự hỗ trợ từ chính phủ cho ngành bưu chính là một cơ hội quan trọng cho Viettel Post, giúp tạo điều kiện thuận lợi để mở rộng và đổi mới.

Tổng điểm cho phần "Cơ hội" là 3.22, điều này cho thấy Viettel Post đang ở trong một mơi trường có nhiều cơ hội có thể tận dụng để phát triển và mở rộng. Các điểm phản ánh sự lạc quan và niềm tin rằng cơng ty có khả năng và nguồn lực để đối mặt với các thách thức và tận dụng tốt nhất các cơ hội có được.

Thách th <b>ức</b>

● Yêu cầu của khách hàng về các khoản dịch vụ chăm sóc (Trọng số: 0.12, Điểm: 3): Điểm này cho thấy rằng, mặc dù khách hàng có yêu cầu ngày càng cao về chất lượng dịch vụ, Viettel Post đang đáp ứng tốt những yêu cầu này. Cơng ty có thể đã đầu tư vào chăm sóc khách hàng và cải thiện trải nghiệm người dùng, từ đó nhận được đánh giá tích cực.

● Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bưu chính và các doanh nghiệp chuyển phát nhanh (Trọng số: 0.18, Điểm: 3): Đánh giá này phản ánh rằng, dù có sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các doanh nghiệp chuyển phát nhanh, nhưng Viettel Post vẫn giữ vững được vị thế của mình trong ngành. Có thể công ty đã phát triển các chiến lược cạnh tranh hiệu quả như đa dạng hóa dịch vụ và cải thiện chất lượng.

● Có đối thủ mới gia nhập, hội nhập quốc tế trên thị trường bưu chính (Trọng số: 0.14, Điểm: 2): Điểm thấp hơn cho thấy sự lo ngại về khả năng đối mặt với sự cạnh tranh từ các đối thủ mới, đặc biệt là những cơng ty có quy mơ quốc tế. Tuy nhiên, điểm không quá thấp cũng cho thấy Viettel Post có những kế hoạch và nguồn lực để đối phó với thách thức này.

● Giá xăng dầu tại Việt Nam tăng cao (Trọng số: 0.2, Điểm: 3): Điểm này phản ánh sự tăng cao của chi phí nhiên liệu có ảnh hưởng đến chi phí vận hành của

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

công ty. Tuy nhiên, việc đánh giá 3 cho thấy Viettel Post có thể đã tiến hành các biện pháp như tối ưu hóa lộ trình và sử dụng nhiên liệu hiệu quả để giảm thiểu tác động.

● Phụ thuộc và chịu áp lực từ các nhà cung ứng (Trọng số: 0.14, Điểm: 2): Mức điểm này cho thấy Viettel Post có một số phụ thuộc vào nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển, nhưng không đến mức quá lo ngại. Có thể Viettel Post đã đa dạng hóa nhà cung cấp của mình hoặc có các hợp đồng cung ứng ổn định.

● Tốc độ già hóa dân số (Trọng số: 0.08, Điểm: 1): Điểm rất thấp phản ánh rằng tốc độ già hóa dân số có thể là một rủi ro lớn cho nhu cầu sử dụng dịch vụ bưu chính của Viettel Post, đặc biệt là trong mảng dịch vụ truyền thống.

● Thanh toán điện tử, giao dịch tài liệu số (Trọng số: 0.14, Điểm: 3): Mặc dù có sự thay đổi về hình thức thanh tốn và giao dịch, Viettel Post vẫn đánh giá cao khả năng thích ứng với xu hướng số hóa này, có thể thông qua việc cung cấp dịch vụ bưu chính điện tử và tối ưu hóa dịch vụ chuyển phát.

Điểm tổng cộng cho phần "Thách thức" là 2.51, cho thấy rằng mặc dù có những thách thức nhất định, nhưng Viettel Post có các chiến lược để đối phó và giảm thiểu tác động tiêu cực của những thách thức này.

<b>4.2. Yếu tố bên trong </b>

<b>4.2.1. Tình hình nguồn nhân lực 4.2.1.1. Sơ đồ tổ chức </b>

Nguồn: viettelpost.com.vn

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

<b>4.2.1.2. Đào tạo: </b>

Tổng Công ty đã xây dựng một đội ngũ nhân sự tinh gọn, có phẩm chất trung thực và tích cực. Để đáp ứng đợi của khách hàng khi sử dụng dịch vụ, Tổng Công ty luôn tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiện đại, thúc đẩy tối đa quyền làm việc, sự cống hiến và phát triển, đồng thời tơn trọng và vinh danh đóng góp của người lao động. Mối quan hệ giữa lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích cá nhân của cán bộ và người lao động được kết hợp hài hịa.

Hình 1.2 Một buổi đào tạo của Viettel Post Nguồn: viettelpost.com.vn

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

Hình 1.2 Một buổi đào tạo của Viettel Post - kho vận Nguồn: viettelpost.com.vn

<b>4.2.1.3. Phát triển và gắn kết: </b>

Với những nỗ lực không ngừng, Viettel Post đã trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực chuyển phát, sở hữu một loạt các bưu cục, trung tâm khai thác và mạng lưới mở rộng đến tất cả 100% các tỉnh thành trên toàn quốc. Là doanh nghiệp chuyển phát độc nhất thuộc Quân đội, Viettel Post đã đưa ra các dịch vụ hành chính cơng nhằm hỗ trợ phát triển kinh tế xã hội, giảm nghèo, giảm thiên tai. Ngồi ra, Tổng cơng ty tích cực tham gia các hoạt động cộng đồng như Hành trình tím nghĩa tình và tham gia các chương trình từ thiện.

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

Hình 1.3 Hoạt động vì cộng đồng của Viettel Post trong giai đoạn cách ly Covid 2021 Nguồn: viettelpost.com.vn

4.2.2. Tình hình tài chính

TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL bao gồm: ● Công ty TNHH MTV Logistics Viettel.

● Cơng ty TNHH MTV TMĐT Bưu chính Viettel. ● Cơng ty TNHH MTV Cơng nghệ Bưu chính Viettel. ● Công ty TNHH MTV Mygo Cambodia.

● Công ty TNHH MTV Mygo Myanmar.

Trong năm 2022, các đơn vị trong nước của Viettel Post đã duy trì hoạt động một cách ổn định, tuân thủ mục tiêu được đề ra. Viettel Post đang tích cực thực hiện kế hoạch tái cấu trúc để tăng cường hiệu suất và hỗ trợ tối đa các hoạt động kinh doanh chính của cơng ty. Mặc dù các cơng ty con tại nước ngồi đối mặt với một số khó khăn do tình hình chính trị và kinh tế không ổn định trong nước sở tại trong năm qua, nhưng vẫn duy trì ở mức an toàn vốn. Hiện tại, Viettel Post đang tiến hành triển khai các hoạt động kinh doanh mạnh mẽ tại thị trường Cambodia và Myanmar.

<i>Đơn vị: Tỷ đồng </i>

Tài sản ngắn hạn 5,157 4,951 3,916 2,858 Tài sản dài hạn 574 479 450 536

</div>