<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP. HCM

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

DANH SÁCH THÀNH VIÊN THAM GIA VIẾT TIỂU LUẬN

- Tỷ lệ % = 100% Mức độ phần trăm của từng sinh viên tham gia. - Trưởng nhóm: Lê Phung Quốc Linh SĐT: 0937578702

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1: NIKE sử dụng dữ liệu khách hàng trong chuỗi giá trị………11

Hình 2.2: Biểu đồ: Tổng tài sản, doanh thu và lợi nhuận của NIKE………..13

Hình 2.3: Biểu đồ doanh thu của NIKE theo từng khu vực……….……… ….. .13

Hình 5.1: Chi tiết Sơ đồ tuyển dụng nhân viên………29

Hình 5.2: Chi tiết Sơ đồ mua hàng………..30

Hình 5.3: Tạo đơn mua hàng………...30

Hình 5.10: Tạo hóa đơn……….…….…….34

Hình 5.11: Chọn ngày tạo hóa đơn……… ……….. 34

Hình 5.12: Xác nhận hóa đơn……… ………….. 35

Hình 5.13: Ghi nhận thanh tốn……….……….35

Hình 5.14: Xác nhận thanh tốn……….…...36

Hình 5.15: Thanh tốn thành cơng……….….37

Hình 5.16: Giao diện chung……… ……... 37

Hình 5.17: Thực hiện lệnh tạo sản xuất………..…….38

Hình 5.18: Thực hiện quá trình sản xuất………..38

Hình 5.19: Xác nhận q trình……… …….. ..39

Hình 5.20: Hồn thành quy trình sản xuất………39

Hình 5.21: Giao diện chung……… ………... 40

Hình 5.22: Tạo đơn bán hàng………...…..40 Hình 5.23: Thực hiện q trình bán hàng………..….41

Hình 5.24: Tạo hóa đơn……….…..…..…..41

Hình 5.25: Lựa chọn hình thức thanh tốn……….………….42

Hình 5.26: Giao hàng đến khách hàng……….………42

Hình 5.27: Xác nhận giao hàng……… ………..…. 43

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

Hình 5.28: Hồn tất q trình giao hàng……… ………. 43

Hình 5.29: Tiến hành tạo hóa đơn………..….44

Hình 5.30: Tiến hành ghi nhận thanh tốn……… ……….. 44

Hình 5.31: Tạo thanh tốn……… ……… ………45.. .

Hình 5.32: Thanh tốn hồn tất………..….45

DANH MỤC BẢNG Bảng 4.1: Bảng cân đối kế tốn của cơng ty NIKE………..… ………… …………. . .23

Bảng 4.2: Bảng lưu chuyển tiền tệ của công ty NIKE…… ………....…24

Bảng 4.4: Chi phí đầu tư SaaS ERP………..……….…………..…… …….. .25

Bảng 5.1: Bảng cân đối kế toán……… ….... ..46

doanh Bảng 5.3: Bảng lãi lỗ trong hoạt động kinh ……… ……….……... .47

kho Bảng 5.4: Báo cáo hàng tồn ……… ………… ….… ….…47... . ...

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

CHƯƠNG 1: CÁC PHƯƠNG PHÁP TRIỂN KHAI DỰ ÁN ERP, CÁC BƯỚC ĐÁNH GIÁ LỰA CHỌN NHÀ CUNG Ấ PHẦ C P N M M Ề ERP, TÁI C U TRÚC Ấ MƠ HÌNH QUẢN TR DOANH NGHIỆP KHI TRI N KHAI ERP V I QUỊ Ể Ớ ẢN TRỊ Ủ C A S Ự THAY ĐỔI (OCM). ... 3

1.1. Các phương pháp triển khai d ERP: ... 3 ự án 1.2. Các bước đánh giá lựa chọn nhà cung c p ph n m m ERP: ... 4 ấ ầ ề 1.1.1. Các bước đánh giá: ... 4

1.1.2. Quy trình l a ch n ph n m m ự ọ ầ ề ERP: ... 6

1.3. Tái cấu trúc mơ hình qu n trả ị doanh nghiệp khi triển khai ERP v i quản trị của sự ớ thay đổi (OCM). ... 7

CHƯƠNG 2: QUÁ TRÌNH CHUYỂN ĐỔI SỐ CỦA TẬP ĐOÀN NIKE ... 10

2.1. Giới thiệu sơ lược v Tề ập đoàn Nike ... 10

2.2. Phân tích q trình chuyển đổ ố ủi s c a Tập đoàn đa quốc gia Nike ... 10

2.3. Những thành t u và thách th c ... 15 ự ứ 2.4. Đề xuất một số ải pháp chuyển đổ ố gi i s thành công khi tri n khai ể ERP ... 17

2.5. Phân tích tính khả thi và hiệu qu mong mu n ... 18 ả ố CHƯƠNG 3: CÁC YẾU TỐ ĐẢM BẢO THÀNH CÔNG KHI TRIỂN KHAI DỰ ÁN ERP LIÊN H V I NIKE ... 19 Ệ Ớ

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

3.5. Tập trung vào những lợi ích đã xác định ... 20

3.6. Lựa chọn đội dự án với các thành viên phù hợp ... 20

3.7. Đảm bảo có sự cam kết từ lãnh đạo ... 21

3.8. Đảm bảo người dùng cuối đào tạo đầy đủ ... 21

3.9. Đừng quên hệ thống các báo cáo ... 21

3.10. Quản lý thay đổi hiệu quả ... 21

CHƯƠNG 4: ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP TRIỂN KHAI ERP CỦA TẬP ĐOÀN NIKE ... 21

4.1. Ưu – Nhược điểm của giải pháp ERP SaaS ... 21

4.2. Ưu – Nhược điểm của giải pháp ERP on Premise ... 22

4.3. Tính tốn NPV cho việc đầu tư vào hệ thống ERP của công ty NIKE ... 22

CHƯƠNG 5: THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG 1 HỆ THỐNG MINI-ERP CHO CÔNG TY HÒA PHÁT ... 27

5.1. Sơ lược về Odoo ... 27

5.2 Ưu nhược điểm của Odoo ... 27

5.3. Quy Trình trên Odoo ... 29

5.4. Demo m t s quy trình trên ộ ố Odoo ... 31

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

PHẦN 1: MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài

Trong thời đại nền công nghệ 4.0 ngày càng phát triển, kèm theo đó là sự chuyển giao công nghệ và hội nhập quốc tế của thế giới hiện nay, nguồn nhân lực là một yếu tố thiết yếu trong việc cạnh tranh giữa từng quốc gia nói chung và doanh nghiệp nói riêng. Trước đó, hầu hết những doanh nghiệp đều phân nhân theo bổ sự từng phòng ban riêng biệt, với mỗi phòng ban sẽ có riêng hệ thống thơng tin để phục vụ cho cơng việc đặc trưng của phịng ban đó và hầu hết các phịng ban giữa các doanh nghiệp đều có hệ thống xử lý thơng tin độc lập với các phòng ban khác. Và việc lưu chuyển thơng tin giữa các phịng ban được thực hiện một cách thủ cơng, thiếu tính kiểm sốt và có tần suất thấp, gây ảnh hưởng nặng nề đối với hoạt động kinh doanh của công ty.

Để có thể củng cố và phát triển doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp cần phải thực hiện việc quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả, đặc biệt là công tác hoạch định nguồn nhân lực, nhằm đưa ra giải pháp giúp các phòng ban dễ dàng trao đổi thông tin, phục vụ cho các hoạt động: Cung cấp sản phẩm – dịch vụ một cách tiết kiệm thời gian, chi phí và đảm bảo chất lượng. Với sự phát triển vượt bậc của công nghệ, hiện nay đã có nhiều phần mềm, cơng cụ phù hợp đối với nhu cầu trên. Và việc sử dụng các công cụ trên để phục vụ cho doanh nghiệp đã trở thành một hoạt động thiết yếu. Các phần mềm phổ biến được các doanh nghiệp sử dụng bao gồm công cụ cho hệ thống kế toán, kiểm toán, quản lý giấy tờ và đặt biệt là phần mềm hỗ trợ cho việc quản lý tổng thể doanh nghiệp ERP (Enterprise Resource Planning). ERP còn được biết là phần mềm hoạch định nguồn nhân lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực quản trị vốn có, tối ưu hóa nguồn nhân lực, vật lực, tài lực và hệ thống thơng tin giữa từng phịng ban với nhau, giúp doanh nghiệp tiết kiệm phần lớn thời gian và chi phí, gia tăng sự hài lịng của khách hàng. Nike là một doanh nghiệp lớn đối với ngành thời trang trên thế giới, vì vậy Nike cần một hệ thống ERP hoạt động tối ưu phục vụ cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Với những nhận thức và sự tìm iểu h thơng qua bài học nên nhóm tác giả chúng em xin lựa chọn đề tài này.

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2.1. Mục tiêu nghiên c u ứ

Đưa ra giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống ERP (Enterprise Resource

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Planning) của công ty Nike 2.2. Nhiệm vụ nghiên c u ứ

Để có thể đáp ứng mục tiêu đặt ra, bài tiểu luận của nhóm tác giả chúng em tập trung giải quyết một số nhiệm vụ cơ bản như sau:

Hệ thống hoá cơ sở lý luận cơ bản về phần mềm ERP; làm rõ bản chất, vai trị và quy trình của phần mềm ERP.

Phân tích thực trạng các hoạt động tại cơng ty Nike; chỉ ra những thành công, hạn chế chủ yếu và nguyên nhân của những hạn chế đó.

Đề xuất một số giải pháp và biện pháp hỗ trợ nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả từ việc sử dụng phần hệ thống ERP.

3. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện bài tiểu luận trên, nhóm tác giả thực thiện phương pháp Phân tích – tổng hợp, nhóm tác giả đã thực hiện việc nghiên cứu từ các tài liệu từ sách, báo, tạp chí, website có liên quan đến việc ápdụng hệ thống ERP, các báo cáo tài chính, tài liệu của cơng ty Nike từ năm 2021 – 2022.

4. Ý nghĩa nghiên cứu

Bài tiểu luận góp phần làm rõ hơn về các chức năng vốn có của phần mềm ERP, đánh giá điểm mạnh điểm yếu của từng loại hệ thống ERP. Đánh giá tình hình chung của doanh nghiệp nhằm đề xuất phương hướng phát triển phù hợp.Kết cấu bài tiểu luận 5. Kết cấu tiểu luận

Bài tiểu luận sẽ có 05 câu bám sát theo yêu cầu ban đầu và phần kết luận:

Chương 1: Trình bày các phương pháp triển khai dự án ERP, các bước đánh giá lựa chọn nhà cung cấp phần mềm ERP, tái cấu trúc mơ hình quản trị doanh nghiệp khi triển khai ERP với quản trị của sự thay đổi (OCM).

Chương 2: Quá trình chuyển đổi số của tập đoàn NIKE

Chương 3: Các yếu tố đảm bảo thành công khi triển khai dự án ERP liên hệ với NIKE

Chương 4: Đánh giá và lựa chọn phương pháp triển khai ERP của tập đoàn NIKE Chương 5: Thiết kế và xây dựng 1 hệ thống mini-ERP cho cơng ty Hịa Phát

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

PHẦN 2: NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: CÁC PHƯƠNG PHÁP TRIỂN KHAI DỰ ÁN ERP, CÁC BƯỚC ĐÁNH GIÁ LỰA CHỌN NHÀ CUNG CẤP PHẦN MỀM ERP, TÁI CẤU TRÚC

MƠ HÌNH QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP KHI TRIỂN KHAI ERP VỚI QUẢN TRỊ CỦA SỰ THAY ĐỔI (OCM).

1.1. Các phương pháp triển khai dự án ERP:

Các giải pháp hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) có khả năng thay đổi cơng ty bằng cách hợp lý hóa sản xuất và tối ưu quá trình vận hành. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp đang “vật lộn” để có thể triển khai hệ thống này thành công. Triển khai hệ thống ERP là một trong những việc tốn chi phí, thời gian mà doanh nghiệp phải thực hiện khi muốn phát triển bền vững và mở rộng quy mô doanh nghiệp. Trong quá trình triển khai thì việc phát sinh những rủi ro về chi phí hay chậm tiến độ có thể xuất hiện bất cứ lúc nào. Do vậy, việc phác thảomột kế hoạchtriển khai ERP ngay từ đầu là việc làm rất cần thiết để hạn chế những sai lầm không đáng có và khá tốn kém cho doanh nghiệp.

Phương pháp triển khai tổng lực (Big Bang): là phương pháp triển khai tổng thể cho toàn bộ các phòng ban ở tất cả các phân hệ đồng thời. Đòi hỏi sự kết hợp rất lớn về nguồn lực và sẽ không tránh khỏi việc gián đoạn hoạt động kinh doanh. Chiến lược thuận lợi về thời gian triển khai nhanh và chi phí thấp bên cạnh đó đây cũng là cách triển khai mạo hiểm và khó khăn nhất khi các doanh nghiệp phải loại tồn bộ hệ thống có sẵn và cài đặt hệ thống ERP duy nhất và xuyên suốt toàn bộ doanh nghiệp. Phương pháp này thường sẽ triển khai vào những thời điểm thị trường thiếu thuận lợi chẳng hạn như trong thời kì Covid-19. Trong hầu hết các trường hợp, hệ thống ERP thường có tốc độ xử lý chậm bởi nó phải phục vụ cho tồn bộ cơng ty chứ khơng phải một bộ phận nào đó, bởi vậy việc triển khai phần mềm đòi hỏi sự ủy quyền trực tiếp từ CEO.

Phương pháp phân chia từng giai đoạn (Phased): phương pháp này có thể chia dự án thành nhiều giai đoạn để triển khai và sẽ mở rộng từ từ giải pháp ERP cho các phịng ban ít cần thiết hơn. Ví dụ như có thể triển khai phần bán hàng, mua hàng, kho trước, sau đó tới phần logistics, sản xuất sau đó tới phần mềm kế tốn tài chính…cụ thể giai đoạn nào trước sau phù thuộc vào mức độ cấp thiết của từng cụm quy trình lõi trong tồn bộ q trình vận hành. Có các cách chia giai đoạn như sau:

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

• Chia giai đoạn theo phân hệ (Bán hàng, kế toán, tài chính). • Chia giai đoạn theo chuỗi quy trình liên kết nhiều phịng ban.

• Chia giai đoạn theo các Business Unit của doanh nghiệp bạn (thường áp dụng cho cấp Tập Đồn).

• Chia Phased theo vị trí địa lý (thường áp dụng cho các công ty đa quốc gia). Phương pháp này rủi ro ở mức độ trung bình, thời gian triển khai cũng nằm ở mức độ trung bình và kể cả chi phí.

Khi triển khai thành công được một giai đoạn, doanh nghiệp và cả đơn vị triển khai sẽ có rất nhiều kinh nghiệm để có thể điều chỉnh lại trong giai đoạn sau, thay đổi cách tiếp cận cho phù hợp hơn, điều chỉnh lại các bước triển khai, cách thức làm việc trong nội bộ của team triển khai cũng như đối với người dùng cuối là nhân viên.

Phương pháp triển khai song song (Parallel): Là phương pháp triển khai sử dụng đồng thời giải pháp phần mềm hiện tại như (excel, misa, bravo, fast,…) và song song với việc triển khai giải pháp mới. Giải pháp này gần như là bắt buộc để đáp ứng tính vẹn tồn của quy trình hiện có. Đây là phương pháp triển khai tốn thời gian và tiền bạc nhất, nhưng bù lại là rất an toàn vì người dùng sẽ tiếp cận một cách từ từ cho đến khi họ hoàn toàn thuần thục giải pháp ERP mới và đủ kinh nghiệm để bỏ đi giải pháp cũ.

Phương pháp nhượng quyền thương mại (Franchising):

Chiến lược này phù hợp với các doanh nghiệp lớn, kinh doanh nhiều ngành hàng khác nhau mà không thơng qua các quy trình chung. Các hệ thống ERP độc lập được từng bộ phận, kết nối các quy trình chung, tạo một hình ảnh rõ nét xuyên suốt trong toàn bộ doanh nghiệp. Đây được cho là phương pháp phổ biến nhất cho việc thực hiện ERP, ban đầu sẽ cài t đặ thí điểm ở một đơn vị kinh doanh phù hợp, dù cho có sự cố xảy ra cũng không ảnh hưởng đến hoạt động chung của doanh nghiệp. Khi đội dự án xây dựng, tiến hành chạy hệ thống và xử lý xong các lỗi mới bắt đầu triển khai mở rộng cho các đơn vị khác. Kế hoạch cho chiến lược này cũng mất thời gian dài.

1.2 Các bước đánh giá lựa chọn nhà cung cấp phần mềm ERP: 1.2.1. Các bước đánh giá:

Khởi tạo đội ngũ chuyên môn để đánh giá phần mềm ERP:

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

ERP cần có đầy đủ các trưởng bộ phận. Ủy ban đánh giá ERP sẽ do lãnh đạo công ty đại diện bởi lẽ phần mềm ERP phát triển phục vụ quy trình kinh doanh và chỉ có lãnh đạo cơng ty mới hiểu rõ ràng công ty sẽ phát triển theo định hướng như thế nào. Xác định mục đích về nhu cầu sử dụng:

Khi triển khai ERP thì với những khó khăn và vướng mắc trong việc hoạt động quản trị thì doanh nghiệp cần tiến hành xác định các mục đích về nhu cầu sử dụng.

Việc nhà cung cấp có đáp ứng được nhu cầu hiện tại của công ty về hệ thống không là điều tất cả doanh nghiệp quan tâm hàng đầu. Vì vậy, nhóm nên dựán đưa cho các nhà cung cấp một danh sách các nhu cầu để họ có thể trình bày cách hệ thống ERP đáp ứng được yêu cầu này.

Hơn nữa, nhóm dự án cũng nên nâng cao các yêu cầu đối với các đề xuất cho các dịch vụ tư vấn triển khai phần mềm, tư vấn tích hợp và tư vấn kinh doanh.

Nếu nhà cung cấp hiểu được đặc tính ngành của bạn và nhóm khách hàng bạn đang hướng đến, họ sẽ biết được các thách thức khó khăn mà cơng ty đang đối mặt. Với kinh nghiệm làm việc với những yêu cầu kinh doanh đặc thù, nhà cung cấp tốt sẽ tìm ra giải pháp tốt nhất cho hệ thống cơng ty của bạn.

Phân tích u cầu ứng dụng:

Bảng phân tích yêu cầu phần mềm ERP cần phác thảo được các kỳ vọng chức năng của các phòng ban tham gia sử dụng. Các kỳ vọng chức năng của các phịng ban có thể là quy trình duyệt phiếu cầu chi, duyệt tạm ứng của phịng chính tốn, quy tài kế trình bán hàng của phịng kinh doanh, quy trình mua hàng của phòng cung ứng.

Các yêu cầu cụ thể đối với doanh nghiệp cần trang bị trong phần mềm ERP: • Tài chính kế tốn

• Quản lý chuỗi cung ứng • Quản trị sản xuất • CRM

Yêu cầu kỹ thuật bao gồm các thông tin về công nghệ thông tin, các yêu cầu về tính năng đã được các trưởng phịng đề xuất và lãnh đạo nhất trí đưa và ERP. Ngồi ra cịn có các thơng tin về:

• Điều kiện ứng dụng • Tính linh hoạt

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

• Khả năng nâng cấp

• Tính thân thiện với người dùng • Tính bảo mật

• Hệ điều hành ứng dụng

• Khả năng tưởng thích với các hệ quản trị cơ sở dữ liệu • Điều kiện thương mại

• Chi phí vận hành, bản quyền, bảo trì • Hồ sơ các chuyên gia tư vấn phần mềm ERP • Tiêu chí lựa chọn phần mềm ERP

1.2.2 Quy trình lựa ch n ph n m m ọ ầ ề ERP: Danh sách nhà cung cấp:

Trên thị trường có hàng trăm nhà cung cấp ERP với các gói tính năng hỗ trợ đa dạng khác nhau. Doanh nghiệp thực hiện phân tích tất cả các gói hiện có là hồn tồn khơng khả thi. Doanh nghiệp cần xác định một số gói phù hợp nhất bằng cách xem xét các thông tin sản phẩm của nhà cung cấp, tìm hiểu phần mềm quản trị doanh nghiệp đang được các doanh nghiệp trong cùng ngành ưa chuộng.

Các doanh nghiệp có thể nhờ đến sự hỗ trợ từ các chuyên gia bên ngồi trong lĩnh vực ERP. Sau đó liệt kê một số nhà cung cấp phần mềm ERP, nên chọn từ 3 đến 5 nhà cung cấp

Sắp xếp các buổi demo

Các nhà cung cấp sẽ phải trả lời trong các yêu cầu dịch vụ, sau đó doanh nghiệp sẽ so sánh bảng trả lời xem các nhu cầu xác định ban đầu có được đáp ứng đầy đủ hay không

Nếu nhà cung cấp phần mềm ERP không đáp ứng được một hoặc một vài yêu cầu cũng cần bị loại vì phần mềm ERP được xác định sẽ dùng lâu dài và tiêu tốn nhiều chi phí và nhân sự để hồn thành. Doanh nghiệp sẽ mời hai hoặc 3 nhà cung cấp phần mềm ERP hàng đầu thực hiện các buổi trình chiếu demo trực tiếp tại doanh nghiệp. Trong quá trình demo doanh nghiệp sẽ đặt ra các tình huống thực tế xảy ra khi ứng dụng phần mềm ERP, các nhà cung cấp sẽ đưa ra các giải pháp xử lý tình huống. Nhà cung cấp phần mềm ERP đưa ra nhiều giải pháp tối ưu nhất được lựa chọn dựa trên tính năng

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

Đàm phán hợp đồng

Sau khi hội đồng đánh giá và lựa chọn ERP đã quyết định nhà cung cấp phù hợp nhất. Nhà cung cấp cần đưa ra các site tham chiếu có quy mơ ngành và lĩnh vực hoạt động tương tự với doanh nghiệp.

Các thành viên trong hội đồng cần thực hiện đưa ra góc nhìn, cảm nhận về hệ thống đang hoạt động tại các sit tham khảo đồng thời đặt các câu hỏi về mức độ hài lòng với phần mềm ERP hiện tại, chức năng, chi phí trong q trình vận hành, các mối quan tâm chăm sóc hỗ trợ.

Các cuộc đàm phán và thảo luận xoay quanh phạm vi ứng dụng, chi phí bản quyền, chi phí triển khai, phí bảo trì hàng năm, các phương thức thanh toán,…

Điểm quan trọng của quá trình đánh giá và lựa chọn là tất cả đều phải dựa trên sự đồng thuận về một phần mềm ERP hoạt động hiệu quả. Một vấn đề mà doanh nghiệp cần tránh là đưa ra yêu cầu quá mức trong khi lập kế hoạch vì điều này sẽ dẫn đến các chi phí phát sinh khơng cần thiết

1.3 Tái cấu trúc mơ hình quản trị doanh nghiệp khi triển khai ERP với quản trị của sự thay đổi (OCM).

❖ Tồn bộ q trình quản trị sự thay đổi bao gồm 5 bước chính.

Bước đầu tiên là xây dựng các chương trình đào tạo chi tiết để huấn luyện nhân viên về những thay đổi trong quy trình kinh doanh. Một vài nhân viên ở các bộ phận được chọn trước để tham gia. Sau khi trải qua thử nghiệm, những người này có thể truyền đạt lại kiến thức cho đồng nghiệp.

Thuyết trình, tài liệu, demo nhanh, cổng đào tạo trực tuyến, video và các bài đào tạo qua web là nguồn tài nguyên để huấn luyện nhân viên. Những nguồn này rất tiện lợi và có thể truy cập vào từ bất cứ đâu.

Nhân viên luôn được thực hành ngay trong chính cơng việc hàng ngày. Người huấn luyện tương ứng ở các phịng ban truyền đạt bằng cách trình bày nhiều ứng dụng ngay trong công việc ở văn phòng. Đây là 1 cách tuyệt vời để quản lý sự thay đổi và cuối cùng sự thoải mái của nhân viên khi sử dụng hệ thống ERP được đánh giá. Marketing nội bộ sẽ thực hiện nhiệm vụ trao đổi về những khác biệt mới trong quy trình kinh doanh với nhân viên về hệ thống ERP. Có thể dùng tờ rơi, email, newsletter, poster và banner. Những công cụ này sẽ nhấn mạnh sự thay đổi trong doanh nghiệp, từ đó giúp

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

nhân viên thích nghi nhanh hơn

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

CHƯƠNG 2: QUÁ TRÌNH CHUYỂN ĐỔI SỐ CỦA TẬP ĐOÀN NIKE 2.1. Giới thiệu sơ lược về Tập đoàn Nike

Nike là một tập đoàn đa quốc gia của Mỹ hoạt động trong lĩnh vực thiết kế, phát triển, sản xuất, quảng bá cũng như kinh doanh các mặt hàng giày dép, quần áo, phụ kiện, trang thiết bị và dịch vụ liên quan đến thể thao. Trụ sở của công ty được đặt gần Beaverton, Oregon, tại khu vực đô thị Portland. Nike là nhà cung cấp giày thể thao và quần áo lớn nhất trên thế giới và cũng là một nhà sản xuất thiết bị thể thao danh tiếng, với mức lợi nhuận vào năm 2018 đạt được là 36,39 tỷ USD.

Vào năm 2018, tập đoàn này cũng có khoảng 73.100 nhân viên trên tồn thế giới. Thương hiệu của tập đoàn cũng được định giá là 29,6 tỷ USD vào năm 2017, trở thành thương hiệu giá trị nhất trong ngành kinh doanh hàng thể thao. Nike đứng thứ 89 trong danh sách Fortune 500 vào năm 2018 xếp hạng các tập đoàn lớn nhất Hịa Kỳ tính theo tổng doanh thu.

Công ty được thành lập vào ngày 25 tháng 1 năm 1964 với tên Blue Ribbon Sports nhờ bàn tay Bill Bowerman và Phil Knight, và chính thức có tên Nike, Inc. vào năm 1971. Nike quảng bá sản phẩm dưới nhãn hiệu này cũng như các nhãn hiệu Nike Golf, Nike Pro, Nike+, Air Jordan, Nike Blazers, Air Force 1, Nike Dunk, Nike Air Max, Foamposite, Nike Skateboarding, Nike CR7 và các công ty con bao gồm Brand Jordan, Hurley International và Converse.

Nike cũng sở hữu Bauer Hockey (sau này đổi tên thành Nike Bauer) vào khoảng năm 1995 đến 2008, trước đó cịn có cả Cole Haan và Umbro. Ngoài sản xuất áo quần và dụng cụ thể thao, cơng ty cịn điều hành các cửa hàng bán lẻ với tên Niketown. Nike tài trợ cho rất nhiều vận động viên và câu lạc bộ thể thao nổi tiếng trên khắp thế giới, với thương hiệu rất dễ nhận biết là "Just do it" và biểu trưng Swoosh.

2.2. Phân tích q trình chuyển đổi số của Tập đoàn đa quốc gia Nike

Trước đây, Nike đã vấp phải sai lầm lớn khi cho phép những đơi giày chất lượng của mình được bán trong các cửa hàng bách hóa hoặc các địa điểm bán lẻ khác, nơi những đôi giày được xếp chồng lên nhau trên kệ cùng với tất cả các thương hiệu khác. Điều này khiến thương hiệu của họ bị đánh giá thấp và kém nổi bật sovới giá trị mà nó mang lại.

Nhận ra điều đó, cựu Giám đốc điều hành Nike Mark Parker đã thẳng tay cắt

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

giảm danh sách đối tác phân phối của Nike từ hơn 30.000 xuống chỉ còn 40 đối tác. Đồng thời Nike cho ra mắt Nike Live không gian mua sắm với những concept thú vị, - kích hoạt kỹ thuật số, nâng cao trải nghiệm của người dùng.

Trước đó, vào tháng 2/2015, Nike đã cho ra mắt ứng dụng SNKRS nơi khách - hàng cập nhật xu hướng giày mới nhất, lựa chọn được đơi giày u thích và tiến hành thanh toán dễ dàng, nhắc nhở khách hàng sản phẩm nào đang “hot” hoặc sắp hết hàng. Khi đại dịch Covid 19 bùng phát, lượng truy cập và doanh thu đến từ SNKRS tăng - gấp 3 lần so với trước khi có dịch.

Hiểu được tâm lý của những sneakerhead, Nike tiếp tục cho ra mắt Nike iD, nơi khách hàng sáng tạo được những thiết kế giày của riêng họ ngay trên website của Nike. Sau khi hồn tất thanh tốn, những đơi giày sẽ được làm riêng và gửi đến tận tay khách hàng. Dịch vụ này đã mang lại cho Nike hơn 100 triệu đô la trong năm đầu tiên ra mắt. -Sau loạt thành công trên, Nike thừa thắng xông lên và cho ra mắt thêm một ứng dụng Nike Fit sự kết hợp trí tuệ nhân tạo (AI) và máy học (Machine Learning). Với - ứng dụng này, khách hàng sẽ chọn size giày thông qua công nghệ thực tế ảo tăng cường (Augmented Reality) bằng cách thu thập dữ liệu khuôn bàn chân của người dùng. Trong thời kỳ dịch COVID 19, việc chuyển đổi số đã trở thành xu thế tất yếu đối với -nhiều doanh nghiệp nếu muốn tồn tại lâu dài. Trên thực tế, rất -nhiều công ty đã chuyển đổi số thành công từ trước khi dịch COVID-19 bùng phát và đã gặt hái được nhiều lợi ích.

Mặc dù là tập đồn chun về sản xuất giày dép, quần áo thể thao nhưng Nike cũng đã phải dựa vào chuyển đổi số để vượt qua cơn khủng hoảng cách đây vài năm. Tăng trưởng giảm tốc và mơ hình kinh doanh dần lỗi thời đã buộc Nike phải thay đổi cách tư duy, đồng thời thực hiện một cuộc cải tổ chuyển đổi số toàn diện nhằm tái cấu trúc lại hình ảnh thương hiệu cũng như chuỗi cung ứng của tập đoàn.

Như một hệ quả tất yếu, các nhà quản lý của Nike cho biết chuyển đổi số đã giúp doanh số của hãng tăng 36% trong quý I/2019 so với cùng kỳ năm trước và hối thúc công ty tiếp tục đi theo con đường này.

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

Hình 2.1: NIKE sử dụng dữ liệu khách hàng trong chuỗi giá trị Cụ thể, thay vì phải đi qua các cơng ty trung gian, Nike tương tác thẳng với người tiêu dùng qua hệ thống thẻ hội viên, marketing online hay dữ liệu số. Thay vì chỉ bán qua những nhà phân phối độc quyền, Nike bắt đầu kinh doanh trực tiếp với người tiêu dùng hoặc hợp tác với những công ty thương mại điện tử như Amazon, Alibaba để ra các chiến lược chuyển đổi số.

Việc thu thập cũng như phân tích dữ liệu số của người tiêu dùng giúp Nike tương tác tốt hơn với khách hàng cũng như tiếp cận được thị trường đa dạng hơn, đồng thời cung cấp được cho khách hàng những thứ họ cần.

Không dừng lại ở đó, Nike tích cực đầu tư cho những cửa hàng thương hiệu thay vì mở đại trà, đồng thời nâng cấp hệ thống bán hàng trực tuyến của hãng nhằm tăng trải nghiệm của khách hàng.

Nhờ chiến lược chuyển đổi số thành công, Nike đã thúc đẩy tốc độ của các vòng đời sản phẩm, đưa các mặt hàng của hãng ra thị trường nhanh hơn, bắt kịp xu thế cũng như kiểm soát được chặt chẽ hơn chuỗi sản xuất của mình.

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

Hiệu quả nhờ chuyển đổi số của Nike là vô cùng rõ ràng. Đầu năm 2017, giá cổ phiếu của hãng chỉ vào khoảng 52 USD thì đến tháng 7/2019, con số này đã là 88 USD. Doanh thu của hãng cũng tăng từ 33,5 tỷ USD lên 39,1 tỷ USD trong cùng kỳ. Đặc biệt, doanh thu từ thương mại điện tử củaNike tăng đến 38% trong tháng 11/2019, mức tăng vượt trội so với tất cả các mảng trong kỳ mua sắm sát lễ Giáng sinh. Doanh số online của Nike tại Bắc Mỹ tăng tới hơn 70% trong dịp "Ngày thứ 6 đen tối" (Black Friday). Số lượng thành viên của Nike cũng tăng 45% so với cùng kỳ năm trước.

Trong quý 2 năm 2021, doanh bán hàng số trực tuyến của Nike đã tăng 84% với mức tăng trưởng ba con số ở Bắc Mỹ và mức tăng hai con số ở châu Âu, MENA, Trung Quốc Đại lục, Mỹ Latinh và Châu Á Thái Bình Dương dù phải đóng cửa nhiều cửa hàng vì đại dịch COVID.

Trong quý 1 năm tài chính 2022 (gọi tắt là FY2022) của Nike kết thúc vào 31/8 qua, gã khổng lồ thời trang thể thao báo cáo doanh số bán hàng tăng 16% lên 12,2 tỷ USD, một con số thấp hơn mức dự báo 12,47 tỷ USD mà các nhà phân tích kỳ vọng trong cuộc thăm dị của FactSet. Tuy nhiên, lợi nhuận ròng của hãng lại vượt dự báo với mức tăng trưởng lên tới 23% so với cùng kỳ năm ngoái.

trưởng ngoạn mục 33%, trong khi doanh số tại Bắc Mỹ tăng 15% so với Q1/FY2021.

trưởng 11%. Bắc Mỹ vẫn là thị trường chủ lực đóng góp tới 39,9% vào tổng doanh thu của Nike.

Doanh số bán hàng trực tiếp tăng 28% lên 4,7 tỷ USD, trong khi doanh số bán hàng qua các kênh online - kỹ thuật số tăng 29% khi nhu cầu mua sắm trực tuyến tiếp tục tăng cao trong thời kỳ đại dịch.

Tỷ suất EPS (lợi nhuận sau thuế trên mỗi cổ phiếu) đạt 1,16 USD/cp, tăng 22% so với cùng kỳ năm 2020 và vượt qua mức dự báo 18% của các nhà phân tích FactSet.

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

Hình 2.2: Biểu đồ: Tổng tài sản, doanh thu và lợi nhuận của NIKE

Doanhthu và lợi nhuận củaNiketiếp tục tăng trong quý 1 năm tài chính 2022 (quý kết thúc vào 31/8 qua), tuy nhiên mức tăng trưởng doanh thu không đạt kỳ vọng của các nhà phân tích

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

Hình 2.3: Biểu đồ doanh thu của NIKE theo từng khu vực 2.3 Những thành tựu và thách thức

Thành tựu

Thương hiệu Nike không chỉ đứng thứ 21 của bản báo cáo giá trị các thương hiệu ở nhiều lĩnh vực và còn giữ vững vị trí thương hiệu thời trang giá trị nhất nước Mỹ theo bản báo cáo tài chính của Brand Finance được công bố vào tháng 6/2018.

Brand Finance đã cho ra bản báo cáo giá trị thương hiệu với 500 thương hiệu thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Thương hiệu Nike, với giá trị thương hiệu là 28 tỷ USD, đứng thứ 21 của toàn danh sách, đứng sau những cái tên lớn của ngành công nghệ, giải trí hay B&F như Amazon (thứ nhất),Walt Disney (thứ 13) và Starbucks (thứ 15). Thương hiệu thể thao đình đám này vượt xa các thương hiệuđã thời trang khác như Coach, nằm thứ 2 trong danh sách giá trị thương hiệu thời trang Mỹ với 6.1 USD tỉ và Polo Ralph Lauren, đứng thứ 3 với tỷ 4 USD. Sau thương hiệu Nike, thương hiệu thể thao duy nhất ‘tiếp gót’ là Under Armour với 3,7 tỷ USD.

Thương hiệu Nike luôn được biết đến là thương hiệu thời trang thể thao hàng đầu thế giới và luôn được các tín đồ thời trang yêu thích chọn lựa. Với mức doanh thu trong vịng một năm tính từ 2017 đến 2018 đạt đến 36.4 tỷ USD, Nike còn sở hữu giá trị thương hiệu với số tiền 28 tỷ USD và là thương hiệu thời trang giá trị nhất của quốc gia Mỹ.

Khó khăn

Những thách thức chuỗi cung ứng ở Việt Nam có thể ảnh hưởng đến sản lượng của Nike đến mùa xuân năm 2022, theo ngân hàng đầu tư BTIG.

Vào tháng 7, Nike thông báo rằng hoạt động sản xuất tại Việt Nam phải tạm dừng do Covid 19 lây nhiễm qua các cơ sở sản xuất và cộng đồng.

-Kể từ đó, nhữngcơng ty khác, bao gồm Yeti, Adidas và RH đã cho biết việc tạm Bắc Mỹ và Trung Quốc đại lục là hai thị trường quan trọng hàng đầu của Nike, nhưng thị trường châu Á - Mỹ Latinh đang ghi nhậ ốc độ tăng trưởng doanh số và tỷ trọng đóng n t góp vào t ng doanh ổ thu tăng mạnh

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

“Chúng tôi tin rằng nguy cơ, bắt đầu vào kỳ nghỉ này và kéo dài ít nhất là đến mùa xuân tới, đã tăng đáng kể cho Nike khi họ đang phải đối mặt với ít nhất 2 tháng hầu như khơng có sản lượng tại các nhà máy Việt Nam, chiếm 51% đơn vị giày dép và 30% đơn vị may mặc (43% tổng số đơn vị) vào năm ngoái”, những nhà phân tích của BTIG do Camilo Lyon đứng đầu viết.

51% sản lượng giày dép của Nike được sản xuất ở Việt Nam.

BTIG ước tính rằng Nike mất 40 triệu đôi giày mỗi tháng do ngừng sản xuất, tương đương tổng cộng 80 triệu đôi.

“Chúng tôi giả định khoảng 4 tháng nữa công suất sản xuất đạt 50% với tổng số 160 triệu đơi có khả năng không được sản xuấttrongnăm nay”, báo cáo cho biết. “Con số này so với ước tính khoảng 350 triệu đơi được sản xuất vào năm ngối tại Việt Nam”. Theo BTIG, sau 9 tuần đóng cửa, các cơ sở sản xuất dự kiến hoạt động lại trong tuần này.

Ngay cả khi những nhà máy hoạt động lại, các nhà phân tích dự đốn năng suất sẽ chậm lại do giãn cách xã hội và cần có thời gian để tăng cường sản xuất trở lại. BTIG dự báo khoảng thời gian từ 5 đến 6 tháng trước khi các nhà máy hoạt động trở lại bình thường, bao gồm 8 tuần để giải quyết cơng việc tồn đọng.

“Theo tính tốn, hiện chúng tơi giả định tăng trưởng đơn vị giày dép có thể giảm -13%, được bù đắp một phần bởi giá +3%. Do sự phức tạp liên quan đến việc sản xuất

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

giày dép (so với sự dễ dàng của việc sản xuất quần áo), chúng tôi không tin rằng Nike có thể chuyển sản lượng sang nơi khác để thu hồi số lượng đã mất”, báo cáo cho biết.

Một số công ty khác cùng ngành đã chuyển một phần cơng suất ra ngồi Việt Nam. “Steve Madden chuyển 50% sản lượng của mình sang Mexico/Brazil vào đầu năm nay. Có vẻ đây là quyết định chính xác vì dường như điều này đã ngăn chặn nhiều vấn đề chuỗi cung ứng đã trở nên tồi tệ hơn trong 3 tháng qua”, một báo cáo khác cho biết.

2.4 Đề xuất một số giải pháp chuyển đổi số thành công khi triển khai ERP

Một số giải pháp chuyển đổi số thành công khi triển khai ERP: Giải pháp sản xuất, R&D, SD, Tài chính kế tốn

Kế tốn

Tự động hóa hoạt động xử lý cho tất cả những q trình kế tốn tất yếu như ghi chép mục nhật ký, tài khoản phải thu và tài khoản phải trả.

Kiểm sốt dịng tiền

Quản lý tiền ra/vào, giám sát tài sản mặc định, kiểm soát ngân sách, và kiểm sốt chi phí dự án với độ chính xác và hiệu quả cao hơn.

Quản lý tài sản cố định

Đơn giản hóa việc quản lý tài sản cố định, tránh nhập liệu thủ công lặp đi lặp lại. Ngân hàng và đối chiếu

Xử lý đối chiếu, sao kê ngân hàng và những khoản thanh toán nhanh hơn thông qua các phương thức khác nhau bao gồm séc, tiền mặt và chuyển khoản ngân hàng Báo cáo tài chính và phân tích

Tạo ra những bản báo cáo tiêu chuẩn hoặc tùy chỉnh từ dữ liệu thời gian thực để cải thiện những quy trình lập kế hoạch và đánh giá kiểm toán của doanh nghiệp. Sản xuất

Cải thiện quy trình lên kế hoạch sản xuất tổng hợp (MRP) vốn rất phức tạp Đẩy nhanh việc vận hành

Hỗ trợ công tác kỹ thuật và nâng cao mảng quản lý chất lượng sản phẩm. R&D

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

Gia tăng hiệu quả của quy trình kiểm nghiệm yêu cầu đầu ra của sản phẩm. SD

Quản lý đơn đặt hàng và hợp đồng, quản lý thông tin khách hàng/ đối tác/… Hỗ trợ đội nhóm và người quản lý chịu trách nhiệm trong hoạt động Bán hàng một cách mạnh mẽ và hiệu quả.

2.5 Phân tích tính khả thi và hiệu quả mong muốn

Về chức năng kế tốn và kiểm sốt dịng tiền: hệ thống này hỗ trợ cho Nike có thể tính chi phí đã bỏ ra một cách chính xác, xử lý các khoản thuế phải thu và các số liệu như các khoản phải thu, trả, tiền vay, lương chi trả cho nhân viên.

Bên cạnh đó, Việc chạy các ứng dụng SAP thiết yếu cho kinh doanh trên đám mây điện toán sẽ cho phép Adidas số hóa các quy trình kinh doanh cốt lõi trên toàn bộ chuỗi giá trị để cung cấp trải nghiệm tốt hơn cho người tiêu dùng, trở thành một doanh nghiệp vận hành dựa trên dữ liệu và hỗ t rợ các mơ hình kinh doanh mới như cung cấp sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng

Hãng này sẽ có được nền tảng cơng nghệ cần thiết để kết nối dữ liệu xuyên suốt toàn bộ các cơ kinh doanh tồn sở cầu nhờ hiện đại hóa thống hệ SAP ERP của công ty Cho đến nay, những lợi ích trực tiếp nhất của hệ thống là điển hình cho SAP: cải thiện khả năng hiển thị tài chính, quản lý dịng tiền, dự báo doanh thu khả năng sắp xếp kho dự trữ tiền mặt của Nike bằng các loại tiền tệ khác nhau,... để tận dụng lợi thế của việc thay đổi tỷ giá hối đối — lợi ích được nâng cao bởi một cơ sở dữ liệu duy nhất chứa tất cả dữ liệu.

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

CHƯƠNG 3: CÁC YẾU TỐ ĐẢM BẢO THÀNH CÔNG KHI TRIỂN KHAI DỰ ÁN ERP LIÊN HỆ VỚI NIKE

3.1 Lựa chọn đúng giải pháp

Các nhà cung cấp giải pháp ERP, để đặt được mục đích bán hàng thường có xu hướng hồn hảo hố khả năng giải pháp. Với bất kỳ bài toán nghiệp vụ nào doanh nghiệp đặt ra giải pháp đều đáp ứng hoàn toàn. Nhưng trên thực tế không hẳn như vậy. Trong trường hợp này, doanh nghiệp cần đặt c âu hỏi với nhà cung cấp: Họ sẽ giải quyết bài toán như thế nào? Họ đã từng gặp bài tốn này ở đâu? … Ngồi ra, doanh nghiệp cần lựa chọn cẩn trọng để tìm ra giải pháp phù hợp với bài toán của doanh nghiệp. 3.2 Lựa chọn đúng đơn vị triển khai

Đơn vị triển khai là đối tác có năng lực chun mơn và kinh nghiệm đảm bảo doanh nghiệp nhận được tối đa những tính năng, lợi ích của giải pháp đã đầu tư. Việc lựa chọn này, doanh nghiệp có thể tự thực hiện hoặc thuê đơn vị tự vấn độc lập. Con số doanh nghiệp triển khai ERP lên đến hàng trăm doanh nghiệp nên phần mềm mà các doanh nghiệp ưa chuộng nhất hiện nay ERP SAP.

3.3 Lập kế hoạch dự án một cách cẩn thận

Lập kế hoạch triển khai thực tế và chi tiết đảm bảo doanh nghiệp ln kiểm sốt từng cơng việc của từng cá nhân trong dự án. Trên thực tế các dự án ERP ở Việt Nam luôn kéo dài bị hơn so với kế hoạch ban đầu. Điều này làm phát sinh cơngviệc, chi phí và ảnh hưởng đến tinh thần của thành viên trong dự án.

3.4 Xác định phạm vi dự án rõ ràng và ln tập trung vào đó

Nếu khơng xác định rõ ràng để phải thay đổi dự án giữa chừng làm các đầu công việc bị chồng chéo, ảnh hưởng đến các công việc liên quan dẫn đến trì hỗn. 3.5 Tập trung vào những lợi ích đã xác định

Lợi ích của việc thành công dự án không thể hiện trên các con số tiêu chuẩn về thời gian và ngân sách. Thành công thực sự thể hiện trong việc giải quyết các bài toán nghiệp vụ, quản lý của doanh nghiệp, mức độ hài lòng của nhân viên với hệ thống mới. Từ đó doanh nghiệp đạt được lợi ích đã kỳ vọng.

3.6 Lựa chọn đội dự án với các thành viên phù hợp

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

gắn bó lâu dài của những thành viên với doanh nghiệp. 3.7 Đảm bảo có sự cam kết từ lãnh đạo

Dự án ERP cần được định hướng từ trên xuống dưới, cần có người đội ngũ lãnh đạo tham gia chỉ đạo, hỗ trợ hằng ngày. Sự mâu thuẫn, khơng thống nhất có thể nảy sinh gây xung đột nội bộ, đó là lúc cần sự dung hồ cũng như quyết đốn của lãnh đạo. 3.8 Đảm bảo người dùng cuối đào tạo đầy đủ

Những người dùng cuối bao gồm đội ngũ quản trị hệ thống, đội ngũ nhân viên tác nghiệp cần được đào tạo sử dụng hệ thống hiệu quả. Việc đào tạo thực hiện nghiêm túc, hướng dẫn lý thuyết gắn liền với thực hành trên máy. Trong một số trường hợp người dùng nhiều hoặc nhiều chi nhánh cần lựa chọn đào tạo những người chủ chốt. 3.9 Đừng quên hệ thống các báo cáo

Các báo cáo của doanh nghiệp trong một ngày là rất nhiều, việc triển khai ERP cần xây dựng hệ thống báo cáo để sắp xếp và lọc ra những báo cáo cần thiết cho doanh nghiệp, tránh lãng phí nguồn lực

3.10 Quản lý thay đổi hiệu quả

Mỗi người đều có phản ứng khác nhau trước những thay đổi nên doanh nghiệp cần chiến lược khéo léo triển khai ERP vào doanh nghiệp của mìn. Tránh những ảnh hưởng làm rối ren nội bộ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

CHƯƠNG 4: ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP TRIỂN KHAI ERP CỦA TẬP ĐOÀN NIKE

Khi lựa chọn hệ thống hoạch định nguồn nhân lực mới (ERP) cho doanh nghiệp, điều khiến các nhà quản trị băn khoăn là lựa chọn triển khai phần mềm trên nền tảng đám mây hay tại chỗ. Hệ thống ERP dựa trên đám mây đang dần phổ biến nhưng doanh nghiệp vẫn lựa chọn triển khai theo giải pháp truyền thống.

Khái niệm

Phần mềm dựa trên đám mây (ERP SaaS) có nghĩa là dữ liệu được lưu trữ trên máy chủ của nhà cung cấp và nó có thể được truy cập thơng qua trình duyệt web. Bằng cách này, thông tin được bảo mật và kiểm soát bởi nhà cung cấp. Trên thị trường hiện nay hầu hết các nhà cung cấp đều có quy trình bảo mật nghiêm ngặt.

Khác với ERP SaaS, ERP on Premise ERP (ERP tại chỗ) được cài đặt cục bộ và lưu giữ trong máy tính và máy chủ của cơng ty. Khi triển khai ERP on Premise ERP, một công ty sẽ kiểm sốt vấn đề bảo mật của chính mình và khả năng tùy chỉnh sẽ cao hơn. 4.1 Ưu – Nhược điểm của giải pháp ERP SaaS

Ưu điểm:

Chi phí đầu tư: Phần mềm đám mây được định giá theo gói đăng ký hàng tháng hoặc hàng năm bao gồm các khoản phí định kỳ như hỗ trợ, đào tạo và cập nhật. Chi phí ban đầu của giải pháp này tương đối thấp. Chính vì vậy mà hiện nay, khoảng 93% doanh nghiệp đang sử dụng hệ thống ERP này.

Vấn đề bảo mật: ERP về cơ bản là một kho lưu trữ tất cả dữ liệu của cơng ty và do đó, bảo mật thường là mối quan tâm hàng đầu đối với những người mua phần mềm. Các nhà cung cấp phần mềm có uy tín ln bảo mật dữ liệu theo tiêu chuẩn quốc tế hiện hành. Vì thế, doanh nghiệp hồn tồn có thể n tâm về mối lo ngại sẽ bị rò rỉ thơng tin quan trọng của mình.

Dễ dàng tích hợp trên nhiều thiết bị: Hầu hết các hệ thống đám mây cho phép khả năng truy cập trênthiết bị di động một cách dàng và dễ thậm chí trên nhiều thiết bị khác như ipad, máy tính…Nhờ vậy mà ở bất cứ đâu, nhân viên cũng có thể truy cập thơng tin để làm việc.

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

không phải mất thời gian mua và cài đặt cơ sở hạ tầng cơng nghệ thơng tin. Do đó, thời gian triển khai thường là 3 6 tháng, nhanh hơn rất nhiều so với các giải pháp tại- chỗ.

Tính bảo mật: Khi sử dụng giải pháp ERP on Premise ERP, thông tin nằm trong sự kiểm sốt của cơng ty, điều này có nghĩa là dữ liệu của doanh nghiệp sẽ do chính doanh nghiệp chịu trách nhiệm. Doanh nghiệp sẽ không cần phải lo lắng về vấn đề dữ liệu công ty có thể bị một số nhà cung ứng phần mềm khơng uy tín bán ra ngồi thị trường. Kiểm sốt trong mơi trường tại chỗ: Doanh nghiệp có tồn quyền kiểm sốt hệ thống của họ và duy trì 100% quyền riêng tư. Mọi thay đổi, cấu hình và nâng cấp hệ thống đều được thực hiện theo quyết định của doanh nghiệp.

Nhược điểm:

Chi phí: Chi phí ban đầu cho một giải pháp ERP tại chỗ là khá lớn. Vì vậy, hệ thống này không phù hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏ bởi rủi ro quá cao. Trong trường hợp triển khai thất bại thì sẽ gây ảnh hưởng khơng nhỏ đến nguồn ngân sách sau này. Bảo trì: Mỗi lần nâng cấp hệ thống hoặc khôi phục sau khi xảy ra sự cố thì mọi phần cứng và phần mềm cũng như việc lưu trữ, sao lưu dữ liệu đều phải thực hiện theo từng

chitiết nhỏ. Với nguồn lực kỹ thuật và ngân sách hạn chế, điều này thể trở có thành một vấn đề lớn, đặc biệt là đối với các công ty nhỏ.

Triển khai: Vì phần mềm phải được cài đặt trên máy chủ và máy tính riêng lẻ nên việc triển khai mất nhiều thời gian hơn, thường là mất 12 tháng. Như vậy, việc làm việc của doanh nghiệp đôi khi sẽ bị gián đoạn trong khoảng thời gian dài.

Trước khi đưa ra quyết định lựa chọn sử dụng giải pháp phần mềm phù hợp cho doanh nghiệp cần xem xét kỹ lưỡng nhiều yếu tố như đội ngũ IT của công ty như thế nào, doanh nghiệp muốn kiểm soát mọi khía cạnh hay chỉ các thơng tin trọng yếu, và số tiền doanh nghiệp có khả năng chi trả là bao nhiêu?

Để lựa chọn phần mềm tốt nhất cho doanh nghiệp, quyết định nên được thực

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

hiện dựatrên nhu cầu kinh doanh và mục tiêucủa cả công ty. Sự khác biệt rõ ràng nhất giữa ERP on Premise ERP và ERP SaaS là cách thức vận hành. Nếu đang tìm kiếm khả năng truy cập tức thời thì ERP SaaS là sự lựa chọn phù hợp. Còn nếu doanh nghiệp quan tâm đến việc chạy phần mềm “in house” thì ERP on Premise ERP lại là sự lựa -chọn tốt nhất, cho phép doanh nghiệp kiểm sốt tồn bộ thơng tin và hệ thống.

Các giải pháp ERP SaaS phù hợp với doanh nghiệp thuộc mọi quy mô, mặc dù thực tế cho thấy đa phần giải pháp này được các doanh nghiệp vừa và nhỏ sử dụng nhiều hơn. Các doanh nghiệp lớn thường có xu hướng sử dụng giải pháp lai (vừa quản lý hệ thống trên đám mây vừa quản lý hệ thống trên server của doanh nghiệp) với mục đích tối đa hóa kiểm sốt và tính linh hoạt hơn trong việc sử dụng hệ thống.

</div>